企业薪酬调查工作汇报篇1
一、薪酬的作用及存在问题
薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前，很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题：
1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，支付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时，这时，企业是比较具有竞争力的，而且不会给企业带来过于大的负担，但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。
2.收入趋于平均化，没有起到激励作用。目前一些企业，特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小，奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核，工资级别差异本身就很小，奖金也几乎是平均，因此，这样的工资体制根本起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。
3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成一个体系。
二、做好薪酬管理的大体步骤
1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。（1）确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业。第二类，其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类，与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。第四类，在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。（2）选择调查方式。一般常用的调查方式有：企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。（3）薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。（4）提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
2.工作岗位分类。（1）工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，具体步骤一般为：第一，岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。第二，岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。第三，根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四，建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。（2）岗位的横向分类所遵循的原则：第一，岗位分类的层次宜少不宜多。第二，直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定；管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。
3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。（1）企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度，通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。（2）企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念，指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数。影响工资水平的因素有：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时，要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有：绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益，不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满，有超负荷工作的必要，员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。（3）企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。（4）企业工资制度的调整。工资调整，主要指工资标准的调整，大致可以分为三类：第一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；第二类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看，工资调整可分为：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
企业薪酬调查工作汇报篇2
为了了解员工的工作状态和公司管理上的成绩和不足，以改善公司管理，提高员工的满意度和工作绩效，公司开展了一次员工满意度抽样调查。本次调查以问卷法为主，访谈法为辅。为了此次调查的全面性、准确性，此表中被调查人员范围涵盖了各个阶层，其中包括公司管理人员、专业技术人员、生产操作工。
一、 金威公司员工满意度调查问卷汇总分析
通过对调查结果的收集整理、汇总分析（见表一），从中暴露出金威公司在管理机制上存在许多潜在问题。
1、汇总后的员工满意度综合指数仅为0.6499，对照“员工总体满意度指数图”（系数0.6表示一般满意），说明企业应该予以高度重。
2、在五大维度中，员工对工作背景最不满意，工作回报满意度中主要包含物质回报、精神回报、成长与发展等因素。这一维度是直接与每一位员工切身利益直接相关的。而实际统计平均指数仅为0.5919，看来公司仍有许多员工对公司感到不太满意。
二、分析存在问题
笔者通过长期调查研究和大量的数据分析，总结归纳了金威公司现行制度存在的主要问题如下：
1、薪酬制度存在问题：（1）现行岗位工资制度不太合理，缺乏岗位价值度评估基础（2）岗位工资差距小，低岗工资不低，高岗工资不高（3）工资结构不太合理，员工实发固定工资比例偏低（4）绩效奖金的分配有待规范。
2、员工晋升体系存在问题：（1）员工晋升体系不够系统完整，缺少整体的通盘考虑（2）各级职位任职资格标准不明确（3）缺乏正常的晋升机制和明确的退出机制（4）生产服务系列的晋升通道激励性不强（5）不同层级岗位职责和工作权限不明确。
3、员工福利待遇方面存在问题：（1）福利项目有待进一步完善（2）福利分配不合理，行政色彩浓厚（3）一些福利项目设置不太规范，且存在偏差。
三、解决措施与方法
通过本次员工满意度问卷调查，总体来讲，我公司的员工满意度为一般满意，员工满意度偏低的地方主要集中在薪酬制度、员工晋升、福利待遇，员工培训，企业管理等五大方面。目前，公司内有相当部分员工有兼职或跳槽的倾向，这为企业生产经营、可持续发展埋下了隐患。针对这种倾向，笔者利用层次分析法，对生产、技术岗位与管理岗位进行分析，认为可以从如下几个主要方面入手：
1、 改革公司薪酬制度 （1） 基本工资制度设计步骤：① 改革薪酬模式。选择合适的薪酬制度模式，建议公司仍然实行一岗多薪的岗位工资模式。其次，按照新模式的要求重新设置薪酬单元，为了充分体现岗位工资“以岗定薪、岗变薪变”的特点。② 薪酬单元比重安排。调整岗位工资与绩效工资的比重，要改变员工现行工资体系岗位工资与绩效工资失衡的局面，整体提高岗位工资比重。③ 薪酬管理运行机制安排。基于构建经营管理、工程技术、营销业务、技能人员队伍等四支队伍建设的要求，公司薪酬分配要逐步向四类岗位中的关键岗位、骨干人员倾斜。而公司各类服务岗位的工资则要逐步实行与当地劳动力市场工资指导价位相衔接。（2） 合理理顺薪酬分配关系：① 测算验证新的分配关系是否合理② 对于薪酬改革后薪酬分配有不合理之处进行调整矫正。（3） 补充完善有关津补贴：对公司现有津补贴进行全面清理，并对清理出的津补贴进行分析，分析其合理性。对于合理的津补贴项目，继续保留；对于保留的津补贴项目，金额较低的予以适当提高；对于不合理的或者在岗位工资得以体现的津补贴项目，予以取消。
2.
拓宽员工晋升通道：即在对公司全部岗位进行科学的分类分层的基础上，规范职位名称，构建各层级职位的任职资格体系及晋升调整机制，为员工职业生涯规划和管理创造条件。具体建议如下：
（1） 健全职位（岗位）分层分类体系：本着优化结构、合理配置的原则，依据铜板带加工行业的特点和金威公司的管理实践，公司全部岗位将分为行政管理类、专业管理类、工程技术类、技能操作类、辅助服务类五大类.（2） 职位名称规范（见表二）：在对公司所有岗位进行分类分层的基础上，按照社会约定俗成、历史习惯和金威有色特定企业文化的要求，合理确定相应的职位名称，科学安排各岗位系列的权责关系。
上述岗类及层级安排在岗位工资体系中的体现是，每一个岗位除了按岗位价值度进行排序纵向表现为不同工资等级外，横向按岗位层级还要安排不同的工资档次。
（3）健全职位晋升和调整机制：建立健全不同类型不同岗位层级任职资格标准和岗位升降运行机制，并将之与薪酬调整挂钩，为促进员工职业生涯管理搭建平台，奠定基础。
3、 改善员工福利待遇：明确公司福利体系设计的基本思路：即在全面盘点公司现有福利项目及水平的基础上，通过优化福利结构，准确定位福利水平，改变金威公司现有的、分散的、普惠式福利和特殊人群福利相结合的福利模式，建立集中统一的、规范的弹性化福利模式。
长远来看，金威要提高员工的满意度，必须要建立适合自己需要独特的企业文化。如在企业发展战略中的“高精尖”文化，这样有利于金威公司增强凝聚力，培养员工对企业的认同感，留住员工。
笔者希望金威公司能够以本次调查数据为基础，密切关注基层员工动态，坚持以员工满意为中心和可持续发展战略，最终实现企业的快速持续健康发展。
参考文献
[1] 孙鹏，“nH公司知识型员工满意度调查分析与对策研究”， 辽宁科技大学，2007年。
[2] 冯志波，“全员激励的企业薪酬体系研究与设计”， 郑州大学，2005年
[3]，《企业应重视提升员工满意度》，经贸 北方，2008年第7期
[4]恩、蒙迪，罗伯特．m．诺埃，人力资源管理，经济科学出版社2006年
[5]东华，我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策研究，宁波职业技术学院学报，2007年第4期
企业薪酬调查工作汇报篇3
[关键词]薪酬调查；职位匹配；人员要求
中图分类号：F27
文献标识码：a
文章编号：1006-0278（2014）09-026-01
