公司业绩奖励方案篇1
一、关键业绩指标（Kpi）的建立
关键业绩指标（Keyperformanceindicator―Kpi）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合企业Kpi绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与企业的战略目标统一，使绩效考核有据可依，有必要编制企业关键业绩指标库，并制定与Kpi指标挂钩的考核体系。基于高新技术企业的行业背景及运营特点，Kpi指标体系可分为财务会计指标、生产管理指标、技术设计指标、质量管理指标、市场营销指标、人力资源指标、采购供应指标等几大类。
关键业绩指标考核表格式如表1所示：
表1中，a、B、C、D、e分别代表卓越、优秀、称职、需改进、不称职，C项中涉及的各项指标是与的关系，即各项指标都满足才符合C项，a、B、D、e中涉及的各项指标是或的关系，即满足其中的某一项或几项指标就符合选项，a、B、D、e中分数的取值根据实际情况按线性规律取值。
二、关键绩效考核流程
如图1所示，绩效打分时间建议为考核周期结束下一个月第一个工作周至第二个工作周；在绩效考核周的第一周内，员工向部门经理提交个人绩效考核表；在绩效考核周的第一周内，部门经理经过打分之后，向行政人事部提交绩效考核成绩表；行政人事部经过计算汇总之后，将绩效考核成绩单提交给总经理，由总经理审核。
三、基于关键业绩指标的企业员工薪酬结构
为通过有效的薪酬体系设计，激励企业员工，应本着公平、公正、公开的原则，将薪薪酬结构合理化、规范化，使薪酬真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。
员工的薪酬包括三个部分：基本年薪（月度岗位工资、工龄工资、各类补贴年度总和）、年终（中）奖金、其他奖励（专项奖励、月度全勤奖励、各种扣款），基本年薪固定按月发放，与当月出勤日挂钩；年终（中）奖金是在公司超额完成总利润目标的情况下，与公司总体目标、部门目标及个人目标挂钩考核兑现。具体薪酬结构如图2所示：
图2说明如下：S表示员工年工资额；SU表示基础工资，由月度岗位工资S0、补贴St、工龄工资Sg构成。岗位工资S0依据月考勤情况计发。依据月基本工资得到的日基本工资来作为缺勤工资和员工加班工资的基数；SV表示年终（中）奖金，根据各季度考核打分进行发放。岗位季度标准考核得分总量与部门或岗位Kpi目标完成情况挂钩定量考核；Sg表示工龄工资，按工龄年限和年工龄价值计算；St表示补贴，包括交通补贴、通讯补贴、职称补贴等；Sw表示其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等其它部分；Sz表示其他专项奖励，有重大贡献的奖励。
四、基于关键业绩指标的企业员工激励方案
（一）激励方案设计思路基于关键业绩指标的高新企业员工激励方案的主要思路在于建立与业绩挂钩的考核、激励体系，激励公司全体员工长期奋斗，使员工的个人利益与公司整体利益挂钩，激励他们为公司创造更多价值并追求业绩的持续发展，保持公司整体高效运作。重点在于对年终（中）奖金的设计，即“活”工资的设定，使其与企业战略目标、关键业绩指标的考核挂钩。
激励框架构成如下：员工激励＝基础激励+专项激励+评优激励。其中基础激励为员工激励的主体部分。基础激励包括部门年终（中）奖金激励和员工年终（中）奖金激励。部门年终（中）奖金激励以以公司项目结项净利润为分配依据，制定分配比例，根据各部门参与项目不同程度，按比例分配。项目结项净利润亏损的，不参与激励分配。员工年终（中）奖金激励以个人关键业绩指标考核结果为分配依据，按个人岗位Kpi考核结果分配部门目标年终（中）奖。本文重点探讨以个人年终（中）奖金为主的激励方案。
（二）个人年终（中）奖金分配方法具体内容如下：
（1）个人年终（中）奖金计算。个人年终（中）奖金（SV）计算公式如下：
SV=St×p×t；St=部门目标年终（中）奖/部门人数
式中，SV为个人年终（中）奖金，SV个人目标年终（中）奖，p为年终（中）奖金系数，t为考核期内在岗工作时间系数。
（2）年终（中）奖金奖励系数p的确定。p值曲线如图3所示：
计算公式如表2所示：
（三）案例分析假设某高新企业市场部所得年度奖金总额为320000元，该部门有a、B、C、D、e、F6名员工。时间系数t均为1。
年度奖金（Sv1实际）=目标年度奖金（St1目标）×年度奖金系数p×时间系数t
目标年度奖金（Sv1目标）＝320000/6＝53333元
当X=0.8时，p=0.6，年度奖金（Sv1实际）=53333×0.6=31999.8元；
当X=0.9时，p=0.8，年度奖金（Sv1实际）=42666.4元；
当X=1.0时，p=1.0，年度奖金（Sv1实际）=53333元；
当X=1.1时，p=1.3，年度奖金（Sv1实际）=69332.9元；
当X=1.2时，p=1.6，年度奖金（Sv1实际）=85332.8元；
若部门中个人年度奖金（Sv1实际）之和大于或小于部门目标年度奖，由公司统一再分配差额奖金。
高新企业员工激励还可以采用专项激励和评优激励等方式，如专项激励可以由公司根据当期业务重点制定当期项目激励方案。评优激励用于激励和表彰业绩卓越的团队和个人，倡导高绩效文化。分为部门评优及top评优，其中top评优以财年为周期，按目标完成率排名评选出年度业绩最优秀的topteam和topperson，并颁发专项奖金。
参考文献：
［1］汤孝锦：《关键绩效指标（Kpi）在现代企业绩效管理中的应用》，《企业经济》2009年第11期。
公司业绩奖励方案篇2
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过Kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。Kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体
公司业绩奖励方案篇3
一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务，它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标，但他忽略了一个重要节日的市场需求。公司为他的小小谎言付出了巨大代价：因为公司按照此人的需求预测作了销售计划，导致其产品在假期销售的高峰时间出现断货。
这类为完成销售定额而采取错误决策的事情在企业生活中大量存在。可悲的是，由于这种鬼把戏司空见惯，人们几乎不把它看成问题。导致这种行为的根源是把销售目标和奖励连在了一起。如果经理们得知达到某种成绩就可以得到奖金时，不可避免地会发生两件事情。首先，他们试图把目标定低，这样可以很容易地达到。然后，目标定好了以后，他们会不择手段地完成目标，哪怕最后公司受到损失也在所不惜。
销售目标是怎样驱使人们获取奖金，并采取相关行动的呢？在一个传统的根据绩效付酬的激励系统中，销售经理的奖金有一个保底线和封顶线。只要这个经理的表现能达到一个最低的要求——通常是完成指标的80％，就可获得一份固定的工资加保底奖金。如果经理人的表现超过了保底线，则表现越好，奖金越高，但通常在到达指标120％的地方封顶。我们姑且把这称作“典型的销售经理奖励方案”。
在这样一个以绩效付酬的系统中，保底奖金和封顶奖金的设计实际上鼓励经理人玩各种手段和花样。当经理人确信他能完成保底任务时，会竭尽所能提高绩效，通常是采用合法的手段，当压力太大时，也可能采取非法的手段。而当经理人认定他完不成保底任务的时候，其态度马上来了一个180度的大转变。这时他要把现在能挣到的钱留到将来去挣。因为最终，不管是因为差一点没有完成任务，还是差很多没有完成任务，他都拿不到奖金；而他的工资是有保障的（当然是在不被解雇的前提下）。通过把挣钱的时间推后的做法――提前支付，提前订购、推迟入账等――他使自己有更多机会在来年获取较多的奖金。
最后一种情况是，如果经理人的业绩很好，接近封顶线，这时他又会想方设法把当前能够获取的收益推迟到将来，因为如果他的表现超出了封顶线，并不能得到更多的奖金。在这种时候，加快销售或是推迟销售对他当前的收入都不会产生影响，但推迟销售能使他在来年有更多机会获得高额奖金。如果像通常情况下那样，他当年的销售成绩被用作来年的销售指标，这种反向的激励作用就更大了。
这些把戏和花招只是把销售额在上一年与下一年之间相互挪用，对公司的损害可能并不大。但这种活动很少是有益的。它会产生高额的、有时是隐蔽的成本，侵蚀公司的肌体。前面的两个故事就是这种侵蚀的例证。渠道欺诈是一种常见的手段，经理人为了实现当前的销售目标而将货物运走，卖给异地的分销商，即使他们知道这些产品不久还要运回来。误导定价策略是另外一种情况。一家耐用品生产厂的经理们为了拿到保底奖金，在接近年底的时候宣布他们的产品价格将从1月2日起全面上调10％。他们设置这种价格陷阱是因为希望顾客在年底前购买，这样他们可以完成年度销售指标。但提价政策与市场竞争的状况不符，其代价是最后反而降低了公司的销售额和市场份额。
更糟的事情在于，因为这些把戏和花招，公司各业务部门不再能够共享准确的信息，在共享的数字基础上进行决策。一旦销售主管设定虚假的目标，隐藏或操纵关键信息，内部的协调就会出现问题，流程也会出现混乱。更为严重的是，由于一些人出于个人的原因而在激励制度中耍手段，他们在组织中创造了一种玩世不恭的、怀疑的、不信任的风气。
如果操纵目标变成惯常的做法，会破坏组织的整体性。一旦经理人看到他们可以靠撒谎和隐藏信息使自己的腰包更鼓或仅仅是保住饭碗，他们很快会把这种不诚实的行为带到公司管理的其他环节，甚至带到与合作伙伴的关系中。
预算问题专家迈克尔·C·詹森指出，解决这个问题的惟一办法是改变这种常规的以绩效付酬的奖励模式，代之以直线型的奖励模式，即线性的奖励方案。良好的业绩依然受到奖励，但奖金与预算指标无关：经理人将根据实际做了多少工作获得奖金，不管实际指标高于还是低于预算目标。比如说，创收10万所得到的奖金是一个固定的数，不会因为指标定在5万或20万而有所改变。换言之，线性的奖励方案根据人的实际工作予以奖励，而不是根据相对于他们说到的做到了多少予以奖励。
这就根除了在奖励制度中做手脚的原始动力。由于经理们不再因为超额完成任务而得到奖金，他们也就不会为了把目标定低而向预算过程提供虚假信息。结果是，高级经理人员得到了合乎实际的有关未来收益的预测，规划和协调的质量都大大提高。在这个过程的另一端，客户经理在截止日期到来之前不再在收支上做手脚。由于以实际工作量作为奖励的依据，多出的营业额或利润在今年和明年得到的奖金完全一样。这种模式不仅消除了玩弄手段的带来的危害，而且使经理人从大量精力的浪费中解放出来，使他们得以投身自己真正的工作：争取最优的表现，给公司创造最大的价值。
这种模式需要注意的问题是：由于收入随着绩效的提高而增加，不诚实的经理人还会虚报数字以期获取更多奖金。企业当然总是面临这样的风险，必须小心。线性的奖励计划并不是说不需要好的控制系统和认真负责的执行人员。
许多基层经理会本能地反对使用线性方案。他们说，没错，线性的奖励方案会消除人们舞弊的动力，但它是不是也一并消除了指标的激励作用？这是一个合理的问题，而且难于回答。实证研究显示，把奖金与目标挂钩确实能促进绩效水平。但即便我们认定这一发现是准确的，也不知道绩效的提高本身是不是舞弊的产物，因为经理们也许为了达到新的目标而夸大结果。
公司业绩奖励方案篇4
第一条为了建立长效激励和约束机制，调动企业积极性，促进国有资产保值增值，根据国家、省及市有关法规、政策的规定，制定本办法。
第二条本办法所称的增量资产奖励股权，是指市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）对由其实施经营业绩考核的国有及国有控股企业（以下简称企业），从超过考核目标值部分的经营性净利润中，按一定比例给予企业负责人和管理人员、技术骨干的股权奖励。
第三条实施增量资产奖励股权应当遵循以下原则：
（一）有利于提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
（二）坚持以效益为中心考核企业经营业绩。
（三）坚持报酬与责任相统一、利益与风险相挂钩、激励与约束相结合，建立长效激励和约束机制。
（四）坚持公开、公平、公正原则，增加考核与分配过程的透明度。
第四条本办法作为《惠州市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》的配套措施，实行本办法的企业由市国资委在与企业法定代表人签订的任期经营业绩责任书中予以明确，或由市国资委与企业法定代表人单独签订增量资产奖励股权责任书作为任期经营业绩责任书的补充。
第五条实行本办法的企业，企业负责人年度薪酬包括基薪与股权奖励，不再实行绩效年薪。
第二章增量资产奖励股权的内容
第六条实施本办法的企业应具备下列条件：
（一）发展战略明确，主营业务突出；
（二）产权清晰，内部管理规范；
（三）市国资委要求具备的其他条件。
第七条具备条件的企业，经董事会或股东会（股东大会）决定同意实施本办法的，应向市国资委提出申请，经批准后实施。
第八条奖励金的确定。
（一）股权奖励与企业的净利润总额、净资产收益率挂钩。对企业负责人年度经营业绩考核结果为中等或以上等级，并超额完成年度经营业绩考核净利润总额和净资产收益率目标值的，从本年度企业超额净利润中提取奖励金，奖励金以增资扩股的形式转为受奖人持有的本企业的股份（股权）。
超额净利润＝净利润总额－净利润总额目标值
（二）奖励金按累进制实行分档计提。
1．当净资产收益率超目标值10%（含）以内时，对超额净利润按30%的比例计提年度奖励金；
2．当净资产收益率超目标值达到10%以上至30%（含）以下时，对超过目标值10%以上的超额净利润按40%的比例计提年度奖励金；
3．当净资产收益率超目标值30%以上时，对超过目标值30%以上的超额净利润按50%的比例计提年度奖励金。
（三）奖励金的分配。
企业所提取的奖励金分配范围为企业负责人和管理人员、技术骨干。其中，企业负责人的奖励额应不低于企业奖励总额的60%，企业法定代表人的奖励额应不低于企业奖励总额的20%，具体分配方案由企业提出，经市国资委审核后，报市政府审批。
第三章增量资产奖励股权的实施
第九条市国资委依据企业负责人经营业绩年度考核结果，对实行增量资产奖励股权的企业下达奖励通知书，企业依据通知书制定具体分配方案报市国资委审核，经市政府批准后实施，分配结果报市国资委备案。
第十条企业为股份有限公司的，将奖励转为受奖人持有本企业的股份；企业为有限责任公司的，将奖励转为受奖人持有本企业的股权。
（一）奖励转为股份（股权）每年实施一次，于年度经营业绩考核结果确定后进行。奖励金的70%当年可转为股份（股权），剩余的30%作为风险保证金延期到连任或离任的下一年度的上半年兑现。任期经营业绩考核合格的，延期的奖励金与责任期满当年的奖励金一起转为企业股份（股权）。
