房产公司制度管理篇1
为加强公司产品食品卫生安全和仓库安全，为提高仓库的基础管理工作，为加快货物的进出库效率，进一步规范产品流通、保管和控制程序，维护公司资产的安全完整，特制定本制度：
一、仓库基本管理：
1、产品必须码放在垫板上，不允许产品直接接触地面（包括散装产品），产品摆放要做到“三齐”，堆码整齐、码垛整齐、排列整齐，不得出现混放或错放现象。产品必须要集中码放，一种产品必须码放在一排或并排二排，不能相隔另一种产品或过道码放。
2、定期检查商品保质期，及时反馈业务部，便于与厂家进行调换。
3、库房码放产品必须留出进出货通道，码放垫板产品离顶部和墙壁不得小于30Cm，食品库房内不得存有非食品、个人物品、药物、杂物及亚硝酸盐、鼠药、灭蝇药等有毒有害物品。
4、经常检查所存放的产品，发现有霉变或包装破损、锈蚀、鼓袋等异常、变质时做到及时清出，清出后在专用区域内落地另放并标明“不得食用”等字样，及时销帐、处理、登记并保存记录。
5、仓库内保持清洁、卫生，仓库要每周一次进行全面卫生清扫，仓库要保持空气流通，要有防潮、防火设施，要有防鼠粘板。做到无鼠、无蝇、无虫、无灰尘。仓库内严禁吸烟。
6、仓库要有产品储存区、产品出货区、产品退货待处理区、不良产品存放区，用标签将每个区域标识明确，用胶带将每个位置区分清楚，不同的产品放置相对应的区域。
7、仓库消防灭火器要固定在墙壁上或水泥柱上，消防通道位置不能存放货物，货物放置也不能影响灭火器的取拿；紧急出口一定要保持畅通，为了产品不丢失，可用公司封条将安全紧急出口封上，定期检查是否损坏，并定期组织消防演习，对新进员工进行消防工具使用培训和消防安全培训。
8、加强入库人员管理。非仓库管理人员，未经许可不得进入仓库。
二、入库管理：
1、入库产品必须做好检查和验收工作，有发霉、变质、腐败、不洁的产品不准入库。
2、检查入库商品生产日期，保质期，临期商品禁止入库。
3、对采购的产品认真验货，做好登记，验收合格后方可入库保存，将卫生检疫资料、海关资料收集并分类存档，登记台帐。
4、产品入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。
5、入库的产品要做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须每月一次对库存产品进行盘点，并做到账、物一致。如库存产品有变动应及时向仓库管理部和财务部用时反映，以便及时调查原因调整库存数据。
三、出库管理
1、所有产品出库时必须按照先进先出的原则执行。
2、产品出库时要保证产品质量卫生符合要求，不合格不得发货，同时出货产品不得出现串货、混发、混装或错发现象。
3、商品出库必须检查生产日期和保质期，临期商品不得出库。
4、产品出库时必须做到按单出货，出货人员应根据业务室开出的批发销货单核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可出库发货。
5、任何人员不得在仓库随意拿取样品。业务人员需要样品时，仓管人员应根据业务人员填写的《样品需求单》，给予发放，并登记入帐。
四、退货管理：
1、退货产品入库时仓管人员要区分良品和不良品，要将良品放置在退货待处理区，将不良品放置在不良产品存放区，不得混放，不得随意不分区域放置。
2、区分好的合格产品要整理分类、清点数量、做好标识。能够在市场上重新销售的产品要重新包装重新入库，不能再市场上销售的产品要通过特殊渠道销售，或做促销活动时采用。
3、对确认报废的不良产品由仓管人员填写《报废处理单》交于仓库经理确认，并经财务人员审核后，仓管人员根据《报废处理单》将报废产品的型号、数量清点清楚，方可报废处理。
4、报废产品不得随意倾倒处置，要将报废产品统一倒倾之当地相关部门指定的垃圾处理区域。
五、监督管理：
1、产品有效证件不全的、有质量问题的产品，仓库管理人员有权拒绝入库。如有仓库有效证件不全的、有质量问题的产品入库，对仓库管理人员处罚50元/次，出现损失的追究相关管理人员责任。
2、临期商品入库的对仓库管理相关人处以100-500元罚款。
3、异常库存未上报的，盘点时发现有质量问题产品未上报的处罚相关责任人50元/次，追究相关管理人员责任。
4、仓库存放物品不符合规定的，仓库卫生没有按时打扫的第一次给予整改，以后处罚50元/次。
5、将不良产品和合格产品未分开存放的处罚20元/次，将不良产品未规定出库的处罚相关责任人100元/次，并追究相关管理人员责任。
房产公司制度管理篇2
2、公司员工不允许在办公场所或厕所内吸烟，一经发现乐捐20元/每次。（组长乐捐50元/次）
3、上班迟到按每分钟2元累积计算，每月迟到30分钟以内次数超过10次，予以辞退。超过30分钟视为旷工，累计无故旷工3次以上，予以辞退，当月所有绩效奖、考勤、补贴全部不予发还。
4、上班时间没有按照要求穿工作服或衣衫不整又或者没有按照要求穿深色皮鞋的，一律扣按着装乐捐，上衣、裤子、鞋子各50元/每次。
5、离开公司外出工作必须登记外勤并告知组长，一经发现没有登记或告知者乐捐20元/每次。
6、每天按时打卡，上、下班漏打及休息、请假等必须在考勤跟进注明并及时向组长说明原因，否则按旷工计算。值班的员工由早上8:45分打上班卡到晚上19:00打下班卡，如有换班或请假须找其他同事换值。
7、员工每月休息四天（当月有国定假日的多一天休息），每个团队每天最多只允许两个人同时休息，需要休息的员工必须提前一天申请。如没有特殊重大情况，国定节假日只允许请事假，不允许休息或连休。
8、值班员工必须按照值班制度严格执行，负责公司当天日常工作，办公室的卫生和物品摆放整洁，如有失职乐捐30元/每次，累计3次以上予以辞退。值班员必须做好电话来访登记。
9、团队每天有产生售单的，组长要督促主单人及时做好成交报告上交到公司，认购书及成交确认单必须拍照发送到公司邮箱，认购书与成交报告必须在成交后24小时內上交，超出时间上交的乐捐100元，组长连带乐捐50元，如果特殊情况不能及时上交，必须提前向公司领导说明情况。公司邮箱：XXXXXXXXXXXX@qq.com
10、一手楼盘培训学习时组长必需到场，与平台对接人或平台驻场互相留联系方式和添加微信，每个报备平台信息和相对应的楼盘报备，组长都要及时学习熟记，如有发生报错平台的情况，每次乐捐200元/次。
11、公司股东、总监、行政不定时进行巡店，主要检查电话量化卫生、工衣、迟到、值班、早会、夕会、网络等，如发现问题的团队及个人全部按照制度进行处罚，组长罚双倍。
12、值班人员有义务提醒组长执行早会和夕会，也有责任主持早会和夕会，如巡查发现没有执行早会或者夕会的，当天值班人员乐捐20元/次，组长乐捐100元/次。
13、公司员工之间互相监督，当发现同事私下做单或者在工作中有其它不当行为，立即向组长或总监举报，公司会立即查明事情始末，如查实事件将对举报人做出500元至5000元的奖励，并为举报人保密身份。
房产公司制度管理篇3
一、各市、县要根据当地经济社会需要和市场容量，审批设立房地产开发公司、物业管理公司和房地产中介服务机构，避免出现一哄而上，过多过滥的现象。并要按国家和省规定的资质条件，严格把关，不具备条件的不核发资质等级证书和不准其从事房地产开发经营、物业管理和房地产中介服务等业务。
