房地产公司工期管理制度篇1
房地产公司中财务管理的作用主要表现在两方面：第一，促进资金的循环使用率，好的财务管理可以使资金使用率提高，减少使用周期，优化融资，避免盲目的资金投放，保障公司的资金充裕，提升公司竞争力，实现企业资金的最大化作用。第二，有效的控制项目的成本，财务管理可以根据工程预算的控制和调整，找出适合投资项目的上限和范围，对公司的投资做到有效的成本控制。
2房地产公司中财务管理的问题
2.1资金投入周期长，风险大
房地产的利润丰厚但投入资金和风险性大，从土地开发到工程竣工周期较长，资金投入量大，投入面广，潜在的风险因素多。而房屋销售的金额较大，房款大多通过分期付款的方式偿还，资金回笼慢，加重了房地产公司的资金压力，一些用于商业的还需增加装修费用和物业的联系费用，更加重房地产公司的资金周转运行。而在长期工程周期中，会引发很多不确定的因素，而房地产公司的调整能力差，工程项目一旦开始就很难抽回资金，给公司带来了巨大的潜在风险。
2.2不够重视成本和费用管理
在房地产公司中所指的成本和费用管理是指对经营费用和产品成本的预算、控制、分析和计划的管理活动。主要作用是挖掘出房地产公司的资金潜力，实施节约目标，有效控制各项费用的用途和支出，保证公司的竞争力。但实际的房地产公司财务管理中，没有做到全过程的费用控制管理，甚至有些擅自增减调整预算，导致各部门的最初预算和最终决算出现差异，打乱整个财务计划性的管理。
2.3财务管理体系复杂
房地产公司的财务体系比一般的物业管理公司或小企业涉及面更广，物业公司财务管理主体对象是业主，很少有对各方投资成本的管理，而房地产公司包含了土地征用费、安抚费、工程费用和后期的基础设施费、物业费及安装费用，这些费用的主体对象不同，财务关系表现也不同，例如前期与土地拥有者的关系，工程建设中与设计方、承包方、施工方、材料方及监理方的关系，后期与工商部门及买房者的关系，财务体系庞大关系复杂。而房地产公司又因投入过大，常常出现边建设边销售的情况，增加了财务的债权管理。
3房地产公司中财务管理的解决对策
3.1降低资金成本
房地产公司的周期长，资金需求量大，常常采用融资进行资金的周转，融资能使公司的资金周转方便，但是通过借债进行，债务风险较大，而贷款会产生利息增加财务的风险。所以在进行工程的成本预算方面，应经过详细的研究和分析，科学合理的进行成本控制，针对不同的承包商采用不同的财务管理方案，有效的减少工程成本支出。作为财务人员必须熟练掌握核算和结算的信息，管理、控制和监督资金成本，降低债务风险，合理配置公司资本。
3.2创立财务制度
我国的房地产公司的财务管理水平较低，管理制度不明确，为使公司提升自身的竞争力必须加强内部的财务管理，财务人员必须做到对项目资金的分析和研究，对风险不仅能预测，还能做到有效的降低；建立财务监督管理制度，全面监督公司的经营活动，对筹集资金和降低资本进行合理有效的分配；完善公司财务部的制度，使全部人员参与监督并严格执行。
3.3优化融资，重视信用
房地产公司优化融资的方法有以下两种：第一，借助信托，房地产公司可以通过信托公司募集大量的资金，减少了贷款的利息和风险。第二，统一管理资金，财务管理中应注重公司总部和分部的资金均匀情况，对闲置资金要充分利用，实现资金的最大化效益。在公司方面应注重企业信誉，以便取得低利息的融资和贷款资金，方便企业运营和资金运转。
3.4协调关系，加强财务检查
财务预算工作是依靠公司全员进行的，所以财务管理部门应处理好与各部门的关系，使其积极配合，顺利完成财务预算工作。房地产公司的领导层也需重视和支持财务预算工作，可单独设置预算执行和审计部门，协助财务预算的顺利开展。财务管理中还应定期进行检查和考核，对阶段性的资金投入进行重点管理，对有问题的资金应立即汇报领导，加强回收资金的衔接使用，分析研究新项目的投资风险，做好资金的项目运行方案，提升资金循环使用率，降低成本费用，提高公司的经济效益。
4结束语
房地产公司工期管理制度篇2
关键词：房地产公司内部控制成本控制
现阶段，我国的金融市场并不是很成熟，所以在一定程度上对其监管比较严格，另外，在房地产市场，房地产开发公司的主要客户就是我国本国的消费者，因此，在后危机时代，金融市场的监管程度会对房地产公司造成很大的影响。而且有一点我们不可否认的是，近几年来，房地产开发公司的数量在急剧的增加，其规模也有越来越大的趋势，房地产开发公司的这种规模扩张并不完全合理，这在一定程度上预示着整个房地产行业会面临较长时间的调整期。在这种情况下，凸显了房地产开发公司在发展中内部控制所存在的问题。如果房地产开发公司想要在竞争中立于不败之地，对公司现存的内部控制体系加以完善是很有必要的。如今，随着一系列宏观调控政策的实施，房地产开发公司的利润结构也发生了很大的变化，这对房地产开发公司提出了新的要求。通过以上的阐述我们知道，在激烈的市场竞争中，房地产开发公司要想获得更多的利润，就要对其内部控制加以完善。在房地产开发公司的日常经营过程中，成本控制以及成本管理发挥着一个比较核心的作用，它决定了公司能获得的利润。另外，房地产开发公司在快速发展的同时，成本控制方面也出现了一些问题，这使得整个房地产行业的发展不全面、不健康。
1.内部控制角度下成本控制存在的问题
在房地产开发公司进行项目管理过程中，成本管理是其中的一个分项目，即在项目实施的过程中，对于资金材料的使用要以预算为标准，尽量保证在预算的范围内进行。房地产公司在经营过程中，资金的投入量是很大的，在如今的宏观调控政策下，能否收回投资存在很大的不确定性，实行成本控制能使房地产开发公司在市场竞争中更加具有竞争力。有的房地产公司认为进行成本控制仅仅是为了节省成本，这是一种误解，降低成本仅仅是其中的一个方面，更主要的是为了提升自身的竞争力。因此，房地产公司在进行成本控制的过程也要兼顾工程的质量，否则公司生产的商品房将无人购买，前期的资金投入也得不到有效的回收，即成本控制的前提是要保证质量，进而提高房地产公司的竞争力。
1.1信息传递不及时
有效的成本管理，一定要有可行性的管理方案，在制定管理方案的过程中，最重要的就是设定一个合理的管理对象，只有这样，成本管理才能发挥一定的作用。举一个例子，在房地产公司进行成本核算过程中，材料的管理是很重要的，有的材料是是建筑的关键部件，这种核心材料想要降低它的成本是很困难的，如果强行的去节约成本，最后建造出来的房地产可能会出现很大的质量问题，这是得不偿失的。在我国，房地产开发公司在建造工程时，并不是根据工程的完工进度及时的对其成本加以核算，一般都是工程竣工时才开始核算其成本，这主要是由于房地产行业自身的特殊性。在施工过程中，对于成本的耗费没有一个具体的数字，公司的管理层也无法获得及时的成本信息，成本控制存在很大的滞后性。在这种情况下，公司的管理层并不能及时的发现成本控制存在的问题，由于信息的反馈不及时，问题也不能得到及时的解决，只有工程完工时，工程的成本滥用问题才会显现出来，但是工程已经竣工交付，即使发现问题也为时已晚。
1.2工程成本的核算缺乏依据
房地产开发公司的运营包含很多方面，而每个方面都需要有资金的收入和支出，所以，一套完善的财务管理系统对于公司是很有益的。但是在房地产开发公司的实际经营中，财务管理系统并不是很完善，比如，有的商品房销售属于特价房销售，销售所得到的资金计入了总账，但是在公司的账上却并未对这个项目加以反映。这对公司财务的可靠性造成了很大的负面影响，也在很大程度上影响了公司未来的发展。
对于房地产公司来说，进行成本核算的基础是施工方提供的真实有效的发票，这样公司才能够根据发票的金额进行核算。但是如果施工方想要获得发票就要缴纳各种税费，有的项目在余款没有结清之前是不能够开具发票的，没有发票也就不能进行项目核算。这使房地产公司的成本核算无法顺利进行，对房地产公司的整体管理效果造成了很大的影响，也降低了其效率。
1.3结构层次单一、决策层庞大
如今，大部分房地产开发公司的集、分权不合理，职能定义的也不是很清晰。在这种组织结构中，发生一项业务活动会流经很多部门，信息在传递过程中会花费很长时间，这大大增加了交易成本。有的房地产公司的组织结构属于扁平式结构，这虽然减少了下层管理人员的数量，但决策工作繁杂，沟通过程中有很多困难。在工作职能分配上，很多部门的员工的职能定义不清晰，有时候员工之间相互推脱责任，工作效率低下。
1.4授权审批不符合规定
当前，很多房地产公司组织结构不合理，大部分事务由领导一人审批，这不符合内部控制中的授权审批要求，掌握审批权的领导人拥有的权力过大，内部所设立的机制形同虚设。以上的这种情况会使得房地产公司面临更大的经营风险，增加了风险成本，另外，公司的领导在决策时不是以企业效益最大化为目标，这增加了公司各种不必要的开支。因此，在房地产开发公司的内部控制中，完善授权批准控制是很重要的。