（二）奖励转为股份（股权）前，应将受奖人员名单、股份数额、股权比例等情况向企业全体职工公示。
（三）奖励转为股份（股权）实施前，应由有相应资质的中介机构对企业资产进行审计，审计报告应报市国资委备案。
（四）奖励转为股份（股权）时，企业为股份有限公司的，按照审计报告明确的每股净资产作价购买；企业为有限责任公司的，按照审计报告明确的企业净资产作价购买。
（五）企业负责人直接以个人的名义持有奖励股份（股权），其他受奖人以企业工会工作委员会的方式或个人名义持有。
（六）奖励转为股份（股权）后，企业应依法办理国有资产产权、有关股东、注册资本变更登记手续。
（七）上市公司按国家有关规定实施。
第十一条对于任期经营业绩考核结果为不合格的企业负责人，所有风险保证金予以扣除，并由市国资委根据具体情况，提请有关部门根据干部管理权限对其免职或进行工作调整。
第十二条奖励股份（股权）在企业按同股同权的原则享有分红权，并承担股份（股权）贬值的风险。
第十三条奖励股份（股权）当年不得分红，从次年开始参与分红。作为风险保证金的奖励金未转为股份（股权）时不得分红，转为股份（股权）后的当年可参与分红。
第十四条非上市公司奖励股份（股权）的转让。
（一）奖励股份（股权）持有人在经营业绩考核责任期满续任或继续在本企业就职的，所持的股份（股权）不得转让。
（二）企业法定代表人离任经审计合格满1年后，其所持的奖励股份（股权）方可转让。企业其他人员离任满6个月后，其所持的奖励股份（股权）方可转让。
第十五条非上市公司的奖励股份（股权）可采取转让、继承、赠与、继续持有等方式处置。企业不得回购本企业的奖励股份（股权），法律、行政法规规定可以回购的除外。
公司业绩奖励方案篇5
2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；
3、薪酬调查的范围与方法
4、本次调查计划与成员分工、完成时间
二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；
2、职位描述与任职资格条件；
3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；
4、将薪酬调查结果图表化
三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；
注意：
1、人员分工明确并可记录；
2、报告简洁，图文并茂，形象直观；
3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；
附件：
明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告
一、报告简要
在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。
作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。
本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。
二、调查报告内容
（一）、调查对象
本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。
（二）、薪酬构成
通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部
营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主
要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。
非货币薪酬：
在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。
货币薪酬：
1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。
参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。
（2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。
绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：
绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分
其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：
②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。
③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度；
④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。
⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。
当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块；违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣10元；请假扣当天工资，且不能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣10元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。
2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。
综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为：
直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资-罚款
间接薪酬=福利保障+其他优惠项目
货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬
总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬
（三）、员工人数及对应的基本工资
在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图：
三、综合分析
从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图1）相对合理，但也存在着一些不足之处。
2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。
3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。
（二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。
2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。
（三）我的薪酬建议：
1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。