二、建立规范的房地产开发公司、物业管理公司和房地产中介服务机构，设立审批和资质审查制度。一般按如下程序进行：
（一）由企业主管部门或股东向建委或房地产管理局提出申请；
（二）经建委或房地产管理局批准后，持批文到工商行政管理部门办理公司（机构）名称核准手续；
（三）经工商行政管理部门核准名称后，持核准名称文件到建委或房地产管理局申请资质审查；
（四）经审查合格发给资质证书，持资质证书到工商行政管理部门办理工商登记等手续。
三、考虑到我省已有房地产开发公司的开发能力已远远超过房地产开发经营市场的实际需要，今后一段时期，除确实资金雄厚和承担政府指定的开发项目外，不宜再批准设立新的房地产开发公司。已有的房地产开发公司，要加快建立现代企业制度的步伐，向股份制和有限责任公司过渡。并积极引导和鼓励有实力的房地产开发公司兼并、收购中小型开发公司，培育和发展一批大型房地产集团企业，在我省房地产开发经营和住宅小区开发建设中起主导和骨干作用。
一个部门或企业原已设立有多家房地产开发公司的，在深化企业改革中，要积极创造条件，组建大型集团企业，形成资金、人才和管理优势。
对设立后多年没有开发业绩的开发公司，要取消其房地产开发经营资格，以后需要开展此项业务再重新申请。
四、设立物业管理公司，一般要有比较明确的可管物业，并不少于5万平方米。达不到要求的，市、县建委或房地产管理局要做说服工作，尽可能动员开发建设单位将其移交给已有的专业化物业管理公司管理。一个开发公司，其开发经营的物业超过5万平方米的，原则上也只准许设立一家物业管理公司，促使其形成规模管理，有利于提高管理水平和降低管理成本。
五、房地产中介服务机构，在房地产市场发展较快，房地产交易活动比较活跃的市、县，可发展快一些。但也要充分考虑市场的需要和实际容量，避免出现失控和造成恶性竞争。一些部门申请设立房地产中介服务机构，容易造成垄断性经营（服务）的，应予限制。同时，为促进房地产中介服务机构加快向专业化、社会化方向发展，一个部门或企业一般不宜申请设立两个以上（含两个）业务相同的房地产中介服务机构。
房地产开发公司设立的机构只销售自己开发经营的商品房的，不需要申请房地产资格。
六、各级建委和房地产管理局对物业管理岗位人员、房地产估价员和经纪员的培训和考试发证工作，也要从各地实际需要出发，基本满足市场需要后可暂停一段时间，把培训的重点放在已有专业人员的提高上来。通过对各类房地产专业人员培训的控制，达到调控物业管理公司和房地产中介服务机构保持适度发展的目的。
七、各市可根据建设部和省建委规定的审批权限，审批房地产开发公司、物业管理公司和房地产中介服务机构的设立和资质。并于每季度首月10日前把前一季度批准设立的房地产开发公司、物业管理公司和房地产经纪（）机构，统一列表报送省建委房地产业处备案。不报省备案的，年审时不予受理。
房产公司制度管理篇4
【关键词】内部控制；房地产；合同管理；方法
一、引言
房地产公司合同管理是房地产公司内部控制的重要内容。本文就内部控制下的房地产公司合同管理方法为主题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善房地产公司合同管理方法两个角度进行分析，希望可以对我国房地产事业的发展起到一定的帮助作用。
二、房地产公司合同管理常见的问题
（一）合同订立缺乏严格的审核程序，导致合同内容出现问题
目前，我国的经济发展速度越来越快，房地产行业更是如火中天地发展着。房地产公司的每一项业务都离不开经济合同，每一份合同都和房地产公司的经济利益有很大的联系，而近几年房地产市场比较火爆，企业利润可观，一部分房地产公司往往忽视合同的管理，觉得合同管理不是公司的重要经济行为。殊不知合同一旦出现了问题，会给企业带来无法挽回的损失，对一些小企业甚至会出现灭顶的灾难，究其原因，主要是合同管理不到位，在合同订立方面是由于缺乏严格的审核程序，具体工作人员忽视合同中的一些细节问题，而导致合同内容不严谨、合同条款不合理造成的。
（二）合同执行过程中监管不到位，导致合同执行不力
在合同的执行过程中必须要有一些必要的监管行为，这样才可以保证合同的顺利执行，也可以降低房地产公司的风险。在实际工作中，有许多的房地产公司往往会忽视对合同执行的监管工作或者监管不是非常完善和科学。这样一来容易造成合同执行不力，甚至出现合同违约的现象，给公司造成不必要的损失，所以，企业应当明白合同的执行并不是一个人或是一个部门的事情，在监管的过程中需要许多的部门一同来完成，这样才可以保证合同及时有效地执行，确保公司的经济利益不受损失。
（三）对合同管理缺乏正确的认识
由于合同的内容不够严谨曾给某些房地产公司造成非常严重的麻烦，许多房地产公司也都予以借鉴，大多都提高了对合同制定的重视程度，但是大多数房地产企业尤其是一些小型房地产企业，在合同制定并签订结束之后便认为结束了，对合同后期的管理没有统一的管理流程，仅仅只是将合同交给相关的人员，对合同未执行完毕的一些细节没有后续跟进，更没有对合同进行复审的环节，这样除了制定和签订的人员之外，其他工作人员对合同的内容并不是很了解，很容易导致合同未执行完毕的部分出现拖拉、甚至违约现象，给企业造成不必要的损失。
三、完善房地产公司合同管理的方法
（一）建立起一套完善的适合本公司的合同管理制度
在内部控制下的合同管理部分，房地产公司需要根据国家相关法律法规的引导，并结合企业自身的特点和战略目标，制定一套合理的适合自己的合同管理制度。合同管理制度对合同涉及的各部门职责要有明确的规定，对合同制定、签订、执行及后续管理各环节均要有详细明确的规定，做到合同制定前、制定中、制定后均要有相应的监督机制，切实维护企业经济利益不受损失。
（二）设立规范的组织机构
房地产公司要想管理好经济合同需要建立规范的组织机构。首先，需要对相关员工进行必要的培训工作，要让他们在思想上对合同管理的工作加以重视；其次，需要建立一个专门的部门对合同进行严格管理，合同管理部门的人员必须是能力强、素质高、经过专业培训的员工；最后，需要根据房地产公司的具体情况来制定合同管理体系，使企业的合同管理制度更加完善。
（三）加强对合同各个环节的监督管理
房地产企业想要加强对合同的管理，就必须加强合同各阶段的审核监督工作。
1.加强合同制定前的管理。首先需要对制定合同的规范非常熟悉，对合同的订立内容充分了解；其次，了解合同对方的各方面情况，确保对方当事人具备合同履约能力；另外，对于涉及专业技术或法律关系复杂的合同要组织法律、技术及相关人员参与谈判。
2.对合同制定中的监督，要对合同的细节部分加以重视，防止在合同中出现漏洞，给企业造成不必要的损失。在这个环节要严格按照企业合同签订程序进行，相关部门及人员对合同按程序进行审核，特别注意合同的主体、内容和形式是否合法，合同内容是否符合企业的经济利益，合同各项条款是否签订明确等。
