工程总承包指导意见篇1
1.FiDiC合同条款中D-B模式与epC模式风险分担的差异
1.1在FiDiC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（ConditionofContractforplantandDesign-Build），阐述epC模式的是银皮书《设计采购施工（epC）/交钥匙工程合同条件》（ConditionofContractforepC/turnkeyprojects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在epC模式中多承担的风险为：
1.1.1雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；
1.1.2由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；
1.1.3不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。
1.2正是因为承发包双方承担的风险不一样，FiDiC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用epC模式：
1.2.1如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；
1.2.2如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；
1.2.3如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；
1.2.4如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。
1.3另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FiDiC红皮书《施工合同条件》（ConditionofContractforConstruction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4从本文1.1.3可以看出，FiDiC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在epC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，epC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。
2.工程总承包企业的界定
2.1指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：
2.1.1以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。
2.1.2全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。
2.2与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FiDiC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。
2.3建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：
2.3.1epC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；
2.3.2D-B模式承包的阶段包括设计、施工；
2.3.3本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。
2.4应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有epC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有Bot及其派生模式可堪称总承包。
2.5因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。
2.6与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。
2.72.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（e-p），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。
3.工程项目管理企业的界定
3.1指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”该概念界定存在的问题如下：
3.1.1与2.1.1相似的问题；
3.1.2“代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包pmC），到底是工程项目管理还是总承包？
3.2在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。
3.3明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的epC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。
3.4考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FiDiC在本文1.2.3中的建议也即是此理。
3.5有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。
3.6与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。
4.二企业的比较及市场培育
4.1对比以上分析，我们可以看出：
4.1.1工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；
4.1.2工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；
4.1.3在总承包epC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。
4.24.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：
4.2.1不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。
4.2.2工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（e-p）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。
4.3以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，
4.3.1加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（pm），还是项目管理承包（pmC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将epC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，
4.3.2以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将epC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与epC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。
4.3.3涉及项目运转环节的总承包，比如Bot，只是在epC模式的基础上再加一个融资问题（FiDiC出版其银皮书的目的之一就是要适用于Bot项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与epC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与epC模式相适应的总承包企业的发展。
4.4鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：
4.4.1按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（pmC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。
4.4.2以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与epC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。
4.5因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。
4.6应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FiDiC合同条款中D-B模式与epC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。
「参考文献
工程总承包指导意见篇2
关键词：第三方监测；土建施工；管理
中图分类号：tU4文献标识码：a文章编号：
1引言
第三方监测是我国近年来在重大工程建设领域，参照国际惯例推行的一项科学管理制度，目前主要在重大工程建设的土建施工阶段实施，履行“客观、独立、公正”的评断和指导施工[1]。第三方监测工作在我国起步不久，从目前的实施情况来看，有关各方对第三方监测与施工监测还存在认识上的偏差，因此本文就第三方监测的有关管理问题发表一点浅见。
2管理架构及各方关系
项目业主根据合同对第三方监测工作进行管理，其管理架构如图1-a所示；在监测实施过程中，第三方监测单位、土建监理、土建承包商、设计单位等各方的关系如图1-B所示。
aB
图1第三方监测工作的管理架构与各方关系图
3第三方监测的工作内容
第三方监测单位在监测实施阶段的工作内容主要包括三大部分[2]：
⑴监测方案：审阅承包商提出的监测方案并提出审阅意见；编制第三方监测方案并报审。
⑵现场工作：监督、指导并验收承包商的监测点埋设；埋设第三方监测点并实施独立监测；随机抽查工程承包商的现场监测工作，审核由项目监理工程师提供的工程承包商监测成果，并提出书面审核意见；按业主要求参加工地例会；帮助业主分析承包商监测工作中存在的问题并提出意见。
⑶成果反馈：利用信息化反馈系统进行及时反馈；按要求编制书面监测报告。
4第三方监测的工作流程
4.1总工作流程
⑴向业主指定的合同管理人员提交审批第三方监测的工作规划，包括组织机构、管理制度、人员配备、设备配置、监测方法、信息化成果反馈系统的建立等，用以全过程指导监测工作。
⑵按规定要求建立信息化成果反馈系统。
⑶进入监测工作实施阶段。当然，根据项目的实际情况，此步可提前。
4.2监测实施阶段工作流程
监测方案阶段：
⑴第三方监测单位结合招标文件技术要求、第三方监测招标图纸、有关规范要求、现场实际情况、承包人的实际监测方案等提出第三方监测方案，第三方监测布点数量原则上不得低于第三方监测招标图纸的要求。
⑵监测方案送业主项目土建部，由业主代表分送监理、设计审阅。审阅时须根据实际情况核定所要监测的建(构)筑物的数量。