所谓薪酬调查，就是针对市场上不同企业所支付的薪资情况，通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，以客观反映市场薪酬水平的状况，为管理者提供薪酬决策参考和依据的过程。简言之，就是通过科学的方法让管理者和决策者了解薪酬的市场水平。在企业的整个薪酬战略体系中，薪酬调查是一个接口。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行比较，由此检查自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标所要支付的薪酬水平。
实施薪酬调查，首先应界定相关劳动力市场并确定调查企业，这些准备工作做完后即开始职位匹配，将市场上具有相同工作内容、职责、级别等职位匹配到薪酬调研机构的基准职位中。
一、实施职位匹配的必要性
在同一细分行业或地区中，职位名称并不是衡量其市场价值的依据，同一职位的市场价值或由于其所在公司的价值链、内部运作方式、规模和性质不同，或由于岗位实际责任的不同，而产生根本性的差异。此时，即使获得市场薪酬数据，也难以直接采用。只有职责相似的职位，薪酬调查的数据才有一定的参考性。比如，a公司的某个职位叫做行政经理，薪酬调查中有一个职位叫做办公室主任，从职位名称来看，这是两个截然不同的职位。但是通过对其职责描述的分析，发现这两个职位都是负责公司的行政事务，拟定企业的办公用品的采购计划，审核、控制办公与接待成本，负责企业各种会议和活动的安排和实施，组织策划企业重大公关活动或庆典活动等。它们的工作职责相同，职位匹配中即认为这就是两个工作内容匹配的职位，因此将这两个岗位的信息放在一起才具有可比性。
除了考虑职位内容的匹配外，还要考虑职位等级的匹配。以财务经理为例，虽然a公司与B公司的财务经理在工作i内容上基本一致，但是a公司的员工人数超过500人，财务经理直接向主管副总汇报工作，部门人员超过10名，需要了解一定的财务管理知识；而B公司员工总数不足100人，部门人员也比较少，且只需了解本专业知识即可。显而易见，这两个职位等级的价值是不一样的。
鉴于此，通过对各行业中不同类型的标杆企业进行分析，并采用职何匹配的方法，将参调企业的职位纳入标准职位体系，从而实现职位薪酬的横向比较，使获得的市场薪酬数据切实可用。
二、职位匹配的实施过程
在职位匹配进行前，提供薪酬调查的机构通常与参与调查的企业召开一次职位匹配会议。会议的目的包括让薪酬调查机构了解参与公司的组织结构、职位等级结构、每个职位的详细信息和薪酬福利政策，以帮助数据的收集。一般来说，薪酬调查机构拥有一套标准的基准岗位体系，参与调查的企业以职位核心职责和范围因素为基础对自身的职位分析和职位评价之后，与薪酬调研机构通过统一公平的工作方法，共同将各职位匹配到调研机构的基准岗位中。
提供薪酬调研的机构很多，每个薪酬调查机构所使用的工作方法并不一样，但大致都是以对职位分析的几个关键指标进行评析，然后确定得分。以怡安翰威特为例，职何匹配包括四个步骤。
第一，通过所属行业、销售收入和员工人数确定企业规模，规模级别从最低到最高13级。公司规模一旦确定以后，公司内所有的职位将使用同一个规模级别。当然，公司规模对不同级别职位的影响是不同的，一般而言，职位级别越高，公司规模的影响越大；而低级别的职位，公司规模的影响相对较小。
第二，通过影响与决策、问题解决与创新、行动自由度三大要素确定匹配级别。基于市场情况，1安翰威特开发了一套11个层级的基准职位体系，8级以上的职位在国内比较少。每三大要素按照不同程度，定义的分数为奇数1、3、5、7、9、11、13，偶数分用来调整两个连续奇数分的差异。
第三，职位内容匹配。职位内容匹配是职位匹配的核心部分，不同于一个公司内部的职位评估，职位内容匹配着重于外部市场，更适合于同外部市场进行比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。
第四，为职位赋值。即使被匹配到了同一个基准职位上的职位，由于相关工作经验、教育背景、工作复杂程度的不同，这些职位不可避免的存在差异。运用职位赋值可以反映这种差异以获得更精确的、可比的匹配。怡安翰威有三种不同的职位赋值：完全匹配（一）、减值匹配（一）和超值匹配（+）。
以上四个步骤完成之后，对所有职位的匹配综合梳理――遍，对于有疑问的进行重新考量和再匹配。
三、对职位匹配的人员要求
职位匹配工作需要专业人员进行。从收集和提供数据的人员来看，专业机构常常由其顾问负责每个企业的职位匹配和基础信息收集工作，企业常常由负责薪酬的员工或人力资源经理负责，在此过程中，双方工作人员的专业性直接影响着职位匹配的准确度。双方工作人员应该从以下几个方而提高职位匹配的能力。
第一，专业机构顾问和企业人力资源部工作人员的沟通合作能力。专业机构和企业的人力资源部工作人员需要在共同理解方法论的基础上就多个职位的多个方而达成共识，从专业机构和企业的人力资源部工作人员双方的地位来看，在职位匹配的过程中，专业机构的顾问人员担任着比企业人员更重要的职责。专业机构顾问人员是其公司薪酬调查的主导者，在与客户企业接触之前，顾问已经接受了全面专业的培训，对专业机构薪酬调查的方法论进行了深入的学习，必须到达运用自如的的水平才可以进一步阐释给企业人员，并教导企业人员理解所使用的工具。此外，专业机构顾问人员与众多同行业的人力资源部工作人员进行了合作之后积累了丰富的经验，对市场上不同职位拥有更宏观的认识，更能够区分出每个职位在不同规模、不同类型的企业中如何正确地匹配到基准岗位中。专业机构人员应向人力资源部工作人员详细解释每个指标的含义，以帮助人力资源部工作人员判断职位的在每个指标上的得分。
企业的人力资源工作者则主要为辅助功能，承担着信息输送和解释功能。在职位匹配中，企业人力资源工作者向专业顾问公司提供本公司的业务类型、组织架构、职位等级结构、每个职位的详细职责、职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责等，对一些比较特殊的职位，如本企业所特有的职位或市场普遍职位但职责内容复杂的，进行详细地说明，帮助专业机构人员辨别其在基准岗位中的位置。当专业机构顾问和企业人力资源工作者在某个问题上难以取得一致时，应将问题反映给更高级别的顾问，从更高层次做出决策。
第二，专业机构顾问和企业人力资源部工作人员对行业的认识。在实际的咨询项目中，大部分咨询顾问对于所在行业的理解和经验都无法与企业内部的人员相比。职位匹配是建立在对职位评估的基础之上的，要求参与评估的人员对职位有着非常深刻的了解。只有对本行业的深入了解，才能够充分理解每个职位的内容和价值，从而确定其在众多职位中的地位。随着人力资源愈来愈要求向业务合作伙伴的角色发展，现代企业的人力资源工作者已经积极参与到企业的业务发展中。为了让职位匹配更加精确，人力资源工作者还应深入到每个部门中，了解每个职位对公司的主要价值和贡献；职位所从事的主要活动；任职者的基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。对薪酬调研机构人员来说，通过对自身基准岗位的学习、业务类型的介绍、客户企业组织架构的了解、通用职位的学习等增强行业知识。调研机构顾问的稳定性也会影响着对某行业数据调研的准确性。顾问自身有着职业发展道路，调研机构也会对自身从事不同行业的顾问进行调整，当一个顾问成为某一个行业职位匹配的专家时，他可能也走上了另一个职业通道，不再担任这个行业职位匹配的专家。当然，如果薪酬调研机构对所有薪酬顾问进行严格的培训可以解决这一问题。
第三，保持客观性是薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者必须具备的基本素质。客观性的控制可以从源头开始，在职位匹配前，双方工作人员进行一次介绍性的职位评估培训。在确保双方已对各自领域的专业工作所熟知的情况下，对专业机构顾问的培训以行业内容为主，对企业人力资源部的培训以职位匹配的方法论为主。在培训结束后双方应进行试匹配以发现问题，在培训时要反复强调职位评估针对的是职位而不是个人。一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分匹配，向不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位匹配的客观性。还有一个问题是必须避免的，即参与打分的考评组过高地估计了自己或本部门的岗位价值，人们总是认为自己的工作是重要的，在评价时影响了判断。对于任何职位的评分结果，薪酬调研机构对认为明显有偏差的地方可以充分发表意见，让评价人员客观描述岗位所需处理的工作和所需解决问题的能力等。
第四，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者应对变化和学习的能力。职位是一个发展的动态过程，激烈的竞争环境促使企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，职位的职能随着组织结构的战略调整经常发生变化。薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者需要在不断变化着的环境中学习，如果同于以往对职位的认识，将无法正确地对职位进行评估。特别是高动荡行业，市场环境随时变化，组织需要调整架构适应战略的调整，其中可能会有很多新的职位出现，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者需要站在更高的角度观察职位的变化，对职位具有把控能力。而对一些新兴行业，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者则要从同行中多加了解和学习。市场经济的快节奏，使得原来可能需要三年更新的知识周期大大缩短，有些甚至朝拾夕逝。因此，随时补充完善知识结构，快速更新自己的原有知本，成为这个时代对所有执业人员的要求。薪酬专业机构顾问是依靠向企业提供前沿信息，并分析数据，且协助企业决策而发展的智能产业，咨询顾问的服务质量，在很大程度上取决于自身的知识结构是否完整、是否前沿。人力资源工作者也要适应急剧变化的环境，及时把握企业内部职位和职能的变化，只有和管理者进行有效沟通，才能在职位匹配时提供正确的信息。
当然，不管怎样，职位匹配难以做到数据百分百客观和完全匹配，只能运用较为合理科学的过程和方法，让参与匹配的工作人员尽量从多个方而增加客观性和准确性，减少主观和不科学的因素。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，即可以认为达成了较好的匹配。
参考文献：
企业薪酬调查工作汇报篇4
abstract:Guaranteedthatthestaffsalaryfairfeelingiseachenterprisenoticeableduty,managerdiscussestheanalysistoobtain:implementsthemarketsalaryinvestigationtoguaranteeoutsidestaff'ssalarythefairfeeling;Guaranteethestaffsalaryverticalequityfeelingthroughthesciencepostanalysisandthepostappraisal;theeffectiveachievementsinspectionguaranteesstaff'ssalaryhorizontalequityfeeling.