3.合同履行过程中的监督及控制。一是如果在合同履行过程中发现条款有误、对方有欺诈行为，或国家政策变更、市场变化等客观情况发生，可能或已经对企业经济利益造成不利影响时，应及时按程序上报并和对方协商变更或解除合同事宜。二是合同履行中有纠纷的，及时安排相关部门及人员与对方协商解决，协商无法解决的按约定选择仲裁或诉讼。三是加强合同登记的管理和监督，定期对合同进行统计、登记和归档，详细登记合同的订立、履行和变更情况。另外，定期将相关员工集结起来，让他们总结在此段时间内合同各环节所遇到的问题和不足，并确定改进方案，防止以后出现同样的问题。
四、结束语
随着房地产行业的快速发展，企业管理方面便会出现各种各样的问题，比较重要的一点就是合同管理问题。本文以内部控制下的房地产公司合同管理方法为题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善内部控制下的房地产公司合同管理方法两方面进行分析，提出了一些对房地产公司来说相对适用的方法，希望可以为一些房地产企业加强合同管理方面有所帮助，从而达到提高房地产公司的经济效益以及社会效益的目的。最后，衷心的祝愿房地产行业能够顺利发展，再上一个新的台阶。
参考文献
[1]余宜林，张海东.合同管理在施工企业中的重要地位[J].交通标准化.2004(10).
[2]邓亚吴，张涛.基于VaR方法对房地产公司样本数据的建立[J].智富时代.2015(S1).
房产公司制度管理篇5
【关键词】房地产；项目管理；控制
1项目管理的三要素
当前社会房地产企业正在蓬勃发展，然而由于历史原因，房地产这个产业在我国存在的时间并不是很长，房地产企业如何切实有效地提高项目管理，提高项目的经济和社会效益，是许多房地产商十分关注的现实问题。房地产项目管理是一门综合性的学科，涉及的范围非常广泛，涵盖了包括经济、土建、设计、营销在内的许多分支。简而言之，项目管理是对项目进行有效的管理，而项目是为了完成某特定产品或服务所做的努力。对于大多数项目而言，其实施的同时也需要一些资源，比如人、硬件和软件环境等，因此项目管理是指在项目进行当中，运用专业的知识、工具以及方法等，使项目可以至少达到项目设定的预期目标。在项目管理过程中，质量、时间、成本组成了项目管理的三个要素[1]。我们一般认为项目管理的目的是要使得质量不断追求更好，时间不断追求更快，成本不断追求更低。其关系构成一个稳定的三角形，如（图1）所示：
2房地产的集团管控
房地产企业相对于其他行业而言，存在着自身的一些特点。正是由于这些特点，使得房产企业的项目管理和其他行业也存在着许多环节上的不同。比如，房地产商对项目的管理主要包括土地的获取、前期准备、施工管理和成本控制、营销、售后等环节。而且房地产是典型的资金密集型行业，资金投入非常大，开发的周期也十分长，操作环节十分复杂，也因此房地产行业的项目管控难度非常大。就我国目前的房产企业而言，在实际管理中，他们中的许多已经是集团形式，但是其成员缺乏必要的凝聚力和协同性，这也导致核心企业对集团内的其他成员企业缺乏有效可靠的管理和控制。集团管理控制的内涵主要有以下几个方面体现：集团上下协调一致，企业内部划分权利责任、资金管理到位、以及以集团管控为前提进行投资决策。综上可得，集团管控模式是指作为集团的总部和其下属的项目公司在管理过程中的职能定位，包括公司的决策和职能机构都是哪些[2]，并且对总部和下属公司进行权责划分，建立集团组织架构，设计具体的管控流程，控制项目公司的决策和投资等。
2.1财务管控型管理
财务管控模式是一种高度分权的管控，集团主要借助财务手段对项目进行管理控制，因此，该管控型将主要精力放在项目公司的投资收益上，而对公司的具体业务不进行过多的干扰。这种模式下，集团总部通常占据项目公司一半以上的股权来获得决策权。而对于项目公司而言，集团总部在整个项目的运作经营具有非常低的自。这种管控模式可以提高项目公司的主观能动性，能对市场做出敏锐的洞察力。项目子公司只要能保证制定的利润指标，集团总部就不会对其加以干涉。在这个管理过程中，还可以有效地降低集团公司的风险[3]，这是因为集团公司和项目公司相对独立、自主经营、自负盈亏，两者的关系非常清晰，资产关系也十分明确。这种管控适用于下属项目公司的业务范围与集团公司的主业相关性较小的情况下。
2.2操作管控型管理
操作管控型管型相对于上述的财务管控型具有典型的集权特点，集团公司对项目公司的开发、营销、财务和人事等日常运作等都进行直接的管理，将集团的行动统一、整体协调发展作为特别强调的一点。因此在这种管控模式下，为了可以正常的使下属公司进行有效的运转，集团总部的职能部门会比较庞大和臃肿。集团总部通过这种管控模式对公司各个方面的经营范围实行直接的控制和管理，项目的效益也完全归集团总部进行管理和分配，但是这种模式也有其存在的特点，它可以使集团总部的各个决策在整个集团内部得到全面的贯彻和实施，而项目公司可以充分地利用集团公司的资源获得快速的发展。然而其缺点也十分明显，集团公司和项目公司的密切关系会给整个集团带来风险，两者之间的产权关系十分不清晰，并且这种模式过度的强调集权管理会拟制项目公司的主观能动性和积极性。因此，这种模式适用于集团公司和子公司之间具有非常高的相关性，集团公司以该子公司为依托发展主业的情况。
2.3战略管控型管理
这是一种介于财务管控和操作管控之间的管理模式。在这种模式下，集团总部对下属子公司的日常具体事务很少参与，二者之间的关系也主要建立在战略协调、控制和服务等方面，因此集团总部只关心子公司核心经营层的重大决策，而子项目公司只在一般决策、财务管理、人事管理等具体运作方面具备一定的权限，而超出的权限要向集团总部汇报。
在这种管控模式下，集团总部会根据集团的发展制定整体的战略规划，而子公司以此结合自己的业务发展状况，编制业务的发展计划并上报集团总部审核。因此根据上述的特点，这种模式介于高度集权和高度分权之间[4]，保留了前两者的优点也保留了前两者的缺点：战略管控型模式可以让集团总部对集团的重大决策保留了对下属子公司的控制，避免了失控的危险，子项目公司也能严格按照集团公司的意愿执行，保证了集团公司的统一部署和利益实现。与此同时，集团总部可以将精力放在其他重大问题上，而且还可以设立研发中心、市场品牌推广中心、人力资源中心等为下属子项目公司服务，从而也能促使子公司更好的发展。
但是在该模式下，也会出现许多的问题，这也要得到足够的重视。首先是集团总部和项目分公司如何划分管理权限，集权和分权的程度如何把握是十分难确定的一件事。过于集权会让下属项目公司失去自，而过于分权则会产生项目失控的风险。因此综合而言，这种模式适合于绝大部分国内的房地产企业。
3对中小型房企项目管理的建议
目前国内不少中小开发商同样欠缺清醒的认识和合格的项目管理能力，中小房企项目管理者由于水平限制，更容易犯短视的毛病，忽视项目管理的重要性[5]，首先是房产项目的主要管理者如项目经理（或公司分管项目的副总经理），应掌握项目管理方法并能熟练运用，应对各专业管理知识有一定程度了解和认识。第二，中小房企房产项目管理的一个建议是通过模仿的方式快速学习与提高，通过模仿中创新，提升管理水平和综合实力，逐步沉淀品牌气质，最终塑造自身独特品牌。最后，目标管理也是项目管理内容的一部分。
参考文献
[1]刘辉，中小型房地产企业房产项目管理[D].四川：西南交通大学，2011-12.