⑶业主或监理受业主委托组织第三方监测单位监测方案的审查会，提出审查意见。参加会议的有：业主、监理、第三方监测单位、设计、承包商，如监测建筑物数量与招标图纸对比有变化，应邀请业主合同管理人员、预算相关人员参加。
⑷第三方监测单位按照审查意见修改，报监理、业主审批。
⑸按审批后的方案实施独立监测，并作为计价的依据。
现场作业阶段：
⑴监测点的埋设及监督、指导、验收
第一步：第三方监测单位审阅承包商的监测方案，并对监测点的埋设及保护提出要求；第二步：监理根据现场的进度情况，及时通知第三方监测单位参加同类型的第一个监测点埋设的全过程监督指导及承包商负责埋设的第三方监测点的验收，如不合格，由监理负责督促承包商整改，直至验收通过；第三步：监督指导承包商对监测点进行日常保护，并将相关意见及时反馈监理和业主。
监测点埋设的分工原则：承包商负责与施工体本身有关的或施工范围内的监测点的埋设，第三方监测单位负责施工体周边建(构)筑物上的监测点的埋设。
⑵独立开展监测作业
第一步：根据审批后的第三方监测方案埋设施工范围以外的监测点，并接收承包商基坑监测点的移交；第二步：测量监测点的初始值，并协助分析与承包商初始值不一致的情况，提出合理的解决方案；第三步：将初始值报业主、监理审批备案；第四步：实施独立监测，每次监测作业开始和结束应知会现场监理组，由监理实施考勤，每月将考勤记录书面上报业主代表；与承包商在同一时间内实施监测的次数不少于总数的1/3，以核验承包商监测数据的可靠性，此项工作由监理负责协调。
原则上，承包商监测工作（施工监测）的重点是保证施工体本身的安全，第三方监督单位的重点是保证施工体周边建(构)筑物的安全。
成果反馈阶段：
成果反馈流程如图3所示，书面报告直接报送二号线土建部文员，日常书面报告份数一般为5份，按土建工点分开，由文员存档一份，其余由业主代表分送项目部经理、监理、承包商。月报内容包括全标段的内容，份数一般为10份，由文员存档一份，其余分送总部分管领导、土建部正、副经理、项目部经理。
图2成果反馈流程图
5第三方监测的考核办法
5.1考核评分表
依据第三方监测服务合同，根据监测机构驻地办的检查情况、监测工作的出勤率、对承包商监测工作的监督与指导、成果反馈等四个方面进行考核，考核结果作为季度付款的依据之一。考核评分表如下
5.2考核实施方式
⑴工点月度考核
每月末，由每个工点的业主代表根据平时考核记录和监理上报的考勤记录对工点的第三方监测工作进行考核，月初向项目部经理提交上月的考核报告。项目部经理审核业主代表提交的考核报告后，向部门经理提交。
⑵标段月度考核
每月初，由业主合同管理人员汇总上月各工点的考核报告，分几种情况进行全标段的月度考核：
如上月有10%以上工点的第三方监测工作考核不合格，则考核结果为不合格；
除上述情况外，当超过半数的工点考核分低于75分或有任何一个以上工点考核不合格时，则考核结果为可；
当超过半数的工点考核分超过75分且没有任何工点的考核不合格时，则考核结果为良。
5.3考核结果的处理
⑴如月度考核为可，则由项目经理负责组织对第三方监测工作进行整改；
⑵如月度考核为不合格，则扣除1/3的季度绩效考核金，并由业主合同管理人员向第三方监测单位发文，进行整改。
6结束语
第三方监测工作在我国刚刚起步，大家都还在摸索中前行，本文针对第三方监测工作实施过程中存在的一些问题，对第三方监测的有关管理问题作了简单的总结和介绍，抛砖引玉，希望能得到各位同行指正。
参考文献：
工程总承包指导意见篇3
关键词：工程项目合同管理
1.引言
工程项目合同管理是项目管理中的一种重要方法，既是一门科学，也是一门艺术，是经济手段法律化的形式之一。工程项目实施过程中的合同管理是指从制定招标投标文件、选定承包商开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理[1]。科学规范的合同管理可以维护业主和承包方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终达到在合同工期内保证工程质量、控制工程造价的目标。因此，实行工程项目合同管理是整个建筑工程施工经营管理的核心与关键所在。
2．合同管理中存在的问题
施工合同管理贯穿于合同的订立和履行的全边程。在实际工作中，从合同的订立、履行，到合同的监督、检查等方面主要存在以下问题：
2．1法律意识淡薄，合同签订不规范
《中华人民共和国建筑法》明确规定：“建筑工程的发包单位和承包单位应依法订立书面合同，明确双方的权利和义务”。不少承、发包双方，由于法律意识淡薄，不按建设工程施工合同示范文本以及工程项目和自身的具体情况做逐条分析和认真订立。待工程实施起来，一旦涉及到经济利益，由于施工合同中缺少约束彼此行为的条款，甲、乙双方各自为政，最终导致工程纠纷的发生[2]。
2．2签订合同不严谨，条款不全
建设工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大和履约时间长。因此，客观上要求合同条款细致严密，尽可能做到面面俱到。在实际工作中，甲、乙双方由于缺乏施工合同管理的经验，订立的合同约束条款不全、内容不明、职责不清等现象经常发生。
2．3忽视合同的严肃性，违背等价有偿的原则
自觉执行合同条款，全面履行合同义务，是合同当事人一切行为的最高准则。签订合同的甲、乙双方，经济法律地位是平等的，没有主从关系。在实际工作中，承发包双方忽视合同的严肃性，违背合同的等价有偿原则，以各自的经济利益为中心，随意违背合同条款。甲、乙双方的这些违约行为，最终导致工程经济纠纷的发生。
2．4缺乏健全的合同管理机构
政府有关部门要对建设工程施工合同实施监督、检查等管理。施工单位、建设单位更要对施工合同进行管理。有些地方的合同管理机构不健全，对合同的审查、监督和检查不得力。建设单位没有建设工程施工合同管理的力量，遇有建设工程，便委托给监理公司，而目前监理公司的机构设置不规范，合同管理力量薄弱，往往很难胜任建设单位的委托；施工单位，特别是中、小型施工单位，重视公关和预算管理，轻视施工合同管理，甚至没有专门机构从事施工合同管理工作。
由此可见，合同管理存在的问题比较普遍。合同管理不严，不仅导致合同纠纷、工程造价失控，而且对整个建筑市场将会产生不利影响。因此，加强合同管理势在必行。
3．抓好合同签订工作，有效控制工程造价
要签订科学、规范的工程合同，有效控制工程造价，必须做到工程合同签订过程的程序化、规范化、合法化。签订工程合同时，最重要的要根据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法)，因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。同时，合同文本应尽可能选用由国家颁发的通用性合同文本，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包商双方谈判结果来起草[3]。合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思，做到条款不漏项；标的物表达清楚、标的额计算准确；质量有标准，检验有方法；包装物、提(交)货或移交工程成品、运输方式和结算方式明确；违约责任及违约金(或赔偿金)计算方法准确；文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清词语[4]。具体应做好以下工作：
3．1工程和工作内容的完整性
业主的所有合同确定的工程或工作范围应能涵盖项目的所有工作，即只要完成各个合同，就可实现项目的总目标；承包商的各个分包合同与拟由自己完成的工程（或工作）一齐应能涵盖总承包责任。在工作内容上不应有缺陷或遗漏。在实际工程中，这种缺陷会带来设计的修改、新的附加工程、计划的修改、施工现场的停工，导致双方的争执。为避免这种现象业主应在招标前认真的进行总项目的系统分析，确定总项目的系统范围。系统地进行项目的结构分解，在详细项目结构分解的基础上列出合同的工程量表。实质上，将整个项目任务分解成几个独立的合同，每个合同中有完整的工程量表，这都是项目结构分解的结果。最后，进行项目任务（各个合同或各个承包单位，或项目单元）之间的界面分析。确定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。工程实践证明，许多遗漏和缺陷常常都发生在界面上。
3．2技术上的协调
几个主合同之间设计标准的一致性，如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间，如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。分包合同必须按照总承包合同的条件订立，全面反映总合同的相关内容。采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。总包合同风险要反映在分包合同中，由相关的分包商承担。各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面与合理的搭接。如供应合同与运输合同，土建合同和安装合同，安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。界面上的工作容易遗漏，而产生争执。各合同只有在技术上协调，才能共同构成符合总目标的工程技术系统。
3．3时间上的协调
由各个合同所确定的工程合同不仅要与项目计划（或总合同）的时间要求一致，而且它们之间时间上要协调，即各种工程合同形成一个有序的、有计划的实施过程。例如设计图纸供应与施工，设备、材料供应与运输，土建和安装施工，工程交付和运行等之间应合理搭配。每一个合同都定义了许多工程活动，形成各自的子网络。它们又一齐形成一个项目的总网络。常见的设计图纸拖延、材料设备供应脱节等都是这种不协调的表现。比如某工程，主体结构工程施工尚未开始，而电梯设备已提前到货，要在现场停放一年才能安装，这不仅占用大量资金，占用现场场地，增加保管费，而且超过设备的保修期。由此可见，签订各份合同要有统一的时间安排。要解决这种协调的一个比较简单的手段是在一张横道图或网络图上标出相关合同所定义的里程碑事件和它们的逻辑关系。这样便于计划、协调和控制。
4．发挥工程监理作用，确保合同履行到位
工程监理对施工承包合同管理的主要目的是约束业主与承包双方遵守合同规则，避免双方责任的分歧以及不严格执行合同而造成经济损失，保证工程项目目标的实现。
4．1监理开工令
监理方开工令是工程正式开工、合同正式实施的标志[5]。工程施工承包合同的工期一般都是以“日历天”计算，而合同中其他日期、包括分期分批的供图、单项工程的完工以及工程的验收竣工日期都以开工令之日为起点。所以，在监理方开工令以后，承包方应迅速地、不拖延地开始施工，包括人员的到场、现场条件的准备、施工机械设备和物资的转运等。对于业主和监理方来说，为了保证承包方能及早进入工地开始施工，应按合同文件的要求，为承包方的进场准备好必要的条件，包括完成合同文件上规定的道路、桥梁、电力、为承包方准备的住房、施工现场的征地和移民等各项工作。
4．2施工过程中，相关监理指令
在施工过程中，监理要适时合理地签发停工警告、停工令和复工令。停工警告是指由监理工程师签发的，由于承包方拒不执行监理通知或者工程施工出现严重、安全、环保隐患，如继续施工将出现严重质量、安全、环保事故或其他严重损失时，强制承包方迅速采取处理措施的警告性文件。
4．2．1监理停工令。停工令是指由监理工程师签发的，由于承包方严重违反规程规范和合同要求，已经出现重大质量、安全、环保，或者如果继续施工将对本工程造成无法弥补的损失时，勒令承包方停工整顿或进行事故处理的指令性文件。由于其他原因，如地质条件已发生重大变化，或其他意外情况必须立即停止施工，研究处理措施时，监理工程师可下达停工令。
4．2．2监理复工令。复工令是指由监理工程师签发的，承包方在接到停工令后，根据监理工程师的指令进行认真处理并达到要求，书面递交复工申请后，同意承包方继续进行正常施工的指令性文件。
4．3正确地、公正地处理合同实施过程中的风险分担总量，也是合同管理的重要内容之一