关键词:薪酬公平感纵向公平感横向公平感
keyword:SalaryfairfeelingVerticalequityfeelingthehorizontalequityfeels
作者简介:邓加添(1973-),男,广东梅州人,湘潭大学商学院2008级工商管理硕士,深圳市光明新区光明社会事务办主任,研究方向:人力资源管理
一、引言
我们经常看到这样的现象:有些公司的薪酬水平远高于同行业的平均水平,可是员工仍旧对薪酬有很大的报怨,甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇,纷纷离开公司,另谋高就。老板百思不得其解:钱没少花,怎么就留不住人呢?原因在于他忽视了薪酬设计的一个关键性问题:薪酬设计必须体现公平性。
根据亚当斯的公平理论,人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。人们基于自己所感受到的产出/投入之比与他人的该项的明显评价,来判断自己所得工资的公平程度[1]。如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。反之,就会产生不公平感。当员工感受到不公平时,通常会采取行动来消除或缩小这种不公平所带来的差距。主要体现在:(1)改变自己的投入,如更加努力工作或消极怠工;(2)争取改变自己的产出;(3)变换比较对象;(4)争取改变自己所处的岗位,向更有利的岗位转变,如单位内部转岗或者辞职。可见,薪酬的不公平会对员工造成消极影响,从而影响企业的发展。给企业带来不良后果,因此,进行薪酬设计注重公平,重视和保证员工的薪酬公平感是每个企业不可忽视的任务。
二、员工薪酬公平感的内涵
(一)薪酬公平感的含义
薪酬公平感是指员工对于企业薪酬管理系统和管理过程的公平性、公正性的感知及看法,是一种主观感受[2],是对企业薪酬公平的评价和感觉。
(二)薪酬公平感的来源
导致员工产生薪酬公平与否的主观感受的因素来自于两个方面,分别是包括外部公平感和内部公平感。而内部公平感又分为横向公平感和纵向公平感。外部公平即薪酬的外部竞争性。这种比较体现为员工将本人的薪酬与在类似企业中从事类似工作的员工所获得的薪酬之间的比较产生的公平感;纵向公平感是员工与企业内其他不同职等职级的岗位相比所产生的公平感。具体来说,员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位可能属于不同的技能类别或不同的部门以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比,从而判断企业对其所支付的薪酬是否公平合理[3];横向公平感来自于员工与企业内与自身相同职等职级的类似岗位相比而产生。纵向公平感强调的重点是工作本身对薪酬决定的作用,横向公平感强调的是员工个人特征方面的差异对薪酬决定的影响。
三、保证员工薪酬公平感的途径
由以上分析可知,员工薪酬公平感来自于外部比较,企业内部纵向比较和企业内部横向比较。因此,要保证员工薪酬公平感,必须从外部、纵向和横向三方面满足员工的薪酬公平感。也就是说,企业薪酬设计的过程中,必须同时做好外部公平、纵向公平和横向公平,才能保证员工的薪酬公平感。
(一)外部公平
由于员工的外部公平感来自于与市场类似企业类似职位的员工相比而来,因此,要保证员工的外部公平感,就必须做好充分而准确的市场薪酬调查,为企业薪酬设计提供参考,增强企业薪酬制度的合理性,从而满足员工的薪酬外部公平感。解决方法是在薪酬体系设计之前进行详细的市场薪酬调查,结合企业内部情况,确定合理的薪酬结构和水平。市场薪酬调查为企业确定薪酬薪酬水平和薪酬结构提供参考,确保企业薪酬的对外公平性。
首先,薪酬调查的对象是与本公司有竞争关系的同行业公司及其它类似公司。薪酬调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等[5]。市场薪酬调查可通过正式调查和非正式调查实现。正式调查指企业自行或通过专业中介机构,采取科学的方法进行调查。非正式调查企业通过报纸、网络和企业之间关于员工薪酬的一些非正式交流等途径获得。其次,在市场薪酬调查的基础上,企业结合自身的状况确定本公司的薪酬水平与同行业相比处的位置。企业要结合自身所处的发展阶段和当前的竞争战略,选择高于、低于或者与社会平均工资持平的工薪酬水平,也就是选择领先策略、落后策略或者跟进策略。企业内部影响公司薪酬水平和结构的关键因素主要包括企业规模、支付能力、企业发展阶段、人力资源策略、人员的素质等。最后,在市场薪酬调查数据分析研究和企业自身情况综合的基础上,确定企业合理的整体薪酬水平,合理的薪酬结构以及合理的各岗位薪酬水平。
因此,通过准确的市场薪酬调研,企业把握了市场薪酬结构以及薪酬水平,以此为参考依据制定本企业的薪酬体系。从而在一定程度上消除了企业薪酬制度的盲目性和不合理性,缩小与市场水平的差距,保证员工的薪酬外部公平感。
(二)纵向公平
员工的内部纵向公平感源于员工将自身与企业内部不同职等职级的岗位相比所产生,因此要实现员工的纵向公平感,企业必须对不同岗位的岗位价值进行明确清晰的界定,使得以岗定薪有明确的依据,避免主观和随意性,保证员工的内部纵向公平感。解决方法主要通过岗位分析和岗位评价。在科学的岗位分析的基础上,依据岗位说明书,运用科学的方法进行岗位价值评估,使员工的薪酬与所在岗位承担的责任和应具备的技能、知识、经验等相结合,体现按劳分配和同工同酬,为薪酬分配的纵向公平性建立基础。纵向公平主要通过岗位分析和职位评价两个步骤来完成。
1.岗位分析
首先,必须对岗位进行科学而严谨的岗位分析。在以岗位为基础的薪酬体系设计中,岗位分析是非常重要的一项工作。结合公司的经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置,由人力资源和各部门主管、员工合作编写岗位说明书。具体来说是确定企业内各个岗位完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。常用的方法有资料分析法、问卷调查法、观察法、参与法、关键事件法和人员访谈法等,最终形成岗位说明书。
2.岗位评价
在以岗位为基础的薪酬体系设计过程中,岗位评价能在很大程度上解决薪酬的内部纵向公平性问题。把岗位价值作为员工取得一定薪酬等级的重要依据,薪酬水平与岗位价值直接相关,高岗位价值对应较高的薪酬水平,低岗位价值对应较低的薪酬水平,
在岗位说明书的基础上进行岗位价值评价,比较企业内部各个岗位的相对重要性,得出岗位价值序列,使不同岗位之间具有纵向的可比性。运用科学的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特性进行评价,确定岗位在组织中的相对价值。目前,比较成熟的岗位评价方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和因素计点法。不同方法的利弊、成本、要求和适应范围各不相同。企业要根据实际情况选择最适合自身的方法。
3.岗位等级与薪酬等级对应
在市场薪酬调查的基础上,确定不同职等职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距,从而确定薪酬分级与定价。同时,通过岗位评价得出岗位价值序列,与薪酬等级表相对应,从而确定每一个岗位的具体薪酬水平。
可见,通过岗位分析和岗位评价确定不同岗位的价值,从而确定不同岗位的薪酬水平,使得在企业内部员工因岗位要求不同导致获得的薪酬不同有了明确和清晰的依据,提供了公平的程序和评定方法,保证员工的薪酬纵向公平感。
(三)横向公平
员工的薪酬横向公平感来自于员工与企业内和自身相同职等职级的类似岗位相比而产生。因此,要保证员工的横向公平感,必须建立科学的绩效考核体系,对员工工作绩效进行科学的考核,确保员工的薪酬与其绩效一致,杜绝分配的平均主义和大搞特权的不正之风,保证员工的横向公平感。
重视员工个人绩效,实行绩效工资和各种形式的绩效认可计划,建立科学的绩效评估体系。按照按劳分配的付酬原则,论功行赏必须以绩效考核结果为依据,科学合理的薪酬制度和与之配套的健全的绩效考核制度与措施,能普遍提高员工的公平感,尤其是内部横向公平感。企业内同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别就越明显,因此对员工工作绩效进行科学的考核对薪酬的内部横向公平分配至关重要。在工作说明书的基础上,选取合适的的考核方法、考核指标和考评者,对员工作工绩效进行考核,划分等级,依据考核结果评定绩效薪酬,使员工信服,满足其薪酬横向公平感。
通过对员工工作绩效的科学考核,公平地评价员工是否真正创造了价值,创造了多少价值。避免干好干坏一个样,干多干少一个样,实现有多少付出就会获得多少回报的公平竞争环境,保证了员工的横向公平感。
根据以上分析,对员工薪酬公平感的分类、来源以及其保证措施加以汇总,如表1所示。
除此之外,员工对薪酬的公平感是一种心理感受,在薪酬保密的情况下,多数员工都倾向于低估别人的投入和高估别人的产出,从而使自己的内心产生无根据的不公平感,造成士气低落、效率低下的结果。因此,在保证公平性原则的前提下,还需要适当增加薪酬体系的透明度。企业出于一些方面的考虑,对于各个员工具体的薪酬数据有必要采取一定的保密措施,但薪酬政策,薪酬制度,薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构构成,薪酬水平与绩效表现之间的联系、加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息,表明这个制度是公平的、自信的,这个组织对人是信任的,能很好地增强员工的薪酬公平感。
参考文献:
[1]王荻.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究.2005/24
企业薪酬调查工作汇报篇5
薪酬调查，是指通过标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程，通过对定向范围内的职位薪酬数据进行分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告，可以为企业在薪酬管理体系中提供及时、客观的市场数据参考依据。通过薪酬调查，公司可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出公司本身所支付的薪酬与预想的市场薪酬水平是否一致，或者根据市场的薪酬数据来确定为达到本组织的经营战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。
最早的薪酬调查起源于20世纪50年代，来自美国劳工统计局。国内的薪酬调查服务起步较晚，但到目前只有十余年的发展历史，现在市场薪酬信息可以通过多种渠道不过获取，比如政府及劳动保障部门官方的工资指导信息，专业管理咨询公司的薪酬调研报告和行业趋势研究，以及招聘网站的薪酬信息等。其中管理咨询公司的薪酬报告，因其专业的评估工具和数据分析方法、调研服务群体的行业标杆公司的代表性，以及专业行业咨询背景优势，成为目前市场上各公司习惯性采用的形式。