[2]徐阳.房地产项目施工阶段质量控制研究[D].西南大学，2008-6.
[3]张楠，孔令艳.多元化经营战略下的民营企业管理[J].经管空间，2012-04.
房产公司制度管理篇6
关键词：房地产全面预算管理
随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。
一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用
（一）对日常运营活动起指导作用
从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。
（二）有助于实施有效的控制
在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。
（三）为绩效管理提供依据
有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。
二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题
（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现
战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。
（二）缺乏有效的资金链管理
房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。
在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。
（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微
多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。
三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策
（一）提升整体战略管理能力
公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。
（二）加强房地产上市公司的资金链管理
按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。
（三）加大全面预算的监管与考核力度
首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。
四、结论
全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。
参考文献：
1.陈鹰，张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究，2013，（2）.
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房产公司制度管理篇7
第二条本办法所称城市，是指国家按行政建制设立的直辖市、市、镇。
本办法所称新建住宅小区，是指达到一定规模，基础设施配套比较齐全的新建住宅小区（含居住小区、住宅组团，以下简称住宅小区）。
本办法所称住宅小区管理（以下简称小区管理），是指对住宅小区内的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮与整治。
第三条房地产行政主管部门负责小区管理的归口管理工作；市政、绿化、卫生、交通、治安、供水、供气、供热等行政主管部门和住宅小区所在地人民政府按职责分工，负责小区管理中有关工作的监督与指导。
第四条住宅小区应当逐步推行社会化、专业化的管理模式。由物业管理公司统一实施专业化管理。
第五条房地产开发企业在出售住宅小区房屋前，应当选聘物业管理公司承担住宅小区的管理，并与其签订物业管理合同。
住宅小区在物业管理公司负责管理前，由房地产开发企业负责管理。
第六条住宅小区应当成立住宅小区管理委员会（以下简称管委会）。
管委会是在房地产行政主管部门指导下，由住宅小区内房地产产权人和使用人选举的代表组成，代表和维护住宅小区内房地产产权人和使用人的合法权益。
第七条管委会的权利：
（一）制定管委会章程，代表住宅小区内的产权人、使用人，维护房地产产权人和使用人的合法权利；
（二）决定选聘或续聘物业管理公司；
（三）审议物业管理公司制订的年度管理计划和小区管理服务的重大措施；
（四）检查、监督各项管理工作的实施及规章制度的执行。
管委会的义务：
（一）根据房地产产权人和使用人的意见和要求，对物业管理公司的管理工作进行检查和监督；
（二）协助物业管理公司落实各项管理工作；
（三）接受住宅小区内房地产产权人和使用人的监督；
（四）接受房地产行政主管部门、各有关行政主管部门及住宅小区所在地人民政府的监督指导。
第八条物业管理公司的权利：
（一）物业管理公司应当根据有关法规，结合实际情况，制定小区管理办法；
（二）依照物业管理合同和管理办法对住宅小区实施管理；
（三）依照物业管理合同和有关规定收取管理费用；
（四）有权制止违反规章制度的行为；
（五）有权要求管委会协助管理；
（六）有权选聘专营公司（如清洁公司、保安公司等）承担专项管理业务；
（七）可以实行多种经营，以其收益补充小区管理经费。
物业管理公司的义务：
（一）履行物业管理合同，依法经营；
（二）接受管委会和住宅小区内居民的监督；
（三）重大的管理措施应当提交管委会审议，并经管委会认可；
（四）接受房地产行政主管部门、有关行政主管部门及住宅小区所在地人民政府的监督指导。
物业管理公司需向工商行政管理部门申请注册登记，领取营业执照后，方可开业。
第九条物业管理公司可享受国家对第三产业的优惠政策。
第十条物业管理合同应当明确：
（一）管理项目；
（二）管理内容；
（三）管理费用；
（四）双方权利和义务；
（五）合同期限；
（六）违约责任；
（七）其他。
第十一条物业管理合同和小区管理办法，应报房地产行政主管部门备案。
第十二条房地产开发企业在办理售房手续时，应在买卖合同中对房地产产权人有承诺遵守小区管理办法的约定。房地产产权人与使用人分离时，应在租赁合同中对使用人有承诺遵守小区管理办法的约定。
第十三条住宅小区内的房地产产权人和使用人，应当遵守小区管理办法，按规定交纳管理费用，不得妨碍、阻挠管理人员履行职责，并有权参与监督住宅小区的管理。
第十四条房地产产权人和使用人违反本办法规定，有下列行为之一的，由物业管理公司予以制止、批评教育、责令恢复原状、赔偿损失；
（一）擅自改变小区内土地用途的；
（二）擅自改变房屋、配套设施的用途、结构、外观，毁损设施、设备，危及房屋安全的；
（三）私搭乱建，乱停乱放车辆，在房屋共用部位乱堆乱放，随意占用、破坏绿化、污染环境、影响住宅小区景观，噪声扰民的；
（四）不照章交纳各种费用的。
第十五条物业管理公司违反本办法规定，有下列行为之一的，房地产产权人和使用人有权投诉；管委会有权制止，并要求其限期改正；房地产行政主管部门可对其予以警告、责令限期改正、赔偿损失，并可处以罚款：
（一）房屋及公用设施、设备修缮不及时的；
（二）管理制度不健全，管理混乱的；
（三）擅自扩大收费范围，提高收费标准的；
（四）私搭乱建，改变房地产和公用设施用途的；
（五）不履行物业管理合同及管理办法规定义务的。
第十六条本办法生效前，未按本办法实施管理的住宅小区可参照本办法执行。
房产公司制度管理篇8
关键词：新会计准则；盈余管理；房地产行业
中图分类号：F23 文献标识码：a