1.5预算控制方面
工程预算的编制应该听取一些专业人员的建议，以便达到事前对成本进行控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员。在支付工程款的过程中，付款流程要满足要求。因为如果工程资金的支付不符合规定，房地产公司的成本管理就会处于一种无序状态，想要进行成本控制就更加无从谈起了。
在房地产企业运营过程中，会计记录的真实性、准确性以及及时性对于公司而言是很重要的。如果房地产公司的会计记录的比较准确，那么日常经营中的收益与成本情况都能及时予以反映。这能够减少不必要的支出，更重要的是能够防止部分管理层挪用公司的资产，避免了人为给公司造成不必要的损失。
2.内部控制视角下成本管理的有效措施
通过以上的阐述，我们知道房地产公司的成本核算存在一些问题，要使得公司的成本核算清晰明确，并提高公司在市场上的竞争力，就需要对成本管理加以改进，本文提出了几点建议主要从以下几个方面加以完善。
2.1完善成本核算
在房地产公司进行日常成本核算过程中，土地使用权的成本支出在总成本中占据很大一部分，对土地使用权的成本进行核算相对来说比较容易，这主要是由于土地使用权的成本比较稳定，不容易发生变化。土地使用权的成本主要包括：购买土地、拆迁补偿以及缴纳土地契税的成本支出等。虽然土地使用权的成本比较稳定，但是在进行成本核算时也不可大意，也要保持其准确性。
在工程施工前期，成本主要由调研成本、设计成本等构成。房地产公司要想对这部分成本进行控制，关键是要重视设计环节的成本，以及一些其他费用的支出。在房地产公司的所有成本中，工程施工阶段的成本支出最大，公司在编制相关的成本预算时，应该对当地的经济形势做出准确的分析判断，了解当地的建材市场、人力成本、土地价格等，这些环节完成之后，就要确定造价指标，对于工程施工阶段的成本进行合理的分析，并以此为基础进行对建筑成本进行管理。在房地产公司的成本控制中，财务成本的控制也是其中的一个重要环节。在公司的运营中，财务是一个核心环节，如果财务上出现了问题，整个公司的运营都会出现危机。
2.2完善激励机制
成本管理控制不是一句口号，公司的管理层以及其全体员工都应该引起重视，只有这样，他们在从事自己工作的过程中才能够认真负责，成本管理与控制也才能够真正的落实到位。如果公司的员工在成本控制方面做出了一定的成绩，可以用奖金或者其他精神层面的奖励对其予以激励，或者对这些员工的职位予以晋升，这也是一个不错的手段，目的主要就是为了调动员工降低成本的积极性。这可以为公司传递一种正能量，对房地产公司的未来发展是很有益的。
2.3成本的制定与监督方面
在开始建造一项工程前，房地产开发公司要做的就是对该项工程做到全方位的计划，只有这样，在后期项目的建造过程中，计划才能给予其一定的指导作用，公司的管理层对项目进行监督时也可以有个参照物，不至于毫无目的性。所以说，制定成本计划是很重要的。而制定成本计划就要确定项目的总成本目标，在制定了总体的成本目标后，其他的一些成本管理围绕总成本目标而展开预算。
房地产开发公司承接的项目持续的时间一般都很长，公司从购买土地使用权到工程项目完全竣工交付使用，直至最后销售给购房者，这个时间一般都会持续数年。与此同时，房地产公司成本管理也是一项长期的任务，不是一朝一夕就能完成的。所以，对于房地产行业的成本管理，具体落实到每项工作中，在开发的每个环节都要注意成本的控制。在具体的设计中，很可能应用一些部件就可以为公司的这个项目节省很大的支出，要在保证工程质量的前提下，鼓励创新工程。在工程的现场管理方面，管理者要经常去建造的一线场地，这样能够在很大程度上避免一些材料的不必要的浪费。在购进材料或设备时，对于材料的发票要进行审核，如果材料的购进价格明显高于市场价，要对采购材料的员工进行审核，发现问题要立即处理。所以说，只有对成本控制实行全程的全面的管理，才能有效的降低成本，同时工程的质量也不至于有所下降。
2.4加强组织结构控制
房地产公司在经营中要重视组织结构，明确各部门的责任，这样在核算每个部门的成本时，部门之间就不能相互推脱责任，保证信息的真实、及时、全面。要遵循不相容职务相分离的原则，使得房地产公司的各个部门之间相互监督，降低风险成本。不尽如此，加强组织结构控制能够保证信息传递的及时性与真实性，我们知道，信息不对称会增加公司的成本，同时公司也会承担一些不必要的损失。
另外，要想控制房地产公司的成本，就要改革审批制度。前面我们已经提到过，很多房地产公司的领导权力很大，很多重大的决策根本不用董事会的表决，在现代企业制度下，这是完全不符合要求的，而且很容易造成舞弊现象。所以说，对于一些领导的权力应该加以适当的控制，比如，对于公司预算内的财务开支，由公司的领导签发预算后，将审批权下放给部门负责人，以提高办事效率；对于预算外的财务收支，领导审批后，还应该将其提交给相关的权力机构进行集体审批，以提高审批的质量。在重大决策上，要做到执行与监管的有效分离，避免权利集中在某个人手中。
2.5财务预算控制
在房地产公司的内部控制活动中，在编制财务预算过程中，要注重听取专业人员的建议。在工程预算编制完成之后，应当将预算编制情况告知与此相关的财务人员，在以后的财务核算工作中，这将起到一定的积极作用。除此之外，在预算的执行过程中、相关工程款项的支付过程中都应该遵循有关规定。我们要知道，如果公司发生的资金支付行为不合理，成本管理也就失去意义了。
2.6经营风险控制
站在风险管理理论的角度，应该建立严格的公司内部治理制度。这可以在很大程度上降低操作风险，在这种情形下，公司个别员工的某些失误不至于给公司造成巨大损失。在看过一些相关的案例之后，我们知道，有很多公司破产都与公司员工的操作失误有很大关系。对于房地产开发公司来说，其面临的内外部环境比较复杂，而且公司在经营运作过程中会需要大量的资金，并且资金投入之后，回收时间比较长，中间任何一个环节出现错误都会给房地产公司造成很大的损失。除此之外，公司也应该加强会计记录方面的控制工作，并且这项控制工作应该贯穿业务的始终。其中对原始凭证进行严格管理是很有必要的，在相关工程完成之前，要对原始凭证做细致严格的梳理，对于缺乏明细的凭证要更加严格审核，并做好备案。
3.结束语
近年来，我国的房地产公司的成本控制取得了很大的进步，但是与发达国家相比，还有一些不足之处。在发达国家，房地产行业的利润率一般只有5%左右，而国内的利润率要比5%高出很多，这使得很多房地产公司在发展中完全不计成本，因为利润率过于诱人。但是由于政府出台了一系列宏观调控政策，房地产的价格正在逐步的向正常水平回归，这在很大程度上降低了房地产公司的利润率，所以公司的管理层开始意识到成本控制的重要性。站在内部控制角度，房地产公司要想更好的进行成本控制，就要根据市场竞争的需要建立有效的内部控制制度，进而加强成本控制，提高房地产公司的整体竞争力。
参考文献：
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房地产公司工期管理制度篇3
[关键词]房地产；内部控制；中小企业
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.08.001
[中图分类号]F239.45[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）08-000-02
随着我国房地产企业的迅速发展，中小房地产企业也在崛起。由于房地产企业对资金和技术的需求强烈、受国家政策影响较大、项目周期长，为了实现高额利润，管理者往往对房屋的开发和销售过分关注，而忽视了内部控制的建立和完善。但房地产企业内部控制制度的建设，对控制企业的经营风险、财务风险和提高企业的管理效率至关重要。
1S房地产公司内部控制现状