很多公司每年都会投入一定的资金参与一次或多次由专业咨询公司开展的行业薪酬福利调查，通过获取薪酬福利报告来了解市场上的最新薪酬趋势与行业公司的薪酬管理实践讯息，作为公司每个年度开展薪酬管理工作的基础，薪酬报告的具体作用可以体现在，可以帮助公司有效控制和优化薪酬成本。在确定公司薪酬水平的时候，企业会受到外部劳动力市场和产品市场的双重压力，工资水平过低，会失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺而失去市场上的竞争优势。整体薪酬水平过高会给公司造成过重的运营成本负担，薪酬水平过低会导致失去对市场人才的吸引，以及不利于内部员工的保留。
薪酬调查报告首先可以帮助公司了解同行业的薪酬水平，检查公司的薪酬水平在行业里是否具有竞争性；其次可以帮助公司在做新年度薪酬预算计划时，确定新的薪酬增长幅度，帮助其对人力成本进行有效预算，再次帮助公司完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，使有限的薪酬成本实现效益的最大化；另外还可以帮助解决和改善公司的薪酬内部公平性和外部市场竞争性的问题。
薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。
在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。
微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。
根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。
结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此，应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。
确定公司薪酬给付结构
薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。
参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争
薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。
职位薪酬水平分析
薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。
从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其他公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。
如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。
公司只有通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较，进而才能在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。
企业薪酬调查工作汇报篇6
一、职工薪酬涉及的财税问题及其处理方法
在企业实务中，职工薪酬的核算并不像会计教科书上列举的那么简单，原因是企业实务太“丰富多彩”了，总有一些特殊情况出现；特殊情况一出现，会计就必须处理。若政策跟不上或财会人员对政策的理解不一样，那处理的结果可能就“千姿百态”了。
(一)合理工资及其工资总额的确定
《国家税务总局关于企业工资薪金及员工福利费扣除问题的通知》(国税函[2009]3号)第一条“关于合理工资薪金问题”对合理工资进行了界定：
《实施条例》第三十四条所称的“台理工资薪金”，是指企业按照股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制订的工资薪金制度规定实际发放给员工的工资薪金。税务机关在对工资薪金进行合理性确认时，可按以下原则掌握：
(一)企业制订了较为规范的员工工资薪金制度。
(二)企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平。
(三)企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是有序进行的。
(四)企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务。
(五)有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。
这里强调的是“合理工资”要在规范薪酬制度下发放，要符合行业和地区的工资水平；若进行工资调整必须符合一定的规范和程序，企业要履行代扣个税的义务；工资的发放不以避税为目的。这就相当于做了一个框子，把“台理工资”框在了里面。企业发放工资的行为超出框子，税务机关就可以认定为不是“合理工资”。
国税函[2009]3号文第二条又对工资总额进行了界定：
《实施条例》第四十、四十一、四十二条所称的“工资薪金总额”，是指企业按照本通知第一条规定实际发放的工资薪金总和，不包括企业的员工福利费、员工教育经费、工会经费以及养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费和住房公积金。属于国有性质的企业，其工资薪金，不得超过政府有关部门给予的限定数额；超过部分，不得计入企业工资薪金总额，也不得在计算企业应纳税所得额时扣除。
这里说得也比较清晰，员工领取的工资中，不包括的项目一应俱全。但需要强调的是：工资总额包括个人所得税。
(二)薪酬发放特殊情况的财税处理
正常的薪酬发放，一般财税人员都会核算。但遇到特殊情况，就可能茫然了。我们列举一些特殊情况的薪酬发放，并给出财税处理方法，希望对大家有所帮助。
1.在两处取得薪酬的财税处理
在一些上规模的企业中，普遍存在人员派驻、派驻人员在两处或两处以上取得工资的现象。对这种情况，国税发[1994]089号《国家税务总局关于印发的通知》规定，为了有利于征管，对雇佣单位和派遣单位分别支付工资、薪金的，采取由支付者中的一方减除费用的方法，即只由雇佣单位在支付工资、薪金时，按税法规定减除费用，计算扣缴个人所得税；派遣单位支付的工资、薪金不再减除费用，以支付全额直接确定适用税率，计算扣缴个人所得税。
税法又明确：纳税义务人应持两处支付单位提供的原始明细工资、薪金单(书)和完税凭证原件，选择并固定到一地税务机关申报每月工资、薪金收入，汇算清缴其工资、薪金收入的个人所得税，多退少补。
为了说清楚这个问题，我们举例讲解一下：
张某为一企业总部人员被派遣到子公司工作。2010年lo月，企业总部支付张某i0000元薪金同月，张某还收到子公司发放的工资3000元。张某实际应缴的个人所得税额计算如下：
(1)企业总部应为张某扣缴的个税为；
扣缴税额＝每月收入额×适用税率一速算扣除数
＝10000x20％-375＝1625(元)
(2)雇佣单位应为张某扣缴的个税为：
扣缴税额一(每月收入额费用扣除额)×适用税率一速算扣除数
＝(30002000)x10％25＝75(元)
(3)张某实际应缴的个税为：
应纳税额一(每月收入额2000)×适用税率速算扣除数
＝(10000+30002000)×20％-375＝1825(元)
因此，张某到税务机关申报时，还应补缴125元(1825-1625-75)。
若在两处以上取得工资，也只能在一处扣除，比照上述案例进行纳税申报。
2.内部员工薪酬的财税处理
在一些学习型企业中，普遍存在“员工内部兼职取酬”的现象。比如一些企业让专家型员工利用业余时间给其他员工讲课并领取课时酬金，就属于内部兼职取酬。依据现行税法精神，员工在本单位取得的任何应税所得都应并入当月工资薪金所得计算缴纳个人所得税。因此内部兼职取酬不属于劳务报酬性质，不能走劳务费发放。
3.农民工薪酬的财税处理
很多企业雇佣农民工。根据《中共中央国务院关于进一步做好下岗失业人员再就业工作的通知》(中发[2002]12号)的规定，企业招用农民52,应签订劳动合同，也必须依法缴纳社会保险费。国家税务总局没有专门针对农民工的工资扣除问题发过文件，但是农民工也属于企业员52,发放给农民工的工资，要与企业正常员工一样进行财税处理。
4.临时工薪酬的财税处理
临时工的报酬应记劳务报酬。劳务报酬与工资的差别在于：劳务报酬所得是个人独立从事各种技艺，因某一特定事项临时为外单位工作取得的报酬，企业与个人之间不存在雇佣与被雇佣的关系；而工资则是员工在就业单位取得的工作报酬，单位与员工之间存在雇佣与被雇佣的关系。是否存在雇佣与被雇佣的关系，是判断一种收入属于工资所得还是劳务报酬所得的重要标准。临时工与企业不存在雇佣与被雇佣的关系，故其取得的报酬属于劳务报酬。
临时工取得劳务报酬需要到税务机关代开发票。根据 2011年2月1日起施行的《中华人民共和国发票管理办法》(修订)的第十六条规定，需要临时使用发票的单位和个人，可以凭购销商品、提供或者接受服务以及从事其他经营活动的书面证明、经办人身份证明，直接向经营地税务机关申请代开发票。依照税收法律、行政法规规定应当缴纳税款的，税务机关应当先征收税款，再开具发票。企业依据发票入账并在税前扣除。
5.离退休人员再任职薪酬的财税处理
企业雇佣离退休人员再任职也是一个普遍现象。对于离退休人员再任职取得工资，要区别情况分别处理。
依据[1991]40号《国务院办公厅
关于杰出高级专家暂缓离退休审批问题的通知》规定，达到离休、退休年龄，但确因工作需要，适当延长离休退休年龄的高级专家(指享受国家发放的政府特殊津贴的专家、学者)，其在延长离休退休期间的工资、薪金所得，视同退休工资、离休工资免征个人所得税。
不符合上述规定的离退休人员返聘工资或自行再就业取得的工资收入应当征税。根据《国家税务总局关于离退休人员再任职界定问题的批复*(国税函[2006]526号)：“退体人员再任职”应同时符合下列条件：一、受雇人员与用人单位签订一年以上(含一年)劳动合同(协议)，存在长期或连续的雇用与被雇用关系；二、受雇人员因事假、病假、休假等原因不能正常出勤时，仍享受固定或基本工资收入；三、受雇人员与单位其他正式员工享受同等福利、社保、培训及其他待遇，国家税务总局关于离退休人员再任职界定问题的批复；四、受雇人员的职务晋升、职称评定等工作由用人单位负责组织。
同时符合以上四个条件，离退休人员再任职取得的所得按“工资薪金所得”核算一在计税时也可以扣除起征点2000元；否则按劳务报酬核算。
二、薪酬稽查的重点及其节税筹划思路
(一)薪酬稽查的重点
从税收的角度来看,52资薪酬稽查的重点主要放在工资总额的确定、个税的扣除以及工资的发放三个方面。分述如下：
1.工资总额确定的稽查
工资总额是在企业所得税税前扣除的“合理工资”总数，其大小以及准确与否，直接影响企业所得税的计算和交纳，同时，工资总额又是计算职工福利和保险的基数，其大小直接影响职工社保基金的交纳额以及企业所得税税额。所以，企业工资总额的真实与否，与企业所得税关系重大，是税务稽查包括审计稽查的重点。
2.个税扣除的稽查