工程建设施工期有长有短，施工条件千差万别，实施过程中面临的未知因素也较多，因此，风险相对较大。当遇到这些在招标文件和合同文件中没有明确载明应当由谁承担的风险，并已造成损失时，虽然各方都有责任，但往往都把风险推向对方。这时监理工程师应站在公正的立场上，公平合理地妥善处理。一般来说，在判断承担风险的责任方面，应以最易克服或解决这些风险的一方承担更多的责任。
5．做好合同管理的后续工作
5．1处理合同纠纷、索赔与反索赔的研究
因为工程合同一经签订，确定了合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，所以，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，作好处理合同纠纷的各种准备，特别是索赔与反索赔的研究在工程造价控制管理中是非常必要，也是非常重要的[6]。索赔与反索赔是合同管理的一个重要内容，是合同双方攻与守的关系，是矛与盾的关系。工程发承包的实践经验证明，没有一个承包商不要求索赔，即要求调增合同价款，因此，要搞好工程造价控制，就必须进行索赔与反索赔的研究。
5．2加强合同后评估工作
合同后评估是合同管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合同后评估工作是件很重要工作，它是对合同好坏、管理得失的评估，它可为下一工程项目造价控制提供可借鉴的经验。合同后评估工作主要是总结合同执行情况，对合同管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规，以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。影响工程造价的不确定因素可分为可预见和不可预见因素，可预见不确定因素应作为普遍性问题，不可预见不确定因素作为可追溯事件加以标识，通过合同后评估加以鉴别，并在以后工程合同中加以明示或制定相应的预防措施。
参考文献：
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[2]卢谦，建设工程招投标与合同管理[J]，建筑经济，2001，(6)．
[3]吴秋菊，姜金剑，合同管理对工程造价的影响及对策[J]，德州学院学报，2002，(12)．
[4]姜玲，张俊，建筑企业如何加强合同管理[J]，建筑经济，2003，(4)．
工程总承包指导意见篇4
关键词:工程总承包;项目管理
中图分类号:F27文献标识码:a
一、对工程总承包的总体认识
工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称总承包商)受业主委托,按照合同约定,对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或其中若干阶段的承包。总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。总承包商可依法将所承包工程中的部分项目发包给具有相应资质的分包商;分包商按照分包合同的约定对总承包商负责。由此可见,构成工程总承包的四大要素为:业主、总承包商、工程合同、分包商。总之,工程总承包的实质就是总承包商根据工程合同为业主服务,向业主负责。
工程总承包的实现方式有很多种,对工程总承包的认识不能局限于施工总承包和设计总承包,这是传统意义上的承包方式,也是对工程总承包的狭义认识。工程总承包的“若干阶段”可以是不同的组合,也可以向前或者向后延伸,向前可以延伸到工程策划项目建议书阶段,向后可以延伸到项目盈利阶段。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等,则由业主与总承包商在合同中约定。工程总承包主要有如下方式:
(一)设计-采购-施工交钥匙总承包模式(epC/turnkey)。设计采购施工总承包是指总承包商按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这种模式是对设计采购施工总承包的延伸,总承包商承担大部分风险,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
(二)设计-施工总承包模式(D-B)。设计-施工总承包是指总承包商按照合同约定,承担工程项目的设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计-采购(e-p)总承包、采购-施工(p-C)总承包等模式。
需要说明一点,工程总承包的方式不只限于以上几种,在实际运作中可以根据业主的需要和承包商的能力,在结合工程的风险分担和资金来源的基础上,选择适用于该工程的方式。
工程总承包模式是否适用于某一个项目,往往取决于五个方面的因素:工程的性质、业主的选择、承包商的能力与可用资源、资金来源以及法律规定。一般说来,设计采购施工/交钥匙适合于石油、化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。高技术项目,如生物制药、微电子、医疗设备、洁净车间、智能建筑等项目也特别适合采用设计-施工模式。
二、我国工程总承包发展中的问题
许多建筑企业把工程总承包看作是一种生产管理方式,这是一种认识上的错误。工程总承包是企业的一种经营方式,是建筑企业如何取得工程项目来为业主服务的问题,对整个行业来说,这是一种建设方式,绝不仅仅是生产过程中的计划、组织、协调、控制。
2003年建设部的《关于培育和发展工程总承包和共享项目管理企业的指导意见》为建筑业企业指明了方向,此后又了《关于加快建筑业改革和发展的若干意见》和《建设项目总承包管理规范》。我国在政策上提倡工程总承包,工程总承包也得到不断的推广,占工程承包总额的比例也不断增加,取得了良好的经济效益,一批具有总承包能力的企业脱颖而出。但是,我国工程总承包发展与国际相比还比较落后,工程总承包在我国的实施过程中依然存在一些问题,主要表现在:
第一,国际工程总承包额占工程承包总额的50%,而我国只有10%,主要是由于业主缺乏对工程总承包的认识,而工程承包企业整体实力不强,难以承担对大型工程项目的总承包。
第二,复合型人才欠缺。大多数企业专业技术型人才和管理型人才较多,而在参与国际竞争过程中,懂得专业新技术、精通外语、会管理的复合型人才较少,制约我国工程承包企业参与国际竞争。
第三,没有形成良好的二级分包市场。多数大型具有总承包能力的集团公司,在取得工程后,通常会将可分包的工程分包给集团下边的二级公司,这样不利于选择最佳分包商,同时也不能更有效地控制工程成本。
三、实施工程总承包应注意的问题
工程总承包方式是我国工程项目承包方式的发展方向,与传统方式相比,工程总承包有利于工程的“三控”,有利于建筑企业在市场经济条件下的发展,适应新的体制,与国际接轨。在我国实施工程总承包要不断加强以下几点:
第一,提高工程建设业主的认识。业主是工程总承包的发包方,是项目拥有者,发展工程总承包,必须使业主端正对工程总承包的认识。首先,因我国长期以来实行的设计、施工、监理制度的分开发包分别管理的建设管理体制,业主已经习惯了自行管理,对总承包的认识不足,感到陌生;其次,业主工程总承包企业能否进行工程总承包也持怀疑态度,对承包商的能力不信任,业主出于自身经济利益的考虑,往往习惯于把工程项目指定分包商分段发包。由此可见,提高业主的认识是关键,要使业主认识到工程项目实施总承包可以提高工程的经济效益和社会效益。同时,业主应加强对承包商的宏观控制,选择资信好、实力强、适合全方位工作的承包商。
第二,提高工程总承包企业的整体实力。建筑企业是实施工程总承包的主体,必须具备实施工程总承包的能力和机制。但是,我国现阶段具备实施工程总承包的企业还很有限,无法满足市场的发展要求。企业可以通过改革和改组提高自身的竞争力,在《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中提出,施工企业要具备设计和采购能力;设计企业要具备施工承包能力和采购能力;已经具备工程总承包能力的企业要不断提高企业的管理能力、技术能力,开展工程总承包业务;鼓励企业靠联合和合作的形式形成工程总承包能力;提倡有能力的企业实施走出去的战略,积极参与国际项目工程的总承包,努力使企业发展成为具有业务范围涉及工程项目的各个阶段、具有较强的融资能力、经营能力、企业管理能力和自主创新能力的国际型企业。具有总承包能力的企业要时刻秉承为业主服务的理念,把业主的满意度作为出发点和落脚点,为业主着想。
第三,建立健全工程承包咨询服务体系。具备工程勘察、设计、施工、监理的企业建立与工程项目管理咨询服务相适应的组织机构的服务体系,开展业务。工程咨询服务企业应协助业主完成项目的前期策划、经济分析和可行性研究;协助业主完成项目开始前的土地征用、规划许可等有关手续;帮助业主提出设计要求,组织方案评审、招标;协助业主完成工程监理、设备采购、试运行以及项目的后评价。简而言之,工程咨询企业应具备从项目立项到项目实施全过程的系统咨询服务。
第四,完善政策环境。为推动实行工程总承包制度,我国政府已经在政策法律方面做了大量的工作。但是,这些还是不能满足发展的需求,如在工程建设方面,往往对承包商严加管理,而忽略对业主的监管,形成了承包商和业主的不平等的局面。政府应在政策上立法来规范业主的行为,建立平等的监督管理制度。除此之外,政府还要进一步修订修改相关法律,制定标准的合同文本,完善金融保险服务体系。
四、结语
工程总承包是世界性工程承包的发展趋势,也是我国工程承包领域的薄弱之处,虽然国家在政策上提倡,但是以目前的发展情况不足以适应市场经济发展的要求。业主应端正认识,积极采用工程总承包模式;承包商应不断提高自身实力,发展自己,达到工程总承包的要求;工程咨询企业应加快发展业务,做到从工程立项到后评价的全寿命周期的咨询服务。而对于已经具备工程总承包能力的企业来说,应该不断提高自身实力,积极参与国际竞争,创建国际性大型企业。
(作者单位:中国矿业大学(北京)管理学院)
主要参考文献:
工程总承包指导意见篇5
关键词：国际工程；shopdrawing；深化设计管理
中图分类号：tU712文献标识码：a
DiscussionofmanagementandCompilationofShopDrawingin
internationalproject
HoUHong-hui
（overseasoperationsofCSCeCaeComConsultantsCo.,LtD，Beijing100037，China）
abstract：accordingtothecharacteristicsofinternationalprojects，thispapersummarizedtheprogramofpreparationandsubmissionofshopdrawingandexpoundedtheproblemsofattentionincostmanagement,schedulemanagementandqualitymanagement.
Keywords:internationalproject;shopdrawing;managementofdeepeningdesign
1引言
随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施，当前，我国对外承包工程规模日益扩大，合作领域不断拓宽，项目技术含量不断提高。中国企业参与项目的深度已由最初的土建施工逐步发展至以epC为代表的总承包模式。在此过程中，shopdrawing是总承包企业遇到的新名词，其绘制和提交是海外项目和国内项目在执行过程中的一个明显不同点，也是海外项目技术管理工作中的难点、重点。
2SHopDRawinG
2.1ShopDrawing概述
ShopDrawing在aia（美国工程师协会）