2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。
3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。
4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。
5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。
四、总结
科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。
薪酬调研报告（二）
通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。
在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
一、职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
二、市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。
三、架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。
若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
薪酬调研报告（三）
中国水务行业个人薪酬福利
受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。
中国水务行业薪酬福利现状、问题
中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。
中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。
由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。
中国水务行业薪酬福利发展趋势
随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。
公司业绩奖励方案篇6
关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立Kpi绩效薪酬改革体系
Kpi关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部Kpi管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部Kpi计划表。Kpi管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。Kpi体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度Kpi计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。Kpi指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合Kpi得分：各项Kpi得分加权平均，得出Kpi综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规Kpi考评分值,形成年度Kpi分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者:李宁宁黄华单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.
公司业绩奖励方案篇7
【关键词】员工需求;薪酬体系;薪酬公平;员工激励
【abstract】thecausethemainbodyofabookispassedanalysingput“highsalarymoneyintopractice,highycompanyattraction,highbeneficialresult”“highefficiency,highqualityandhighbenefit”tacticsfailure,pointsoutadirectorwhenworkingoutemployeesalarypayment,shouldnotdependontheabsolutevalueimprovingsalarypaymenttoincreaseemployeedegreeofsatisfactiononly,improvestheemployeeachievementeffect,bringsbeneficialresulttobeneficialresultenterprise.butshouldconsiderthefactorandexternalfactorsaffectingemployeesalarypaymentinsidesufficiently,variousadministrationofatthesametimebetiedinwedlockhumanresourcesmeans,passingtraining,welfarepolicy,perfectingcorporatecultureandsoonisnotthatcurrencystimulatesway,mobilizeemployee’senthusiasm,urgeanemployeetoworkhardsufficiently,attaindevelopmentofenterprise’sobjectives.
【keywords】theemployeeisneeded;thesalaryfulfilssystem;salarypaymentisimpartial;theemployeeisstimulated
1案例
y公司七年前在中国南方设立首家工厂,主营食品饮料,其母公司是法资的老牌食品饮料商。y公司刚投产的两年中,业务发展迅猛,企业的经济实力也得到了较大提高。然而,近年来由于国内同类企业日益涌现,食品饮料行业市场竞争激烈,y公司面临着巨大的挑战。为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,y公司的人力资源总监张峰率先大胆提出“高薪资、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即与其他公司把高效益摆在第一位的战略不同,y公司先凭借高薪资,来提高员工的工作意愿,增加公司对于员工的吸引力,最终达到公司高效益。y公司多年秉承其长期传统,按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。有鉴于此,公司修改了原有的薪酬制度,并对所有的岗位薪资按比例进行了提高,工资总额大大提高了,再加上y公司在行业内原有的知名度,很快就聚集了一大批在该行业有经验的人才。
然而,事实并未如张峰所料。在之后的两年中,各部门员工的业绩并没有突飞猛进,一些老员工的工作业绩仍旧停滞不前,而新进员工的表现也不尽如人意,这也直接导致y公司的整体效益未如预期呈现增长势头!此时,张峰不得不重新审视自己当初制定的“三高”策略,高薪资带来高效益的初衷难道真的不可行么?面对公司的诸多员工们,张峰陷入了沉思,员工需要的究竟是什么?