依据税法精神，企业发放个人所得，应履行代扣代缴个人所得税的义务。但个税总是牵动员工个人和企业的利益，在利益驱动下，一些企业就出现了“失职”行为，比如擅自提高税前扣除标准，让员工拿发票报销所得等，而这些违规行为的盛行，也就逐渐成为税务稽查的重点。
3.工资发放的稽查
这主要是审查企业发放工资的形式。一些企业为了逃避纳税，在工资发放时大做手脚，比如“阴阳工资”(账面发一部分，账外小金库发一部分)，“票汪工资”(账面发一部分，用发票报销一部分)，以及冒领工资等问题，随着在企业实务中的泛滥，也逐渐成为税务稽查的重点。
(二)薪酬的节税筹划思路
从目前我国各行各业的薪酬发放来看，普遍存在“不均衡”的问题，忽高忽低的薪酬发放现象，势必虚增了纳税人的税负，同时也违背了“公平纳税”的法理。解决这个问题的出路是全民实行“年薪制”，但“年薪制”遥遥无期，我们只能建议薪酬的发放要遵守“分开发”和“平均发”两个原则。
1.分开发。就是把员工一年的收入分为工资和奖金两种形式发放。工资每月发放，按月计税；奖金年终发放，可以享受国税发[200519号文的优惠政策，除以12个月后，按适应的税率计算个税。两种形式比一种形式发放薪酬能起到减轻个人税负的作用。
2.平均发。就是在设计工资和奖金时，尽量朝减轻税负的方向均衡。例如：某员工年收入48000元，如果24000元发工资(分12个月正好是起征点不纳税)，24000元发奖金(适应税率10％)，则全年纳税2400元。
企业薪酬调查工作汇报篇7
一、薪酬管理的基本原则
（一）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩相挂钩原则；
（二）坚持效率优先，兼顾公平，兼顾出资人、企业负责人、职工三者利益原则；
（三）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，逐步推进企业负责人收入分配市场化、货币化、规范化原则。
二、薪酬的构成和确定
（一）薪酬构成：企业负责人薪酬由基本薪酬、效益薪酬和福利津贴三部分构成。
（二）薪酬的确定办法：
1、基本薪酬。主要根据企业经营规模、营业收入、经营难度、社会平均工资等因素综合确定。
（1）确定办法：根据近几年来盐场负责人年薪所得情况，以及考虑到省级单位和区级单位收入差距，年该场负责人基本年薪确定为8万元。以后年度的基本年薪在当年度第一季度末确定。
（2）调节系数：调节系数为0.8—1.3，按上年度盐场在岗职工人均工资/上年度市社会平均工资×40%＋当年度盐场实际完成的产量/当年度盐场计划产量×60%计算，其中：次年的第一季度内由区经贸局、劳动和社会保障局、财政局共同考核上年度该场实际完成的产量，以及确定本年度的计划产量。年度计划产量按该场年初上报的12万吨算。
（3）基本薪酬：企业行政正职基本薪酬为100%，副职基本薪酬为70%。
2、效益薪酬：效益薪酬与国有资产保值增值挂钩，主要考核指标为国有资产保值增值率和保值增值额，辅助指标为净资产收益率、利润增长率、销售（营业）增长率、总资产报酬率。主要指标为效益薪酬的计算依据，辅助指标为调整依据，企业实现国有资产保值增值指标的，其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。
效益薪酬=效益薪酬基数×效益薪酬调节系数。
（1）效益薪酬基数为按国有净资产增值率和国有净资产增值额确定的效益薪酬的算术平均值。
即：效益薪酬基数=（按增值率确定的效益薪酬+按增值额确定的效益薪酬）/2。
按增值率确定的效益薪酬=增值率×基本薪酬×1/6。
按增值额确定的效益薪酬=增值额×累进系数。
累计系数：保值增值额1000万元（含）以下部分为6‰，1000万元以上3000万元（含）以下部分为4‰，3000万元以上5000万元（含）以下部分为3‰，5000万元以上1亿元（含）以下部分为2‰，1亿元以上部分为1‰。
对超额完成考核指标的，超额部分的效益薪酬可多提5%至10%。
（2）效益薪酬调节系数。效益薪酬调节系数0.6—1.5，根据企业负债的风险程度（企业负债风险调节系数为0.8—1，具体见附件）、经营难度、行业特点、国家宏观调控政策、企业发展潜力及非财务指标完成情况等诸因素综合考虑，由区经贸局、劳动和社会保障局、财政局共同研究确定。
（3）净资产收益率、利益增长率、销售（营业）增长率、总资产报酬率等指标未达到考核基数时，每项按5%扣减所得效益薪酬。年度上述几个考核指标的基数以2005年度为准，以后年度实行一年一定，于当年第一季度底前确定。
（4）完成保值任务，但无利润的企业，或效益薪酬不足本人基本薪酬1/12，按基本薪酬1/12的标准发效益薪酬。
（5）企业负责人效益薪酬最高限额为本人基本薪酬的4倍或本企业负责人平均薪酬不高于本企业（含所属全资企业）职工平均工资的12倍。
（6）效益薪酬：企业行政正职效益薪酬为100%，副职效益薪酬为70%。
3、福利津贴：包括企业为企业负责人支付的养老金、企业年金、住房公积金、医疗保险等费用。养老保险按现行规定执行。参加企业基本养老保险的企业负责人可办理企业年金，参加机关事业保险的不得办理企业年金。商业保险需经区政府同意，未经同意不得擅自办理。企业负责人住房公积金缴纳基数，以基本薪酬为标准。实行二级保健的企业负责人不得办理补充医疗保险。
三、薪酬审批程序
企业负责人薪酬实行年终考核结算制。企业应根据区财政局、劳动和社会保障局、经贸局共同考核的年度考核结果和本意见，制定企业负责人年度薪酬方案（包括基本薪酬和效益薪酬）并附相关材料报区政府审批。
四、薪酬收入的支付
（一）企业负责人基本薪酬列入企业工资总额，按基本薪酬的90%由企业按月以现金形式支付，其余的待年度考核确认后兑现。
（二）效益薪酬经考核批准后，80％予以支付，其余20％转入风险基金，按年汇入区产权基金专户。风险金待经营者任期届满并经审计结论报告出具后统一结算。因经营者决策失误或经营不善给企业造成损失的应在当年扣减风险基金。
（三）企业负责人年度薪酬为税前薪酬，应按国家有关规定缴纳个人所得税，由发放单位按实际发放额代扣代缴。
五、薪酬收入的监督管理
（一）企业负责人薪酬由区政府决定，企业不得自行决定负责人的薪酬收入。
（二）企业负责人原则上不得在下属公司兼职，确因工作需要在下属公司兼职的，需经区政府有关部门批准，并兼职收入计入母公司收入，企业负责人不得在兼职公司取得任何报酬和报销与兼职企业无关的任何费用。
（三）按本意见领取薪酬的企业负责人，不得再从本企业领取任何工资性收入及补贴和各类福利津贴。国家另有规定或经区政府同意的除外。
（四）企业负责人收入兑现后，应将其收入和奖惩情况向职代会公开。
（五）应逐步规范企业负责人职务消费，增加职务消费的透明度，企业负责人的职务消费应定期向职工代表大会报告。在报送企业负责人年度薪酬审核材料时，应同时报送企业负责人职务消费的相关材料及职工代表大会的审议情况。
（六）区财政局负责对企业负责人薪酬收入情况进行专项检查，必要时可通过区审计局所对企业负责人年度薪酬收入进行专项审计。
企业薪酬调查工作汇报篇8
第一章
总则
第一条
目的
为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条
适用范围
本制度适用于公司全体员工。
第三条
遵循原则
1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。
2.公平性：外部与内部具有相对公平性。
3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。
4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。
5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。
第四条
管理组织
薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。
1.绩效与薪酬管理委员会职责
（1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议；
（2）负责薪酬调整方案的审议；
（3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。
2. 人力资源部职责
（1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理；
（2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释；
（3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解；
（4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定；
（5）负责公司年度调薪方案的制定；
（6）负责薪酬核算及工资发放；
（7）负责薪酬档案的建立和保管工作；
（8）其他与薪酬管理相关的工作。
3.总经理职责
（1）负责薪酬管理制度、方案的审批；
（2）负责公司年度调薪方案的审批；
（3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批；
（4）负责工资发放的审批。
第二章 薪酬构成
薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。
第五条
工资
工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资、提成工资。
1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。
2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调整、发放。
3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。
4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。
5.提成工资：公司根据市场部人员的业绩情况，结合提成制度，给予相应提成
第六条
福利
1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。
2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。
3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训及其他等。
第七条
奖励
指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详见《奖励制度》。
第三章
工资管理
第八条
薪酬总额
指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。
第九条
薪酬预算
人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬预算。
第十条
工资核算
1.