中定义为：由承包商、分包商、供应商针对工程中的某一部分准备的图纸、图表、分配表。本来是指制造业中工厂车间用来直接指导加工的图纸，字面意思是车间加工图，被引入建筑行业后，其概念为用来指导现场施工的图纸，即现场施工图。其深度比国内施工图设计深度要深一些。在国内项目中，施工单位从设计院获整套完整的图纸，节点做法参照相应的规范和图集，只需按图施工即可，无需现场绘制图纸；但在国际项目中，尤其在欧美项目管理模式下，要求承包商把应由设计院完成的图纸深化设计工作分配到现场由承包商来做，即由承包商完成ShopDrawing深化设计工作。ShopDrawing的绘制和提交关系到项目实施的难易、工期、成本等各个方面，它是连接业主、监理公司、承包商的重要纽带。一份好的ShopDrawing应符合概念设计图纸的设计原则，遵循该项目所执行的规范和标准，同时结合承包商自身施工管理水平和所处施工环境，做到降低施工难度、节省施工成本、缩短施工工期。
图1Shopdrawing绘制提交流程
Fig.1theSubmissionprocessofShopDrawing
当承包商与业主确定项目合同，监理会提供一套概念设计图纸，即DrawingforConstruction，汉语意思为导图，其设计深度仅相当于国内初步设计的深度，仅为了说明和定义此工程，图纸较粗糙，内容概念化，无法指导现场施工。承包商依据导图，结合现场实际情况与自身优势，组织现场技术人员完成图纸深化设计工作。
2.2设计前准备
做好设计前的准备工作是绘制shopdrawing的关键，准备工作做得越充分，对加快图纸审批速度、降低工程成本、加快施工速度越有利。设计前的准备工作主要包括以下几个方面：
1、熟悉项目采用的国外规范及项目所在地有关规定。设计师需要充分掌握监理导图、技术规格书以及本项目技术规范和标准，如英国BS规范，欧洲en规范和美国试验与材料aStm规范等。同时还需了解项目所在地政府对该类型工程的规定和法律法规。
2、充分理解概导图的设计意图、设计思路。针对DrawingforConstruction,应组织项目部经验丰富的施工和设计人员，吃透导图的设计思路、设计意图，如各专业管线的平面布置、高程布置，各种井类形式、规格、做法，构件配筋，伸缩缝做法，材料的技术要求，设备选型要求等等；只有在充分理解导图设计思路的基础上进行图纸的深化工作，才能提高图纸获批效率。
3、充分了解现场情况。设计及施工人员需要亲自到现场踏勘，充分了解所绘图纸区域以及周边环境的详细情况，如施工场地交通、供水供电、高程、地质、构筑物、管线等，更贴近现场实际情况。
4、了解施工企业施工能力。设计人员需要了解现场施工企业的施工能力，充分掌握施工企业的优势和劣势，根据现场实际情况扬长避短细化现场施工图纸。
5、了解工程所在地施工材料及采购情况。设计人员在绘图之前应了解工程所用到的材料、设备等相关产品，应及时与施工企业的采购人员沟通，详细了解材料设备的供应情况，在满足概念设计图纸的设计意图、技术要求以及规范、标准的基础上，尽量采用工程所在地能够采购的材料和设备。
2.3与监理沟通
承包商应与监理的设计师进行充分高效的沟通，理解原设计意图。同时，对原概念设计中错误、与现场不符、造成较大施工难度、有根本性调整的地方，准备好材料与监理沟通。
2.4提交监理审批
在充分了解现场情况、掌握概念设计意图的基础上，承包商将绘制的ShopDrawing提交监理审批。监理对图纸的审批结果通常分为四类：批准（approved）、有条件批准（approvedasnoted）、重新提交（Resubmitforapproval）、拒绝（Rejected）。对于得到批准的图纸，可以直接用于现场施工；对于有条件批准的图纸，承包商将参照监理公司意见，用于现场施工,并根据监理公司意见，修改、完善后重新报审；对于重新提交、拒绝的图纸，承包商应及时与监理的设计师沟通，了解被拒绝的原因，说明承包商理由，针对性的修改、完善图纸，重新提交监理审批。同时，承包商还将批准的图纸与投标图纸、投标时的工程量清单进行比较，如有单项变更、增加的，还应根据批准的图纸进行合约索赔工作。
2.5现场施工及报验
已批准或有条件批准的图纸作为施工图下发到施工队，指导现场施工提交工序报验，下发时应注明监理对图纸的批准条件。在施工过程中，对于已经批准但在施工中发现错误的图纸，可通过变更函的方式由监理公司现场总监代表签字变更；对于图纸不全、技术节点缺乏、设计失误、忽略、错误、各专业之间脱节，设计与现场条件不符、节点不细化等有较大改动的图纸问题，承包商应在施工过程中设计、深化图纸，并向监理公司总部报审，得到批准后用于现场施工及报验。
2.6竣工图
当项目完工后，承包商根据最后版本的ShopDrawing，同时结合所有现场变更单、洽商交底内容和现场条件，绘制项目竣工图。
3Shopdrawing的管理
ShopDrawing绘制和提交是海外项目技术管理工作中的难点、重点，需要根据各专业需求，配备具有一定设计经验、现场施工经验、熟悉国外技术规范和标准的专业工程师，主要负责图纸会审、与监理沟通、指导完成shopdrawing的绘制。
3.1成本管理
epC总承包项目多采用总价控制的单价合同，计价清单中每一分项所占的比重不同，承包商的利润也不同。因此，承包商的设计人员在绘制ShopDrawing前应认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，并与商务人员及时沟通，找出对承包商施工最有利、利润最高的分项，在满足导图意图和规范的前提下，在设计上加大此项工程的比重，减少对承包商不利的分项工程的比重。
3.2进度管理
ShopDrawing绘制前应根据项目总进度计划编制深化设计专项进度计划，做到设计先行、技术先行，将在材料采购、施工、报验等项目执行过程中遇到的问题尽可能提前至设计阶段解决。统计设计工作量，根据工作量与进度计划确定设计工作的里程碑事件。同时为图纸会审、监理审批、技术交底预留充分的时间。
3.3质量管理
质量管理是ShopDrawing设计管理的重点。承包商应监理项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确承包商与监理公司之间以及承包商内部各部门之间在设计方面的关系、联络方式和报告制度，以提高设计管理的质量和效率，确保监理要求、设计变更、施工中遇到的问题能及时准确完整的传递。编制设计工作统一标准，对设计图纸、文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，保证各专业提交图纸形式一致。
4实例分析
本工程为安哥拉桑比赞加区基础设施重建工程，业主为安哥拉建设部基础设施局，监理公司为达尔.翰达莎公司。承包商采用pmC模式，聘请专业的项目管理公司对项目进行管理。工程内容包括72万平方米范围内的给排水管网、电力电信管网、道路、变电站、主供水管线、污水处理厂等。
达尔公司为世界排名前十的设计咨询公司，其严格的工程管理、严密的过程控制让承包商吃尽苦头，尤其在ShopDrawing的绘制和提交方面，中国企业更是难以适应。监理公司提供一套完整的概念设计图纸（DrawingforConstruction）,明确各专业工程技术标准，要求承包商深化图纸并提交。
4.1案例一
本项目中，按照技术规范要求污水管接入污水井应使用专利软接头，以防止污水井与污水管不均匀沉降造成管道漏水。根据材料采购人员反馈信息，专利软件头在国内很少使用，如果使用需要从国外采购，采购成本较高，且与国内管道标准并不一致。根据现场实际情况，设计工程师与施工单位、项目总部和设计监理充分沟通，说明本工程地质条件良好，管道接口为柔性连接，地基不均匀沉降小，且柔性管道连接具有一定抗不均匀沉降能力，因此没有必要使用专利软接头。但稳妥起见，可采用国内常用的管道敷设在软土地基或不均匀地层上时的处理方法，两节短管柔性连接形成过渡段，过渡段与检查井采用刚性连接。在得到现场监理肯定后，修改原导图并提交监理总部审批，得到设计监理的批准。降低整个污水管网工程成本，同时减少施工难度。
4.2案例二
本项目包含一座污水处理厂，原水为该区范围内生活污水，经处理后的出水回用于该区景观灌溉用水。根据监理提供的技术规范要求，出水水质总大肠杆菌菌群数为0；同时，污水厂建成后建筑内设备产生的噪音，用a级数值范围的标准声级计测量，不超过40分贝。这两项标准远高于国内相关规范的要求，达到此标准花费代价过大，且即使达到此标准并无实际意义。设计工程师参照欧盟Directive91/271污水处理标准与美国npDeS国家污染物减排系统标准，经过与监理的设计工程师几次沟通，最终说服监理同意总大肠杆菌数500个/L,厂界噪声排放限值60db（昼间）和50db（夜间）的标准，为污水处理厂顺利完工验收，获得良好的经济效益打下坚实基础。
5结论
国际工程中shopdrawing的绘制和管理是中国企业在世界舞台上总承包工程必须面对的问题，也是中国企业普遍存在的难题。我们应该充分认识到ShopDrawing对工程各个方面的影响，加强深化设计的管理。在ShopDrawing图纸绘制过程中，应及时充分的与监理沟通，做到所绘制的图纸反映信息详细准确、所用材料易于采购、节点处理易于实现，从而减少工程成本，降低施工难度，缩短工程周期，提高中国企业在国际市场中的竞争力。
参考文献(References)：
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[2]BS7000-4,DesignmanagementSystem[S].1996
[3]中国勘察设计协会.国外工程项目管理[m].北京：化工部工程建设标准编辑中心，1992.
[4]顾萍工程项目设计管理的讨论[J].江苏电机工程.2001.20:42-44.
工程总承包指导意见篇6
[关键词]总承包合同；业主；总承包商；责任
abstract：thisarticlefocusonthecontractreviewfromtheperspectiveoftheepCcontractorintheconstructionoftheproject,analyzessomeofthekeyterms,andbringsforwardsomecontractreviewopinionsinfavoroftheepCcontractor.thisarticlemakesnotonlysomeguidingsignificanceontheepCcontractnegotiationandconclusion,butalsoprovidethepriorlegalprotectionfortheprojectimplementation.
Keywords:epCcontract;owner;epCcontractor;liability
中图分类号：X702文献标识码：a
近年来，随着我国经济建设的发展，工程建设项目不断增多，伴随着工程建设项目的开展，合同主体之间也相应产生了各种纠纷，为了尽可能的减少或避免项目执行过程中出现的诸多问题，合同的事先评审就显得尤为重要。合同是项目管理和执行的“圣经”和依据，因此一份健全完备的合同文本对总承包商来说尤为重要。
本文站在总承包商的立场上，针对总承包合同中出现的一些条款进行解析，旨在为总承包商在合同的评审和谈判中提供一些参考和建议，切实保障总承包商的合法权益不受损害，避免在项目执行的过程中出现一系列风险。
1工程总承包合同概述
工程总承包合同（epCContract）是指总承包商接受业主委托，按照合同的约定完成项目的设计、采购、施工、安装、调试等工作。在国内外工程建设领域中，业主提供的总承包合同条款一般比较苛刻，把风险基本都转嫁到总承包商身上，因此总承包合同中的一些条款对总承包商来说，是属于比较不利的条款，如果按照此种版本的合同签署总承包合同，对总承包商会造成很大的法律风险和经济风险。
总承包合同中一般由合同协议书、特殊条款和通用条款三部分构成，主要包含如下条款内容：定义、设计、采购、施工、进度、责任、保险、试验、不可抗力、变更、合同价格、质量、违约、索赔、争议解决、合同生效与终止等相关条款。
2总承包合同评审