作为一家由钢铁材料公司实行多元化发展而成立的房地产公司，在组织机构（如图1所示）的设置上，没有经过系统的规划，机构设置不科学，没有结合公司的实际情况，只凭借管理层的主观意识，在借鉴其他公司机构设置方案的基础上，设置本公司的相关机构。在组织机构岗位的职责划分上，由于上级管理者通过口头介绍或任务分配对工作职责和业务流程具有决定权，难免会出现职责交叉或工作疏漏。在公司的治理结构上，公司的三个自然人股东（总经理、副总经理、售楼处主管）中的一个股东――总经理，其掌握实际控制权，本应由公司股东会进行表决的重大事项均由总经理决定，股东会名存实亡。在公司的内部监督上，该公司没有设置专门的内部审计机构或由内部审计人员履行监督检查职能，无法做到事前防御、事中控制，尽管总经理不定期安排人员进行工作检查，但没有严格的流程规定，很容易出现疏漏。在人力资源政策上，该公司由董事长兼任总经理，副总经理兼任项目部经理，项目部副经理由总经理外甥担任，售楼处经理由总经理儿子担任，财务部主管由总经理亲戚担任，出纳由总经理外甥女担任，综合部经理由当地招聘的退休在家的公职人员担任，如表1所示。由此可见，该公司没有建立规范的人力资源管理制度，未设立聘用标准，人员招聘未经过严格的招聘程序，公司呈现出典型的家族式管理；公司在职工薪酬的考核标准和辞退福利方面亦没有明确的标准。
2S房地产公司内部控制存在的问题
2.1内部环境不完善
该公司的内部环境主要存在三个问题。第一，治理结构存在缺陷，大股东过于集权。公司的股东会形同虚设，也没有设立监事会，实际控制人，即总经理集表决权、执行权、监督权于一身，导致公司的经营管理和发展规划缺乏探讨和决策机制，工作执行程序由于监督检查不到位，容易出现纰漏，大大增加了公司的经营风险。第二，组织机构设置不科学，项目部权力过大。该公司借鉴其他公司的组织机构设置方式，在总经理办公室下设有综合部、项目部、售楼部、财务部四个平行机构。由于公司副总经理是专门高薪聘请的具备房地产开发经验的管理人员，而总经理对房地产的运作流程并不熟悉，因此副总经理拥有很大的决策权，其管理的项目部很少受到制s，过大的权力导致风险加大，容易滋生贪污事件。另外，岗位职责的上传下达，由于制度不规范导致工作交叉，降低了工作效率，导致资源浪费。第三，人力资源录用考核缺乏标准，“内部人”过多。公司经营管理的主体是人，人力资源的管理对公司的经营管理、工作质量和效率、顾客维护、声誉维持等都至关重要。一方面，员工的聘用未经过严格的招聘程序，总经理的亲属占据要职，呈现家族式管理，其他员工的招聘也只是通过小型人才市场或门户网站，人员素质不高，工作效率低下。另一方面，员工薪酬的发放没有明确的考核标准，总经理私下给亲属发放年终奖，造成员工忠诚度下降、积极性降低。
2.2风险防范体系缺失
在风险识别、风险评估和风险应对上，S公司对房地产领域的风险认知不足，没有建立完善的风险防范体系，无法较为准确地进行风险识别和分析，S公司管理层习惯于凭借主观经验进行决策制定，在风险发生后不能及时实行补救措施，造成矛盾突出、损失放大，影响了公司的声誉和项目的运作进度。
2.3控制活动不健全
内部控制活动一般包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等，该公司的控制活动主要存在以下三个问题。第一，不相容职务未分离，人员职责交叉过多。在职务设置方面，以公司财务部为例，公司的出纳人员在负责管理银行存款结算的同时，又负责银行账和公司账的核对工作。由于公司规模较小，各个部门之间员工经常兼任不同部门的职责，导致人员职责交叉过多。第二，付款审批与授权不明，项目部经理高度集权。S房地产公司除了对费用报销的审批程序、权限、管理层人员与员工在处理经济业务过程中的审批权限做出了相关规定外，没有建立其他的授权审批制度。由于项目部经理由副总经理兼任，总经理对房地产方面的专业能力不足，导致业务执行得不到有效监督。第三，新公司旧习惯，“白条抵库”现象严重。由于部分员工是从原材料公司抽调过去的，原材料公司的“白条抵库”现象在S房地产公司也开始出现，未对财务活动进行有效控制，增加了公司的运作风险。
2.4信息与沟通环节薄弱
及时进行信息沟通有助于快速识别风险点并采取有效措施，对提高工作效率、完善公司决策、改善公司制度具有重要意义。S公司没有建立畅通的信息收集与沟通渠道，难以接触到内外部良好的经营管理意见和建议，也由于上下级沟通不畅导致责任划分不清。该公司也会因为沟通不及时影响项目进度，即使组织会议进行了沟通，但很多意见只是悬而未决，形式化严重。
2.5内部监督缺位
该公司未建立规范的监督制度，缺乏监督机制，未设立专门的内部审计机构或审计人员，财务部主任履行审计职责，两个职责不相容岗位由同一人担任难以发挥监督职能，不能做到事前预防、事中控制，导致工作效率和效果降低，员工工作懒散、工作态度不端正。
3S房地产公司存在问题的原因
3.1管理层对内部控制重视不足，重经营、轻管理
由于绝大多数中小企业没有内部控制的概念，认为内部控制就是条条框框的规章制度，对实现经营目标没有任何帮助，所以其只是单纯追求利润最大化，将内部控制的建立停留在表面工作上。实际上，没有严格的内部控制制度，公司在经营管理上的诸多问题，不能被及时发现并加以纠正，长此以往，只会使经营陷入混乱，甚至导致破产。
3.2公司经营规模较小，受管理成本约束
受公司经营规模的限制和管理成本的约束，公司在机构的设置和人员的安排上难以做到一应俱全，“麻雀虽小，五脏俱全”的安排对起步不久的小公司来说，成本太高，又不能发挥其应有的职能。因此，员工职责交叉的现象比较普遍，出现问题很难找到相关责任人，在职责设置上也无法做到相互牵制。
3.3家族式管理模式，运行效率低
该公司的财务部主管、项目部副经理、售楼部经理都是总经理的亲属，是一家典型的家族企业，这种企业的通病是对外人疑心重，只相信自己人。这种管理模式导致资源配置达不到最优，检查监督成本较低，企业自身问题难以被发现，容易出现决策失误。
3.4员工业务素质低，内控参与意识不强
该公司员工主要来源于总经理亲属、原公司调用和当地招聘，由于S公司的人员聘用未经过专业化途径、正规化程序和严格化考核，员工素质普遍不高，没有内控参与的意识。加之公司未组织专业培训，员工难以把握对自身工作的要求和对公司运营的职责。
4S房地产公司内部控制问题的解决方案
4.1完善内部控制环境
首先，其应加强管理层对内部控制的重视。管理层对内部控制的重视程度决定了整个公司对内部控制的态度。管理人员应转变内部控制与经营目标不相关的态度，认识到内部控制的重要性，带头建立并执行内部控制制度，营造高水平的内部控制环境。对于员工，应聘请内部控制专家或学者对其进行培训，加深其对内部控制的认识，了解内部控制的概念、内涵、作用和目标，从而积极参与内部控制的建设和完善。
其次，其应完善公司的治理结构。公司应充分发挥股东会在经营方针、投资计划、财务预算、利润分配等重大事项的表决作用，依法行使企业的经营决策权，同时改变股东会与经理层高度重合的状况。
最后，其应建立科学的人力资源管理体系。S公司应设置全面的人力资源考核和发展标准，并设立专门的人力资源机构或专门的人力资源负责人，一方面按照完整的程序负责人员招聘，另一方面定期组织员工有针对性地进行培训，提升员工的工作素质，增强其对企业的责任感和认同感。
4.2建立风险评估体系
只有建立了风险评估体系，才能对潜在的风险进行识别、分析和应对。对风险进行评估，不仅仅是对公司内部管理的缺陷进行重点关注，还要对房地产领域可能存在的风险制定应对措施，降低公司的经营风险，避免过大的损失。
4.3设计并实施良好的控制活动
为了对企业的管理活动实施良好的控制，S企业首先应对不相容岗位人员设置进行分离，使不相容岗位相互制约，防止可能出现的问题发生。其次，S企业应规范授权审批制度，明确授权原则和权限划分的标准，禁止越权审批。最后，对于财务部门，S企业应完善财务会计系统，对会计处理流程进行规范，同时对货币资金进行严格的控制，完善资金岗位牵制制度和资金审批制度，降低控制风险。
4.4加强信息与沟通
首先，S企i应畅通内外部信息收集渠道，加强部门与部门之间、员工与员工之间的交流，使管理者及时了解公司有关内部控制、经营管理、决策制定等方面的信息，提高运行效率。其次，S企业应完善沟通机制，例如建立专门的电子邮箱供员工提供建议，设立专门的举报电话，使公司及时收到员工的意见和建议。
4.5完善内部监督
为了提高规章制度的执行效果，S公司应不定期指定专门人员对各部门进行监督检查，以确定制度执行的有效性，还应设立专门的审计部门或指定专门的审计人员对财务部门进行监察，并将审计结果向总经理汇报。
5结语
本文在对S房地产公司内部控制现状、存在的问题及原因进行分析的基础上，结合S房地产公司的实际情况，提出了相应的解决方案，期望对中小房地产企业内部控制体系的建设和完善提供一些启发。
主要参考文献
[1]王璐.房地产开发企业内部控制研究[J].财会学习，2016（1）.
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[3]刘桦.浅析房地产内部控制现状及改善对策[J].财经界：学术版，2014（9）.