核算周期
以每月自然日作为一个会计核算周期。
2.工资计算项
（1）实发工资=应发工资—应扣款项
（2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励+提成
（3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款
（4）日工资=月工资收入÷月计薪天数
（5）小时工资=日工资÷日工作小时数
（6）月计薪天数=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）
（7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）保留一位小数。
3.工资应发项
（1）固定工资
固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。
（2）季度绩效工资
①职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、质检部、物流部、采购部
绩效工资=绩效系数×固定工资×80%
②销售类。包括：销售部
绩效工资=绩效系数×业绩提成×80%
③销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。
绩效工资=绩效系数×固定工资×80%
④新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从入职次月开始计算绩效工资。
⑤离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。
（3）年度绩效工资
根据年度评价结果发放，具体对应标准如下：
①职能类、销售附属类
a级：100-104分，审议通过后年底双薪；105分以上，年底双薪。
B级：80-89分，审议通过后年底一薪；90-99分，年底一薪。
②
销售类
绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20%
③绩效周期一年
（4）加班工资
①休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；
②法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。
（5）司龄工资
①计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准
②发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月50元的标准计入工资总额，并以每年50元的标准递增。
③计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开始享有司龄工资。
（6）补助
补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。
4.工资应扣项
（1）
社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。
（2）
应纳个人所得税=（应发工资合计
－五险一金个人缴纳金额－个税起征点）×
适用税率
-
速算扣除数
（3）
缺勤、休假工资的应扣款
（4）
其他应扣款
①
缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。
②
产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司工资及节假日福利，其五险一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还享有正常工作的福利待遇。
③
婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。
（4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制度》规定的扣款金额等。
第十一条
工资发放
1.发放时间
（1）每月15日支付上月工资，如遇节假日顺延。
（2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓发放日期，由人力资源部通知全体员工。
2.月度工资发放流程
（1）员工考勤由人事行政部负责统计。
（2）1日-7日，人力资源部依据《月度考勤汇总表》、《五险一金变动情况汇总表》、《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。
（3）9日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行保密原则，故财务仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。
（4）财务部于10日将审核后的工资表提交总经理审批。
（5）审批通过后，财务部实施工资发放。
（6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。
3.绩效工资发放流程
各部门负责人在绩效评价周期次月15日前，将绩效评价数据交给人力资源部作为核算依据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。
第十二条
工资查询与保密
1.工资查询
（1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后五个工作日内到人力资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。
（2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。
2.工资保密
（1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将自己的工资情况告诉其他员工。
（2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。
（3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。
（4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举报者奖励。
第十三条
工资调整
1.调薪
根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以半年为周期对员工工资进行调整，调整时间根据其入职时间计算。人力资源部应于每年1月确定本年度调薪方案，经总经理审批后执行。
2.工作变动调薪
员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，人力资源部应及时变更人事信息。并于次月进行工资调整。
第四章
福利管理
第十四条
公司福利体系
公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。
第十五条 法定福利
1.类别
法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。
2.缴纳规定
（1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房公积金，依法缴纳各项费用。
（2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人承担部分由公司代扣代缴。
（3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。
第十六条 统一福利
1. 餐补
公司为加班超过20：00员工提供餐补。发放标准为每天20元，按实际出勤情况计算，以整天为标准进行核算，与当月工资一并发放。
2. 带薪休假
详见《考勤管理制度》。
3.健康保障
（1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。
（2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。
第十七条 专项福利
1.节日礼金
（1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额实物表示庆贺。
（2）三八妇女节，女员工放假半天。
（3）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼金方案的拟定。
2.培训福利
根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。详见《培训管理制度》。
3.生日、结婚、生育祝贺
（1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人100元。
（2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人500元贺金。
（3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人500元贺金。
4.慰问金
员工直系亲属去世，公司将给予500元慰问金。
5.其他
是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。
第五章
职位结构和薪酬确认
公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固定工资标准明细表》。
第十八条 职层
不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。公司职层分为4层，即基层、中层、中高层、高层。
第十九条 职等
按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为四等。
第二十条 职级
一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类；技术职级分为初级，中级，高级三类。
第二十一条 职类
若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。
第二十二条 薪等
职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平相同。
第二十三条 薪酬确认
1.新入职员工薪酬确认
试用期工资标准为该岗位正式录用工资的80％。
2.转正员工薪酬确认
依据《员工转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见为准。
3.薪酬调整的确认
员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人事变动审批表》内审批的调薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。
第六章
附则
第二十四条 本制度由人力资源部负责制定并负责修订。
第二十五条 本制度最终解释权归人力资源部所有。
第二十六条 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十七条 本制度自颁布之日起施行。
（公司目前人员在增多，且无较为规范的薪酬管理制度，供员工参考查看，此薪酬制度是基于公司现状的建议，各项内容，尤其是标蓝的内容，需要总经理批示）
—
企业薪酬调查工作汇报篇9
(一)教师方面
作为课堂教学活动的主导者，教师对课程的认识将直接影响教学效果。笔者在调查中发现，很多教师教学观念落后，在《连锁企业人力资源管理》课程的教学中仍然以理论讲解为主，不能很好的联系实际，更无法对学生的操作技能进行训练，导致学生在学习中感觉抽象、空洞，难以理解，其结果形成了“越不懂兴趣越低，兴趣越低越不想学”的恶性循环;当学生到企业中参加工作时又出现了面对实际问题束手无策的局面。此外，教学目标单一，始终保持在“是什么”的认识层面，缺乏以工作任务导向的技能目标;在教学方法上，以理论讲解为主，无法调动学生的学习积极性，导致“教”、“学”分离，教学效果差;在学生评价方面，侧重于理论知识的掌握，忽视了操作技能和职业能力的考核。
(二)学生方面
高职学生相对基础较差，在学习《连锁企业人力资源管理》课程时，缺乏必备的数理统计、社会调查及企业经营管理理论知识，使其无法较为深入的掌握人力资源管理的内涵、方法和技术。另外，高职学生缺乏社会工作经验，对问题缺少直观性的认识，对人力资源管理在连锁企业经营管理中的重要性也缺乏认识，很多同学认为这门课程和自己所学的专业关系不大，对今后就业的帮助也不大，因此没有认真学习的必要，学不学全凭兴趣。
(三)教学条件方面
高职院校可选择使用的人力资源管理教材版本较多，但针对连锁企业的人力资源管理教材却比较少。这些教材中虽然不乏高职高专专用教材，甚至规划教材，大多数出版于2010年以后，体现了一定的人力资源管理的最新理念、发展趋势和连锁企业的实践特征，但从编排来看，这些教材仍然是以传统的知识结构为主线，以知识讲解为主要内容，强调的是知识的系统性，这种知识编排对学生职业能力培养的作用十分有限。此外，以工作任务为导向的项目教学法，必须有一定的物质投入，例如建设实训室、购买一定的设备或者实训软件。
二、《连锁企业人力资源管理》课程设计思路
为解决上述问题，必须改变《连锁企业人力资源管理》课程设计思路，打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为“以岗位需求为导向，以工作职能为基础，以工作任务为主体”组织课程内容。让学生在完成工作任务的过程中主动学习，将“教、学、做”有机结合，实现“教中学、学中做、做中学”。
(一)在课程内容设计上，以连锁企业人力资源管理岗位能力需求为基础，确定课程能力目标，通过对连锁企业人力资源岗位各项工作流程分析，安排工作任务和活动，采用“工作岗位→工作职能→工作任务分析→课程内容设计→教学实施设计”的设计思路。
(二)在课程实施设计中，坚持以“工作任务”为中心，让学生以小组的方式，按照教师事先设计好的情境，通过实践活动完成工作任务，进行团队学习。
(三)在课程效果评价设计中，强调过程考核，以工作任务的完成情况作为评价的主要因素，结合学生技能掌握情况和工作态度，以平时考核、项目考核和期末考核三部分内容，作为课程成绩评定依据，三项成绩的权重分别设为20%、50%和30%。同时把学生的职业道德、职业情感、职业责任纳入考核范围，以引导学生注重综合职业素质的培养。
三、《连锁企业人力资源管理》课程项目设计
为了完成《连锁企业人力资源管理》课程的项目设计，笔者深入连锁行业一线，调查访问了多家连锁企业人力资源管理部门的工作人员，了解连锁企业人力资源管理岗位能力要求，将《连锁企业人力资源管理》课程主要分为七大项目:连锁企业人力资源认知、连锁企业人员配备、连锁企业员工招聘、连锁企业员工培训、连锁企业员工绩效考核、连锁企业员工薪酬管理以及连锁企业劳动关系管理。
(一)连锁企业人力资源管理认知
1．教学目标:能分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同;能通过搜集、调查信息，掌握目前连锁企业人力资源管理的内容与发展情况。2．项目设计项目一:课堂讨论。教师组织学生，根据以往掌握的知识讨论连锁企业的特点，总结连锁企业与其他企业经营形式的异同，从而分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同。项目二:有关连锁企业人力资源管理的内容及发展现状的调查。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组学生自行设计一份较简短的问卷，以市内各类型连锁企业的人力资源管理者为调查对象，问卷内容包括连锁企业人力资源管理的内容、管理者对人力资源管理的认识、其所在企业对人力资源管理的重视和应用状况等;(3)回校后在教师的组织指导下互相汇报讨论;(4)最终使学生明确连锁企业人力资源管理的内容及发展现状。
(二)连锁企业人员配备
1．教学目标:(1)能对连锁企业组织结构和岗位进行设计;(2)能编写岗位说明书;(3)能为模拟公司制订人力资源规划，并制作人力资源规划书。2．项目设计项目一:参观连锁超市。操作步骤:(1)将班级同学分成两组，每组在一名指导教师的带领下至连锁超市参观;(2)一边参观，一边由指导教师讲解连锁超市的组织结构及岗位设置;(3)学生现场观察超市部分岗位的作业流程并记录;(4)返回学校后指导教师指导学生进行讨论分析;(5)明确连锁企业的组织结构和岗位设置。项目二:实地调研。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组同学自行选择一个自己感兴趣的岗位作为调查对象;(3)以小组为单位，设计岗位调查方案;(4)在教师的指导下，组长的带领下按照方案进行调查;(5)根据调查结果编写岗位说明书;(6)回到课堂，在教师的指导下，进行工作汇报和工作总结，分享经验。项目三:模拟公司的人力资源规划。(1)教师按照事先准备好的材料，向全班同学介绍模拟企业的相关信息;(2)将学生按照班级人数分成若干组;(3)各组同学根据教师所给的信息进行该企业人力资源供给与需求预测;(4)在预测的基础上，综合考虑组织各方面情况，制订出合理可行的人力资源规划书。
(三)连锁企业员工招聘
1．教学目标:(1)能根据招聘岗位的实际情况选择适合的招聘渠道与方法，并制作招聘计划;(2)能组织连锁企业招聘活动;(3)能对招聘活动进行评估。2．项目设计项目一:制定招聘计划。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组设计自己公司名称和背景，确定招聘岗位;(3)为所招岗位编写招聘计划和招聘广告;(4)学生在课堂上展示，并由教师进行指导。项目二:模拟招聘现场。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组同学自行安排一部分学生扮演招聘者一部分扮演应聘者，进行招聘模拟;(3)在课堂上每组同学将自己设计好的招聘活动以表演的方式进行展示;(4)教师及其他小组成员提出问题或建议。项目三:对模拟招聘活动进行评估。每组成员总结各自小组模拟招聘活动的成败、原因及改进方式，并在课堂上与其他同学进行交流，教师进行适当指导。
(四)连锁企业员工培训
1．教学目标:(1)能根据培训系统模型编制培训计划;(2)能为员工选择合适的培训内容、培训方法;(3)能组织、实施培训活动，并担任培训讲师;(4)能对培训效果作出评估。2．项目设计项目一:编制培训方案。按照本课程分组，每组同学在教师的指导下，根据模拟招聘活动中所招人员、岗位情况，为其编制培训计划，确定培训内容和方式。项目二:培训演练。每组选择培训计划中一至两种培训方法和内容对全班同学进行模拟培训，培训结束后，由教师进行点评和讲解。项目三:培训评估。各组根据培训效果，评估培训活动。
(五)连锁企业员工绩效考评
1．教学目标:(1)能结合绩效考评的流程安排绩效考评工作，根据考评目的确定考评内容与标准，选择考评方法，并组织实施考评;(2)能对绩效考评工作进行正确评估;(3)能分析考评结果，并应用于人力资源管理的其他工作。2．项目设计项目一:实例分析。(1)教师事先准备好某连锁企业的绩效考评实例;(2)将学生按照前面的方式分组;(3)每组同学自行讨论实例中连锁企业在绩效考评方面的优缺点;(4)每组派代表发言，分享观点;(5)各组学生互评，讨论意见的合理性，教师点评。项目二:考核方案设计。让学生分组设计出合理的考评方案，并对各自在模拟招聘活动中的表现进行评价。项目三:辩论。(1)教师公布辩题;(2)将学生按观点分成两组;(3)各自准备材料;(4)由教师组织在课堂进行现场辩论;(5)最后教师总结。
(六)连锁企业员工薪酬管理
1．教学目标:(1)能进行薪酬调查;(2)能评估连锁企业各岗位价值;(3)能进行薪酬与福利方案设计，并确定企业薪酬制度。2．项目设计项目一:薪酬调查。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组确定薪酬调查的企业、岗位及信息;(3)每组制定薪酬调查计划;(4)设计调查问卷并实施;(5)对调查报告进行统计分析;(6)撰写调查报告。项目二:岗位评价。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组对模拟连锁企业的岗位进行分类;(3)收集各种资料，并制定岗位评价计划;(4)确定评价指标和标准;(5)实施评价方案;(6)形成评价报告。项目三:薪酬制度设计。(1)按照既定分组;(2)在教师给定资料的基础上，确定企业薪酬市场定位、薪酬构成、奖励重点;(3)确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例;(4)确定薪酬水平;(5)确定薪酬制度调整条件及额度等;(6)形成书面报告。
(七)连锁企业劳动关系管理
1．教学目标:(1)能办理劳动合同签订、续订终止等手续;(2)能统计核算企业各种保险费用及补偿金;(3)能够妥善处理劳动争议。2．项目设计项目一:劳动合同的订立。要求学生按照事先的分组，为企业讨论劳动合同的订立，并形成书面的劳动合同。项目二:角色扮演:劳动争议处理。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组选定几位同学分别扮演企业人力资源部员工关系处理专员，和与企业发生了劳资纠纷的员工;(3)各组模拟纠纷处理，并在课堂上表演;(4)其他各组同学对表演进行评价;(5)教师点评。
四、项目教学法在教学中应注意的问题
(一)注重对项目实施过程的控制
一些高职院校将《连锁企业人力资源管理》课程开设在大三第一学期，这时连锁专业的学生刚刚从企业完成顶岗实习回到学校，同时又面临着即将毕业找工作的压力，部分同学失去了学习课程的兴趣;再者，项目在实施过程中，学生的自主性较大，教师难以完全监控。因此，制定相关管理措施加强工作过程中的细节管理，才能达到人才培养的目的。
(二)自然班级人数过多影响项目实施效果
企业薪酬调查工作汇报篇10
关键词:电力企业;薪酬体系;宽带薪酬
2008年的金融海啸让很多企业走向衰落与关系,袭击了全球的每一个角落,对我国企业影响也巨大。在此危机中,简单的裁员减薪并不是行之有效的方法。我们知道,企业一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业的人工成本,而且可以极大地激发员工的主动性、积极性、和创造性。与企业战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质人才,激发员工的工作热情,增强企业的竞争力。当前,某某电力企业薪酬体系存在着种种弊端,比如没有对薪酬决定因素进行分析,薪酬设定很随意,没有科学的岗位评价等。在这种情况下,薪酬体系的优化工作迫在眉睫。
1、某某电力企业薪酬体系的现状
某某电力电力公司组建于1999年6月,实行州县共管,以州电力总电力公司管理为主。电力公司本部内设职能机构有经理工作部、政治工作部、财务审计部、市场营销部、生产技术部、稽查大队、工会办公室等五部一室一队,农网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的实施单位,自2005年10月以来,完成农网改造总投资1.42亿元,实现户表工程11.55万户,入户率95.76%。2008年底获县级文明系统称号,2个基层单位中,1个获州级最佳文明单位,1个获州级文明单位。不过在薪酬管理方面,原有的薪酬体系己经明显不符合业务的要求和电力公司的发展需要,薪酬体系必须优化。
2、某某电力企业薪酬体系存在的问题