2案例分析
薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性,稳定人才、吸引人才,实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置,从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果,保持激励项目的长期性和有效性。上述案例中,y公司采用“三高”策略失败,最终未能通过加薪筹码有效激励员工,提高公司效益,原因主要在于以下几个方面:
2.1员工激励模式单一、强度不足,薪酬结构设计不当。
根据美国学者赫茨伯格的“双因素论”,提高员工积极性的工资福利待遇等保健因素虽然是必要的,没有它会导致员工不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动员工的积极性,有效激励员工,不仅要关注物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,对员工进行精神鼓励,给予表扬和认可,提供员工成长、发展和晋升的机会。
本案例中,y公司按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。y公司的薪酬结构存在固定薪酬比例过大,可变薪酬比例不足的问题,并且未能有效地将员工的可变薪酬与其业绩直接挂钩。这种薪酬结构设计直接影响了员工的薪酬满意度和工作积极性,导致“三高”策略的最终失败。
2.2薪酬设计缺乏公平性。
古语云:“不患寡,患不均”。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。管理人员在进行激励时,要力求公正,尽量消除主观判断上的误差。在本案例中,张峰作为人力资源总监,未能较好地关注员工个人绩效,按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现,导致员工产生不公的想法。
针对上述案例中y公司实施“三高策略”失败的原因,本文认为y公司应将“高薪资、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪资、高吸引力、高效益”的方针靠拢,不应仅仅局限于提高薪资的绝对值,而应通过企业文化和组织氛围建设,构建多元化回报与激励体系,设计合理高效的薪酬制度,从而在企业内部构建长效的激励动力源泉。具体措施如下:
2.2.1建立和实施多跑道、多层次激励机制。
针对本案例中激励模式单一的状况,可以参考联想集团的多跑道、多层次激励机制。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。同时,联想所采取的激励的手段是灵活多样的,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。对此,张峰可以根据y公司员工的实际状况,在实施“三高”策略时,以提高薪资水平为抓手,同时实行专业培训、员工职业生涯发展规划等配套激励措施,更快更有效地发挥激励强化作用,摆脱高薪难获高效益的窘境。
2.2.2建立结构合理的薪酬体系。
针对y公司薪酬结构设计不当的情况,其在重新设计薪酬体系时应针对职位的性质,对不同层级类型的员工设定固定收入与可变收入的比例,并且将可变部分与绩效考核有机结合,体现薪酬结构的合理性。对于生产类职位,y公司应结合劳动力市场状况,确保基本工资与市场保持相对一致,增加员工收入安全感;针对销售人员,应加强绩效考核,对业绩高,贡献大的员工进行重奖;对于项目团队成员,在将其业绩与工资挂钩的同时,对于出色完成项目的成员还可发放一定额度的超标奖金,提高整个团队的工作积极性。
2.2.3设计公平的薪酬体系,加强与员工的有效沟通。
公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中,不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异,从事同类岗位的员工个人素质可能不同,能力也可能大相径庭。对此,案例中张峰不应采取一视同仁提高员工岗位薪资的做法,而应着眼于员工的个人素质、能力、对于企业的投入程度及其相应的业绩给予差异化的报酬,尽量使每个员工的投入与产出的比例接近以实现公平。
参考文献
[1]甘春华.《论内在薪酬的激励作用》,载《人才开发》,2007年第3期
[2]薛琴.《全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示》,载《企业经济》,2007年第8期
[3]李爱华.《浅析全面薪酬体系与绩效文化建设》,载《科技情报开发与经济》,2005年第16期
公司业绩奖励方案篇8
第一条为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本条例。
第二条本条例适用于公司全体员工。
第二章奖励
第三条奖励范围。
对有以下表现者之一的员工均给予奖励：
1.在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的；
2.在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的；
3.对公司提出合理化建议积极、有实效的；