房地产公司工期管理制度篇4
【关键字】保修期、住宅质量、房屋维修、维修管理、物业管理
1.背景
据中国消费者协会统计，2008年住宅质量问题投诉数量为16642件，2009年为12954件，2010年为11878件[1]，这些还不包括投诉无门，不了了之的投诉。如何应对大量的客户对住宅质量的投诉，是房地产开发企业需要着手解决的一项重要工作。现有住宅（文中主要指商品房）的设计、建造、验收和保修主要依据国家及地方规范和行业标准。尽管我国已经制定了相关法律法规，但在实际住宅建造过程中存在着不按规范施工，监理单位质量把控失责，住宅存在设计缺陷等原因，交付后的住宅存在一定的质量问题；同时有些问题是先天设计导致，无法在房屋维修中完全修复。对于一些小型的建设单位来说，虽然安排了施工单位对住宅保修期内的质量问题进行修理，但由于部分问题难以修理，物业公司又不承担保修期内的房屋维修工作，使得业主的利益难以得到保障，导致业主维权和投诉的报道屡屡见诸报端。
2.住宅保修期内房屋维修制度的完善
2.1基本概念
在房屋维修工作中主要涉及以下基本概念：
（1）建设工程质量保修。建设工程质量报修是指建设工程竣工验收后在保修期限内出现的质量缺陷（或质量问题），由施工单位依照法律规定或合同约定予以修复。
（2）保修期。保修期是指建设单位在住宅交付使用后，对业主承担保修责任的期限，其期限主要由《建筑工程质量管理条例》、《房屋建筑工程质量保修办法》等规定。
（3）保修责任。施工单位承担保修责任的前提是住宅质量问题应当发生在保修范围和保修期以内，具体质量问题是否属于保修范围由《房屋建筑工程质量保修办法》第十七条所规定。
2.2房屋维修制度的发展
2.2.1福利房时代的房屋维修制度
在福利房时代，房屋维修工作主要由各市房管局负责。如青岛市1994年共有四区14个房管所，其主要任务就是收房租和修房子，处理对象主要是公有住房[4]。之后各地陆续建立了房屋维修中心，从整个城市的角度来管理房屋维修工作，如1999年上海市房屋土地资源管理局成立了上海市房屋维修监督中心，承担全市房屋维修、应急工作的管理、指导和监督职能[5]。此类模式的维修对象以公房为主，随着房改特别是公有住房出售速度的加快，房管部门的管理费、房屋修缮费严重不足，具备政企不分，效率低下，人员老化，经营规模萎缩等特点。同时并没有太多针对房屋维修的法律法规规定房屋维修的范围和内容。
2.2.2商品房时代的房屋维修制度
（1）由建设单位负责房屋维修
自进入商品房住宅时期之后，我国陆续颁布了《商品房销售管理办法》[2]和《商品住宅实行质量保证书和住宅使用说明书制度的规定》[3]，要求建设单位向业主提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》，并承担保修责任。
（2）由建设单位委托物业公司负责房屋维修
建设单位也可以委托物业公司负责房屋维修，由物业公司负责牵头施工单位进行维修，必要时委托其他单位进行保修，并由原有施工单位承担相应责任。
3.物业委托模式下的房屋维修制度
为了解决上述问题，尤其是为了维护业主的合法权益，笔者所在公司根据国家有关法律、法规，在实践中积极探索了物业委托模式下的房屋维修制度，取得了一定的成效。
受地产的书面合同委托对各小区保修期内的住宅进行房屋维修工作。笔者结合自身经验认为，房屋维修工作本质上的服务对象是住宅和业主，在这其中建设单位主要负责保修责任，实际操作可由物业公司代为处理。
为了更好地为业主服务解决房屋维修问题，笔者结合房屋质量工作的经验，参与制定了房屋维修制度流程。
笔者较赞成物业委托下的房屋维修。建设单位出资委托物业公司进行房屋维修工作，目前已有越来越多的大型房产公司采用此模式操作，而且较为奏效。当然另一个关键之处在于建设单位、物业公司与施工单位签订了三方协议。在这种情况下，若原有施工单位不进行保修或保修质量不好或出现重大抢修时，能够及时地引入第三方施工单位，为业主解决处理房屋维修问题；其次也能依据三方协议对施工单位进行经济方面的制裁，以保证今后的房屋维修；另外，从业主的角度来说，业主只需要与物业公司打交道，而不需要处理错综复杂的各参与方之间的关系，便于为业主服务。
4.现有房屋维修制度下的维修实践
本文以笔者实际操作的2个房屋维修实例为例，来分析笔者所在公司现行的房屋维修制度如何能较好地为业主解决问题
由于笔者所在公司已经建立了相对完善的房屋保修制度，因此在实际中确实为业主处理好了房屋维修问题。其中一方面按照传统模式，让施工单位为业主维修问题；另一方面在施工单位拒绝维修或联系不上的情况下，能够及时够调用第三方施工单位进行处理，保证业主的利益，物业公司也能借助三方协议对施工单位进行经济处罚。
5.结论与展望
目前，房屋维修工作还亟待发展，笔者认为主要表现为以下几点：
（一）房屋维修制度的普及推广。住宅保修期内的房屋维修工作还是一个全新的课题，虽然国内很多大型的房地产企业已经开始按照类似的模式进行操作，但一些小型的房地产公司却无法投入很多的人力、物力去顾及这些问题。
（二）房屋维修技术提升。房屋维修是一项对施工技术和经验要求较高的工作，从业人员应具备相应的专业能力、沟通技巧。今后建造房屋运用的新技术、新材料则会越来越多。
参考文献
[1]中国消费者协会.二一年全国消协组织受理投诉情况分析[eB/oL].http：//.cn/web/xfts/newsShow.jsp？id=50618[2011-08-08].
[2]中华人民共和国建设部.商品房销售管理办法[Z].2001-06-01.
[3]中华人民共和国建设部.商品住宅实行住宅质量保证书和住宅使用说明书制度的规定[Z].1998-05-12.
房地产公司工期管理制度篇5
关键词：房地产工程管理模式问题方法
中图分类号：F293.33文献标识码：a
前言：
房地产公司加强对工程管理的控制有利于控制好建设成本，保证工程质量，因此加强对房地产工程管理的模式和方法的研究是非常必要的。
1.房地产工程管理模式
1.1.传统的房地产工程管理模式
1.1.1．设计—建造模式。所谓的设计—建造模式，指的是由一家公司同时负责房地产工程的设计与施工工作，进而完成整个项目实施的一种方式。这种模式以总价合同为基础来进行招标与签订台同，总承包商负责所有的设计—建造任务，并要负责整个项目的总成本，它可以选择一家设计公司或者是自己进行技术设计，分包商的选择要采取招标方式，也可以不招标而选择自行完成设计和施工。业主要自行选择代表来负责设计与施工，以及各方的沟通与监督。
1.1.2．设计—管理模式。所谓的设计—管理模式，指的是这样一种管理模式，即设计和施工管理服务都是由同一家公司提供给业主。整个建设过程中，只签订一份合同，同时包括了设计与施工管理服务，一般在设计管理公司交出设计之后就着手选择施工总承包商，而在进行施工的时候，设计—管理公司又必须监督总承包商以及各分承包商的工作，扮演监理机构的角色，保证房地产建设项目的进度以及质量等等。
1.2.新时期房地产工程管理模式
1.2.1建筑材料趋于低碳化。
建筑是房地产的基础，而决定房地产是否做到低碳的首要因素是使用节能建筑材料。采用一定的墙体节能技术，有助于屋内环境的调节以及空气新鲜度和湿度的改善，还能在一定程度上减少二氧化碳的排放量等等；门窗节能技术的采用也非常重要，除了能够节省大量的原料，采用先进的门窗节能材料也有利于周围环境的改善；对于屋顶材料的选择，其余碳排放量密切相关，若是能选择合适的屋顶材料，能有利于碳排放量的降低；最后是新能源技术的采用，由于传统的能源的污染特性越来越突出，向自然界排放了大量的二氧化碳，人们不得不选择新能源。近年来，有多种新能源技术已经被采用，包括了光电屋面板、太阳能热水器、光电窗间墙等等。
1.2.2房地产规划设计必须要合理化。
为了能够美化环境、循环利用以及节约材料，就要注意科学合理地进行房地产工程项目的设计。对于住宅类型的选择，必须要考虑到我国土地资源有限的实际国情，要对有限的土地资源进行合理利用，才能符合环保低碳的要求。对于管道系统等方面的设计，必须要考虑到如何将生活废水的污染程度降到最低，同时还要提高重复利用率，进一步减少水资源的浪费。
2.房地产工程管理存在的一系列问题
2.1.房地产在开发之前没有做好相关的工作准备
一些房地产公司在建筑环境开发的过程中，缺乏相关的准备工作，过于关注房地产开发的环境地段、商业环境等，忽视了在开发前期的准备工作。房地产公司忽视了在开发过程所需要的资料准备，这也使得建筑单位在建筑过程产生一系列的质量问题，一些建筑单位可能为了自身的效益和建筑工程进度，对开始施工前的准备工作马虎应付，使得整个工程质量得不到保证。建筑单位在对工程开工状况缺乏实际的了解和认识的情况下，工程施工过程会出现一系列的事故问题，建筑物完工之后对使用者的生活工作也会造成一定的影响。
2.2.对施工是否许可缺乏重视
房地产公司在工程项目的管理中缺乏重视力度，忽视了工程管理中的一些重要环节。为了顾及公司的自身经济效益，对施工过程的必要程序没有严格进行，因此也使得房地产公司受到了一定的影响，对社会和居民也是一种极不负责任的行为。一些建筑单位在施工前没有办理相关的施工手续，也没有获得相关的许可，为了工程的施工进度而擅自开始施工。一些房地产公司甚至因相关制度上的漏电和不完善而选择跳过一些必要的施工前的手续，这也使得施工单位在施工过程中因此受到了惩罚，工程被迫停止，导致了施工的进度的拖延，施工单位也因此受到了一定金额的罚款。
2.3.管理的机制不完善
一些房地产公司在管理的制度上不够完善，忽视了相关的一些规定，主要的原因还是由于自身对于房地产工程管理的认识和了解不够深入。一些房地产公司在工程管理过程中沿袭相关项目的管理模式，由于自身的认识不足，也使得管理制度方面不够健全，造成了一定的管理影响，施工项目也会因此保证不了进度和成本效益。
2.4.工程竣工后验收工作不到位
由于传统观念上的影响，一些房地产公司对于工程完工后的处理不够严格，验收工作缺乏相关的注重意识，对验收工作中的环节落实不够严谨。为了自身的经济利益，在验收环节上没有科学地进行管理，也因此导致了验收过后工程项目的结算缺乏相关依据和资料等现象，验收手续也因此受到了影响，造成工程费用交付的拖延。
3.房地产工程管理的有效途径
3.1.加强工程项目在施工前期的管理
房地产公司对于工程项目的前期管理需要加强管理意识，确保在工程施工过程中的有效控制。在目前，对于施工前期缺乏有效管理也是致使大多数房地产工程项目出现一系列施工问题的主要原因。由此可见，施工前期管理工作对整个工程项目的重要性。房地产公司只有对整个工程项目进行全面管理，注重工程前期工作，才能保证整个工程的施工进度和经济效益。房地产公司在工程前期的工作要正确落实相关的市场调查和分析工作，透过对市场信息的有效研究，对房地产工程项目的风险范围进行有效控制。