房地产行业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位，适时分析房地产行业的盈余管理现状以及新准则对房地产行业盈余管理行为的影响显得十分必要与重要。
一、我国房地产行业盈余管理现状
(一)房地产公司的特点。房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期长、供应链长、地域性强的特点。中国上市房地产公司具有十分明显的区别于一般行业公司的特殊之处。
1、房地产公司的销售收入主要来自于房屋的预售收入，并通过“预收账款”科目进行结转。我国1994年确立的房地产预售制度是一直以来房地产公司获得开发资金以及进行资金周转的最重要渠道之一，同时该制度也为房地产公司进行盈余管理创造了机会：一方面为了达到少缴纳或者推迟缴纳企业所得税的目的，房地产公司通常将收到的房屋预售款记入“预收账款”科目并想方设法拖延将该科目的资金结转为销售收入的时间；房地产公司利用同时开发多个楼盘的机会，积累大量的开发成本和相关费用来减少账面利润；另一方面上市房地产公司利用预收账款作为利润的“蓄水池”，通过该科目进行相应的盈余管理调节来达到应对证券市场监管要求的目的。
2、房地产项目大多数是分期开发的，并且在项目彻底完工后方才结转销售收入。纵观房地产上市公司对外披露的财务会计报告，其项目开发大都会涉及到两个或两个以上的会计期间。由于收益的结算只能等到项目彻底完工才能实现，这一特点给予了房地产上市公司进行盈余管理的空间。
(二)房地产行业盈余管理方法与手段。房地产开发公司的财务核算和销售款项的收回有其自身的特点，同时也给其进行盈余管理提供了一般企业所没有的条件。
1、通过延迟收入确认的时间以及隐匿收入来进行盈余管理
(1)延迟收入确认时间。新《企业会计准则》对于房地产开发公司商品房销售收入的确认原则与一般商品销售收入的确认原则是一致的，即企业已经将房屋所有权上的主要风险和报酬转移给房屋购买者。我国房地产开发公司一般采用预收款的方式售房，公司在拿到售房款时并不能确认相关的销售收入，而是要等到房屋竣工验收完毕、与购房者办妥相关手续之后才确认相应的销售收入。实际上，房地产开发公司通常会采取诸如拖延房屋的竣工时间、拖延办理相关手续等手段来推迟收入的确认时间，这样就能减少当期销售收入的确认，进而减少当期税款的支付，从而达到盈余管理的目的。
(2)隐匿收入。除了开发房屋对外销售之外，房地产公司还可能会经营诸如将自有的商品房对外出租、承建其他单位的楼盘、将待售商品房出租等业务，而这些业务所得通常会被隐瞒不入账，从而减少当期的销售收入、减少当期的应纳所得税额。
2、通过成本费用支出的调节来进行盈余管理
(1)根据需要分配房地产开发成本。我们知道楼盘的开发一般要两年左右，房地产公司在同一会计期间内经常存在着多期楼盘同时开发的现象，按照《企业会计准则》的要求，当期完工结转的楼盘的成本应与其销售收入相配比计入当期损益。而实际上，我国房地产开发公司往往是根据公司自身的需要来任意分配当期完工楼盘应当承担的成本：如果当前经营业绩不够好需要调高利润，则会把部分当期完工楼盘应该承担的成本滚动到未完工的楼盘项目上；相反，如果当前利润过高需要进行调低处理的话，则会把未完工楼盘的部分成本支出结转到当期己完工的楼盘项目上。
(2)根据需要进行借款费用的资本化。前面提到房地产开发是典型的资金密集型行业，资金需要量非常庞大，这使得即使是资金雄厚的房地产开发公司也需要通过外部融资渠道来进行融资，所以正常经营的房地产开发公司一般都会有巨额借款。《企业会计准则第17号――借款费用》对借款费用的资本化作出了如下规定，“企业发生的借款费用，可直接归属于符合资本化条件的资产的构建或者生产的，应当予以资本化，计入相关资产成本；其他借款费用，应当在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益”。实际上，房地产公司一般都会进行人为的操作来按照公司的需要分配借款费用的资本化金额，从而达到调节具体会计期间的利润及所需缴纳的税金的目的。
(3)根据需要分配其他成本费用支出。利润高了，所需缴纳的企业所得税也会随着增加，为了达到少缴税金的目的，房地产开发公司经常会将其他的成本费用支出，如房屋开发过程中的公用建筑物成本支出分摊到营业成本中。另外，房地产开发公司不区分所开发房屋的种类，平均分摊成本费用或者是根据公司的需要来分摊成本费用，这么做会导致当期财务报表的盈余数字非常不准确，同时也为公司借此进行盈余管理提供了机会。
二、新企业会计准则对房地产行业盈余管理行为的影响
(一)新准则对房地产行业盈余管理行为的遏制
1、存货发出计价方法的限制对房地产行业盈余管理行为的遏制。当存货的市场价格经常波动时，选择不同的存货发出计价方法会对当期盈余造成很大的影响。
新的存货准则取消了存货发出的后进先出法计价，规定企业只能采用先进先出法、加权平均法(包括移动加权平均法)和个别计价法对发出存货计价。此外，新的企业所得税实施细则取消了存货发出的移动加权平均法，若房地产公司采用移动加权平均法对发出存货计价，缴税时就需要进行纳税调整，准则和税法的这点差异很可能会限制移动加权平均法的使用。在物价持续上涨的今天，后进先出法的“取消”以及移动加权平均法的“限制使用”大大缩小了房地产公司进行盈余管理的空间，有效地遏制了其盈余管理行为。
2、编制合并报表范围的限制对房地产行业盈余管理行为的遏制。旧准则对企业合并范围的界定主要是以股权比例作为衡量标准的，即“母公司拥有被投资单位半数以上表决权资本就应将其纳入合并范围”。而新准则明确规定“合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定”，“母公司应当将其全部子公司纳入合并财务报表的合并范围”。新准则的这一改变使得某些房地产上市公司无法在业绩不佳的年份通过收购业绩优良公司的股权或者减持业绩不佳公司的长期股权投资份额来达到盈余管理的目的。只要是受本公司控制的子公司，包括小规模子公司、业务性质特殊的子公司以及所有者权益为负数的子公司，就应该纳入合并范围。合并财务报表准则这一新变化有效地遏制了房地产上市公司盈余管理行为。
3、其他方面的限制对房地产行业盈余管理行为的遏制。除了以上两点之外，新企业会计准则对公允价值谨慎应用的规定、对子公司
长期股权投资由权益法改为成本法核算的规定、对关联交易披露严格规范的规定等等，这些新的改变都可以在一定程度上遏制房地产公司的盈余管理。
(二)新准则为房地产行业盈余管理行为提供的新空间
1、减值准备使用范围的增加为房地产行业提供了新的盈余管理空间。新准则增加了应当计提减值准备的资产范围，在原来的“八项”资产的基础上增加了生物资产、建造合同资产、金融资产和递延所得税资产等，所有这些资产均应当在会计期末判断其是否存在可能发生减值的迹象，若存在则计提相应的减值准备。准则讲解对建造合同减值准备的处理作出了如下解释，“如果建造合同的预计总成本超过合同总收入，则形成合同预计损失，应提取损失准备，并确认为当期费用。合同完工时，将己提取的损失准备冲减合同费用”。新准则给房地产公司提供了新的盈余管理空间。
2、投资性房地产的公允价值后续计量为房地产行业提供了新的盈余管理空间。己出租的土地使用权、持有并准备增值后转让的土地使用权及已出租的建筑物都属于投资性房地产。第十条规定“有确凿证据表明投资性房地产的公允价值能够持续可靠取得的，可以对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量”。结合我国房地产市场的发展现状，房地产开发公司一般都能从公开市场上取得相关投资性房地产的公允价值，再加上由于我国经济的飞速发展，房地产价格一直在飙升，这使得按照历史成本计价作为固定资产核算的房地产在转化为采用公允价值计价的投资性房地产之后，其价值会增幅很大。
公允价值计量模式下不再计提折旧大大增加了房地产开发公司的盈利。《投资性房地产准则》第十一条规定“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益”。而在新准则实施之前，这部分投资性房地产是作为固定资产进行核算的，是需要计提折旧和资产减值准备的。因此，新准则引入公允价值对投资性房地产进行后续计量会大幅增加房地产开发公司的利润，同时也为其进行盈余管理提供了更大的空间。当公司需要调高利润时，通过在市场上寻找确凿的公允价值证据改用公允价值计量原有的成本模式下的投资性房地产能大幅度提高公司的利润，从而会大大改善那些实际上经营业绩很差的公司的对外报告业绩，进而使其避免被特别处理。
值得注意的是，房地产开发公司只能选用一种模式对投资性房地产进行计量，一旦选用公允价值计量模式就不能再转回成本计量模式。《投资性房地产准则》第十一条规定“成本模式转为公允价值模式的，应当作为会计政策变更处理”，需要追溯调整以前年度损益。在目前物价日益攀升的情况下，这种转化导致的追溯调整会在很大程度上增加房地产公司当期的报告盈余。
3、借款费用资本化范围的扩大为房地产行业提供了新的盈余管理空间。借款费用资本化范围的扩大表现在两个方面：一是扩大了资本化的借款种类：除了专门借款之外，符合资本化条件的一般借款的费用也可以资本化。我们知道，房地产公司开发的楼盘，无论是要出售的存货还是要出租的投资性房地产，其开发时间都是相当长的，其借款费用(无论是一般借款还是专门借款)都符合资本化条件；二是增加了借款费用资本化的对象存货，《企业会计准则第17号――借款费用》第四条明确规定“符合资本化条件的资产，是指需要经过相当长时间的构建或者生产活动才能达到预定可使用或者可销售状态的固定资产、投资性房地产和存货等资产”。我们都知道，房地产公司开发的对外出售的楼盘存货在其整个公司资产中占据相当大的比重，存货这一借款对象的增加，使得房地产开发公司可以资本化的对象大大增加。房地产开发属于资金密集型行业，即使资金雄厚的公司也需要占用很多的借款来维持正常的经营，因此借款费用对损益的影响非常大。借款费用准则资本化借款种类的增加和资本化对象的增加，都为房地产上市公司进行盈余管理提供了很大的空间。
总之，新准则的出台，在一定程度上的确限制了房地产上市公司的盈余管理行为，但同时也提供了新的盈余管理空间。会计准则本身毕竟只是生产会计信息的技术规范，无法从根本上消除企业的盈余管理。随着中国资本市场的日益完善，房地产上市公司盈余管理同企业会计准则之间的相互博弈会愈演愈烈，盈余管理的手段也会愈来愈诡异、愈来愈难以识别。因此，客观上也就要求我国企业会计准则的制定在向国际会计准则靠拢的同时，要具有一定的相对前瞻性和控制性，从而达到合理化配置资源的最终目的。
主要参考文献：
房产公司制度管理篇9
关键词：价值创造；专业房地产企业；集团管控模式
中图分类号：F270.7 文献标识码：a 文章编号：1005-0892(2009)04-0077-05
一、引言
20多年的行业改革，10多年的市场化发展，近年的紧缩性产业政策，当前下行的宏观经济金融走势，共同驱使我国大陆房地产业步入理性调整阶段。在此背景下，产业关联性、地域依附性、发展周期性、政策敏感性等我国房地产行业的固有特征日趋显化和突出；多项目开发、跨区域扩张、专业化发展、规范化运作、品牌化成长等我国房地产企业的总体走向日益清晰和增强。面对新的发展任务，优秀房地产企业正在积极探索集团管控模式，明晰集团公司与项目公司责权，标准化项目管理流程和制度，强化投融资管理，推动激励机制与约束机制融合，落实多层次和多部门信息整合，力求实现高效运行。
集团管控模式及其演进是跨国公司、企业集团、母子公司等领域的重要研究议题，得到了国内外学者的广泛关注。并形成了丰富的研究成果。其中，最广为认可的观点是，集团管控模式主要可以从权力集中度的视角进行划分，其演进受到内外部诸多环境要素的共同作用。但是，他们大多数是从一般意义上解析集团管控模式及其演进，未能有效结合行业特性进行深入分析。有鉴于此。蒋湘晖(2006)、袁宗峰(2007)[习以及吴光东、苏振民和柏树新(2008)等尝试性地探讨了我国房地产企业集团管控模式。然而，他们大多数是基于多元化企业集团管控模式的研究成果，以房地产公司为案例展开分析，未能较好地凸显房地产企业对项目公司管控的独特性，并未以科学的理论整合不同管控模式。
如何构建合适的集团管控模式，并推进其顺利演进，已经成为我国房地产企业管理实务界和学术界共同关注的热门话题。为此，本文将基于价值创造理论，系统分析我国专业房地产企业集团管控模式的分类和演进，以期完善现有理论，并致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。
二、分类依据：价值创造理论
波特(1996)认为，企业经营战略中的一个重要问题是构建企业价值链，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”和“将战略建立在独特的经营活动上”。在此基础上，罗珉(2006)进一步明确指出：“一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统本身”。不同企业结合自身的内外部环境，通常会聚焦于价值创造系统的不同环节。由此形成独特的管控模式，进而获取不同方面、不同程度的竞争优势。
从上述价值创造的视角来看，房地产企业集团管控模式本质上就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理，具体是指房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位，以及集团公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统主要由五项基本活动和四项支持活动构成，前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进一步可以整合为价值定位、价值转化和价值实现三阶段，支持活动则贯穿其中(见图1)。首先，前期策划决定了关键资源获取和市场定位，规划设计则进一步明确了客户定位、需求定位和项目定位，进而共同决定项目的投资、成本和风险，‘也即决定了项目的总体价值，因此可统一命名为价值定位。其次，在此基础上，建筑施工将有关定位实体化，完成价值转化，因此亦可命名为价值转化。第三，营销推广和客户服务则主要是为了有效地将房产品和服务传递给消费者，并提供保值增值功能，也即房产品和服务的价值实现。由此，形成了房地产企业价值创造的主体过程，即价值定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程，发挥支撑、促进和辅助作用。
三、基本模式：内涵和特点
基于价值创造理论，借鉴主流的集团管控模式划分思路，可以以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，结合企业实践，将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种。它们的本质涵义，表现出了多个角度的差异化性质。
1 全流程型集团管控模式
全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段都占据主导地位，项目公司只负责执行工作，是集权程度最高的管控模式，它尤其强调过程控制。集团公司定位为决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和全面监控。项目公司定位为执行中心、成本中心，追求高效率运作和成本最小化。
全流程型集团管控模式的显著特征是集团公司与项目公司的责权界面清晰，侧重过程管理。集团公司全权负责决策工作，不负责具体操作性事务，能够集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势，通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的职能管理人员，便于发挥专家功效，提高管理效益。项目公司完全是一个执行机构，没有经营自，通常设置较少的职能部门和配置较少的职能人员，便于提高执行效率。然而，在这种模式下，决策与执行过分分离，往往会导致两个层级之间的过多冲突和责任推卸，难以适应专业房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。
2 关键环节型集团管控模式
关键环节型集团管控模式是指房地产企业集团公司主导价值定位和价值实现两个关键阶段，项目公司在价值转化阶段占据主导地位，是集权程度次高的管控模式，它特别强调结果控制与过程控制的有机结合，表现出控制的重点性。集团公司定位为战略决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和重点监控。项目公司定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心，追求高效率营造产品和成本最小化。
关键环节型集团管控模式的显著特征是集团公司关注高利润环节――价值定位和价值实现的监管，实施重点管理。集团公司负责高利润环节的管理决策，不负责项目的具体建设工作，集中资源把握住关键环节，有效实现了企业能力与市场需求的对接。项目公司发挥工程建设管理功能，并落实集团公司重要决策。这种管控模式有效地实现了重点管理，比较适合管理能力比较强的房地产企业，但难以平衡有限资源和能力在价值创造过程两端的配置。
3 价值定位型集团管控模式
价值定位型集团管控模式是指房地产企业集团公司在价值定位阶段占据主导地位，从输入端监控项目公司，项目公司在其余两阶段占据主导地位，是集权程度略低于关键环节型的管控模式，它也特别强调结
果控制与过程控制的有机结合，但强调控制的前瞻性。集团公司定位为战略决策中心，追求市场定位和项目定位的精准，强调以最小的投入获得最有效的监管；项目公司定位为战术决策中心、执行中心和成本中心，追求高效落实战略，共同对利润负责。
价值定位型集团管控模式的显著特征是集团公司关注项目投资和价值关键决定阶段的监控，即价值创造前端控制。集团公司关注价值创造过程中最为核心的阶段，主要从投资和定位的角度监管项目公司，同时在关键人员考核激励和资金运作上发挥主导作用。除此之外，项目公司积极发挥主导作用。这种模式相对有效地实现了产出投入比的最大化，实现了重点管理。然而，这种模式容易致使价值定位与其它两个阶段的脱节，在实际运作中容易导致集团公司与项目公司责权衔接问题，难以分隔双方对利润的贡献，造成责任分散。
4 资本运作型集团管控模式
资本运作型集团管控模式是指房地产企业集团公司以资本为纽带对项目公司进行监控，项目公司在所有价值创造阶段都占据主导地位，是集权程度最低的管控模式，它尤其强调结果控制。集团公司定位为资本运作中心。追求资本回报最大化。项目公司定位为决策中心、执行中心、利润中心，追求项目利润最大化。
资本运作型集团管控模式的显著特征是集团公司关注结果，项目公司既关注结果也重视过程。集团公司不直接干涉房地产开发活动，主要从资本投资的角度监控项目公司，在重大人员考核激励和资产运作上具有决定权，同时也关注决定项目投资回报水平的价值定位阶段。除此之外，项目公司享有高度的经营自。这种模式有效地实现了决策权与执行权的有机统一，增强了项目公司的响应能力和积极性。然而，在这种模式下，集团公司与项目公司的联系极为松散，可能会加剧委托问题，造成内部人控制，甚至出现项目公司领导班子集体寻租行为，使集团公司在事实上失去对结果的控制。
综合来看，全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种专业房地产企业集团管控模式，在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异，见表1。
四、模式演进：行业逻辑、成长阶段和空间拓展
无论从行业还是企业角度看，集团管控模式都具有动态演进的特点。本文主要从行业逻辑、成长阶段和空间拓展三个角度系统阐释专业房地产企业集团管控模式的演进规律。
1 行业逻辑下的模式演进
在房地产业发展过程中，房地产企业的赢利模式和竞争焦点持续转变，由此形成资源导向、市场导向和能力导向三种不同的行业发展逻辑，对专业房地产企业集团管控的模式演进具有重要影响。
第一，资源导向逻辑是指借助关系资本获取土地和资金两大资源成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业发展初期。在此逻辑下，大部分房地产企业都力求与银行、地方政府等利益相关者建立共生关系，以获取优质土地和廉价资金，进而采用价值定位型集团管控模式。然而，部分中小型房地产企业，尤其是民营房企，往往难以与这些利益相关者建立良好的关系，只能获取低质土地和少量资金，被迫高度关注市场定位、建筑施工、物业服务等几乎所有环节，进而采用全流程型集团管控模式。
第二，市场导向逻辑是指持续关注市场动态、高效满足客户需求成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业规范运作和企业竞争激烈时期。历经十多年的市场化发展，我国房地产行业发展更趋规范。土地交易采用招标、合作等多种方式，资金筹集采用上市、配股等多种方式；境外房企、境内大型企业纷纷进入大陆房地产行业。加剧市场竞争，由此进入市场导向逻辑。在此逻辑下，房地产企业采用多种方式获取资源，同时关注项目规划设计，进而采用价值定位型集团管控模式；其中，部分优秀房地产企业还开始重视品牌宣传、物业服务等，进而采用关键环节型集团管控模式；部分未能实现成长或新设的房地产企业可能被迫采用全流程型集团管控模式，以应对市场竞争。
第三，能力导向逻辑是指资源整合能力成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业分工充分时期。随着竞争的加剧，行业分工日趋细化和充分，房地产行业的资源整合特性更加显著，由此转向能力导向逻辑。境外发展实践显示，在此逻辑下，以资金为纽带的资源整合能力将成为房地产企业制胜的关键。境外银行和房地产信托投资基金、新设国内基金公司，已经开始与房地产企业展开项目开发层面的合作。因此，未来我国房地产企业可能会倾向于采用资本运作型集团管控模式。
2 成长阶段下的模式演进
Granlund，taipaleenm(2005)和Silvola(2008)等诸多学者系统探讨了管理控制与组织生命周期阶段的关系，指出集团管控模式随着企业成长阶段的推进而演进。因此，下文将重点探讨在创业期向扩张期再向成熟期推进的过程中，专业房地产企业集团管控模式的演进规律。
第一，在创业期，房地产企业关注土地和资金两大资源的获取、产品定位和销售推广，并由集团公司主导，进而采用关键环节型集团管控模式。此外，在创业期，企业规模较小，同时运作的项目较少，且集中于一个地区，创业团队有足够的时间、精力和能力严密监控房产品的具体营造环节，实施全面监控，进而采用全流程型集团管控模式。