4.保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；
5.在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩；
6.对突发事件、事故妥善处理者；
7.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
8.全年出满勤的；
9.为公司带来良好社会声誉的；
10.其他应给予奖励事项的。
第四条奖励种类。
公司可以设立如下奖励项目。
1.精神奖励
（1）记大功；
（2）记小功；
（3）嘉奖（奖状、奖品）；
（4）授予荣誉称号。
2.物质奖励
（1）一次性奖金；
（2）加薪；
（3）晋级；
（4）其他（旅游、培训机会、住房）。
第五条奖励规则。
1.记大功对象。
（1）对公司或国家有重大贡献者；
（2）对公司业务有重大发明、革新，成效卓越者；
（3）对危害公司和国家事件事先举报或阻止，避免重大损失者；
（4）对天灾、人祸、犯罪等现象，不顾安危，见义勇为者；
（5）开拓公司业务，经营业绩（利润、营业额）骄人者；
（6）获得社会重大荣誉者。
2.记小功对象。
（1）对公司或国家有较大贡献者；
（2）对公司业务有较大发明、革新，成效优秀者；
（3）对危害公司和国家的事件，及时制止，避免较大损失者；
（4）见义勇为，获得好评、称赞者；
（5）开拓公司业务，经营业绩优良者；
（6）拾金不昧且价值较高者；
（7）本职岗位工作表现优异者。
3.嘉奖对象。
（1）品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；
（2）领导有方、业务推展有相当成效者；
（3）参与、协助事故、事件救援工作者；
（4）遵规守纪，服从领导，公司之敬业楷模；
（5）主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；
（6）拾金（物）不昧者。
第六条奖励标准。
第七条其他奖励规定。
1.凡获社会各类奖励或荣誉称号，其待遇按颁奖机关规定执行；
2.依照奖励标准，员工1年内奖励分累计满10分，可晋升一级工资；
3.公司对有突出贡献者，可授予称号；
4.公司可设董事长奖、总经理奖，设定奖励额度，每年颁发给工作优异者，起到类似诺贝尔奖的效应；
5.公司可通过奖励汽车、住房、出国培训、出国旅游等实物形式嘉奖勉励先进员工。
第八条奖励程序。
1.员工有符合奖励条件的，由其所在部门及时提出申请，报人事部；
2.人事部审核决定，签署意见后报公司常务会议讨论决定；
3.讨论决议经总经理签字后生效；
4.凡获得奖励的员工均由公司发给奖状或证书，并张榜公布；
5.奖励事宜记入员工档案；
6.员工奖金在颁布时发放，奖励提成在其业绩完成后1个月内兑现。
第三章处罚
第九条处罚种类。公司可设立如下处罚项目：
1.精神处罚。
（1）口头警告；
（2）书面警告；
（3）记小过；
（4）记大过。
2.物质处罚。
（1）一次性罚金；
（2）降级、撤职（减薪）；
（3）留用察看；
（4）辞退。
第十条过失分类。
（一）甲类过失。
1.记大过后仍再犯；
2.因触犯法律被劳教、管制、罚金、判刑；
3.盗窃财物，挪用公款；
4.触犯公司规章制度、严重侵犯公司权益；
5.连续旷工达5天或1个月内累计达10天；
6.煽动他人不服从规定或怠工；
7.多次欺诈、谩骂、威胁主管；
8.利用职权谋私、受贿，以公司名义招摇撞骗；
9.有重大泄密行为。
（二）乙类过失。
1.故意造成重大过失，造成重大损失；
2.损失/遗失公司重要物品、设备；
3.违抗命令或威胁侮辱主管；
4.主管包庇职员舞弊，弄虚作假；
5.泄露公司机密；
6.品行不正，有损公司名誉；
7.没有及时阻止危害公司事件，任其发生；
8.全年旷工达4天以上；
9.因疏忽或督导不力导致重大灾害；
10.在公司内打架，从事不良活动。
（三）丙类过失。
1.因玩忽职守或督导不力而发生损失；
2.未经许可擅自使用权限外之物品、设备，教唆他人；
3.工作不力，屡劝不听者；
4.服务态度恶劣，与客户争吵，影响公司声誉；
5.在公司内喧哗、扰乱秩序、吵架、不服纠正者；
6.连续3次不参加公司重要活动；
7.连续旷工2天；
8.对各级领导态度傲慢，言语粗暴；
9.造谣生事。
（四）丁类过失。
1.工作时间处理私人事务；
2.因业务疏忽发生差错；
3.教育培训无故缺席；
4.工作时间未经许可擅自离岗；
5.浪费公司财物；
6.遇非常事故，故意回避逃离者；
7.服装仪容经常不整者；
8.多次发生迟到早退现象，不按规定请假、销假；
9.委托或受托他人出勤打卡或签到。
第十一条处罚标准。
视情况进行一次性罚款（一般不超过其工资的20％），或决定减薪降职，乃至辞退。
1.员工旷工。
（1）旷工1天，扣除当月效益工资30％；
（2）旷工2天，扣除当月效益工资60％；
（3）旷工3～4天，扣除当月效益工资100％；
（4）旷工超过5天，辞退。
注：（1）迟到、早退3次折算旷工计半天；
（2）迟到、早退6次折算旷工1天，或累计时间超4小时折算旷工1天。
2.病假。病假超过标准，1天扣除10％效益工资。
3.事假。
（1）事假超过标准1天，扣10％效益工资；
（2）事假超过标准2天，扣30％效益工资；
（3）事假超过标准3天，扣50％效益工资；
（4）事假1年累计超过标准30天，可辞退。
第十二条其他处罚规定。
1.以功抵过。员工违纪受罚后，若获得奖励，本人可提出申请，以奖励抵处罚；相抵后，该奖励不现享受待遇，也不再进行累计。
2.员工因触犯国家法律而受司法部门处理，作无薪停职处理。
3.依照处罚标准，员工1年内处罚分累计满10分，可辞退该员工。
4.对非正式员工、试用期员工的处罚，比照正式员工酌情扣除基本工资。
5.对连续3个月工作没进展或连续6个月没有盈利的部门、下属企业正职干部予以降职或免职。
6.违反公司经济合同管理办法，擅订合同造成经济损失的，应由责任人与参与者赔偿。
7.公司车辆发生交通事故，责任在我方者，追究驾驶员经济责任，视情况赔偿损失。
第十三条处罚程序
1.员工违纪后，由所在部门依据具体违纪事项和本条例提出处理意见。
2.各类处罚的过程。
（1）口头警告，由当事人的主管签字后生效，可报人事部备案；
（2）书面警告及以上处罚，经人事部审核，由公司常务会议讨论决定，总经理签字生效；
（3）对革职辞退须听取工会意见。
3.申诉。员工可在处罚决定之日起7天内以书面形式向公司提出申诉。申诉期维持原处理结论。
4.处罚事宜记入员工档案，并予公告。
5.员工在受处罚之日起的一定时间内表现良好，可撤销处罚。
公司业绩奖励方案篇9
关键词人力资源管理薪酬激励原则策略
在当前经济社会发展新形势下，企业要想占得市场先机、实现可持续发展，关键是要实施创新驱动的发展战略，而实现创新的关键就是要稳定现有人才，吸引优秀人才，并发挥人才在技术创新和管理创新中的主观能动性。那么如何才能激励员工将创新精神投入到企业发展中呢？答案自然是要建立有效的薪酬激励体系，从而使企业的经营绩效、岗位价值和员工的能力贡献实现平衡。
一、人力资源薪酬激励体系中存在的问题
我国企业现行的薪酬体系中，由于受传统管理体制的束缚，薪酬激励体制在实行过程中仍存在着一些问题，例如在要素构成方面，企业员工的月固定收入偏低，而与员工绩效相挂钩的变动收入比重偏高，这会让员工产生一种不稳定感；在工资标准方面，许多企业在确定月固定收入的标准时，侧重于将薪酬与行政级别、职称和工龄挂钩，而忽视了对岗位重要性和岗位价值等因素的考量，从而使企业内部出现论资排辈的现象；在奖金分配方面，奖金的分配与员工绩效的表现联系不够紧密，且奖金的发放周期过长，无法激起员工的工作热情；在长期激励方面，薪酬激励体系不能将员工的切身利益同公司的长远利益相结合，从而影响了员工的工作态度。
二、企业应该如何优化人力资源薪酬激励策略
（一）原则
要想建立有效的薪酬激励策略，公司的人力资源管理部门在制定方案时应该坚持以下原则：一、与公司发展战略向匹配的原则，即薪酬方案要在控制企业总体人力成本的基础上，利用薪酬引导员工为实现企业的战略发展目标而奋斗；二、合法性，即薪酬方案要符合国家相关法律的规定，并通过制度化和规范化操作，杜绝非透明收入；三、公平性，即员工的固定收入要与岗位价值相挂钩，浮动收入要与员工的绩效以及对企业的贡献相挂钩；四、激励性，即薪酬方案应该控制收入浮动比例，建立长期激励体系，以强化激励的作用；五、竞争性，即参照同行业其他企业的薪酬管理机制，保证薪酬方案的竞争优势，以防止人才的流失。
（二）方案
1.薪酬定位。企业应该根据企业发展实际以及薪酬管理的竞争性原则，使薪酬控制在同行业相似公司的员工平均薪酬的上游。
2.薪酬结构。根据我国的相关规定，企业员工的薪酬是基本工资、福利、绩效工资的总和，因此，企业在确定基本工资时应该以保障员工的基本生活支出为标准；在确定绩效工资时可以利用现有的季度奖和年终奖，与员工分享公司经营收益，同时设置特别奖金，以奖励为企业做出特殊贡献的员工，而这样的体系对于调动员工工作热情，引导员工主动调整工作方向以保证与企业发展一致，培养团队的主动工作精神，增强员工的企业认同感和满意度具有重要意义；除此之外，企业还要根据企业发展确定未来的薪酬结构，利用员工持股的方式限制企业人才流失，并拉动员工与企业融合，进而树立主人翁心态和利益共同体意识。
3.薪酬实施。薪酬实施是企业按照已经确定的薪酬结构落实薪酬方案的过程，企业在薪酬实施过程中首先要做好以下工作：一、岗位测评，即企业根据方案操作需要，对公司的所有岗位进行横向测评和纵向测评，从而建立以岗位价值为基础的岗位级别结构；二、职位等级测评，即公司通过对职位等级的划分，承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，并通过人力资源价值测定来确定其价格，这样的测评体系既为员工追求个体发展开辟了通道，也为公司的公开招聘，员工培训提供了依据；三、薪级确定，即企业在进行组织调整时通常会出现因人设岗的情形，因此为解决这一部分人的岗位级别问题，企业应该利用薪酬等级，将员工的发展与岗位的设置纳入到企业的整体管理体系中来。
4.薪酬调整。科学的薪酬方案应该能够根据企业的发展需要和社会经济的发展形式做出适当的调整，而薪酬调整主要分为整体调整和个别调整两个类型，所谓整体调整是指企业每年要根据国家或地区的指导意见、行业竞争情况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况对薪酬水平和薪酬结构进行整体的调整；所谓个别调整是指企业每年都要根据上一年度的绩效考评结果对有关人员的薪资等级在岗位层级内部进行调整，以保证每一位员工都能够根据自己上一年的工作表现实现合理的岗位和薪级变动。
三、结语
总之，制定有效的薪酬激励策略是企业提高人力资源管理水平，实现可持续发展的保证，因此，在优化薪酬管理方案时应该从企业的发展实际出发，在遵守我国薪酬管理相关法律法规的基础上，建立以企业业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，一方面保证每一名员工的努力都能得到回报，另一方面也要充分发挥薪酬激励对员工潜力的开发作用。
参考文献：
公司业绩奖励方案篇10
关键词：eVa奖金激励计划杠杆股票期权制度
eVa的全称是增加值(economicValueadded)，它是由斯特恩斯图尔特在1989年推出的。简单的eVa定义是在扣除了产生利润而投资的资金成本后的所剩下的利润。也就是企业调整后的税后净营业利润减去反映企业资本成本的资本费用后的余额。eVa到今天不仅仅是一种业绩评价指标，更是一个以薪酬激励计划为核心，为各方面决策提供依据的财务管理系统。eVa奖金计划已在包括可口可乐公司在内的一流公司实施并取得了不错的效果。与传统的激励办法相比，与eVa相联系的激励机制有着更多的优势。
一、eVa奖金激励计划的优势
传统的奖金激励计划在经理人员的奖金时，一般会规定一个基准的业绩水平和奖金上限的业绩水平。这样可能导致的是期间的盈余操纵和投资管理行为的短期化。eVa奖金激励计划弥补了传统的奖金激励计划的缺陷。其优势体现在：
1、有利于引导经理人员的管理行为，将经理变为“准所有者”。
eVa指标从股东角度重新定义企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，只对超过资本成本的增加值进行奖励，从而将奖金的数量与管理者为股东创造的财富紧密地联系起来。使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的所有者一样思考。eVa指标计算过程中对相关事项的调整有效地避免了会计指标短期化和过分稳健的，更加精确地说明了管理层对价值的实际创造。
2、eVa建立了独具特色的上不封顶的递延支付的奖金银行账户制度。
eVa奖金计划的奖金额计算办法给予管理层的奖金是没有上限的，可以使经理人员的奖金与业绩真正挂钩。解决了传统的奖金激励计划中设置基准的业绩水平和奖金上限所带来的弊端，有效地减少了经理人员的盈余管理动机。
同时，eVa奖金计划实施独特的奖金银行账户制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的。以eVa为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该期间该账户的期初余额为以前期间应付的奖金扣除已实际支付奖金后的余额。本期实际支付给管理者的奖金按银行账户更新的余额(由期初余额加本期的奖金)的一定比例(通常为1／3)。奖金银行账户的期末余额逐年结转下期。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。这种奖金制度具有“金手铐”的特点，既可以对具有真正优良业绩的经理进行激励，又可以对那些通过某种手段使前期业绩优良而后期业绩不佳的经理进行惩罚。
3、按照计划目标设奖，目标奖金根据固定公式直接计算就可得到，有效缓解了经理人员由于资本成本的杠杆效应而导致的提前确认收益的动机。
4、eVa对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。eVa几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响eVa的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了eVa的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。
二、eVa奖金计划的
从eVa奖金激励计划实例来看，大部分公司都应用了eVa的两个重要的激励—奖金银行和杠杆股票期权计划。下面以某公司为例进行案例分析。
1、建立eVa奖金银行计划
该计划设置每年业绩目标—预期eVa增加值和目标激励奖金，两者共同决定当年的支出。对于一般部门行政人员而言，其激励奖金的50％取决于公司的eVa业绩系数，40％取决于部门业绩系数，10％取决于个人业绩系数。个人业绩系数从0～1.5不等，依据行政管理人员目标职责的完成情况而定。具体eVa奖金的如下。
以部门经理为例，其基本工资：1万美金，目标奖金为基本工资的35％，公司业绩系数：1.1（略高于目标），部门业绩系数：0.9（略低于目标），个人业绩系数1.5（最大值）。
eVa奖金＝（工资×目标％×公司业绩系数）×50％+（工资×目标％×部门业绩系数）×40％+（工资×目标％×个人业绩系数）×10％
＝（10000×35％×1.1）×50％+（10000×35％×0.9）×40％+（10000×35％×1.5）×10％
＝1925+1260+525＝3710美元
如果应得奖金超过目标奖金，高于目标奖金125％的部分放入奖金银行账户，然后每年帐户中正余额的三分之一被派发，如果任何年份发生“负奖金”，该数额将从帐户余额中扣减。
由上例我们可以看到实施eVa奖金计划后排除了人们试图通过制定年度计划来得到好处的动因，培养了管理人员长期经营的观念，同时也降低了风险。
2、建立基于eVa的杠杆股票期权制度