总承包合同的评审是指，从总承包商角度对业主提供的总承包合同文本进行审查，提出合同文本的修改意见，使得总承包商最大程度的规避法律风险，通过业主和总承包商的反复磋商和谈判，最终使双方对合同文本达成一致。
合同评审是项目前期一项非常重要的工作，在评审总承包合同时，不仅要对合同文本本身进行书面的审查，还要结合项目所在地的法律法规和工程实践惯例等方面进行认真审核，尽量做到防患于未然，只有这样，才能在今后的项目执行过程中减少与业主层面的合同纠纷，即使合同纠纷出现，也能做到游刃有余，取得预期的效果。
3主要合同条款分析
3.1关于业主文件正确性的条款
在总承包合同中通常业主不对业主文件中的任何错误、不准确或遗漏负责，但是按照国际咨询工程师联合会（菲迪克）条款的规定，业主应对下列数据和资料的正确性负责：在合同中规定的由业主负责的、或不可变的部分、数据和资料；对工程或其任何部分的预期目的的说明；竣工工程的试验和性能的标准；除合同另有说明外，总承包商不能核实的部分、数据和资料。[1]
在合同审查过程中应注意，业主应对其提供文件的正确性、完整性和时效性负责。尤其是如果业主提供的工程地质文件和总承包商实际施工过程中遇到的地质条件存在巨大差异时，并且这种差异是一个有经验的承包商在提交投标文件时不能合理预见到的情况时，总承包商有权就此种情况申请合同变更，提出合同费用和/或工期方面的索赔。
如果总承包商不是专利商的情况下，专利商应对其提供文件的正确性、完整性和时效性负责，承包商对专利商的信息和资料也不应承担责任。
3.2关于银行保函的条款
银行保函是指银行应委托人申请而开立的具有担保性质的书面承诺文件，一旦委托人未能按照其与受益人签订的合同约定偿还债务或履行义务，由银行履行担保责任。在总承包合同中，银行保函是指银行应总承包商申请开立的具有担保性质的书面承诺文件，一旦总承包商未按其与业主签订的总承包合同偿还债务或履行义务，由银行按照保函约定向业主支付不超过保函规定金额的款项，保函到期或解除时，有时根据银行要求，应将保函退还给银行。
工程建设项目中的保函通常包括：投标保函、预付款保函、履约保函和质量保函。
投标保函一般是指在投标阶段应招标人（业主）要求由投标人向银行申请开立的保函，保障投标人在中标确定前不得撤标，在中标后应当按照招标文件的要求与业主签订合同。如果投标人违反规定，开立投标保函的银行将根据招标人的通知，支付银行保函中规定的数额资金给招标人。投标保函的数额一般按照业主招标文件中的规定执行。
预付款保函是在总承包合同签订后总承包商为了收到业主的预付款而提供的保函，旨在保证总承包商能够按照合同约定使用预付款，预付款保函的比例一般应与业主支付给承包商的预付款金额保持一致。
履约保函是保证总承包商按照合同的要求履约，如果总承包商未按照合同的约定履行工作或存在违约情形，那么银行根据受益人（业主）的通知将向受益人支付一笔不超过履约保函金额的款项，履约保函的金额一般为合同总价的5%-10%。
质量保函是总承包商在质保期提供的，当总承包商提供的货物或工程的质量不符合合同约定或不能按照约定进行更换或修理时，业主有权依据总承包商提供的质量保函而向银行申请提取不超过质量保函额度的书面文件。一般质保函的金额为合同总价的5%-10%，质量保函的期限等同于质保期的期限。关于质保期，通常业主要求的质保期的期限会很长，一般尽量是越短越好，但是关于质保期的起始点一定要界定清楚，建议总承包商将质保期从机械竣工之日开始计算，或根据具体的合同工作范围确定有利于自己的质保期起始点和期限长短。
根据不同的项目和业主的不同要求，如上所述保函的金额比例会有所不同。从总承包商的角度出发，提供保函可以减少总承包商由于缴纳现金保证金而引起长时间的资金占用，可以使有限的资金得到优化配置。为了降低总承包商的履约风险，保函比例尽量越低越好。
在业主提供的合同文本中，通常会要求总承包商提供若干个保函，例如预付款保函、履约保函、质量保函，甚至在一些国际项目中，工程所在国的法律还会要求总承包商提供另一些担保。在这种情况下，首先我们要在合同文本中识别到底共有几种保函，每个保函的起始日期和截止日期是何时，是否存在多个保函时间重叠的情况。通常的做法是如果合同中有预付款的要求，则提供一个预付款保函，如果没有预付款，则不必提供；如果合同中有履约保函的要求，一般是提供一个履约保函，该履约保函的有效期截至质保期开始之日的前一天；如果有合同中有质保函的要求，一般从质保期开始之日，提供一个质量保函，总承包商应尽量避免业主扣留质保金，占用项目资金，用同等额度的质量保函替代质保金即可，这样业主就可以释放质保金。
3.3关于保险的条款
建筑工程行业保险种类大体分为如下几种：建安工程一切险、安装工程一切险、雇主责任险、设计责任险、第三者责任险、货物运输险、意外伤害险等。保险中，首先要审查合同中要求总承包商购买何种保险，一般业主统一投保建安工程一切险附加第三者责任险，总承包商多数情况下需要投保雇主责任险、设计责任险、货物运输险、意外伤害险等。关于建筑工程一切险、安装工程一切险和第三者责任险，无论最终的应投保方是任何一方，其在投保时均应将本合同的另一方、在本合同项下的分包商列为保险合同项下的被保险人。
在一些总承包合同中，业主会在第一次付款条件中将保险证明作为总承包商请款的条件，建议总承包商予以注意，尽量不要将提供保险证明作为请款的条件，因为办理保险的流程和时间都会很长，有时候可能在第一次请款的时候不能及时办理完毕所有的保险，这样的话就无法获得第一笔付款，从而影响到总承包商开展进一步的工作。
关于保险的免赔额，免赔额是被保险人要自己承担的损失额度，免赔额越低或不选，交的保费越高。在一些总承包合同中业主会要求总承包商承担业主购买保险的免赔额，这种条款是不合理的，关于业主购买保险的免赔额，建议由责任方承担，这样对双方都是公平合理的。
3.4关于误期损害赔偿的条款
在一些总承包合同条款中业主约定总承包商应对工期延误造成的损失负责赔偿，每延误一天的误期赔偿金额为合同总价的百/千分之几。
针对该条款，应首先明确该工期延误是由于哪一方造成的，如果该延误是由于业主原因导致的或由于第三方原因导致的，则不应归咎于总承包商的责任，总承包商对于此种延误不应承担责任；如果该延误是由于总承包商自身原因导致的延误，则总承包商应对此种延误承担责任，同时在评审合同中应注意约定一个误期损害赔偿费的累计最高赔偿限额，防止无限制的赔付下去，以此保护总承包商的利益。
3.5关于知识产权和保密的条款
合同双方应就总承包合同设计的合同一方、或合同双方的技术专利、专有技术、设计文件著作权等知识产权，在总承包合同中应予以约定或签订知识产权及保密协议，作为总承包合同的附件。
从总承包商的角度来说，由总承包商（或以其名义）编制的承包商文件及其他设计文件，就当事双方而言，其版权和其他知识产权应归总承包商所有。总承包商（通过签署合同）应被认为已经给予雇主一项无限期的、可转让的、不排他的、免版税的，复制、使用和传送总承包商文件的许可，包括对它们做出修改和使用修改后的文件的许可。未经总承包商同意，业主（或以其名义）不得在本款允许以外，为其他目的使用、复制由总承包商（或以其名义）编制的总承包商文件和其他设计文件，或将其传送给第三方。[2]
由于当事人一方在订立和履行总承包合同的过程中会知悉另一方的商业秘密、技术秘密以及任何一方明确要求保密的其他信息，因此双方需要约定保密条款或签署保密协议作为总承包合同的附件。针对保密事宜，应当明确不仅仅是总承包商一方履行保密义务，保密是双方的义务，业主也同样需要履行保密义务，一方未经对方同意，不得对外泄露或用于本合同以外的目的。关于保密条款，建议明确一个保密期限，可以根据保密资料的性质约定一个合理的期限。
但是保密信息不包括有书面材料证明其来源的下列信息：
在本合同生效之日或之前，接受方已经以合法方式占有的信息；
保密信息在通知给接受方时，已经公开或能从公开领域获得的信息；
接受方从第三方获得的且没有保密限制的信息且该第三方的信息也不是从披露方直接或间接获得的；
接受方非依照披露方任何信息独立研发获得的信息；
因为法庭命令、传票或其他法律程序要求公开的时候。
3.6关于变更的条款
总承包商在履行合同的过程中，有权对设计、采购和施工方面等超出合同约定的事项申请变更，要求业主给予时间和/或费用方面的补偿。例如在总承包合同生效之日后，因国家颁布新的强制性规范、标准导致总承包商的费用增加的，业主应合理增加合同价格；导致关键路径工期延误的，业主应合理延长工期。
对于变更价款的确定，合同中已有相应人工、机具、工程量等单价的，按照合同中已有的单价确定变更价款；合同中无相应单价的，按照类似于变更工程的价格确定变更价款；合同中无相应单价的，亦无类似于变更工程的价格的，双方通过协商确定变更价款。
四结语
综上所述，本文从总承包商的角度对总承包合同中的一些关键条款进行了评审剖析，提出了有利于总承包商的修改意见，可供国内的工程公司在进行总承包项目的合同评审和谈判时作为参考，从而规避总承包商执行项目的法律风险和经济风险，保证项目的顺利开展。
工程总承包指导意见篇7
关键词：合国变更处理模式工程管理水利水电工程
中图分类号：tV文献标识码：a
前言
水利水电工程建设与管理是项复杂的系统工程。由于水利水电工程一般均受水文地质、气候条件影响较大，同时还受规模宏大、结构复杂、建设期长及不可预见因素多等条件限制，在工程建设过程中发生变更属合同管理的正常工作范畴。但随着我国社会主义市场经济的深入发展，工程建设领域也发生了较大变化，变化了的合同条件必须引起工程量的变化，工程量的变化肯定会引起合同经济条件的变化。当然这种受外界条件或施工条件影响而导致的合同变更可能是单方面的，也可能是多方面的，它会在不同的条件下有极其丰富的表现形式，在不同表现形式下的变更能否用一种或几种比较适用的模式处理呢？直接关系到合同双方的经济利益。文中通过对以往水利水电施工管理及合同管理经验总结，试图探讨合同变更的形式及其处理模式，以供参考。
合同变更形式探讨
合同变更的具体涵义
合同变更是合同签订后当事人在合同履行前或在合同履行中出现一些新情况，需要双方对合同权利和义务进行重新约定。合同双方就变更事项达成一致意见后，变更后的内容就取代了原合同的内容，当事人就应当按照变更后的内容履行合同。合同的变更只是合同部分内容的变更，而不是合同全部内容的变更，且合同变更不应超出原合同的范围，也就是说合同变更只适用于原合同范围内的变化。水利水电工程项目实施过程中，工程变更也就是合同变更，是合同变更的表现形式。
合同变更的常见形式
合同变更按类型可分为单价合同变更、总价合同变更。
合同变更按其发生的原因可分：施工条件的变化、设计的变化、施工方法和施工计划的变化、承包方提出的索赔及承包方违约等都可能引起合同变更。
按提及变更的当事人可分：设计变更、发包人的变更、监理人的变更、承包人的变更、工程相邻地段第三方提出的变更。
合同变更处理模式探讨
单价合同变更
单价合同的基础是明确工作项目和工程量以及各项目的单位报价，工作项目和工作量是由发包人在招标文件中详细列出，而单位报价则由投标单位根据招标文件的规定来编制，若该单位中标，则投标所列的单价，即为该工程各项目的合同单价，在施工过程中，按合同单价进行结算。在单价合同中，双方签订的合同总金额和合同总价并非工程实施总价，主要原因是在合同实施过程中可能会发生一些变更。对于单价合同中发生的变更，若仅是工程量的增减，处理原则可直接套用工程量清单中相应单价进行结算，若不是工程量变化，而是由其他原因引起的变更，可根据变更不同的形式采用不同的处理模式。
设计变更
设计变更是指设计部门对原设计图纸或设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改，它包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料，如建筑物标高、位置、尺寸的改变等等。设计变更主要体现在施工图纸与招标图纸的不同，或以设计更改通知单的形式对原已设计的内容进行完善。工程师在审查图纸及设计更改通知时，若发现有相应的变更，应首先进行初步的评审，分析对费用及工期的影响，然后征求发包人意见，如果发包人同意设计单位提出的变更，监理人可根据发包人授权向承包人变更指示（变更意向），要求承包人按变更指示实施，引起的合同费用增减，承包人应在合同规定的期限提供详细的变更报价并附相关资料报监理人审批。
