企业员工管理制度细则篇1
关键词：煤矿企业；精细化管理；企业文化建设
一、精细化管理与煤矿企业文化建设之间的关系
（一）煤矿企业文化对精细化管理的影响
1、煤矿企业文化是精细化管理的基础性建设
煤矿企业文化强调以人为本，注重对企业员工的人性化对待。精细化管理依托于科学的管理制度，强调对企业人员在制度上的严格要求。只有对企业员工有人性化的对待，才能有效的实现对员工在制度上的要求。精细化管理工作的有效开展依托于企业文化的培养。当精细化管理对于企业员工进行相应责任的严格要求和追究时，企业文化的人性化能够及时有效地进行内部沟通，避免矛盾的产生，也有利于强化员工责任意识和大局精神，最后实现对企业员工相应行为的规范。
2、煤矿企业文化是精细化管理的外部保障
煤矿企业文化的建设是以员工的职业素养和自主行动力为培养目标的，而且对于煤矿企业员工进行职业素养的培养，可以为企业精细化管理提供有利的外部保障；对于企业员工进行的自主行动力的培养，便于精细化管理工作的开展能够得到企业员工的积极响应和参与。由此可见，一定程度上企业文化的培养能够促进精细化管理逐渐的发展和进步，取得较为有效的效果，推动精细化管理的深入进行。
3、煤矿企业文化是精细化管理的有效铺垫
煤矿企业中精细化管理工作的开展，需要企业文化的内部推动作用，为精细化管理提供一个稳定和谐的内部环境。企业内部对于精细化管理的接纳不可避免会出现一定的排斥现象，在一定程度上，企业员工受制于思维的局限性和固有的工作模式，容易对精细化管理产生质疑，在工作上存在着不配合的状况，企业容易产生消极情绪，影响企业生产运行的正常开展。而对于企业文化的相应引导和氛围的建设，则能够有效促进精细化管理工作的开展。
（二）精细化管理对煤矿企业文化的影响
1、精细化管理是煤矿企业文化的保障基础
精细化管理制度的实施体现在管理的细节和制度的执行两方面，这是企业管理工作正常开展的有效保障。就以煤矿企业安全文化建设来说，安全生产永远是煤矿企业必须坚守的第一生a原则，而安全事故的发生则是偶然性和必然性的结合，任何安全事故的发生都能在管理过程中有所发现，但是由于管理工作质量不合格，使得这些安全隐患没有被及时发现和处理，在后期的建设过程中，这些安全隐患必将酿成安全事故的发生，而精细化管理推崇细节管理，将此运用到煤矿企业安全生产管理中，可以使得管理人员形成良好的安全生产意识和习惯，进而形成煤矿企业安全生产文化。
2、精细化管理是煤矿企业文化的载体
煤矿企业文化的建设不是一朝一夕就有的，而是经过企业的发展，在煤矿企业管理制度的影响下，逐步形成的，所以说精细化管理是煤矿企业文化的载体。在精细化管理模式下，煤矿企业得到了快速的发展，实现了自身可持续发展的战略目标。煤矿企业的业务程序更趋向于规范化、产品趋向于质量化、操作过程趋向于数据化、工作内容趋向于信息化，这些主要是仰仗于煤矿企业的精细化管理，才使得各组织单元之间运行更加精确、高效和协同。精细化管理制度直接体现了企业的精神文化和物质文化对企业员工的要求。
3、精细化管理是煤矿企业文化的实施手段
目前，大部分的煤矿企业都认识到了企业文化的建设在企业管理中的重要作用，所以纷纷在企业文化的建设中投入了大量的人力、物力和财力，但是并没有取到可观的效果。没有精细化的企业管理，并不能将企业的文化有效的建设起来，例如，在绩效考核的建设中，绩效关系到企业工作的评价和员工的薪酬待遇，但在没有精细化管理的情况下，企业往往没有一种量化和细化的绩效考核体系，职工的综合评价不具备可行性，企业文化也就无从谈起。
二、精细化管理下煤矿企业文化建设的原则
首先，煤矿企业文化建设需要根据精细化管理的要求，深入开展管理活动的精细化和标准化。将煤矿生产工作进行精细化的管理，制定相应的流程、准则以及制度，推进业务的标准化和途径，对工作人员的行为进行有效的监督管理，进行规范化的生产；其次，煤矿企业文化建设需要培养员工的精细化管理意识，发挥员工的自主管理作用。根据有关统计，我国煤矿安全生产事故，九成以上是人为原因造成。人的不安全行为是安全隐患之根本。而精细化管理思想的本质就是以人为中心。在这种管理模式下，煤矿企业的每个员工都要参与到管理细节当中，岗位、职责、责任都要实行精细化和量化的制度，培养职工的精细化管理意识，增强员工的主人翁责任感，这本身就是一种良好的企业文化建设途径。
三、结语
精细化管理与煤矿企业文化建设是相辅相成的，它们互相影响、共同进步，精细化管理工作的实施离不开良好的企业文化，同时良好的企业文化建设是精细化管理制度执行力的保障。
参考文献：
企业员工管理制度细则篇2
（一）精细化意识淡薄
物业管理企业所提供的服务具有全方位、多层次的特征，其具体工作虽不复杂，却往往较为繁琐和细致，这也要求财务管理工作必须是全面的、多方位的。实务中，由于企业管理层以及员工综合素质不一，对待预算管理、成本管理、内部控制等财务管理工作态度也存在差异。有的基层员工并不理解财务管理一系列工作对于企业发展以及自身工作的重要意义，认为清洁工具、维修工具等企业资产与自身无关，浪费现象较为严重，有的员工甚至擅自领取上述工具占为己有。分析这些现象的原因，归根结底在于从财务管理精细化发展没有形成固定的意识，员工的忠诚度有待提高。
（二）欠缺规范化的管理体系
某著名财务专家指出：“实现财务管理精细化，就必须实现财务管理规范化。”近期，一份调查问卷显示，大部分中小型物业管理企业没有成文的成本管理、绩效管理、预算管理等财务管理工作规范，仅仅是依靠财务人员的工作经验以及员工的自觉性来开展相关工作，更不用说在企业内部实现全方位的、细致的财务管理工作，尤其是内部控制和全面预算管理的开展，这也是造成企业服务成本增加的原因之一。对于一些将保洁、保安等服务外包的物业管理企业来说，由于所需提供的服务项目较少，其财务管理的规范性更差。
（三）执行力低下，财务管理体系流于形式
好的财务管理体系需要付诸实施才能够充分发挥作用。目前，物流管理企业在执行相关财务工作时随意性较大，执行力较低。一方面是受到上述两个问题的影响，另一方面则是由于内部监督机制的缺乏。近几年，国家出台了一系列规定来规范企业的内部控制制度，在企业内部形成监督机制，也内在的提高了财务管理的执行力度。但是，一些物业管理企业对于内部控制制度的理解不够深入，对内部控制活动的制定仅停留于表面。以校区或者商业区的保洁为例，垃圾桶、铲斗等清洁工具的使用与回收，并没有制定严格的清查盘点等相关内部控制活动，导致物资丢失严重，营业成本增加。
二、加强物业管理企业财务管理精细化建设
（一）提高财务管理精细化发展意识
1、全员普及企业财务管理运作流程以及其重要意义
财务管理精细化发展需要物流管理企业全员参与，因为员工是财务管理各个具体环节的执行者。由于物业管理企业的基层员工多为年龄偏大、学历较低人员，相对于管理层来说，对于知识的接受能力较低。因此，企业需要普及有关企业财务管理运作流程。以碧桂园某住宅小区物业管理企业为例，企业在进行流程普及的过程中，分批次、分层次的进行。以部门为单位，在部门单位内部按不同的工作能力层次来进行流程普及，并对与员工自身有关的财务管理知识进行针对性的解释。如该企业的保洁人员，针对预算管理，企业按照计划、编制、执行、考核、分析等顺序用较为生动、形象的动画形式予以呈现，并就考核方式进行详细讲解（对垃圾桶、拖把使用、保管等的责任考核制等），告知其考核的奖惩措施，达到“内部感化、外部监督”的效果，使其真正了解到财务管理精细化对企业发展以及自身发展的意义。
2、构建“精细化”企业文化
目前，很多大型物业管理企业都有自身的企业文化，通过企业文化来提升整个企业的服务意识以及各方面管理意识，创建品牌效应。对于财务管理的精细化发展，物业管理企业同样可以借鉴该方式来创造一种“节约”意识，实现精细化财务管理。以某物流管理企业为例，通过晨练、喊口号的方式来提醒员工要有节约意识，按照所培训的流程以及工作规范开展工作；通过精细化品牌效应来规范员工的工作行为。
（二）构建规范化的财务管理体系
1、外在的，制定成文的规范化的财务管理体系
精细化的财务管理，除了要创造良好的氛围以外，还要提供规范化的操作指南，即成文的财务管理规范。首先，要结合相关法律、法规以及规章性文件。通常，上述文件都具有指导意义，但是并不具体。因此，物流管理企业还要结合自身的服务业务来制定财务管理规范。如，保洁、保安外包的企业则不用将这两块服务的财务管理纳入到考虑范围内，而是从整体上对其进行规范即可。其次，要更加细致，分块制定。国家关于预算、成本、会计核算、筹资、投资等财务管理活动都有着相关规定，物业管理企业也应当将财务管理规范更进一步的划分为相应的板块。值得注意的是各个文件之间的衔接，避免出现不一致或者矛盾的地方。
2、内在的，实现具体操作的规范化
目前，物流管理企业的财务管理实际上可以从两个角度来解析，一方面是人工操作，另一方面是信息化软件操作。在人工操作方面，主要是要规范财务人员的执业行为。物业管理企业应当在提升财务人员综合素质的同时，构建财务部门的内部控制，按照“不相容岗位相分离”、“重大财务事项联审、联签”等理念来实现内部工作人员之间的监督，避免出现财务混乱、会计信息不真实的情况，尤其是一些小型的、账务混乱的物业管理企业。在信息化软件操作方面，尤其要注意成本核算等软件进入的权限问题，这是一些小型物业管理企业较为严重的问题，拥有密码的人可以随时进入账务系统，这是导致精细化管理信息失真的主要原因之一。当然，也要注意信息化软件的日常维护和安全保护。
（三）加强执行力度，真正落实财务精细化管理
1、构建各个服务部门的内部控制，形成监督约束机制
只有将上述各项措施付诸行动，才能真正实现财务管理的精细化。物业管理企业可以通过详细研究各个部门的工作流程来制定合适的内部控制活动，进而形成各部门的内部监督以及约束，加强财务管理精细化的执行力度。以某物业管理企业为例，对企业的各项物资（手电筒、维修工具、电棒、垃圾桶等）实行“责任承包”制度。对物资的领取和回收进行详细的登记，以利于后期的资产盘查。对于损坏、丢失的物品按照责任制的原则予以追究，“监督、督促为主，惩罚为辅”。同时，加强部门与部门之间的控制活动。比如物资采购部门与各服务部门之间实行隔离制度，避免物资采购人员与服务人员串通，造成经营成本的增加。
2、构建财务激励机制，进一步加强执行力度
物业管理企业应当分层次的构建财务激励机制，不断实现全员参与财务精细化管理。在完善的绩效考核制度的前提下，对于管理层应当多以精神激励为主。在考核其相关预算、成本控制指标的基础上，对其提供升职、进修等精神上的激励，促使其按照相关规定和指标完成工作。对于基层工作人员，则主要以物质激励为主。比如薪资的提高、外出旅游的机会、家属就业机会等。
三、结论
企业员工管理制度细则篇3
[关键词]应对危机 精细化管理 应用实现竞争力
一、精细化管理解析
作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理，我们从以下几个方面来理解：精细化管理首先是一种科学的管理_方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；精细化管理研究对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；精细化管理最终的解决方案只能
通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之，精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。
二、企业稳步推进精细化管理基本条件
精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。
1、抓住决策龙头，使之科学化、精细化
一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，人微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提高员工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而企业经营者通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础；面向市场，科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需求着手。我们可以把80／20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者：企业80％利润来自于20％客户。少量的顾客为企业创造了大量利润，说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上，而是充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80％利润的关键客户身上。企业80％利润来自于20％的雇员，这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20％核心人员的作用，对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于4个一般员工。决策的成功之处，就是在于能从企业发展过程中，找到面对市场实际需要能达到80％利润的那20％所在。其要点是贴近市场抓住机遇，如古代大思想家管子所说：“不务天时，财财不生；不务地力，则仓库不盈”；目标明确的原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样，才能为企业创造最大利润。
2、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进
我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。
3、充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性
实现管理精细化的企业，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性，需要做以下几点工作。
(1)讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。
(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。
(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的
稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。
三、企业精细化管理的应用
在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。
战略规划的精细化：要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。
市场营销的精细化：精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，精细化细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。
组织管理的精细化：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理，组织管理精细化包括两方面的内容，一方面，精细化能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化；另一方面，联盟体组织间协同管理的精细化，是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。
客户服务的精细化：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。
成本管理的精细化：通过精细化管理，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。
生产过程的精细化：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。
企业员工管理制度细则篇4
关键词：精细化管理；企业管理；理念应用
引言
精细化管理需要企业完成高执行力、高运作能力的要求，是建立在将规则系统化、分解化、专业化的前提，运用数据化、信息化的技术手段，来达成企业管理的高效化、精细化、程序化的目标。所谓精，指的是抓住企业经营管理的精髓；所谓细，指的是对企业管理的目标量化制定、考核体系建立等等形式细分。精细化管理是通过管理责任的落实来实现对整个企业运行的统筹管理，通过对战略目标的分解来促使管理各环节之间流程畅通，从而达成最终资源整合的加强与服务价值的提升。
1精细化管理理念
精细化管理强调细节意识、服务意识、规则意识与系统意识，属于较为全面、科学的管理模式。可简单用五精四细来概括精细化管理理念核心内容。五精包括精华、精髓、精品、精通与精密。精华指的是企业文化或企业精神的贯彻。精髓指的是全面、成熟的企业管理理论运用。精品指的是产品质量的精品特性，可以使得企业保有自身竞争力。精通指的是客户及市场流通的渠道。精密指的是各部门配合与协作作、市场与企业之间联系、客户与企业往来之间联系。四细包括以下几个方面：目标定位细分。对经济市场与客户需求目标进行明确产品定位；岗位职责细分。建立完善的企业管理岗位职责体系，明确落实岗位责任。管理环节细分。对于管理的各环节，包括战略目标制定、决策下达、绩效目标设定、任务分配等等环节要———细分到各部门员工。制度细分。针对各部门岗位职责统一制定管理制度，确保管理体系完善确立，制度可以落实到位，落实各员工岗位责任。
2精细化管理理念在企业管理中的应用
2.1各就各位
各就各位指的是企业管理中岗位职责专业化体系的建立。企业管理常见的问题是由于岗位职责的混乱导致的管理无序、责任推诿和效率低下等情况。因此组建合理的组织结构，明确界定各部门岗位职责，再通过责任岗位细分来达到管理细分化是重要的举措。一方面避免部门或岗位之间职能交叉造成的混乱问题，另一方面可以使得每个部门、每个岗位的职责分工明确，从而提升内部工作效率。各就各位不仅仅体现企业管理的稳定与有序，也是企业稳定运行经营的前提。因此企业管理中，岗位职责体系的建立直接影响着企业经济效益的发展。
2.2各干各事
各干各事指的是企业管理中目标管理体系的建立。各部门企业员工在明确自身岗位职能、责任范围下，要做好切实的本职工作。因此企业可以针对细化的岗位设计出合理与量化的绩效考核指标，通过绩效目标值及权重比例来指导工作岗位的职责规范，通过绩效考核设置的指标与实际岗位工作计划做对比，进而考量目标所完成的进度。通过目标管理体系的层次分解，达成企业运营管理的精细化绩效指标，从而通过目标管理体系来实现化整为零，使得企业的战略思想体现到各岗位工作中。比如针对企业员工的岗位职责方面，可设定评定标准等级划分，具体规定企业员工细节性的工作范围及细节性工作指标，一旦员工达成指标可视为达成该指标的评定等级。企业可通过周、月、季、半年和年度的反馈来进行对整个企业层面信息的共享与交流，并及时采取应对措施来整顿、调整出现的问题。可以说，目标管理体系可以实现战略的从上至下执行落实、经营反馈的从下至上管理的目标。各岗位各干各事、各有各任务是企业业绩创造的重点。
2.3各考各评
各考各评指的是企业管理中科学考评体系的建立。每个部门岗位职责不尽相同，因此考评体系需要切合实际企业管理需要，做到公平、公正、公开原则，针对部门沿用不同的实际考核标准来进行考评。科学考评体系的建立是为了避免部门员工出现横向攀比，避免管理层出现判官考评现象。因此，科学的考评体系需要遵从两个原则，第一要保证考评体系最大限度的客观性、公正性及其全面性，促使考评体系的趋于完善。第二，要强调考评体系的员工参与、员工互动、上下双赢的宗旨，侧重于改进绩效考评体系，提升员工工作效率与积极性，提升企业管理的精细化与执行力。
2.4各拿各钱
各拿各钱指的是企业管理中考评结果应用体系的建立。绩效管理包含制定绩效计划、沟通绩效辅导、评价绩效考核、应用绩效结果、提升绩效目标等内容，是需要长期持续循环的过程。绩效管理最终目的是通过个人、部门和企业之间的沟通联系来提升绩效目标的管理，绩效管理各环节都是缺一不可、环环相扣，而应用考评结果体系是其中重要的环节。这就要求企业内部需要建立健全的考核制度，一方面可以统一按照制度来进行管理，另一方面可以针对各部门来独立进行考核考评，使得企业员工可以落实制度责任制，同时也获得公平的考核评价。比如在企业员工的福利待遇方面，一般企业均采取粗化分级管理，以绩效等级为前提，全员统一员工的福利待遇，不利于企业的人文关怀体现。而精细化管理可以依据各层次部门员工进行多层次划分福利待遇，在年终奖形式上选用十三薪、额外带薪休假、继续教育深造等等待遇，鼓励员工对福利的自主享有性，从而促使精细化福利管理达成高效。由此可见，考评结果应用体系核心在于对资源的分配及任用方面，考核结果需要与员工薪酬奖励挂钩、与职能任用挂钩，因此体现很强的个性化。精细化企业管理做到员工各得其所、各拿各钱，使得企业内部控制得以加强，员工素质得以提升。
3结语
精细化管理理念在企业管理中的应用，实现了将复杂转变简单化、简单转变流程化、流程转变定量化、定量转变信息化的目标。企业要想做大做强，需要保持自身企业的竞争力。精耕细作化管理必然成为企业经营发展的先决条件，也是现代企业实用与科学的管理模式。
参考文献
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企业员工管理制度细则篇5
精细化管理首先是一种企业管理理念，是一种务实态度，是一种精益求精的精神，更是一种企业文化[1]。对于生产企业来讲，精细化管理的“精”就是指企业文化精神、技术精华、质量精髓、营销精品等；精细化管理的“细”就是指把市场和客户需要求进行细分，把企业内部职能岗位进行定位、并明确责任，把企业战略目标进行分层落实，把管理制度进行创新和成本费用进行细算等。旨在营造具有与时俱进的管理理念，质量精品的产品体系，市场细分的营销渠道的一个精细化管理型的生产企业。
2以企业执行力规范部门精细化管理的措施
生产企业精细化管理涉及每一个指令、每一道工序、每一个环节、每一个制度，是一个系统工程。其中任何一个环节不到位都会影响到企业产品的质量与市场销售业绩。因此，必须与企业实际相结合，进行管理上的统筹兼顾，分层实施，才会在精细化管理的模式下达到企业的可持续发展。
2.1强化部门精细意识，转变职员思想理念
从当前生产企业现状来看，最缺乏的便是执行。强化部门精细化意识的过程就是与粗放懒散的作风和人的意志力较量的过程，也就是增强和管理执行力的过程。以符合实际，激发员工自主性的管理理念、机制来改变人的惰性，使人深入到生产一线去指导服务，对制度严格执行，对过程严格控制，使每一环节层层落实，管理与技术方法不断改进，产品精益求精。同时，还需要转变职员思想理念。多数职员对精细化管理不屑一顾，目光狭隘，认识不到精细化管理带来的优势好处，缺乏对细节的关注与完美的追求。精细化的管理理念就是要求员工树立一种执着地追去细节，并对完美永不满足。因此，生产企业应建立一种系统的精细化管理的学习模式，使部门与部门之间，员工与员工之间形成一种全局性的良性互动，形成一个利益的共同体，防止员工思想僵化，进行生产管理创新，生产流程创新，并抓好每一个环节，在日常生活和生产管理技术上不断向精细化管理推进。
2.2完善精细化管理制度，建立管理运作机制
精细化的管理制度与运行机制是企业下达精细化管理理念并使下属部门执行的一个重要的基准[2]。多数企业现有的管理制度、工作方法和思想观念都是长期产业发展而形成的，只能暂时满足企业运行与经营。完善精细化的管理制度可使部门更具有执行力，使原有的办事程序、工作方法得到改善，并随着时展而不断深入细化、创新和完善，从而达到从粗到细，从细到精。同时，科学的精细化管理运作机制是有效执行各项管理制度的平台。生产企业具有生产技术复杂、工艺流程多、安全管理难度大等特点，精细化的管理运作机制能夯实在生产一线制度管理的步伐，形成坚实的管理系统基础，从决策层到操作层，一点到线、以线到面，系统地对问题进行分析，制定精细的工作目标方案，有计划、有步骤、有措施、有阶段地推进精细化管理的实施，进而进行客观评价，并进行反馈整改方案，以使流程进一步改善提高。
2.3注重部门细则落实，实现精细管理层次化
部门细则落实就是指企业部门一系列的精细化管理制度、岗位责任、工作质量标准与考核评价真正落实到每个人、每个流程、每道工序、每次操作的工作过程中去。为此，要真正让每个职员掌握其精细管理的内涵，懂得如何管理到位，并懂得一套责任标准去衡量，去进行评价，从而达到在思想认识到位、责任落实到位的情况下，按照精细化管理的目标准则去分层落实，真正成为精细化管理的受益者、支持者、推动者和落实者。
2.4招贤任贤，实现精细化管理创新
创新是精细化管理的本质，这需要人才来支撑。因此企业要广招贤任贤，培养一大批技术能力强、业务能力精、人才素质高的职工去贯彻、去执行就习惯管理的重难点，并通过培训使他们把学到的东西带到工作中，做到学以致用。作为生产企业，除了要围绕安全生产与经营管理精细化外，还要以先进的激励机制调动员工工作积极性，形成人人创新、事事创新的精细管理模式，才能不断保持活力，持续发展。
企业员工管理制度细则篇6
【关键词】安全管理;安全生产标准化;精细化管理;安全精细化管理
《易经》上说：“无危则安，无损则全”。对于生产型企业来说，安全是指采取一系列措施使生产过程在符合规定的物质条件和工作秩序下进行，有效消除或控制危险和有害因素，无人身伤亡和财产损失等生产事故发生，从而保障人员安全与健康、设备和设施免受损坏、环境免遭破坏，使生产经营活动得以顺利进行的一种状态。
精细化管理，是一种理念，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，也是企业发展的必然选择。
安全与精细化，前者是企业运行的前提，后者是推进企业科学安全发展，取得更大成就、持续成长的一种方法。两者的相互融合必能提升企业安全管理水平。
一、坚持“以人为本、安全第一”的理念
对于安全工作而言，外因是必要条件，内因是决定因素。外因可能很多，但内因只有一个，那就是“人”。为此，我们必须以“人”为本开展安全工作，把防范意识和技术素质统一到“人”的主观能动性上来。在企业、车间年度方针目标上专门对安全目标指标进行分解细化，确认提升性指标、重点控制指标和常规性指标等，定期专门对安全工作进行总结和计划。开展各种形式的安全培训、应急处置演练和安全竞赛，安全宣传等等，都是实实在在的工作，必须从点滴做起，以精细化为推手，使员工从本身思想上“转变”安全观念、从心理上“需要”安全生产、从行动上“强化”自身的安全责任心。
二、执行安全生产标准化，规章制度精细化
企业的发展，离不开具有强制性和约束力的规章制度。安全方面的各项规章制度在制定过程中应力求使其成为企业的治本之策，力求达到精细完美，不得粗制滥造。当前，从国家安监总局及行业国家局层面，都在开展企业安全生产标准化工作，且推出了行业安全标准化规范，这一规范是行业第一次推出的全面、系统性的标准规范，涵盖了企业安全管理工作中的体系和业务方面的所有要求。目前企业要做的就是更换的落实安标规范。譬如编制安全生产责任制，应有极强的针对性和规范要求;应急处置方案，应有极强的有效性、可靠性和实用性，清晰明确的管理流程和职责分工，要明确工作程序及各级各岗位人员的职责;安全管理办法、细则方面，应具有合法性、系统性和全面性，将一项项的管理内容所涉及的方方面面都包含其中，内容细致全面;安全操作规程，则必须具有规范性、统一性和权威性，如此等等皆是安全规则制度精细化的特点体现。当然，在建章立制的过程中，并非一蹴而就的，并非一步就能达到预期效果，总是或多或少存在一些漏洞或弊端，因此，应通过实践逐步进行改进，利用pDCa法则不断加以完善，循序渐进，努力使规章制度更加完美和精细。
三、加强督查检查力度、落实隐患整改，确保风险管控精细化
督查检查是安全管理工作中必不可少的一部分，是发现并消除隐患，防止事故发生的重要手段。海因里希法则告诉我们，在同一项活动中，只要存在意外事件发生的可能性（即隐患），必然会导致伤亡事故的发生。因此，加强安全督查检查、隐患整改的精细化管理，通过对每个细节的严格监管，及时查堵漏洞消除隐患，是抓好安全生产的关键环节。当前，我们企业的督查检查依靠体系监督，从企业层级，到车间再到班组直至操作岗位，一级对一级，通过每日巡查、每周重点抽查、每月定期检查以及各种专项检查等，及时发现、排查生产过程的不安全因素，消除安全隐患。在这一过程，管理人员的严格要求、专业技术人员的严格检查与维护、安全管理人员的专项检查治理，及时查找出现场存在的薄弱环节，及时分析和解决这些隐患，真正实现齐抓共管的良好局面。
四、做好安全教育培训精细化，促进违章治理精细化
安全教育培训是提高企业员工安全意识、提升其安全技术水平、增进其安全知识的一项基础工作，是减少员工违章现象、促进企业安全生产的一种有效措施。这样的一项工作，就需要安全教育培训工作必须注重实效性，内容要静、措施要细;要具有针对性，针对不同的对象，开展不同形式的教育。当前事故发生的主要因素是人的不安全行为，因此除了通过教育培训赖增强员工的素质与意识，还需要动员全体员工学以致用，进行违章治理。安全生产企业中最著名的杜邦公司，要求并确保全体员工在每个月都参加一次安全培训，并且有明确的计划和主题。同时，他们开展“枪口”（指所有的不安全行为、不安全状态等）活动，鼓励员工发现和寻找这种不安全行为、不安全状态的提出与改善，鼓励员工参与并得到一定的奖励。杜邦公司的这种通过安全教育培训，增强员工的综合安全素质后，引导全员参与治理违章行为、隐患排查，是一种很值得借鉴的精细化管理措施。
五、目视化或可视化是现场安全精细化管理非常有效的手段
企业员工管理制度细则篇7
关键词：公路建设；精细化管理；应用策略
中图分类号：F273文献标识码：a
文章编号：1005-913X{2016）09-0124-02
一、公路建设项目成本精细化管理概述
成本精细化管理的含义就是对建设项目成本的进一步细化，多方面、多角度的降低项目成本成本，提高项目的利润率。项目成本精细化管理主要遵循以下四大原则：一是最低化原则。保证项目进行精细化管理以后成本最低，在管理的过程中建筑施工企业应该从多角度进行分析，采用多种手段降低项目成本；二是全面控制原则。建筑施工企业进行精细化管理的过程重要保证管理的全面性，漏掉任何一个细节都可能增加企业的施工成本；三是动态控制原则。在项目成本精细化管理的过程中要对项目成本随时监管，及时制止施工中增加项目成本的行为；四是实行目标管理。编制预算，让企业员工能够有章可循的进行施工，保证项目成本一直都在企业的可控范围内。
二、我国公路建设项目成本精细化管理中存在的问题
（一）不注重对施工现场的精细化管理
我国公路建设项目的施工现场管理混乱，施工企业对于现场的机械设备没有规定固定的存放地点，很多大型的设备由于保存不当在使用的过程中不断出现问题，影响了项目的进度，增加了企业施工过程中的时间成本。施工企业管理者不重视对设备的定期维护，只是设备出现了故障后才进行维修，这不但加大了企业的人工成本，还大大缩短设备的使用年限。公路建设项目的施工现场材料随意堆放，不但不利于人员在现场展开施工活动，还造成了大量的材料浪费。公路建设项目对于施工现场工作流程的设计也不科学。公路建设项目想要顺利的完成需要各个部门之间的相互配合，施工现场想要实现精细化管理也需要现场人员能够有效的配合，施工现场工作人员的活动是一个多组之间的联系活动，现场工作流程设计不合理，严重降低了工作人员的工作效率，增加了施工现场的施工成本，对公路建设项目成本精细化管理的实现形成了一定的障碍。
（二）对项目施工材料精细化管理不到位
公路建设项目施工企业对施工材料缺乏严格的管理制度，材料申请缺少必要的审批手续。公路建设施工项目对于材料的使用情况也没有严格的标准，很多工程施工人员随意使用材料，工程中的材料只要现场的工作人员申请就购买，对于购买量也缺乏严格的把关，最终导致施工中的材料使用严重超出企业预算，加大了公路建设项目的成本。另外一方面，施工企业对现场的材料存储问题缺乏严格的管理，没有专门的人员对现场材料进行管理造成很多的现场材料由于堆放时间过长而浪费，增加项目的材料成本。