第二。在扩张期，房地产企业集团公司会收缩战线，通过分权和授权机制，将施工建设环节的责权下放到项目公司层面。同时，为了更有效地响应当地客户的需求，集团公司有可能会逐步退出销售推广环节，项目公司开始关注客户服务。但是，集团公司更加重视获取丰富的土地和资金资源、精准的市场定位和项目定位。因此，在扩张期，专业房地产企业可能会采取关键环节型或价值定位型集团管控模式。
第三，在成熟期，房地产企业通常会逐步弱化具体业务运作，强化资本运作，进而集团公司开始由主导价值创造转向主导资本运营，也即采用资本运作型集团管控模式。这可能会成为未来我国房地产企业集团管控的主导模式。
3 空间拓展下的模式演进
房地产业具有很强的区域依附性，因此空间拓展是房地产企业集团化发展的必然选择。随着企业规模的扩大，房地产企业会经历“单区域一跨区域一多区域”的空间拓展过程，其集团管控模式也将随之演进。
第一，单区域经营的房地产企业，对外寻求与当地政府、银行、客户等核心利益相关者建立战略合作关系，力求精准把握市场需求及其发展趋势，甚至是引领当地市场发展方向，成为地区市场领导者；对内管理着相对同质的项目子公司，力求对项目开发实施全程监管。因此，专业房地产企业集团公司更有可能主导从价值定位到价值实现的全过程，采用全流程型集团管控模式。
第二，跨区域经营的房地产企业，在区域市场异质性、高层能力有限性等条件下，亟须识别核心价值环节。收缩管理范围，适当下放管理权限，实施重点
管理，取得适度监控与保持灵活性的有效统一。因此，专业房地产企业此时更可能采取价值定位型或关键环节型集团管控模式，比如目前的绿城房产、万科地产分别采用了这两种管控模式。
第三，多区域经营的房地产企业可能会弱化具体价值创造过程的管理，而重点关注资本回报率。境外发展实践显示，作为资金密集型的房地产行业，未来竞争优势的关键在于资本运作能力。目前，部分优秀房地产企业已经开始努力增强自身的资本运作能力，比如以多元化融资、内部银行式现金流管理和有效稳健的投资管理为特征的万科资本运作。因此，未来我国房地产企业可能会采用资本运作型集团管控模式。
基于上述系统剖析发现，随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的转变，专业房地产企业集团管控模式呈现出规律性的变化，见表2。需要强调的是，专业房地产企业集团管控模式的演进是行业逻辑、成长阶段和空间拓展三大因素共同作用的结果，而且可能还受外部环境不确定性、公司战略等因素的影响；后一阶段的同类模式是对前一阶段的升华和优化，并非简单复制。
五、结论与展望
本文基于价值创造理论，对专业房地产企业集团管控模式及其演进展开了初步研究，主要结论包括：(1)基于价值创造理论，以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、价值定位型、关键环节型和资本运作型四种，它们在集权程度、总部目标、管控侧重点等方面存在显著差异。一方面，集团公司在价值创造过程中的定位差异本质上就是集权程度的差异，这与主流的以权力集中度为依据划分集团管控模式的研究思路是一致性的，进而汲取了现有研究成果的合理内核；另一方面，切实立足于房地产企业价值创造系统展开分析，充分彰显了房地产企业管控的独特性，由此得以有效拓展现有研究成果。(2)专业房地产企业集团管控的基本模式随着行业逻辑、成长阶段、空间拓展的推进，呈现出规律性的演进。一方面，这与主流的集团管控模式演进受到内外部诸多环境要素的共同作用的观点是一致性的，进而有效继承了现有理论成果；另一方面，结合房地产行业特性展开系统解析，并将体现房地产行业地域依附性的要素――空间拓展纳入分析框架，由此得以从新的视角丰富现有理论成果。(3)在现实中，每个专业房地产企业都必须根据自己的战略定位、经营范围等因素。构建和完善适合自己的集团管控模式，并建立项目管理、资金管理等相应的配套机制，在借鉴和吸收的基础上不断创新，而不能简单照搬现有成功模式。
房产公司制度管理篇10
论文关键词：公司房地产规模经济集权化管理房地产战略
论文摘要：一直以来．公司房地产仅仅被视为是一般建筑，但是往往对公司的发展甚至生存起着非常重要的作用。随着(跨国)公司的快速增长和改革的不断深入．公司房地产投资得到了不断的增长。为了有效管理公司的房地产投资组合，公司成立了专i"1部门．组织了专业人员对这些资产进行管理，文中对此作出了分析除了对公司房地产发展历史进行了概述，还为目前正面临着相似增长路径的公司提供了可供参考的历史经验和教训．并提出了建议
1什么是公司房地产
公司房地产(CorporationRealestate．CRe)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要
自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。
2从大规模生产时代至20世纪70年代
早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。
20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。
鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3o年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：
(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象
3经济体系的重建
第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。
直到20世纪60年代．希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造．雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。
企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现
420世纪80年代至今
直至2o世纪8o年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8o年代引发了房地产管理方法的新突破(ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。
1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。
1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．
1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．
公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：
(1)随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CRem)。(7)公司房地产管理(CRem)最初被引用的原因和公司房地产(CRe)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(CRem)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(CRem)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。