发包人的变更
发包人根据施工需要可以提出变更，工程师在接到变更通知后，首先进行初步的评审，分析对合同实施的影响，所需增加或减少的费用，对工程进度的影响，如果这项变更对合同实施是有利的或必要的，则和设计单位以及承包方进行初步的讨论和磋商，以确定对费用和进度可能造成的影响，如果业主表示基本上可以接受，同意变更，然后按照变更程序处理。如果业主认为这项变更不合适，则可以取消变更。
监理人的指示
监理人可以根据现场施工情况、施工条件、施工难易程度及临时发生的各种问题各方面的原因在发包人授权范围内提出变更，它包括现场指令、现场联合签证、现场会议形式等。
承包人的变更要求
承包人签于现场情况的变化或出于施工便利，或受施工设备限制，遇到不能预见的地质条件或地下障碍，或为了节约工程成本和加快工程施工进度等原因，可以要求变更。承包人申请某项变更，应首先提交一份详细的变更申请报告，内容应包括变更的原因及依据、变更工程量、变更报价、相关的技术要求及施工措施，合理化建议时应分析对其它工程的影响及变更价值是否合理等。工程师对变更进行界定，若同意变更，应向发包人提交变更建议，征求发包人意见，若不同意变更，则该变更不成立。如果发包人不同意此项变更，则工程师应对之进行重新审查，否定或重新肯定此项变更。如发包人原则上同意提出的变更，则监理工程师和承包方就变更涉及的费用和工期问题进行谈判，达成一致意见后报发包人批准。
总价合同变更
总价合同是承包人按照合同规定的质量、进度完成规定的某项工程的工作范围和工作内容，从发包人领取一笔总款。总价合同一般在总价确定后，除非十分特殊的原因，总价不能变更，但在实际施工过程中，不可避免的也会发生一些变更，这些变更有时是发生在合同外的，是不可预见性的，有时也可以是合同内的增加或减少。总价合同发生工程变更时，其处理模式类同于单价合同，但增加的费用经监理人确定后和发包人沟通在备用金或不可预见费用中给予解决，也可由发包人签订补充协议的方式给予解决。
合同变更的处理
变更的申请
承包人若想变更，事先向监理人书面提出变更申请，监理人同意后才能进行变更工作。且承包人应在合同规定时限内及时报送变更价格报告，详细说明变更费用，对工期、合同价的影响等。如承包人未及时报送变更价格报告，则认为不涉及变更费用或承包人放弃变更费用申请权利。
变更处理
审查变更时应本着控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则来确定工程变更的必要性和可行性，处理变更时一方面要依据合同，另一方面要兼顾公平合理。
变更处理原则
变更后的工程不能降低使用标准；
变更在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效；
工程变更在技术上必须可行、可靠；
变更工作一般不宜对工期造成影响，若变更工作重大或持续时间较长，采取赶工措施后仍不能保证工期，即确实需要延长工期时，应按合同的有关规定，由发包人和监理人协商确定合理的延期天数。
变更的费用要经济合理，审查变更报价时应本着以下原则：如合同中有适用于变更项目的价格时，可套用此价格，有类似项目价格时，可参考类似价格与承包人沟通确定变更价格，无类似项目时，可根据相关标准及施工方案重新做价，且应与承包人充分沟通。
变更处理程序
变更处理程序大体上分四部分：变更指示、变更报价、变更决定及变更实施。对于设计变更、发包人或监理人提出的变更，工程师应在发包人授权范围内及时变更指示，指示的内容应包括详细的变更内容、变更工程量、变更项目的施工技术要求和有关部门文件图纸，以及变更处理的原则。承包人在收到变更指示后一定时间内，提交详细的变更报价，详细说明变更费用、依据及对合同价的影响等，工程师审核变更报价时应按照变更费用处理原则，与承包人充分沟通确定变更价格，并在发包人授权范围内变更决定，若变更超出工程师权限，须报发包人批准方可变更决定。变更决定一经，承包人须按照变更内容实施，其费用随进度付款进入支付。对于须承包人提交建议书后再确定的变更或承包人提出的变更，须先由承包人提出变更建议。变更处理程序流程见下图。
变更的处理结果及评价
对于工程师的变更处理结果（包括费用和工期），若发包人和承包人未取得一致意见，可在收到监理变更通知后按合同规定提请争议调解组解决，若在合同规定的期限内双方未提出任何要求，则监理人的决定即为最终决定。
对任何一项变更引起本合同工程或部分工程的施工组织和进度计划发生实质性变动，以致影响本项目或其他项目的单价或合价时，发包人和承包人均有权要求调整单价或合价，同时完工结算时由于变更工作引起合同价格增减的金额超过合同有效价格规定的比例时，也需对合同价格进行调整。
工程总承包指导意见篇8
abstract：thisarticlefromthepointofcontractmanagement，combinedwiththeauthor'sinternationalengineeringprojectmanagementexperience，takesaforeignadministrativebuildingprojectasanexample，describeshowtoconducteffectivegeneralcontractprojectmanagementintheprojecttender，evaluationandconstructionstage.theissuescoveredmainlyincludescontractstrategyandchoice，problemsofcontractmanagementinthetenderstage，riskmanagement，problemsofcontractmanagementinevaluationstage，reasonablecontractmanagementafterawarding，changeandclaimmanagement，subcontractmanagement，materialprocurementmanagementandcontractclosedmanagementetc.
关键词：工程总承包；合同管理；项目招标；风险管理；变更与索赔；分包商
Keywords：generalcontract；contractmanagement；projectbidding；riskmanagement；changeandclaim；subcontractor
中图分类号：tU723.1文献标识码：a文章编号：1006-4311（2017）18-0043-03
1目工程概况
该项目是一幢二层的行政管理楼，总建筑面积约4500平方米，涵盖的主要专业包括总图、建筑、结构、电气、给排水、暖通、消防等专业。
业主为一家在华投资多年的知名外商独资企业，业主聘请了某家知名的国际工程管理公司实施项目的设计、采购、施工的全面管理。
2项目招标阶段的合同管理
项目前期阶段的决策，对整个项目的发展有着至关重要的作用。
随着项目时间的推移，决策对项目成本控制、质量控制和工期控制的影响能力将随之减少。因此，应对项目招标阶段的合同管理给予特别的重视。
例如，该项目的大部分的设备或材料，都是在详细设计阶段审核决定的。在施工开展以后，尤其是后期阶段，某一个很小的设计变更，将很可能带来巨大的返工，从而造成费用增加和工期延误。
2.1合同策略与选择
如果把建设项目实施的基本要素定义为设计、采购和施工，那么，工程建设项目管理最基本的模式有多种。其中常见的有两种，一种是由业主把设计和施工分别委托给不同的承包主体的平行承包方式；另一种是业主委托一个承包主体作为承担设计、采购和施工的工程总承包方式[1]。
在决策选取哪一种项目管理模式的时候，为了保证它的优势能够成功实现，应该考虑到以下的一些因素：
①工程复杂程度；②合同金额大小；③工期长短；④概念设计完成程度；⑤业主更偏重费用的控制，还是工期的控制（例如，电子行业的项目，在迫于电子产品更新换代比其他一般产品快的压力下，通常更偏重于工期的控制，确保尽早完工，以实现产品在市场上的优势地位）；⑥项目风险分担；⑦潜在承包主体的工程经验与能力。
针对于以上几点，该项目的特点是：①工程复杂程度高，涵盖多个专业；②合同金额较大；③工期为期1年半；④概念设计完成程度较高；⑤业主更注重费用的控制；⑥业主希望项目风险大部分由总承包商承担，且业主愿意为此多付出一些费用；⑦市场上存在一些对该项目感兴趣、具备项目经验和拥有能力的潜在承包主体。
因此，对该项目业主最终采取了以工程总承包、固定总价不变的合同策略进行招标。
2.2招标管理流程及在招标阶段应注意的一些问题
①在准备招标文件的时候，应该尽量使用标准模板。如果使用其他项目的文件，很可能遗漏某些本应修改的内容。②招标工作是一项团队的工作，需要各个专业之间互相提供信息与协助，但是不应该不假思索地完全接受其他专业提供来的文件。在使用其他专业提供的文件之前，应该仔细检查。③招标人应该秉持公平的原则进行招标工作。例如，在开标之前的投标人提问阶段，对于某一家投标人提出的具有共性的问题的回答，投标人应该将其及时地共享给其他投标人，以确保所有投标人能够获取共同招标信息准备投标书。例如，招标人要确保投标时间针对于所有投标人都是一致的。一般情况下，在个别投标人延时投标、并且已经开标的情况下，该投标文件不应予接收，并作为废标处理。除非，在获得业主和管理层的批复下，才能给予该投标书参与评标的权利。④由于总承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，再此基础上进行规划设计、风险分析和估价等工作，以确保其向业主提供一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书[2]。
2.3风险管理
①风险、风险因素和风险管理的定义。
风险，是事故可能发生以及造成损失的不确定性。其特点包括，不确定性、损失的可能性和无法预料性。
风险因素，是指事故发生的条件和原因。
风险管理，是在整个项目建设期间对风险识别、评估和处置的一门艺术。
②总承包项目主要的风险因素。
1）承包商对类似外资项目的工程经验的不足，管理人员经验的不足和工人的技术熟练程度较低的风险。2）语言沟通的风险。业主和项目管理公司都是外商独资企业，日常项目管理使用的语言以英文为主，因此，承包商应加强语言方面的能力，以避免因沟通不畅而造成的损失。3）材料供应商履约不力或违约的风险。材料供应商可能会供应不合格的材料或交货拖延。4）材料价格和劳动力价格变动的风险。近年来，通货膨胀成为一个威胁到全球经济发展的问题，在某些发展中国家情况更为严重。通货膨胀造成当地材料价格和劳动力价格不断上涨，使得工程造价大幅提高，该总承包项目的合同价格基础是固定总价合同，必然使承包商承担额外支付的风险。因此，业主和承包商不仅要注意国内经济形势，还必须掌握物价浮动的趋势[3]。5）分包商的违约风险。例如，该项目的幕墙分包商，在项目分包竞标阶段，故意报出低价，授标之后，该分包商则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟的手段。最后，业主不得不更换更换幕墙分包商，使得业主支付的额外的费用以及遭受工期延误的损失。6）天气的风险。该项目位于长江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，导致现场土建工作无法顺利继续，造成了工期延误。
除以上风险因素外，本人在以往经历的海外工程建设项目中还总结出以下风险因素：
1）所在国政治动荡的风险。例如，本人在国外某著名铜金矿项目的建设期间，经历了政府政权更迭带来的政府政策的变化，不利于在该国项目的顺利实施。2）社会制度与历史文化差异的风险。各国人民的生活习惯、思维方式、价值尺度大相径庭，于是不可避免地存在着矛盾，当这种矛盾积累到一定程度就可能发生冲突、摩擦、对抗，甚至更为严重的事件。3）所在国政策的多变。由于项目所在国法律、政策的变化，例如代扣代缴税政策的变动，使得业主和承包商遭受额外的损失。4）汇率浮动的风险。业主对承包商付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。例如，国外货币的不断贬值，给承包商带来巨大的损失。