3.2.工程项目需要加强质量控制
建筑物的质量问题一开始并不会明显地表现出来，然而随着时间的加长，其质量问题造成的现象也日益凸显，居民的生活和工作也因此受到了影响，甚至使居民的生命和财产受到了威胁，危及房地产公司的社会名誉和地位。由此可见，在工程项目的质量控制方面，房地产公司更应该加强落实，保证建筑的施工质量。因此工程质量控制方面，房地产公司需要加强以下几点。
（1）对于房地产工程项目中的施工人员、建筑材料、建筑设备、工程环境条件等要加强管理，使工程的人员数量和材料设备质量上能够更为有效地控制。
（2）建筑的内部设计要能够满足使用者的生活和心理需求，为居民提供更多的便利。
（3）房地产公司对于建筑完售后工作也需要加大管理，认真对待顾客的咨询，对于建筑的检修和物业管理要做好相关工作，认真听取客户的反馈意见，使工程项目能够更好地服务居民，也为房地产公司创造了更多的影响力。
3.3.工程项目的成本需要加强管理
如今的市场经济竞争相当激烈，房地产公司要想在从中获得地位和实力，工程项目的成本价格就需要引起重视。工程项目成本的管理好坏，直接影响了房地产公司的经济效益和市场优势。因此，房地产公司在工程项目的前期阶段，对工程项目的规划要认真落实相关的项目预测和评估环节，使工程项目的成本和价格得到有效控制，让工程项目在低成本的的同时也实现高质量。
4.结语
工程项目的管理控制需要房地产公司在工程的各个环节和工序中认真落实，对工程的整体信息和资料要认真分析，结合市场经济和顾客需求，在控制好建设成本和人力的同时保证工程项目的质量，使房地产公司创造更多的社会影响力和经济效益。
参考文献
房地产公司工期管理制度篇6
关键词：房地产公司内部控制运行发展
一、引言
在现代企业制度的发展与深入之下，内控机制的重要性已愈发被企业所认知。从某种程度上可以说，内控机制的建立健全是企业长期运营与良性发展的重要保证。近些年，随着人们住房需求的不断上升，房地产公司获得了蓬勃发展，但与此同时，我国政府为了打压不断上涨的房价，出具了一系列政策与措施，银行信贷也不断从紧，房地产公司面临着前所未有的生存压力。在此情况下，房地产公司如何规范运作、如何提高资金利用效率、如何加强内部管理，已成为房地产公司越来越关注的问题。而内部控制机制能够有效改善这一状况。因此，设计与运行内控机制对房地产公司具有十分重要的现实意义。
二、房地产公司加强设计与运行内部控制机制的意义
房地产公司由于生产周期长，需要资金数额大等特点，不同于一般企业。因此，在其内部管理中，更应该通过内控机制的设计与运行，不断提高资金的使用效率，节约成本，做好风险防控，以在激烈的市场竞争中获得长远发展。房地产公司设计与运营内控机制的意义主要表现在以下三个方面。
首先，内控机制的状况能够直接体现房地产公司的内部管理水平。良好的内控机制能够使房地产公司各部门之间彼此配合、相互协调，有利于从公司整体的角度加强管理。
其次，建立健全内控机制是房地产公司未来发展的必然要求。目前，信息化建设正在我国企业中不断普及与完善，信息化管理是企业内部管理的一种趋势。因此，传统的内控措施已无法满足企业的发展要求，开放化与网络化是房地产公司内控机制的未来发展要求。
最后，设计与运行内控机制是企业完善公司治理结构的要求。拥有健全的内控机制是企业公司治理结构的一项必然要求。因此，房地产公司若要拥有完善的公司治理结构，势必要先建立健全内控机制。
三、房地产公司内控机制的设计与运行需要满足的目标
（一）宏观目标――合规性
在宏观方面，房地产公司内控机制的设计与运行首先需要满足与符合国家各类政策的规定。其次，近几年房价不断攀升，国家为了打压房价，从紧了银行信贷，而且还颁布了“新国五条”。面对这些宏观调控，房地产公司的内控机制在设计与运行中应及时做出灵活调整。最后，房地产公司建设项目覆盖区域广泛，而在不同区域上政府政策可能有所不同，因此，房地产公司的内控机制在运行中应区别对待。
（二）微观目标
1、时间标准
严格说来，房地产公司是一种面向大众的服务类企业。其所供商品多为满足社会大众住房、用房需求的商品房。因此，房地产公司在内控机制的设计中，应以满足大众需求为出发点，严格将房产项目控制在预计的建设周期之内，杜绝拖延行为。
2、质量保证目标
房产质量不仅关乎社会大众的生命安全，其同时也是房地产公司的生命线。因此，房地产公司应通过建立健全内控机制加强房产质量。在内控机制的设计上，也应把质量保证作为一项内控目标。
3、成本控制目标
无论何种单位类型，其最终目的都是最大程度的盈利。在房产价格不断被打压的现实环境下，成本控制成为房地产公司盈利的前提与基础。因此，房地产公司在内控机制设计的过程中，应将成本控制作为其一项内控目标，最大程度的减少资金占用率。
四、当前我国房地产公司内控机制的运行现状
（一）房地产公司管理人员内控意识淡薄
内部控制的重要性虽然已被我国广大企业的管理者所认知。但是这种认知更多的还是停留在“理论化”层面，在公司的实际管理中对内控的强调依旧不足。主要原因还是源于房地产公司管理人员的内控意识淡薄。众所周知，房地产公司利润率甚高，但是这不能作为管理者忽视内控的理由。在追求高额利润的过程中，很多房地产公司的管理者对内控的关注度不高，内控机制管理不严，缺乏有效的内控手段，促使公司在运营之中不断出现问题：会计信息失真、账目不清等现象严重，也给公司带来了不良影响和损失。
（二）资金利用率有待提高
资金对企业的重要性不言而喻，人们常把资金比作企业的血液。因此，资金也是企业内控机制的核心内容。房地产公司资金需求大，资金的地位尤为重要。如何有效提高资金的使用效率更是直接关系着房地产公司运行的有效性。然而，在我国众多的房地产公司中，资金的运用情况却不容乐观。比如，资金无法被集中管理，投资较分散；营运资金管理状况不佳，投资项目的选择较盲目，房地产公司的资金链过紧，资金压力与潜在的资金损失风险较大；资金管理理念落后，缺少危机意识。
（三）房地产公司所面临的外部环境较复杂，内控机制不健全
前文已述，目前我国房地产公司所面临的宏观经济环境较复杂，比如“新国五条”的；比如银行信贷从紧政策的实施。这些外部宏观经济环境的复杂变化，使房地产公司所面临的的风险愈来愈大，内部控制的难度也与日俱增。同时，房地产公司的内控机制也尚不健全，还存在诸多不足。而房产公司内控机制的不完善，会导致企业战略目标出现偏差，影响企业的未来发展。
五、房地产公司内控机制的设计与运行中的关键环节分析
（一）建立健全房地产公司内控机制
前文已述，我国房地产公司内控机制极不完善，严重制约了内控机制在房地产公司中的作用发挥。因此，房地产公司应建立健全内控机制。这种建立健全首先表现在制度层面，即以一个规范而完整的制度来约束内控人员；其次，在内控机制的运行中，设立专门的监督部门，严格审查相关人员的控制工作。
（二）构建良好的内控环境，基于公司发展战略健全内控机制
目前，房地产公司所面临的的外部环境较为复杂。因此，房地产公司若要建立健全内控机制，首先应自行构建一个良好的内控环境。因为良好的环境是内控机制有效运行的有力保障。环境的构建可以围绕企业发展战略，从企业文化、各部门管理等方面入手，建立良好的内控环境。同时，在保证内控机制基于公司发展战略的基础上，根据房产投资项目和开发计划制定具体的内控实施步骤，并协调与组织公司的资源配置、权责分工、组织设计、流程建立、机制反馈等。
（三）以提高资金使用效率为目标，建立资金管理机制
前文已述，提高资金的使用效率是内控机制设计与运行的一项目标。因此，在建立健全内控机制的过程中，应建立有效的资金管理机制。其不仅能够提高房地产公司的资金使用效率，还能扩大公司规模，节约资金成本，提高经营收益。建立资金管理机制主要有以下几种措施：首先，从投资源头上做好控制。在具体的房产项目实施前，房产公司应编制科学预算，对投资成本和各类期间费用等进行合理估算，并分析与评价具体房产项目的实施难度。同时，对融资环境也要进行充分分析与考虑，杜绝资金断流的情况发生。其次，房地产公司应促进财务部、销售部、项目部等各部门之间的协作与配合，对各施工项目的工程进度、付款方式、支付条件等进行严格审核与把握，以保证在合理的工程进度内获得高质量的建设项目。同时，财务部门应加强对付款方式与支付条件的审核力度，确保款项的及时收回。
（四）建立风险评估体系
除上述三种措施之外，房地产公司还应从风险管控的角度建立风险评估体系，以及时防范风险，并将风险控制在合理范围内。此处的风险防范主要侧重于分析企业的房产经营模式与内部管理理念在宏观经济环境下的被影响程度，以及对内部机构设置、权责划分、岗位分工等方面的不稳定因素分析，全方位考核房地产公司的未来潜在风险因素。并以此为前提，探寻及时有效的风险防范措施。
六、结束语
近些年，随着人们住房需求的不断上升，房地产公司获得了蓬勃发展，但与此同时，我国政府为了打压不断上涨的房价，出具了一系列政策与措施，银行信贷也不断从紧，房地产公司面临着前所未有的生存压力。在此情况下，房地产公司唯有从制度层面建立健全房地产公司内控机制；构建良好的内控环境；建立资金管理机制，提高资金使用效率；建立风险评估体系，方能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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[3]周红梅.浅谈地产企业财务内控模式的构建[J].中国集体经济.2011（25）
房地产公司工期管理制度篇7
关键词：房地产企业；内部控制；评价
1引言
由于市场经济环境的变化，使各房地产企业间的竞争越发加剧，为了能够在经济市场中站稳脚跟，房地产企业积极应对市场变化的同时更需狠练内功，强化内部控制建设，提高房地产企业内控工作效率，为提高房地产企业经济效益提供保障。房地产企业的内控体系包含内部控制的设计以及对运行的有效性进行自我评价并对外披露。需经过目标体系建设，内部环境梳理、流程分析，风险评估，控制点选择，制度设计、现场测试、报告反馈等步骤。
2当前我国房地产企业内部控制体系的现状
2.1重视程度不够
房地产企业多数以项目公司的形式滚动式开发，项目公司以项目拿地、设计、施工、销售、移交物业为周期，存续期一般为1~2年。多数公司将风险聚焦于前期开发阶段，自然对预防与发现风险的内控体系未予以合理的重视，这便导致我国诸多房地产企业内控体系的构建与维护一直处于边缘化的状态。众所周知，房地产市场经过近二十年的迅猛发展，竞争已经十分激烈，各房地产企业间的竞争由单一产品升级为品牌综合实力的竞争。此种状况下，房地产企业所面对因管理与经营这两方面因素构成的内部风险系数不断增加。内控体系构建与企业发展的矛盾日益凸显。
2.2内控机制不健全
因目前房地产企业内控体系存在一些问题，导致房地产企业内部管理方面的缺陷不能及时发现，这些问题随着时间的推进会成为房地产企业运营的“地雷”因素。比如房地产企业的资金管理工作，虽然在我国各个房地产企业中存在着各具特色的管理方法，但因缺乏有效的内控机制，不少颇具规模的房产公司对融资风险管控不够导致资金链条断裂，造成公司倒闭、项目烂尾。
2.3人才队伍不专业
内控体系需建立对应的组织机构。房地产企业普遍或是没有专门的内控机构或是虽构建了相关内控机构，但负责内控的工作人员由人力资源部门、财务部门抽调过来的临时人员。这些人员对内控方面缺乏较强的专业技能以及工作经验。在实际工作中不能进一步分析或评价房地产企业内部门控制运行的具体情况。这便导致了内控工作开展的质量与效率低下。
3构建房地产企业内部控制体系的途径思考
3.1转变认识，确定内控框架
房地产企业决策层应从战略的视点出发，充分认识内控工作的重要性，在企业内部展开对“内控矛盾对立论”：即认为内控不符合实际情况、与实际业务有抵触，甚至两者对立的论调进行深入的剖析，对“内控形式作秀论”：即认为内控体系建设无非是做做门面功夫，应付了事的心态做明确的批判。同时结合公司架构及业务实情，从公司治理层面、运营管理层面和审计监督层面，三个维度构建公司内部控制体系的框架。实现框架与公司目标间的契合性，从而保证内部控制体系在房地产企业发展中所存在的价值。
3.2构建健全的房地产企业内控机制
紧紧围绕公司治理结构、运营管理的实际情况，梳理业务流程，建立满足房地产企业具体要求的控制与评价机制。结合房产项目开发中的资金、建设、管理三条主线，设立关键控制点，分事前、事中和事后三个阶段管控，即：事前阶段，首先在内控框架内强化制度、流程建设，同时做好“关键控制指标”的横向对比管理，具体是通过与行业优秀企业进行横向对比，制定科学合理的目标和指标体系，并与公司的经营管理层确定年度经营目标。事中阶段，做好公司经营数据和财务数据的统计和报送工作，建立这方面工作的基础管理制度，包含对相关人员的工作要求和激励机制、相应的报表制作规范、报送流程以及数据质量水平的考核。特别是加强it系统的建设和使用。一方面可以使报送数据规范化，另一方面又减轻数据的统计和报送工作压力，减少无效数据采集。事后阶段，主要包括运营控制分析及绩效管理控制。定期进行运营报表分析，并向决策层提交分析和持续改进措施报告。同时切实加强对经营管理层的绩效管理，目的是形成目标传导高压，从而推动公司全面绩效管理工作的开展。进而让绩效管理控制与事前阶段的目标管理工作形成了内部控制闭环。保证房地产企业在内控机制正常运营情况下及时发现房地产企业运行的问题。争取用最短的时间优化、解决问题，为提升房地产企业竞争力奠定基础。
3.3落实岗位职责，增强对内控监督力度
落实人员职责是内部控制体系发展的一个关键点。很多企业往往因为内部控制岗位职责不清导致工作效率一直停滞不前。基于此，房地产企业需要明确岗位职责，责任到人，细化操作标准，再辅以审计监督，让内部审计人员担负起审计监督的职责。同时内部审计工作与内部控制标准和内部控制体系的持续更新工作相结合。对出现的问题进行深度分析。通过对这些问题进行定期评估，之后再提交分析评估报告，为决策层制定遵循性决策奠定基础。
4结语
综上所述，对于房地产企业长期发展来讲，内控体系建设工作至关重要，可以说内部控制体系是确保房地产企业经济效益的基础，也是增强房地产企业核心价值的关键点，只有加大对房地产企业内控重视力度，才能使房地产企业核心竞争力得以增强，才能保证房地产企业在日益发展的经济市场中占据一席之地。
参考文献
[1]牟朋.房地产企业财务风险评价体系研究[J].房地产企业研究,2012（24）.
[2]胡嘉莹.开发企业内部控制的认识——以w、B、J房地产企业为例[J].商,2016（27）.
房地产公司工期管理制度篇8
一、房地产动拆迁公司的成本组成及存在的问题
相比于其他行业而言，房地产动拆迁行业的成本管理更为复杂，一个项目的时间可能比较长，尤其是动迁的工作既要求细致又要求效率。因此，房地产动拆迁公司的成本具有其自身的特点，成本核算上也存在一些问题。
1、由于动拆迁工作历时较长，加上相关财务人员水平不高等，往往不重视建设过程的成本管理，致使财务指标缩水，成本反映不真实，造成公司财务状况及经营成本无从考核。
2、成本不进行分摊或随意分摊。用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成拆迁工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。
3、拆迁工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致。在购买或自建拆迁用房等项目上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符。
4、拆迁工程成本核算的依据无法及时取得。拆迁工程如果采用外包形式，其成本的核算必须先取得施工方开具的发票。公司有时会出现不能及时取得正式发票进行成本核算的情况，导致成本核算缺乏真实性，给经营决策造成影响。
5、动迁工作中人力成本难以计量。动迁工作涉及大量的人力成本，需要时间和耐心与被动迁对象进行讲解政策、说服、签约和安置工作。工作中不确定性较大，花费的人力和其他成本难以具体计量，相关费用难以审核，这部分成本既不透明也难以控制。
二、成本控制策略及程序
房地产动拆迁公司是以资金和人才资本，整合土地资源、政策资源、设计、施工、监理等资源，来实现自身目标。因其产品具有社会属性、技术属性及产品生产的复杂过程属性，造成了其产品成本控制的复杂性。对于其成本管理工作的开展，应从战略高度给予重视，首先转变成本观念，设计符合公司特点的成本管理程序和指标，然后开展具体的成本控制工作。
（一）成本控制观念的转变
1、全员成本管理观念的创新
很多人认为，成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责。但事实上，他们只是公司成本控制的组织者，比如房地产动拆迁公司的拆迁工程管理部门，只靠他们单方面的努力，难以实施好成本控制。这就是说，公司成本的发生与管理层、各部门、各人员的活动密切相关，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此，成本控制的主体应该是个全员概念。
2、成本系统管理观念的创新
长期以来，公司进行成本管理时往往比较重视某一领域或阶段成本的控制，而忽视对其他领域或阶段的成本的分析与研究。公司应该树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。
（二）预算管理
实行预算管理是进行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。全面预算管理是普遍采用的现代管理模式，全面预算管理系统为公司预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。
（三）成本控制程序设计
想要进行有效率的成本控制，首先必须要有明确的思路，不仅要有符合实际的考核指标，还要有有力的监督，兼顾效率与公平。对于房地产动拆迁公司而言，进行成本控制可以采取上图程序。
根据上图，成本控制是一项涉及公司各个部门、每个员工的系统工程，在转变公司成本观念后，对员工进行充分的思想动员。由公司高级管理层发起，与财务部门一起设计预算和考核指标，具体分析公司实际情况，找出控制成本的几个关键点。财务部门将控制成本的指标层层分解至部门、项目、员工，形成科学有效的责任成本体制。每个员工在保障公司利益的前提下，都承担一定的责任成本。至一个会计期限或项目结束，指标结果反馈回财务部门，进行考核与奖励，这样有利于发现成本控制的薄弱环节，进一步改善、加强控制的措施和方法。公司高管层在整个成本控制的过程中，要尽力给予支持，并起到关键的监督作用。
三、具体成本控制方法
（一）财务部门成本控制
1、严格执行年度经营计划及财务预算
严格执行预算，将总成本控制在预算内。对于超出预算的费用要按有关规定办理。对于即将要开始的拆迁工程项目，要求工程部门对该项目提前做出规划设计，财务部门根据工程图纸做出预算，并在工程过程严格监督。待项目完成后，财务人员要对支付款项等严格把关，审核成本和决算表，准确真实地反应工程成本。
2、加强资金管理
资金管理是财务管理的中心。房地产动拆迁项目属于房地产开发的前期项目，在整个项目过程中，往往项目的前几个阶段只产生费用，在项目快结束时才产生收入。因此，为了防止资金链断裂的情况发生，要求公司统筹安排，合理调度，把资金用活。
在公司资金管理中，对所有财务往来都要严格按规章制度办事，要把一切发生的货币资金收支、物资发出和转移，据实填制凭证，认真审核，落实个人责任范围避免出现问题。
3、长期坚持成本控制
成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齐心合力的系统工程。要求财务部门不仅做好记账、编制报表的工作，而要主动参与到公司各阶段的成本控制工作中。如，动迁工作中，财务人员可以到工作现场，了解工作进展状况，评估工作难易程度，有利于评价风险，做好资金安排。又如，在拆迁工程中，随时监督工程进度、物资采买等，有利于强化建筑物资的日常管理，减少成本。
（二）行政部门成本控制
公司行政部门主要负责公司日常运营的工作，不属于公司主营业务部门，对公司业务给予支持。行政部门主要发生的费用在于管理费用，如通信费、办公费、交通费、职工报销等等。对于房地产动拆迁公司而言，对于管理费用也纳入预算管理范畴，针对每项费用分析其因由，总量控制，个别实行定额制，将管理费用控制在一个合理范围。
（三）动拆迁成本控制
1、动迁要有明确的时间和人员安排计划
明确的计划是做好工作的前提条件，这样有利于公司进行资金安排和人员安排，不仅可以提高工作效率，也可以减少不必要的人力资源浪费。每户被动迁对象都有固定的经办人负责，这些经办人不仅帮忙分析被动迁对象的实际情况，宣传动迁政策，签约后还帮动迁户找过渡房看二手房。由于动迁牵扯的利益较大，因此“人盯人”战术做到了责任到位，将动迁户利益放在首位，可以加快动迁工作的进程。
2、拆迁补偿安置成本控制
这部分成本是构成房地产动拆迁公司成本的重要组成部分，也直接关系到动迁工作的难易程度。该部分成本主要由被动迁对象房地产评估值构成，一般有政府相关政策规定，并且受当时当地的房地产的市场价制约。而实际工作中，评估对象的补偿金额最难进行。因此，准确评估直接影响公司成本控制，可以从以下几个方面入手：
1）评估之前首先应明析评估对象的产权文件
产权文件是每个评估师在进行估价时，首先必须掌握的重要资料，是正确估价的基础。各种房地产产权文件所记载的房地产权属内涵各不相同，但都与房地产估价息息相关。例如在动迁评估中，经常会遇到有些房屋下面的土地是划拨性质，有些是出让，有些房产证注明用途为住宅，而实际上有商业价值，对于这种情况在选用评估方法时应坚持“合理、合法、合情”的原则。
2）把握对等原则
在动迁工作中，动迁公司与被动迁对象处在不对等的地位中，这主要表现在经济地位，参与拆迁的主动性，补偿安置协议中所处的地位。因此，为了消除被动迁对象的抵触情绪，进行房屋拆迁补偿时，其标准应略高于(至少不低于)所在地区同类普通住房的正常市场价格水平，保障动迁工作的顺利进行。
3）根据房屋种类采用有针对性的评估方法
随着加快城镇建设的步伐，带来了大量的农村房屋拆迁。农村房屋所占用土地大多为农村集体土地，没有房产证和土地证，如果以实物安置(拆一补一)，就应采用成本法对房屋装修以及附属物进行估价。采用货币补偿时，往往由政府定区位地价，然后再考虑房屋重置价。
工业厂房作抵押评估时，往往采用重置成本法，其中基本重置价、城市建设配套费、投资管理费、财务费，建设工程后三通费用，这样做通常不够精确。例如工业厂房建设规模不大，后三通费细化为道路、场地、绿化、上下水道等，这样做会更精确一点。
3、拆迁工程成本控制
房地产公司工期管理制度篇9
——以领世郡项目投资风险分析为例
引言
企业投资中不可避免的会遇到风险，本文结合实践活动，以广东真情房地产开发有限公司领世郡项目为例，分析其投资中可能存在的风险。文章首先对领世郡项目进行了概述，其次指出领世郡项目的投资风险，最后针对这些风险提出相应的措施。以期降低企业风险，促进企业的进一步发展。
一、企业概况
广东真情房产在2015年6月中旬投中了领世郡这个项目的地块，并做出如下规划，一地上用地建设238700平方米的建筑，二地下用地94900平方米，一共用地183600平方米，单建筑占333600平方米。此项目位置在天津西青津港路东，地皮是用来建设居民住房的，项目地块占地面积大，四面分别邻近，居住区、津伟道、一片空地和津兴道。此地块未来发展趋势良好，交通便利，即靠近高速路还靠近地铁线，并且周边基础设施完备。
现阶段广东真情房产对上述地块抱有极大热情，是着重开发的一个项目，这时就适合用aHp中有关模糊边界、不定量数据，把它们定值，方便计算的方法来评价。最后算出此项目存在很高投资风险，需要公司对这项计划开展防范风险措施。
二、实践岗位介绍
笔者在实践工作中，主要是对该项目的投资活动进行分析。具体来说，在工作中，
主要分析其投资周期、投资成本、投资项目的具体情况，以及投资中各个阶段的风险。
三、实践心得和体会
在实践活动中，笔者对该项目进行了全面的分析，其中存在的风险情况如下所示：
1.和大多数房地产项目一样，其具备有以下共有风险：
（1）投资周期长。关于房产投资这一方面，一般来说，开发商对所准备投资的项目开发时间长短，直接影响着投资后收益。投资一个项目，要从多方面考虑此项目的继续性，如从前期考虑，挖掘机会、项目是否可进行，后期考虑施工时具体需要进行什么
样的规划，最后完工后给房屋制定一个合适价位、客户进行购买时买家和卖家之间签订合同制定等。所以所，一个项目需要很长时间来制定，完成这个计划需要更长时间。这样看来如果投资者在制定项目计划时所用时间太长，那么项目在长时间中发生改变的可能性更大，投资者在这种变化下往往无法预测未来变化趋势，容易出差错。并且，如果确定了这个项目，资金快速注入建设，一但出现问题很难调节未来变化情况。
（2）投资成本高
。房屋是人类的避风港，每个人都需要的物质条件，作为生活中必不可少的产品，虽然它的市场价值很高，但投资的金额也很高，从几百万到上亿元不等。并且，房地产这个项目，在没有建造完之前投资者不仅不能过得利润，还要为中间出现的一些问题进行重新规划，又要投入一大笔钱财。
（3）投资项目无法移动和个别性。土地是固定的，它不可能因为位置不好随意变动，无法移动，因为土地的无法移动使得建设在土地上建筑物也无法移动，固定在土地所在位置，总体称为不动产。房地产商投资的就是房屋，而房屋固定性就是它不同于其他产品的特点。
2.项目投资过程一般中有三阶段风险，一是房屋建设，前期，中期和后期。
领世郡项目投资风险一般历经三个阶段，分别在建设前期，建设中期和建设后期。
其中前期主要有，融资风险和项目位置风险两种，中期包括，涉及风险、控制成本最低化风险、管理风险、技术结果是否符合标准风险这四种，后期主要是市场波动风险、销售价格过低无法回本，过高没人买的风险等。
前期风险包括融资风险、项目地点风险；建设中期风险包括涉及风险、成本控制风险，管理风险，技术质量风险；建设后期风险包括市场变化风险、销售价格风险等。
这三种风险中，据计算表明，前期风险是三种中最危险的一种，并且其中融资阶段的风险大于其他几种前期风险，所以，广东真情房产需要特别关注一下公司融资阶段，注意此阶段是否合理，是否有安全保障，前景预测有没有规划。
建设前期风险对整个的投资风险影响程度最大，而在建设前期的风险因素中，根据计算的权重，得出融资风险在建设前期风险中的影响程度最大，因此，广东真情房地产开发有限公司的融资情况需引起投资者的重视。
3.融资风险：真情房产将自身拥有的资金投入到项目中是不合理的，而且此公司的母企业在后续中没有给予资金帮扶，所以公司只能通过融资的方式取得后续工程所需资金，以保证工程顺利进行下去。真情房产以往大多数工都是先用开发工程预期取得的利润偿还以前项目融资贷款，同时再次用等同价值或者更好价值的地皮作为再次贷款抵押
品，这种做法公司从2015年开始，并且2016年再次启用。这说明，如果公司在无法预知未来销售利润的情况下，是不能用自身拥有资金来偿还通过融资方法取得的贷款，这样公司就不能确保方式占比呈现缩小形式，这时公司只能依靠建设项目的预期收入来还融资方式借来的钱。房产这种投资项目相比其他来说经历时间长，这种时间往往也是不确定的，多种不确定因素最终导致真情房产在资金融资方面遇到的麻烦遇到预知，由此可以确定，这家公司存在很大程度的融资风险。
4.成本控制风险：预测成本时，往往不能达到准确计算，这也是投资项目无法达到精确核实的原因之一。未来是不可预知的，就算能够通过一些比例计算，风险预计，那也得到的是不稳定预计，我们没有办法想到以后出现的所有情况，同样，真情房产在建安费用中就有这些问题。公司开发每个项目产生的建安费用同时需要追加投资，这其中除去无法预算固定资金需求量外，人工费用也是很大的开销。但是根据我国关于人口红利来看，这项优势已经逐年下降，劳动者工作不在只拿很少的工资，所以人工费用就会产生预测错误。同时，工程建设中材料使用的实际情况要比预测的多，材料费用的增加最终使得建安费的增长。
5.管理风险：
管理就宏观方面来讲是多层次的，公司上上下下不能脱离管理，但是管理制度如果不好就反过来影响公司未来发展。而真情房产是一个没有专门从事管理职位员工的公司，这一点对企业中许多工程来说，十分不利。一个房地产公司的项目，就是把房屋变为主体，这样一来，就出现了这样的问题，房屋出租和销售的管理问题。
6.存货风险：
真情房产在2016年后期一共储存了83.71亿元的货资，在总共投入的资产中占了69.26%，其中已经完成工程开发产品为2.02亿，为建成工程有81.63亿。公司在2015年主动购买地皮准备项目储备，2016年储备项目建设进程顺利且投入的资金越来越大，公司建成工程，如大寺心家园房区、天房海河碗房区，虽然已经开盘，但是还没有进行结转。现如今，真情房产还储存着大量货存。公司各工程都没有专门设置管理项目的单位，房屋没有合理的出租和销售支配，只能预测房子再销售中获得利润大小，这种情况下，公司没有办法确认项目带给自身的具体利益，在不能保证其销售率的情况下，也就无法准确定位其销售收入。广东真情房地产开发有限公司的地产项目上都投入了大量资金，一旦发生房子与销售脱节的状况，势必造成房地产商品积压和资金积压，加之公司的租赁业务又相对较少，销售的不稳定将直接导致公司的营业利润。
四、对实践单位改进的意见和建议
针对以上风险，笔者对实践单位的意见如下所示：
1.风险转移：风险控制的一种手段表现形式是风险转移，在经营实践中有些投资活动对投资风险无法进行有效防范，投资者可以采用风险转移的方法保护自己。风险的发生概率不会成为主要的关注点，所以对风险的发生概率进行降低不是风险转移方法的目的，也不会去限制不利后果的发生，这种方法的宗旨是，在投资风险事故发生时，损失被分解，把其中的一部分转移到项目以外的第三方。
广东真情房地产开发有限公司可以找自己的母公司做强大的后方支持，让母公司为项目做风险担保，项目一旦发生风险事故无法偿还金融机构的贷款资金时，广东真情房地产开发有限公司可不必将抵押的地块真正交付出去，而是找母公司借款偿还融资贷款，同时和母公司签订借款协议，约定公司在有能力偿还母公司的借款时要及时还款，必要时可计算利息。在以后的投资项目上，最大限度减少抵押方式获得的融资贷款，尽量寻找母公司出面解决融资问题。
2.完善财务系：广东真情房地产开发有限公司资金的管理模式为与母公司的资金对接，公司所有的资金都归母公司统一调配，广东真情房地产开发有限公司必须自行解决其资金问题。因此，广东真情房地产开发有限公司需建立完善的财务系统以保证公司的财务运作得以顺利进行。
如果
广东真情房地产开发有限公司的项目发生风险事故，广东真情房地产开发有限公司可用自留资金解决一部分风险损失，如果损失过大，超过公司可承担的范围，公司可向母公司提出申请，进行求助。但与此同时，广东真情房地产开发有限公司应建立财务预警系统。
3.做好成本预算：根据
广东真情房地产开发有限公司项目的成本预算投入资金与实际投入资金的比较，在对任务书进行设计时，合理制定造价的限制额度，并与设计费相联系，用此方法牵制
广东真情房地产开发有限公司的成本预算。
房地产公司工期管理制度篇10
关键词：房地产企业合伙人制度机制优点探索实践
中图分类号：F293.30文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2017）03-097-02
从2014年4月万科召开合伙人创始大会起，到目前全国已有万科、绿地、碧桂园、龙湖、保利、越秀、新城、天朗、阳光城等9家房产开发企业推出或即将推出合伙人制度，从此，合伙人制度在中国大地如火如荼的展开。
一、什么是合伙人制度及如何全面理解
合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。
合伙人制度存在两种形式，一种是职业合伙人，属于合伙创业的个人，与企业是合伙关系，企业提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作企业事业成功，创造价值、分享利益。职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与企业、客户协力合作，共创和共享财富。
另一种是有限合伙人，这种形式的合作人制度以不执行合伙企业事务为代价，获得对合伙企业债务承担的有限责任的权利。因此，在有限合伙企业中，有限合伙人的权利是受到一定的限制的。
对于合伙人制度的全面理解，可从以下几个方面展开：
1.关于合伙人法学概念。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力，在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份，合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。
2.关于合伙人的责任形式。合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。
3.关于合伙人的权利义务。作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。
二、房地产合伙人制度的实质和机制优点
就房地产企业的实际操作看，房地产合伙人制主要是通过成立合伙公司、移植阿里巴巴等互联网公司的“小股操盘”的模式来实现，也有房地产企业在项目上实行“跟投制度”。所谓“跟投制度”是指管理层跟公司一起投资，其他员工也可自愿参与，并实现股权到项目收益两个层面的价值分配与捆绑。
房地产合伙人制度的出台，实质是在楼市面临瓶颈的背景下，房地产开发商谋求持续发展的管理“革命”，这项制度就是要邀请投资者一起做老板，提升员工对利润的期待，大大改善管理层、投资者和员工间形成背靠背的信任，进一步激发公司内部的创业热情，为了解决房地产企业在发展过程中团队建设的瓶颈，消除障碍，提高对人才的吸引力。
房地产合伙人制因具有独特的较为完善的激励约束机制，被认为是房地产企业最理想的体制。在实践中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面：
1.房地产合伙人制度具有分配的优势。所有者和经营者的物质利益，都得到了合理配置，有了制度保障。在合伙制房地产开发中，合伙人提供大约99%的资金，分享约80%的收益；而普通合伙人，则享有管理费、利润分配等经济利益。
2.房地a合伙人制度拥有激励优势。房地产合伙人不仅拥有物质激励，合伙制对合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。
3.房地产合伙人制度具备安全优势。合伙人既是经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任；同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。
4.房地产合伙人制度是具有激励和约束统一的优点。房地产合伙人制度充分体现了激励与约束对等的原则，既是激励，也是约束，两者统一，不可分割。
三、房地产合伙人制度存在的不足
1.企业合伙人内部分化的可能性大大增加。值得注意的是，房地产合伙人制度并非只有优势，事实上，企业的合伙人更多是建立在个人对于企业管理层信任感之上，对于个人也更像是一种新的激励机制。这种机制能在企业顺风时期起到极好的凝聚力，但在当下的房地产行业来说，正处于动荡调整时期，换言之，必然有部分的企业会被市场淘汰。在这种情况下，如果企业面临逆风，那么“合伙人”制度将有可能成为加速企业失败的因素。首个引入“合伙人”制度的万科，其目的是抵挡“野蛮人”。但当参股到企业的管理者数量的增加，如果业绩无法如预期跟上，或者股价无法达到预期，就极有可能出现“合伙人”分化的局面，“野蛮人”将会更容易收购“合伙者”的股权。即便没有“野蛮人”光顾，内部分化的可能性也会增加。
2.房地产企业中基层员工受益有限。现在，虽然越来越多的房企都已推出各自的合伙人计划，但由于大多数企业是股份制公司，并非真正意义上的合伙人企业，因此在执行层面将面临许多障碍。
房地产企业万科采用的是类合伙人的办法即员工持股，通过事业合伙人的名义集合内部员工资金增持股权，以此增加在董事会的话语权。但除非万科的管理层能获得绝对控股，否则无法保证对董事会拥有绝对的话语权。
在类似万科的合伙人制度下，高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。
对于中层人员而言，其通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。
除了员工持股，项目跟投是万科合伙人制度的另一个重点。然而，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。
四、房地产合伙人制度的探索与实践
随着房地产行业整体发展放缓，企业高利润时代结束，人才流失日趋严重。在这个转型的关键点上只有创新和变革才能生存与发展，项目跟投激励机制的出台，正是希望通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题，同时激发房地产组织活力，提升运营效率，房地产合伙人制度的探索如下：
1.万科合伙人制度。在中国地产界，万科合伙人制度引领风气之先。万科的合伙人制度采用传统的股东治理路线，通过增加公司股份加强经营层控制力。
具体包括两个制度：一是跟投制度，对于所有新增项目，除了旧城改造和部分特殊项目之外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额占企业投资峰值一定比例；二是股票机制，建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的ep（经济利润）奖金获得者成为企业集团的合伙人，共同持有公司的股票，经济利润奖金可以转化为股票。
万科的“合伙人制度”是一股“变身合伙人”的类似创业的气氛，在万科内部蔓延开来。30年的万科，践行了一部职业经理人的发展史，管理层力量强大；与此同时，这家股权高度分散的公众公司又不断面临外部夺权的威胁。
万科的进化，核心在制度。万科总裁郁亮曾提到万科在探讨事业合伙人制度的可能性。“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。
万科所说的合伙人到底是什么样一种制度？接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。
万科拟推行合伙人制度，有非常重要的担忧：害怕公司控制权的旁落。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，但也不及万科最大个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
近期有宝能、安邦保险、华润、恒大纷纷重仓持股万科，宝能要举牌万科，根据《金融投资报》最新资料整理，其股权结构大致如下：宝能系持股25.40%，华润集团持股15.24%，安邦保险持股6.18%以上，中国恒大持股5%，持股5%以上的股东合计持股已经在51.82%，大有四强争霸格局。宝能爆仓危局之际，半路杀出恒大，不仅令宝能获得喘息之机，更是获利颇丰，市场对恒大加入混战的意图也是各种猜测。
万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑，从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与举牌者拼死到底，一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。
2.碧桂园推出升级版“合伙人计划”的实践。继2012年推出“成就共享”的激励计划之后，2014年加速冲刺业绩的碧桂园推出了名为“同心共享”的升级版合伙人计划。据悉，从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。
“这将是碧桂园未来一年内最重要的管理创新与变革，核心管理班子成了项目公司股东，有利于强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。”碧桂园方面人士表示，该项制度已经在近期落地执行。
在推出升级版“合伙人计划”之前，碧桂园曾在2012年年底推出过名为“成就共享”的激励计划：区域和项目公司在获取地块时候，要根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额，能做到才竞拍，否则放弃；项目经营管理人员将最终根据项目资金回笼速度和所创造的净利润获得奖励，净利润越高，资金回笼越快，能分到的奖励就越高，除现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。但“成就共享”的合伙人制并不彻底，主要是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。
2014年9月份_始，碧桂园集团成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。
比较可以发现，碧桂园版的“同心共享”计划与万科的“跟投制度”还是存在相当大的差别，在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、回购机制、分红及本金返还条件及退出机制方面均存在差异。在跟投人员方面，万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投，而碧桂园是全员可以参与；在跟投金额上，万科没有统一的标准，各城市公司均存在差异性，而碧桂园实行高管定额跟投，普通员工跟投则规定不高于20万元，另外在分红方面万科累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红，而碧桂园只要项目公司实现盈利才能分红。
总之，“合伙人制度”至少目前还处于探索阶段，正在试错中前行。既然“合伙人”是一个团队，就必然面临着团队内部的治理问题。合伙人的权责体系怎样建立？合伙人的评价体系怎样建立？合伙人的退出机制怎样建立？笔者期待“合伙人制度”能够在中国率先成熟起来，成为房地产企业持续健康发展的保障。
参考文献：
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