（三）缺乏精细化管理的责任约束机制
公路建设项目施工企业内部控制管理水平比较低，没有健全的成本责任约束机制，项目施工过程中没有把具体的工作责任落实到人，没有指定明确的施工进度要求，施工人员工作随意、拖拉，这无形中就延长了公路建设项目的工期，增加了施工企业的资金成本。同时还影响了施工企业的交工时间，投资商在工程完工时，很可能由于企业延误了工期而扣除施工企业的工程款。施工企业缺乏科学的责任约束机制也给某些有不良动机的工作人员以可乘之机，他们利用自己的工作之便，和供应商勾结获得不良利益，损害公路施工企业的经济利益，提高了公路建设项目的精细化管理成本。
公路建设项目成本精细化管理具有一定的滞后性。我国的施工企业在进行公路建设项目成本精细化管理的过程中，其工作的重心主要是在公路建设项目完成后对成本进行分析与管理，其管理的意义对于项目成本来说并不大。有些损失可以根据精细化分析的结果得到赔偿。有些损失由于发现的时间晚，根本就无法挽回。有些问题不是工作人员的问题，而是企业的工作流程或者是制度的问题影响了企业的施工成本，企业的工作流程或者制度如果不能解决其中的问题，等到了企业进行成本管理以后，不合理的工作流程与工作制度给企业造成的损失是巨大的，而这些损失比工作人员给企业造成的损失还要巨大，而且无从挽回。
三、公路建设项目进行成本精细化管理的策略
（一）对施工现场进行精细化管理
公路建设项目施工的过程中如果能够有效的控制施工现场的成本，对施工现场进行精细化管理，将会从根本上降低公路建设项目的成本。因此，施工企业应该加强对现场各项活动的精细化管理，粗略的管理根本就达不到施工企业降低成本的目的。尤其对于现场的大型设备要进行定期维修，规范设备的使用标准与存放地点，对于特别重要的设备必须要求专人使用、专人看管，保证企业设备的完整性。在施工现场企业管理者应该制定详细的成本计划书，明确各部门在施工现场的责任，从不同的角度管理施工企业现场的各项事项。加强对施工现场的管理，派专人对现场的材料堆放问题进行统一规划，使得现场材料既不影响现场工人工作也不会造成大量的材料浪费，有效降低施工现场的成本，提高企业的经济利益。同时，施工企业应该加强对工作流程科学性的设计，加强施工现场各组人员工作上的衔接性，提高施工现场工作人员的工作效率，降低施工现场施工成本。
（二）施工材料精细化管理
在公路建设项目中材料成本占整个项目成本的百分之六十，材料的精细化管理是施工成本控制体系的重要部分。因此，施工企业一定要加强对施工材料的精细化管理。首先，在公路建设项目施工的过程中所耗费的材料量非常大，因此要对材料进行明确的分类，根据材料的使用量进行排序，分层次、有重点的对材料进行管理。对于施工过程中的重要材料，进行独立管理。同时，在对水泥的管理过程中应该注意其特殊的性能，不能被雨淋，水泥遇水就会变质，因此水泥不能被雨淋，其储存地点必须要保持干燥。一旦水泥保存不当将会造成大量的浪费，增加材料的成本，影响施工企业的经济利益。其次，施工企业应该与供应商建立稳定的供求关系，一旦工程缺少材料供应商就能及时送货上门，不会影响公路建设项目的工期。长期的合作也有利于供货商以更低廉的价格为企业提供材料，降低工程项目材料成本。再次，公路施工企业应该加强对现场材料存放问题的管理，派人对现场材料的存储问题负责，对现场的材料进行精细化管理，按照先进先出的原则来使用材料，保证现场材料不会因为时间问题而变质浪费。
（三）建立严格的责任约束机制
施工企业应该在施工的过程中建立严格的责任约束机制，规定每个时期应该完成的工程量，遇到问题及时解决，规定每个工作人员的责任，不能因为施工过程中出现的问题延误工期。首先，公路建设项目施工企业应该制定精细化的工期目标体系，在工程合同签订后就对工程进行精确预算，根据工程的类型和范围制定明确的计划，让企业中的施工负责人能够明确工期，妥善完成企业目标。其次，施工企业应该根据合同制定总体计划与具体计划，从总体上更加全面的设置企业进度，设置总进度表以及相应的工程项目具体进度控制网络计划图，详细而全面的完成项目的工程计划。再次，公路施工企业在设立责任约束机制的过程中要建立严格的惩戒制度，对于不遵守企业规章制度的人员进行一定的惩罚。尤其对于那些利用工作之便损害了企业利益的员工，必须要严肃处理，情节严重的必须要予以开除并追究其法律责任。
（四）对公路建设项目成本进行动态监管
企业员工管理制度细则篇8
1企业精细化管理的内容
精细化管理体现在“精细”二字上，“精细”是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。
1.1工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。
1.2建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。
1.3管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要；其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率；第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。
2实施精细化管理过程中出现的问题
2.1人员素质发挥的问题。精细化管理的核心问题是人员素质问题，强调以人为核心。人力资源作为企业的一项重要资源，能够创造最大效益，那么，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题。
2.2执行的问题。要想使精细化管理落到实处，就离不开人的执行。但是，从实践来看，一些符合实际的管理细则，却没有很好地落实到实处，究其原因，主要是由于可操作性不强，不注重执行人因素，从而导致精细化管理只能纸上谈兵，无法落到实处。
2.3简单复制的问题。精细化管理是没有一个现成的模式可以借鉴的，它必须与企业的现状相适应，而且要遵循企业发展的客观规律，形成一个系统的规划，按部就班、循序渐进，才能为企业带来更多的效益和竞争力。但是在实际过程中，一些企业的认识却出现了偏差，将其作为一种固定模式，简单复制，照抄照搬，反而适得其反，起不到任何效果。
3企业实施精细化管理的对策
3.1正确认识精细化管理。对于精细化管理来说，很多人认为就是事无巨细，什么都要细化，这个观点存在一定的偏差，因为精细化管理不仅体现在“细”上，还要注重“精”，在细化过程中找重点、难点部位，制定详细的、切合实际的管理措施，而不是把一些细枝末节的部位、无关紧要的部位统统进行精细化管理，这样只会影响到我们的工作效率。所以，对于精细化管理要有一个正确的认识，只有思想认识到位，才能使我们的行动不会产生偏差。
3.2完善制度保障体系。针对精细化管理来说，制度保障是基础，在精细化管理过程中，要制定一系列切实可行的管理制度和工作细则，内容更具体，执行更明确，并将责任落实到人，奖惩分明，使各项工作真正能够有制度可循，有制度可依。
企业员工管理制度细则篇9
关键词：精细化管理；安全；效益；素质
引言
河南神火煤业有限公司新庄煤矿是一座大型现代化矿井，以盛产特低磷、特低硫、高发热量的优质三号无烟煤而著称。近年来，新庄煤矿以“安全、达标、素质”为导向，以精细化管理为载体，大胆改革、勇于创新，用管理保安全，向管理要效益，通过管理提素质，在安全生产、经济效益、企业文化建塑等方面都居于同等规模煤矿企业先进水平。企业先后获得全国“安全质量标准化矿井”、全国“煤炭现场管理最佳企业”、全国“机电设备管理最佳企业”、全国“特级安全高效矿井”、全国“文明煤矿”、全国煤炭工业“双十佳煤矿”、全国煤炭工业“企业文化示范矿”等多项光荣称号，并通过了iSo9001质量管理体系、iSo14001环境管理体系、oHSmS18001职业安全健康管理体系、iSo10012计量管理体系的认证。
一.新庄煤矿企业实施精细化管理的背景
1.1安全生产条件日趋恶劣
随着新庄煤矿开采水平的不断延伸，战线不断延长，采掘头面明显增多，企业所面临的安全生产条件进一步恶化，同时，深部开采矿山压力日益凸显，三煤产量不断加大，二煤深部的地压、水患、瓦斯等问题进一步加剧，这些都对矿井通风、防治水、瓦斯治理、巷道支护等安全工作提出了新的更高要求。基于此，面临日趋严重的安全形势，新庄煤矿必须强化管理，通过精细化管理确保生产安全，以精细化管理为矿井的长治久安提供保障。
1.2外部经营形势日趋严峻
国内外竞争日益剧烈，只有强化管理，严格控制成本，以低成本赢得行业竞争优势，新庄煤矿才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。为此，新庄煤矿提出并实施了以降本增效为目的的精细化管理，在挖潜增效、降低成本上下功夫，实现企业从粗放式经营向集约化经营的转变，增强员工的效益成本意识，提高了企业的市场竞争力，为企业的可持续快速发展保驾护航。
1.3建塑特色企业文化日趋紧迫
企业文化是是推动企业持续健康发展的助推器，建塑有神火特色、有新庄风格的企业文化成为摆在新庄矿全体干部员工面前的一个崭新的课题。为此，新庄煤矿领导班子经过多次深入的讨论，将推行细化管理，建树企业文化，提升矿井安全生产管理水平和经济效益，提升企业形象和企业竞争力作为奋斗目标。
二.新庄煤矿企业精细化管理的实施
2.1精细化管理保安全
煤炭企业地下作业的特点对企业的安全生产提出了高水准的要求。安全是一切工作的基础，没有安全，其他工作也就无从谈起。
2.1.1机电点检制度保证设备精细化管理
为保证安全生产，提高机电设备管理质量，促进精细化管理不断进步，新庄煤矿制订并实行了《新庄煤矿机电设备点检制度》。机电设备点检是对机电设备运行中影响其正常运行的一些关键部位实行制度化管理、规范化操作的检查和维护工作。机电设备点检指的是在区队管理人员的监督下，岗位操作工、机电检修工通过人的五感（观察、触摸、询问、听声、嗅味）或使用检查仪器，对设备的关键和易磨损部位运行状况、工作性能、磨损程度等进行检查和校验，机电科管理人员进行区域性的覆盖检查，由此形成“三位一体”的机电设备点检、隐患上报、隐患处理、复查闭合的点检管理体系。通过检查全面掌握设备技术状况的变化、劣化程度和磨损情况，并能改进设备维护工作，提高维护质量和缩短维护时间，实现对设备的精细化管理。
2.1.2管理人员走动式管理保证现场精细化管理
新庄煤矿各级管理人员都遵循“过程控制、上下互动、闭合管理”的原则，坚持“带着问题下、发现问题查、解决问题上”的原则，认真按照走动式巡查管理的区域、次数、时间、职责等要求，持走动式管理手册实施走动式巡查，并将查出的问题记录在手册上。能在现场解决的问题，必须现场解决，现场暂时不能解决的，上井后交由信息站汇总，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查、形成闭合。通过管理人员走动式管理，保证了现场精细化管理的实施，强化了对工作现场的安全监督和事故隐患排查，提高了安全管理水平，真正达到“管理零距离、工作无死角”的目的。
2.1.3强化安全管理的绩效考核
为进一步增强全场中层干部的安全生产责任意识，推进安全标准化作业，新庄煤矿从健全有效的安全管理机制入手，设立了科室领导参与安全检查、管理人员参与班组安全管理等考核制度，同时根据各单位的工作性质、作业环境、员工状况等，设立了相应的考核系数。考核对象分为两级。一级为矿对科室和区队的安全考核，二级为安检科对安检员的考核和区队对班队长及职工的安全考核。一级考核由矿统一组织实施，二级考核分别由安检科和区队按矿有关文件精神组织实施。评比结果直接与月度、季度干部绩效奖挂钩。每月定期公布中层以上管理人员的安全管理绩效和考核情况，并在矿内网上通报；对全矿安全工作进行讲评，总结安全生产形势，对存在的问题进行深刻剖析，并提出具体的整改意见。每月及时公布领导干部下现场情况，督促各级领导干部深入现场抓安全。
2.2精细化管理增效益
2.2.1煤矿内部市场化，强化成本控制
新庄煤矿成立的设备管理中心，对设备、物资实行了设备物资模拟售给制，以降低设备维修成本。即将全矿机电设备、电缆、小电器、单体支柱及井上下各部门、场口等各种设备物资，一次性模拟售给使用单位，严格按市场价格结算，使用期间若丢失按原价赔付，若损坏则支付全额维修费。同时对于全矿生产经营及工程用各类物资，只要是由两个及两个以上厂家生产、提供的，新庄煤矿一律实行竞价招标采购。规定由各分口负责牵头组织本口所需物资的竞价招标、技术谈判和技术协议的签订。对矿井生产所需大型设备由矿设备管理中心和机电部门根据年度费用，结合设备需用状况提出设备规格型号及供货厂家资料，牵头组织竞价招标，会同设备使用部门进行技术谈判。通过实行竞价招标，新庄煤矿从源头上控制了费用支出，大大降低了采购成本。
2.2.2回收管理，加大废旧物资的回收、复用力度
新庄煤矿积极鼓励各单位使用回收物资，发放物资本着优先使用回收旧物资的原则，凡采面、掘进线及某区域集中统一回收的，回收单位报批包含详细的物料明细回收计划，由调度室组织有关单位现场验收，凡生产过程中的零散用料除安装用料外一律交旧领新，谁审批谁把关。小型的设备材料（即2000元以下的设备）检修后能确保使用的可按设备材料原值的40%计入修旧利废指标；大型设备修复使用的材料，经验收合格后可把维修部位的100%计入修旧利废指标；机修厂、综采车间修理的设备材料必须采用旧材料加工方可计入修旧利废指标；皮带机使用的￠400以下的滚筒、顺轴除新安装以外一律不发新，领配件修理使用；关于锚杆机的使用，鼓励修复使用，原则上除新开头配发以外，其他一律使用修复后的。
2.2.3精细化考核结果与各单位月度工资结算挂钩
精细化管理考核分为采煤、开掘、机运、辅助四个系列，针对各系列的工作内容都制定了详细的精细化考核细则，内容涵盖精细化管理运作程序、安全监察、机电设备管理、成本管理、员工培训、劳资人事等各个方面。各职能科室依据动态检查情况，结合精细化管理考核标准，对各单位进行考核打分。每月3号前把考核结果送到考核办公室。考核部门在对被考核单位进行考核时，精细化管理考核细则中没有的考核项按缺项权重计分。考核规定采煤、开掘、机运、辅助四个系列的考核基础分数，对于达到基础分数的单位不奖不罚，低于基础分数的单位，每低1分要扣除工资结算总额的1%，高于基础分数的单位，每高1分，奖励工资结算总额的1%。每月分系列、按得分多少评出企业文化建塑和精细化管理工作最优区队和最差区队，分别颁发流动红旗和黄旗。
2.3精细化管理提素质
2.3.1全方位、全过程、规范员工日常行为
在提高员工队伍综合素质上，新庄煤矿一方面加大职工的政治思想教育和职工岗位职业道德教育，另一方面本着四有职工队伍建设标准，从严从细制定了员工文明行为养成6S等20项行为规范标准和考核标准。区队设立了讲评台和迟到席，开展了优秀员工和试用员工评比和讲评活动。新的班前礼仪包括优秀员工说经验、谈体会，试用员工讲差距、找不足，队干部站在讲评台上点评上班工作，安排下班任务，员工颂读企业精神、庄严的安全宣誓。同时不断加大革陋习、树新风的宣传检查力度，对员工的日常行为规范和岗位行为规范做了细致的规定，并且严格监督考核，使员工的精神面貌焕然一新。
2.3.2准军事化管理提升全员执行力
近年来新庄煤矿在全体员工中开展军事化训练，实行了准军事化管理。全员都先后参与了为期七天的脱产军事化训练，以此来提升员工队伍的服从力和执行力，打造一支思想进步、训练有素、作风顽强、纪律严明、素质过硬的员工队伍。通过军事化训练的养成，实行准军事化管理，更好地培养员工队伍的组织纪律性和顽强的战斗作风，做到令行禁止、雷厉风行、整齐划一，使员工成长为荣自珍、辱自警、作风优良、纪律严明，适应现代化企业生产建设要求的合格员工。并且按照准军事化管理规范，对全体干部职工的行为进行模拟考核，对达不到准军事化管理要求的当月否决为不文明职工。
三.新庄煤矿企业精细化管理的实施效果
3.1实现安全生产无事故
近年来，新庄煤矿消灭了工亡事故，杜绝一级非伤亡事故，无重伤、无二级非伤亡事故和无千元以上火灾、被盗和交通事故，轻伤、隐患、“三违”数量呈逐年下降趋势。精细化管理在安全生产管理中的应用，不断增强了新庄煤矿预防和抗菌自然灾害的能力，使得安全生产进入了持续稳定健康发展的轨道。
3.2成本不断下降，经济效益显著提高
煤炭产量稳中有升，单产单井水平和原煤效率年年都有新提高，在开采条件越来越差的情况下，煤炭产品提质增收、节支降耗效果名显，经济效益屡创新高，始终处于行业的先进水平。
3.3员工队伍素质明显增强
经过长期的精细化管理和企业文化建塑的工作实践，新庄煤矿锻炼培养了一支具有现代工业文明素质、特别能战斗的现代化工人队伍。职工严格遵守劳动纪律和作业规程，职工说文明话、做文明人、办文明事蔚然成风，工作积极性、主动性、自觉性、创造性明显提高，工作效率和工作质量大幅度提高。
结束语
努力改变增长方式，实现煤炭企业生产管理的粗放型向精细化转变，已经成为煤炭企业在日益激烈的市场竞争中处于不败之地的基础。事实上，只有实现煤炭企业的精细化管理，转变观念，人文关怀，才能使得煤炭企业实现可持续发展。（作者单位：河南神火煤业有限公司新庄煤矿）
参考文献
[1]王增文.精细化管理在煤炭物资供应中应用[J]知识经济.2012（2）：107
企业员工管理制度细则篇10
关键词成本精细化管理员工制度
一、以人为本，树立成本精细化管理理念
精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。
要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”，贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。
二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效
为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。
三、全方位、全过程推进全员成本目标管理
全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》《成本管理制度》《经济活动分析例会制度》《目标成本管理办法》《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。
四、细化成本，预算管理目标
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、基层队生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
其次是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效地控制材料开支。要按照“趋同存异、同级同权”的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。
五、定期开展财务分析，使成本管理制度化
企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。
财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
六、加快信息化建设，使资金管理手段精细化