在国内著名的工程管理领域的专家的著作中，会提及更多的风险因素。
③风险管理。
一旦识别了风险因素以后，下面就要研究采用什么样的策略和方法管理风险。以该项目为例，以下阐述总承包项目的风险控制和处理的基本方法：
1）风险预防：在该项目的决策阶段，业主仔细分析了项目可行性研究报告，并相应地调整了各种对应的管理程序、管理方式和方法。2）风险转移：在该项目的合同条件中，加入了业主保险、总承包商保险、预付款保函、履约保函和保留金保函。并且，总承包商利用分包合同或采购合同的方式转移自身承担的风险。3）风险分散：在该项目的决策阶段，业主在招标文件中明确规定不接受联合体投标，以避免在发生纠纷后联合体之间的推诿和扯皮的发生。4）风险自担：总承包商准备一笔特定的资金，当损失发生时，由自身的财力补偿损失。
3项目评标阶段的合同管理
在该项目的评标阶段，业主制定了一套系统的评标管理程序，以下阐述其中需要特别注意的几点问题：
①在整个评标期间，招标人应该严格遵守保密性。例如，不应该把一家投标人的信息传递给其他投标人；及时记录开标时间与投标价格；所有参与开标会的人员，应该在开标记录上签字；参与开标的人员，应该在所有带有价格的投标文件上签字。②在收到投标书后，招标人应该确保投标文件的安全，例如，及时记录标书接收时间、确保投标书存放位置的安全。③招标人应该审核各家投标书是否响应了招标文件的要求。
以该项目实际发生的事情为例，在招标文件中，业主对防火材料规定了品牌，要求投标人必须响应。然而，为了压低投标价格并且想使用与之长期合作的防火材料供应商，某投标单位以远低于业主规定品牌的价格报价。
如果业主不o予该投标书废除，则对其他投标人不公平。如果业主对该投标人的低价格品牌给予接受，那么业主应该通知其他投标人以同样品牌调整报价。
不幸的是，在标书评审期间，虽然业主已经意识到以上不响应招标文件要求的情况，但业主最终决定不给予该投标书废除，同时其他投标人的价格也不给予相应调整。
该投标单位中标后，在业主多次要求该公司使用招标文件中规定使用的防火材料品牌的情况下，该公司在顾忌成本的考虑下，始终予以拒绝。
最终，业主在迫于工期的压力下，不得不接受该公司报价的产品。
所以，如果个别投标书未能响应招标文件的要求，招标人应该视其为废标，以免造成中标后带来的费用或工期的损失。
4合同授标后的合同管理
4.1变更与索赔管理
4.1.1变更与索赔管理系统的建立
在该项目中，建立了一套规范、有效的变更与索赔管理系统。该系统将潜在的变更来源分为以下三大类进行管理：
①图纸及文件：合同授标后，一般情况下，图纸或文件会逐步更新完善。其中，部分图纸或文件对原合同产生费用或工期的影响。②潜在变更事件：记录所有可能产生费用或工期影响的事件，以便记录、跟踪、分析、汇总和报告。③索赔：是指当承包商认为某事件构成变更，但经过与业主沟通后业主认为该事件不应构成变更的情况下，该变更被认为是索赔，包括费用索赔和工期索赔。该系统记录了所有可能产生费用或工期影响的索赔事件。
4.1.2导致索赔发生的主要原因
①业主指令的延迟下发：例如，图纸、技术规格书、施工许可等下发延迟，造成总承包商无法按时展开工作，从而导致费用或工期的索赔。②文件之间存在冲突：例如，对行政管理楼地面基层的做法，图纸与技术规格书之间的阐述不一致，产生冲突。虽然最终业主与总承包商就基层做法达成一致，但耗用了较长时间，并且导致费用影响。③不可抗因素：对不可抗因素的定义，可参阅1999年出版的《FiDiC设计采购施工（epC）合同条件》（银皮书），这里不作具体阐述。④现场工作面无法提供：新建的行政管理楼西侧与现有的包装厂房的东侧有连接部分，在总承包商进行行政管理楼防火墙施工之前，业主雇佣的另一家承包商仍未完成现有的包装厂房相关区域的选择性的拆除改造。⑤业主提供的材料到货延迟。⑥承包商根据业主审核意见重新递交图纸或文件的不及时以及业主图纸或文件审核回复的不及时：虽然业主有权监督总承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全面设计，并承担全部责任，其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。例如，该项目中，业主对承包商递交的材料替代文件审核回复的不及时，以及业主对部分装修隔断图纸审核意见回复的不及时。⑦业主及时支付工程款的风险。承包商应及时递交付款申请，业主应及时审核付款申请。如遇到节假日，业主应提前计划、安排和调整付款申请与审核时间。
4.2分包商管理
①指定分包：是指招标文件中业主规定的指示总承包必须雇佣指定的施工或安装分包商，例如，该项目的钢结构指定分包商、幕墙指定分包商和消防指定分包商。在招标阶段，业主对指定分包部分的成本规定“专业工程暂估价”，并要求各投标人将该金额计算入各投标人的投标书中。在授标后，业主再以合同变更的方式，对指定分包部分的实际成本予以追平。②提名分包：是指招标文件中业主列明的指示总承包必须雇佣几家提名的材料供应商，例如，该项目与装修有关的多份技术规格书中，针对不同材料所列明的多家装修材料供应商。③转移分包：是指在该项目总承包招标阶段，业主已经雇佣其他承包商开始了某单项工程的施工，但业主决定把该项目工程的工作范围纳入到总承包合同的工作范围中。例如，该项目的桩基工程，迫于工期压力，业主先于桩基公司签订了桩基合同。在总承包合同授标之后，业主、总承包商和桩基公司三方共同签订转移分包协议。该三方共同签订的转移分包协议规定，从转移分包协议的生效日起，i主把所有权利、利益、义务和责任均特此转让和转移给总承包商，而总承包商应继承并取得业主在桩基合同项下的所有权利。④其他分包商管理应该注意的问题，参见1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过的《中华人民共和国招投标法》。
4.3材料采购管理
一般来说，材料的价值占合同总价的相当一部分。并且，材料与工程质量息息相关。总承包商材料采购的延迟或交货的延迟，会导致业主遭受费用或工期的损失。
在该项目中，业主制定了一套系统的材料采购管理体系，用以跟踪和分析总承包商的材料采购状态。该材料采购管理体系，主要包括以下内容：
①资料递交：例如，在该项目中，业主要求总承包商提供各种装修材料的营业执照、组织机构代码、税务登记证、技术参数、产品介绍、检验报告、安装示意图和技术规范等。必要时，比如针对瓷砖、大理石和幕墙等材料，业主还要求总承包商递交色卡。②材料样品。③深化加工图：包括钢结构深化加工图、机电深化加工图和装修中的深化加工图（如隔断等）。④签订材料订单：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料订单预计签订和实际签订的日期，尤其应重视长交货期的材料，业主和总承包商应尽早安排。⑤催交：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料加工、检验、运输、清关和货运现场等的状态。⑥大样：在现场正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墙和装修隔断等，业主应要求总承包商在现场做大样。某些工程中，业主会将现场做大样的要求写入合同中。
4.4合同关闭管理
在该项目中，业主制定了一套系统的合同关闭管理体系，包括联合各个专业对总承包商的打分评估、总承包商机械竣工的申请与批复、竣工决算、履约保函的退回、质保函的递交和保留金的发放等。
这里需要强调的是，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图。因为只有在竣工图完全确定以后，总承包商才能到当地建筑管理机构进行竣工验收备案，获取竣工证。而业主只有拿到总承包商递交的竣工证，才能到相关建筑管理机构办理项目的产权证。
如果业主未能及时审核并确定总承包商的变更，业主将无法及时获得产权证，导致业主遭受费用或工期的损失。同时，最终合同价格因此无法确定，导致总承包商无法拿到变更款、进度款，也无法确定质保金金额，从而无法开具质保函，无法拿到质保金。所以，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图，避免以上情况的发生。
5结束语
总承包项目合同管理的本质，是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购资源，以及施工技术精良的专业分包商的资源支持。
希望通过本篇文章所总结的外商独资总承包项目合同管理经验，可以使得业主和总承包商在新的项目中更有效地履行各自的合同义务，承担合同责任，最大程度地降低项目风险、降低建造成本，最终安全、按时、保质地交付出满意的建筑产品。
参考文献：
[1]田威.FiDiC合同条件实用技巧[m].北京：中国建筑工业出版社，2002.
工程总承包指导意见篇9
关键词：FiDiC合同价格贴现调整
1、概述
FiDiC合同是国际咨询工程师联合会编制的土木工程建筑合同条件的简称，它是一种标准的合同管理方法，已被国际上广泛承认和采纳。在FiDiC合同工程承包中的双方应该平等，在执行合同义务方面，双方各有应尽的义务，在权利方面双方亦平等，价格贴现与调整则是承包商应得的合法权利，鉴于物价和工资不断上涨，为保障承包商的利益，国际工程承包合同通常都规定承包商在一定的条件下有权要求给予价格贴现与调整。同时，也使承包商在报价时无需把不可预见而实际又未必发生的费用(如物价上涨等因素)考虑进去，对降低工程造价也有好处。
2、价格贴现
根据工程承包的国际惯例，合同批准期(中标承包商的报价寄存日与合同批准生效日)如超过规定期限(一般为三个月)，则承包商就有权要求业主给予价格贴现，而不管所签合同是不可调值还是可调值。
2.1不可调值合同的价格贴现计算
所谓不可调值，即合同价格不随物价或工资上升而浮动，其价格始终不变，除非工程变更。
不可调值合同的贴现计算原则是用合同生效日(或开工令下达日)往前推三个月的月份价格指数除以正式报价的月份的价格指数所求出的贴现系数，再与原始合同价或正式报价相乘即求出贴现金额。上述算法只是基本原则，实践中的贴现值的计算要复杂得多。首先必须弄清楚选用哪些指数，其次要算出各子项工程的费用，这样才能算出贴现金额。
2.2可调值合同的贴现计
可调值合同的贴现计算根据工程性质的不同而采用各种相应的公式，常见的土建工程如：(a)公路及机场工程；(b)桥梁隧道工程；(c)一般土石方工程等，其相应的计算公式可见参考文献(1)。
价格贴现的关键依据是承包商的报价日期和合同的批准日期(或正式开工令下达日期）这两个日期必须明确，不可有任何模棱两可。另外，合同中必须写明价格贴现条款，并规定了价格贴现的计算公式。
3、价格调整
3.1价格调整原则
国际承包工程合约的宗旨是：承包商的工作得到报酬，业主付款获得工程，为了比较合理地处理外部因素造成的费用变化，FiDiC合同主张实行“量价分离”的方式，其中第70款(费用和法规的变更)中价格调整条款和调价公式，就是为了防止物价大幅度自然上涨，而可能导致的承包商项目支出增加的一个有效措施。
土木工程FiDiC合同属于单价合同，其原则是不期望承包商在报价时把不能预见而实际又未必发生的费用如物价上涨等风险因素全部考虑进去，而是主张按照合同条款的规定，由业主随时补偿有关经济损失，这也是业主的最大利益所在。如果发生物价的浮动，业主将承担有关的实际费用，并按合同第70款(费用和法规的变更)对承包商追加支付这类以外费用的实际净值，这种方式可使得承包商免受物价风险的负面影响，对于业主降低工程造价也相当有利。
价格调整的方法一种是基于“价格指数”的调整，另一种是基于基本价格的调整。