某某电力企业自成立以来,一直采用的是传统的职位绩效薪酬体系,薪酬的确定主要依据职位和绩效,员工薪酬随这两个主要因素波动。以下将从公平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在的问题。
2.1制订薪酬体系的基础不科学
电力公司虽有统一模板的岗位说明书,但是却没有进一步做岗位评价。现有的岗位等级表是电力公司组织各职能部门经理,通过主观分类和汇总,大家达成共识而确定下来的,并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配,也就形成了现在的薪酬等级结构。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性,主观性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定程度上影响了薪酬体系的有效性。
2.2薪酬等级的设计不科学
某某电力企业目前有8个职位等级,而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬结构的基本要求是等级少、幅度宽而言,其薪酬等级从数量上来看是偏多的,而如此众多的薪酬等级数量,会变成员工发展的障碍。让员工无法对自己的职业生涯发展充满信心,从而也会降低他们对电力公司的忠诚度。等级极差和带宽设计很随意,没有合理的变动趋势,有待改进。
2.3考核结果应用不科学
当前企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大,员工会有强烈的不安全感。
2.4福利薪酬没有起到应有的激励作用
某某电力企业的福利薪酬基本采取一刀切的方法,为员工提供的是一个统一的福利方案,形式比较平均,在福利设计的过程中更重视一致性原则,较少考虑到员工的多样性需求,没有对关键员工的实施特殊激励福利措施,电力公司员工基本没有机会参与自助式福利计划的设计和管理。因此福利政策己经无法适应电力公司发展,缺乏灵活性和选择性。同时,长期的形式不变,使得福利的激励作用日益淡化,电力公司为员工的福利支出了大笔的费用,但员工却感觉淡漠,甚至不满。
3、某某电力企业薪酬体系的重新构建
3.1构建目标
(1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化,而不是局部地优化薪酬方案,以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包括一个整体薪酬方案的所有内容,它既包括直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬,又包含精神薪酬,达到物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工资、绩效工资、津贴和奖励组成的工资体系,充分考虑市场因素、员工个人因素、职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整,体现新薪酬体系的公平性、战略性、激励性、经济性、科学性和合法性,使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电力公司所需要的人力资源,并使之转化为企业的竞争优势。
3.2构建措施
3.2.1薪酬内部调查
薪酬内部调查是指收集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系统过程。内部调查主要有以下目的:首先员工通过与企业内其他员工的工作量和薪酬的对比,有时会产生不公平感,通过内部调查,适当调整薪酬,可以尽可能地消除内部不公平感,从而提高工作效率;其次员工在考虑自身的付出和所得时,有时也会产生不公平感,一方面与职位体系有关,另一方面则与薪酬体系有关,因此,内部调查对于保持员工的自我公平也很重要。对于某某电力企业的内部薪酬调查,采取了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访谈法时,每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象,了解了他们对某某电力企业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容,综合上述两种方式,得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行仔细分析调查问卷的基础上,本文得出了某某电力企业薪酬体系存在的种种问题。对于前面介绍的某某电力企业薪酬体系存在的问题的依据就是对企业的内部薪酬调查结果。
3.2.2工作分析
工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系和任职工作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析,做出科学系统的描述和规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作,它的作用贯穿于组织结构设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言,工作分析是实现企业内部薪酬分配公平性的保证,通过工作分析信息、来分别定任务、职责和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给较高的报酬。工作分析的方法有很多种,一般分为两类:一类是以工作为中心,包括问卷调查法、面谈法、方法分析和任务清单法;一类是以人为中心,包括关键事件技术法和规则性工作分析法。本文主要采取问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。
3.2.3岗位评价
岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的,“岗位评价的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围,而不是评价当前或未来承担该岗位的具体员工,更不是对该岗位行政级别的评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的,从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素作为四个一级因素评价岗位价值,每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分比形式表示,由这些因素在工作中的重要性决定,其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%,接下来再确定二级评价要素权重,由此形成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分,相应各一级因素所对应的最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力程度因素190分、工作环境因素75分。一级因素分值确立后,根据二级评价因素的重要性再确定其相应的分数,该分数为该因素的最高分,每一个一级因素下属二级因素的最高分之和等于该一级因素的最高分数。
3.2.4岗位分级
某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为依据,在公平公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差别小的岗位归为一组,再按照电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的过程,包括确定薪酬层级数量、每个层级包括的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础,体现了岗位工作性质、工作特点以及对任职人员要求的差异,便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工对岗位分级意见的基础上,参考学习同类型企业的岗位分级经验,将电力公司所有岗位分为五大类9个岗级,形成了本企业的岗位分级表,见表4.10。根据某某电力企业岗位分级表可以看出,电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间,员工可以通过自身的努力,在各自的资格区间中努力工作,通过科学合理的资格胜任力评估,在达到高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按此设想,只要员工通过胜任力的提高,其资格即可达到高梯级的水平,并且可以获得与上一层级大致相当的薪酬水平。
3.2.5薪酬梯级定位
某某电力企业在宽带薪酬体系下,每个岗位的薪酬标准对应的是一个较为宽泛的幅扩度,从事相同岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工作效率业绩,因此同岗位员工可能对应不同的薪酬层级,其确定的基础便是资格胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级,分别取值为0、1、2、3、4、5、6分,0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全超过该岗位的要求,员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之和,量化后得到资格胜任力评估因素量化表。紧接着设定好9个资格层级内的薪酬等级所对应的岗位理论胜任评估分值区间。其中,在每个资格层级的评估分值区间分别设置最低分值和最高分值,如资格评估的分值低于理论最低分值,则认为该员工的胜任力低于该岗位的胜任力要求,需要对该员工办理资格降低的手续;若资格评估的分值高于理论最高分值,则认为该员工资格胜任力高于岗位的胜任力要求,假如该员工同时满足资格晋升所需年限和考核等其他晋升条件的要求,则应对该员工办理资格晋升的手续。
3.2.6年终绩效考核结果应用
年终绩效考核结果分为S、a、B、C、D五等,按职群类别设置不同的考核结果比重,在员工职位薪酬的基础上,考核结果为B者,没有浮动薪酬;考核结果为S和a者,在职位薪酬基础上,向上各浮动30%和15%;考核结果为C和D者,在职位薪酬基础上,向下各浮动15%和30%.通过动态的宽带薪酬设计,可以很好的兼顾员工职位、员工胜任力和绩效考核等薪酬的决定因素。
3.2.7经济性薪酬结构设计
(1)基础工资:最低生活保障金(当地政策线)+学历工资;(2)岗位和绩效工资:上面己经详细说明;(3)津贴补贴:生活津贴+夜班津贴+职务补贴+出差补贴等。(4)奖金:月全勤奖50;年终奖基本为月标准工资的2倍;设一些单项奖:如技术项目和管理项目成果奖、节约奖、安全奖、超额奖、质量奖等。
总之,本论文对某某电力企业的薪酬体系进行优化设计,目的在于探索研究企业总报酬体系和宽带薪酬体系构建的思路、方法等问题。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在当今市场环境下获得生存和竞争优势,具有至关重要的意义。
参考文献:
[1]曹敬莉,孙航,张春听.如何发挥薪酬在经营管理中的导向作用[J].商场现代化,2009,2.
[2]文跃然,高琪,吕晓洁.理清十大问题实践全面薪酬[J].人力资源,2007,10.
[3]顾英伟,张志强.企业全面薪酬体系研究[J].现代管理科学,2007,8.
[4]朱立君.企业薪酬设计模式分析[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009,1.
[5]陈玄令.几种薪酬制度的比较及薪酬设计的原则[J].辽宁教育行政学院学报,2006,6.