如果承包商未能在合同第43款(竣工时间)规定的竣工期限内完成工程并遭到第47款(误期损害赔偿费)的延期罚款，则实际竣工时间内的价格调整既可采用原定竣工日通行的价格指数，也可使用调价时的现行指数，将由业主选择对其有利者。但是，如果承包商的延期竣工属于合同第44条(竣工期限延长)的正常延期，则业主仍然应严格按合同第70款(费用和法规的变更)的规定对整个正常延期支付全部的调价款，而不能任意偏离该条款制度的原则。当然，对属于合同第40.1(b)款(暂时停工)和第63.1(b)(承包商违约)等由于承包商的原因而造成的无理工程中断，业主可以拒绝进行调价。
3.2价格调整方法及应用
由于项目情况各异，FiDiC合同第70款(费用和法规的变更)的一般条件中只是写明竣工调整的通用原则，而所有关键性的具体规定则均在对应的特殊条件中另作说明。调价时的实际操作主要是参阅价格指数，通过调价公式的运算对合同价格进行调整，调价公式中使用的价格指数，比如人工费、砂石料、水泥、钢材、沥青和燃油等大宗建筑材料的分类价格指数等应该在合同第70款(费用和法规的变更)的特殊条件中事先明确，包括价格指数的机构名称和资料来源。通常以签约一年时的价格指数作为调价基础。
一般情况下，调整必须基于以下两个条件：一、合同必须是可以调值的不变总价合同；二、合同工期必须在6个月以上，少数情况例外。如果合同工期不超过6个月，一般都签不可调值不变总价合同，但是，如果因业主方面的原因导致工程延期，致使项目总工期超过6个月，则自第7个月开始实施的工程可以进行调值。计算调值时，总是先由承包商提出书面申请，工程师根据从开工令下达后的第7个月起承包商完成的工程量，以原始价或合同贴现价为基础价，依照合同中规定的调值公式，计算出调值后的总价p和通过调值而增加的金额D；D=（p-po），若通过调值而增加的金额不超过合同原始价（有些国家规定不超过合同贴现价）po的5%，即p-po＜po×5%，则由承包商自己承担，业主不予补贴。若通过调值而增加的金额D大于合同原始价（或贴现价）p0的5%但小于或等于20%，即：po×5%＜p-po≤po×20%，则首先扣除应由承包商义务承担的5%的款额后，业主方面承担应调金额部分的90%，剩下的10%由承包商承担，具体计算公式为：
业主承担：（D-po×5%）×90%
承包商承担：po×5%+（D-po×5%）×10%
若通过调值而增加的金额D超过合同原始价（或贴现价）po的20%，则必须另签附加条款；这种情况下，承包商可以要求解除合同并索取一笔赔偿。
绝大多数承包工程合同的特别说明书都规定了调值公式及增加调值的各项内容，调值包括两个部分的费用:人工费和材料费。
FiDiC合同第70款（费用和法规的变更）阐述了价格调整的方法，实际是按下述公式和程序，对合同第60款（证书和支付）规定的结算工程款分别就人工费、材料费等影响工程造价的价格涨落因素进行合同价格调整，从而解决由此造成的承包商施工成本增加的问题。
FiDiC合同第70.1（C）款（公式法调整）对调价公式的定义是：“用有效价值乘以一个波动因子而计算得出。该因子为本款（d）段给出的每一比率与下列分数的乘积之和，该分数为：
（现行指数-基本指数）/基本指数
其值采用有关指数进行计算:
“基本指数”系指投标截止日前28天当日的适用指数；
“现行指数”系指与某一具体报表有关的周期最后一天的使用指数。
调价公式的广义数学通式见参考文献(2)。
根据国际调值惯例，原始合同总价中应有一定的百分比（一般为15%）为不可调部分。在工资调值额中有占原始工资一定比例（一般为3%）的增加额由承包商自己承担，这部分总金额称为中和额。因此，实际常用的调值计算中应扣除该部分，其相应的计算公式见参考文献(2)，(3)。
一般在实践中，价格调值是按月计算的，通常情况下，调值工期的前期，增加的款额不大，越是工程后期，调值额就越大。
4、结束语
要求履行价格贴现与调整是承包商的合法权利，但是如果承包商在缔约时忽略了价格贴现与调整的条款，等到出现这种可能时，再向业主要求，那就晚了。一般业主是不会答应承包商在缔约后要求增加或补充这项条款的。即使在附加条款中也不大可能增加这项内容（附加条款只能对调值额超过极限规定情况而予以规定解决方法），作为国际承包商应该了解这一常识。值得注意的是有些承包公司只把盈利的希望寄托在工程管理这一单一的环节上，而对于价格贴现与调整，则往往因为缺乏贴现与调整知识，或者以为索赔的数目不大等原因而放弃这一权利，殊不知价格贴现与调整是工程索赔的一项重要内容。而工程索赔则是当前国际承包商盈取利润的重要手段之一。在一项国际承包工程中，通过索赔可获得的款额往往不亚于通过工程管理盈得的利润额。
业主在对承包商进行价格调整时，注意的是有关的证据，即承包商对采购的各种材料拿出实际支付的市价原始发票，在负责管理合同的咨询工程师与基本价格进行审核和比较后才能给予调价。官方的物价指数应来源于政府部门或有关国家正式认可的机构。如果所获某项材料和施工设备的价格指数不止一个，或者所选择的价格指数不是正式认可的机构公布的，那么，所选用的全部价格指数应该征得监理工程师的同意和批准。由此，承包商应该注意随时收集各类价格指数资料等有关证据，保存好原始发票、帐单和文件记录，以及咨询工程师可能提出的任何其它信息。只有这样才能充分做好价格贴现和调整的各项工作，为工程承包获取更大的利润。
主要参考文献
1、建设工程招标投标工作手册，中国建筑出版社，1995年
工程总承包指导意见篇10
关键词：总承包、工程项目、施工管理
中图分类号：te42文献标识码：a
一个项目的成功离不开项目团队成员的共同努力。项目的顺利实施需要勘察、设计、采购、仓储、控制、施工、文档等各部门的高效配合。“协调与业主及施工分包方之间的关系;协调施工与设计、采购及项目所在地有关部门之间的关系”是施工管理者的工作重心。让不同参建单位的所有施工管理者融入项目团队，相互学习、分析研究、归纳总结、对工程建设总承包项目的施工管理效果必将有着积极的推动作用。
一、编制项目管理规划
作为项目施工总承包的总承包公司，在项目开工之前，应编制项目管理规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理，项目管理规划应不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划不是管理规划，所以项目施工组织设计不能代替项目管理规划，内容上项目管理规划应比施工组织设计突出六点：目标、进度、质量、安全、成本、现场规划；保证目标实现的措施；管理效果(技术经济效果)分析与考核、施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述三个方面；另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理规划的内容。
二、建立项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系
由于总承包工程多工程量大，质量要求高，技术较复杂，土建、水卫、暖通、监控、网络、电信等专业施工环节较多，建筑材料耗用量大，施工单位多，工序复杂等因素，造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多困难，所以总承包公司必须针对所承包工程的特点成立现场项目管理机构，项目经理应由具有大型施工和管理经验，有较强组织协调能力的管理人员担任，并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理严格的人员组成项目管理机构，建立健全现场质量控制和安全保证体系，同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作，工程实践表明，没有一个好的项目经理和项目管理班子，有计划、有效率地进行组织和指挥，是难以达到工程优质、快速和高效的。
三、采取措施，确保项目施工按照管理规划进行
明确合同关系，搞好合同管理和组织协调，总承包项目的现场管理人员必须熟悉工程总承包合同，研究合同，树立严格的合同观念，正确使用合同，工程项目的参建各方，包括业主、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按总、分包合同办事，总承包项目部的协调任务主要是科学地组织施工，协调与业主及监理单位、分包单位的关系，明确业主及监理单位有关工程的事项或意见并通过总包项目部向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项也应通过总包项目部向工程有关各方传递；同时，总包项目部还应及时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。
发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制，总承包公司及项目部应增强质量意识，树立“质量就是市场”的观念，努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程优良，在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是要做到:
1、建立健全总承包单位的质量控制系统组织；
2、督促分包单位建立健全质保体系，对施工管理人员进行资质审核；
3、审核所有原材料、构配件及设备的出厂合格证和质保书；
4、对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或复试；
5、对分包单位提供的施工方案、施工计划、施工方法进行审查；
6、对采用新技术、新工艺、新材料、新机械进行审查把关；
7、对测量标桩、水准点进行校核、检查。
事中控制就是要做到:
1、在一般情况下，主要的分项分部工程，分包单位应将施工工艺、原材料使用、质量保证措施报总承包单位，经总承包公司审查核实同意后方能开工；
2、分项工程施工过程中，对关键部位应随时进行抽检，抽检不合格的应随时通知分包单位整改，并要做好复查和记录；
3、隐蔽工程质量控制，分包单位应在自检合格的基础上，报总包单位进行现场验收合格后方可隐蔽；
4、做好工序控制及工序间交接的检查。
事后控制就是要做到:
组织单位工程或整个工程的竣工质量验收，对全部分包工程技术资料审核和建档。
四、进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
在工程项目管理规划中应有明确的进度目标，以目标指导行动，从而制定合理有序的计划工期，科学安排施工；审核各分包单位编制的项目施工进度计划，使其符合总包单位的工期控制目标的要求；将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。
五、工程施工费用的控制
目前国内工程建设项目绝大多数采用固定总价合同，然而项目实施过程中由于以下一些因素的影响都给工程施工费用控制带来一定的难度和不确定性：其合同约定工期的不合理性、强制性；施工图纸资料不能及时发放；长周期设备、材料到场时间的不确定性；施工现场的诸多不可预见因素；工程概算指标的相对滞后与市场实际价格不同步；施工机具、劳务工资等社会资源占用费的连年上涨等等因素。正是由于上述这些因素的影响，施工分包方若严格按照施工合同约定执行，一般都是赢利微小，个别甚至出现亏损情况。
六、工程建设项目的文档管理
文档是项目管理信息传递的有效载体，也是项目管理成果的直观体现，还是处理工程纠纷的法律依据，所以对于施工文档管理应给予足够的重视。在工程建设过程中，部分施工过程文件具有特定的时效性，如工程签证申请单、签证单、整改通知书、紧迫性，工程联络单、会议纪要，其及时、准确的签署、传送与归档，是工程建设高效、可控、有序进行的保障。为此，建立严格的文档管理制度成为必然，规范签署、限期关闭是对文档管理的基本要求，而目前开始采用的文档控制例会及文档周报制度均能起到一定的积极作用。
总之，总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。
参考文献: