能源管理体系的建立篇1
通过对南钢目前能源管理现状的阐述，指出建立能源管理体系的必要性，并从实现国家节能目标、提升企业市场竞争力、改进能源管理水平等六大方面阐述了能源管理体系的建立对南钢能源管理工作的意义。
关键词:
能源管理体系；能源消耗；节能
近年来，南钢的能源管理工作取得了一定的成绩，形成了一套管理制度和方法，但与公司的质量管理、安全管理、环境管理相比，还没有建立一套完整的管理体系，能源管理工作还没有实现全流程管理，在工作方法上还不能完全满足企业管理的要求，存在一定的局限性，这将会影响节能工作的深入开展。因此，有必要建立一套完整的标准、规范，应用系统的管理方法对能源生产、使用过程予以控制和不断优化。
1南钢能源管理现状分析
南钢能源系统一直以挖潜增益为重心，推行能源精细化管理，加大节能项目推进力度，对标先进找措施，深挖节能潜力和管理漏洞，曾被省政府评为“十一五”节能先进集体。近年来，公司先后实施了煤气回收发电、干熄焦余热回收、tRt发电、烧结余热发电、能源管理信息系统(emS)等100多项节能减排项目，同时利用合同能源管理的模式进行了循环水节电改造、加热炉蒸汽螺杆发电、烧结余热发电、风机变频等项目的改造，并通过了iSo14001环境管理体系认证，成为“全国冶金行业节能减排示范基地”、全国钢铁行业第一家“国家循环经济标准化试点单位”。“十二五”以来，南钢按照市委、市政府“创新驱动、内生增长、绿色发展”的全新要求，对照产业政策主动淘汰并不属于国家强令淘汰的小型化生产设施，积极实施技术升级与改造。2014年完成了转型升级改造，转型升级后的主要工艺生产装备达到大型化和现代化，能源利用效率得到大幅提升，吨钢综合能耗、吨钢耗新水等重点指标进一步下降，其中吨钢综合能耗较转型发展前降低8公斤标煤。转型升级后的节能装备和技术措施等配备较为齐全，这为能源指标的进一步提升奠定了物质基础。另外靠节能技改项目为主要支撑的节能时代已基本结束，后序能源管理工作将进入深度挖潜阶段，节能难度将越来越大，节能空间将越来越小，未来能源消耗能否大幅度下降完全取决于新一轮节能理论、节能技术和管理手段的支撑。
2南钢建立能源管理体系的必要性
2．1政府要求2013年3月，省经信委下达《关于印发江苏省万家企业能源管理体系建设工作推进计划的通知》并下达能源管理体系建设年度目标。2013年8月南京市经信委下达关于印发《南京市万家企业能源管理体系建设实施推进方案》的通知，要求到“十二五”末，全市万家企业基本建立符合《能源管理体系要求》(GB/t23331－2012)的能源管理体系。2015年4月南京市经信委再次组织全市万家企业召开了能源管理体系建设工作会议。2015年是“十二五”期间的最后一年，南钢势必年底前完成能源管理体系的认证工作。
2．2能源、资源的压力能源、资源问题关系到人类可持续发展，而钢铁行业一直是能源、资源消耗大户之一。在国家制定了大气污染防治规划以后，国家与地方在减少能源消费方面出台了一系列的政策。南京市政府也相应地对南钢下达了较为严格的综合能源消费、煤炭消耗总量控制指标，若南钢的能源管理工作落实不到位，这两项指标将成为制约南钢生存和发展的重要瓶颈。
2．3环境的压力为治理严重雾霾天气，环保部与31省份签“治气”军令状，并实行问责制，要求江苏省到2017年pm2．5下降20%，而近年来钢铁工业污染排放总量占全部工业污染排放总量的比例逐年增加，各级政府对钢铁企业提出了更加严苛的节能减排目标和要求，今后钢铁企业的节能减排任务必将十分艰巨和急迫。
3能源管理体系建立对南钢能源管理工作的意义
3．1有利于南钢尽快完成国家下达的节能任务国家下达给南钢“十二五”期间的节能量为31．5万吨标准煤，“十三五”期间的节能目标可能更为苛刻。根据国外实施能源管理体系的经验，企业系统地实施能源管理体系至少可实现10%左右的节能量。面对国家严格的节能目标责任考核，能源管理体系的建立对南钢的能源管理工作将发挥尤为重要的作用，将有助于南钢尽快完成国家下达的节能任务。
3．2有利于提高南钢自身经济效益，提高市场竞争力近年来，南钢能源成本占总成本比例虽然在逐年降低，但南钢同其他钢铁企业一样面临着原料价格上涨、由于钢铁产量严重过剩且市场需要放缓导致订单不足的困境。另外南钢刚完成转型升级改造，原有的优势失去、新的优势还未完成形成。公司为摆脱生存危机也增加了品种开发力度、提高了质量保证要求，能源消耗量增加。这种形势下南钢迫切需要降低成本来增加利润空间、提高市场竞争力，而能源管理体系的建立将成为南钢能源降本的有利措施。
3．3明确了全体员工在能源管理工作中的职责，并将能源管理工作推进到每个用能单元在能源管理体系建立之前南钢虽然以“三级能源管理网络，能源四级考核指标”指导能源管理工作，之前的能源管理工作中三级能源管理网络(一级:公司级;二级:分厂级;三级:作业区、车间级)中的第三级能源管理工作涉及面有限，大部分是依靠各部门领导及能源管理人员开展能源管理工作，而这些人员的能力是有限的。能源管理体系建立后明确了全体员工在能源管理工作中的职责，提高了全体员工的节能意识，全体员工将自觉地将能源管理工作融入到本职工作中去。南钢四级能源考核指标中一级指标包含吨钢综合能耗、吨钢耗新水、吨钢电耗等公司级综合指标;二级指标包含焦化工序能耗、烧结工序能耗等工序级能耗指标;三级指标包含吨铁电耗、吨钢转炉煤气回收等工序定额指标;四级指标包含各生产系统中大型耗能设备的主要能源指标，如加热炉热效率、风机效率等。在之前的能源管理工作中只注重了前面三级指标的完成情况，忽略了第四级指标对前面三级指标的影响，能源管理体系建立后南钢将在装备提升的基础上有计划地开展用能设备的能效测试和分析工作，确定主要经济小指标，进行动态管理，努力使公司的用能设备运行在设计和高效的范围内，并持续改进。能源管理体系建立后对四级能源考核指标体系的执行，将南钢的能源管理工作推进到基本用能单元中，节能效果将会显著提高。
3．4有利于节能工作准确地贯彻落实南钢之前的能源管理方式大部分是明确了某项节能工作的责任人，而该项工作如何完成、完成到什么程度并没有统一的规范、标准，节能工作的完成情况往往达不到预期的效果。而通过能源管理体系建立一套科学、明确、可操作的规范，便能大大减少工作中的随意性。同时，各个部门、各个岗位的人员对照相应的职责、制度、作业文件就能清楚地意识到自己在能源管理中“做什么”、“如何做”以及“做到什么程度”，保证了节能工作准确地贯彻落实。之前的节能工作中往往是该项工作刚开始推进力度较强，随后开始慢慢减弱，而且重复作业次数较多。而能源管理体系建立后通过对节能工作以pDCa(策划－实施－检查－改进)的方式不断推进用能单位用能效率的改进，进而提高南钢节能工作的整体效率。
3．5有利于能源指标的精细化管理能源消耗指标是评价企业能源消耗水平的重要指标。目前，各钢铁企业均通过对标先进企业找措施，但单纯的横向对标有其很大的局限性，因为各企业的生产结构、装置配置、产品结构、原燃料质量均存在差异，所以片面地追求横向指标(如吨钢综合能耗)的先进性有一定的不合理性。能源管理体系建立后对各个工序制定出能源绩效参数，通过分析各阶段的生产条件制定出能源绩效参数的基准值，将能源指标的完成情况与基准指标进行不断的比较、分析，找出其影响因素从而得到不断进步。在以前的能源管理中，对指标的管理没有将对其影响较大的生产技术、设备管理指标作为相关职能部门的管理要求进行控制(如高炉入炉矿品位、热风温度对燃料比的影响;加热炉热效率、热装比例对加热炉燃耗的影响等)，从而难以发挥其他职能部门在能源管理中的作用。能源管理体系建立后将改变能源管理单一的专业化模式，将能源管理内容融入到生产管理和设备管理中，形成能源指标的精细化管理，能源管理的绩效得到提高。
3．6有利于将日常的能源管理工作形成pDCa管理模式，规避了能源的事后管理目前，南钢能耗指标管理采用计划值管理，公司根据生产安排计划给各工序下达年度、月度能耗指标，月份结束时公司对各个工序当月的实际消耗情况进行统计结算，并与当月计划指标进行对比分析，找出其影响因素并制定相应的管控措施，这样的管理模式基本上是以事后管理为主。能源管理体系建立后将对生产过程实施能源消耗的日管控，各工序将以计划指标为目标，对每日能源消耗的实际情况进行跟踪。当消耗异常时，及时查找原因并实施相应的管控措施，使问题得到及时有效地解决，以保证完成当月计划指标，能源管理工作从之前滞后的事后管理转变为事前管理、过程管理，也为公司节能目标的完成奠定基础。
4能源管理体系运行中的注意事项
能源管理体系运行过程中通过识别、评价、控制等手段，尽可能地控制和减少能源消耗，在为企业实现效益的同时，客观上也为整个社会节约了宝贵的能源。然而，低能耗并不等于低排放。在建立能源管理体系的过程中，既要考虑节能又要关注减排。虽然南钢在2006年6月29日与世界银行签署了转炉煤气利用发电清洁发展机制项目的减排购买协议，是中国钢铁行业参与CDm活动的第一家企业，也是世界银行“碳融资”的第一个钢铁行业项目，但是目前南钢能源管理方面缺乏对公司整体碳排放的关注与管理。“十二五”末，国家将实现对全国重点用能单位的碳排放总量放权管理。为了实现能源消费总量的控制，国家已经在全国七个省市进行了试点，建立碳排放权交易所，对企业进行核准碳排放指标，并制定了一系列规则。尽管江苏省不在试点范围内，南钢应尽快安排对企业的碳资产的管理和研究。“十二五”末很快到来，如果不未雨绸缪，碳排放权将成为制约企业发展的瓶颈。
参考文献:
［1］《能源管理体系要求》(GB/t23331－2012)
能源管理体系的建立篇2
随着节能减排工作的持续开展，原有的能源管理模式已经不能够适应新形势能源管理发展的需要，改进能源管理模式和提高能源管理水平逐渐成为新的研究课题，但构建新型能源管理体系需要科学的理论基础，本文对构建能源管理体系架构进行了分析和探讨，以期诸位同仁共享共勉。
关键词
能源；管理体系；节能减排；体系建设；分析
近年，随着节能减排工作的持续推进，能源的合理、高效利用变得日趋紧迫，能源利用的科学化管理变得急迫和必要，随之而来，老旧的能源管理模式越来越不能够适应新的能源格局的要求。因此，建立新型的能源管理体系成为必然，建设和完善新型能源管理体系也就成为节能减排工作走向科学化、长效化、标准化的必然要求。单纯的节能减排工作应向全面的能源管理体系发展，能源管理体系建设是其发展的基石和保障，科学系统的能源管理将是未来能源使用的必然趋势。在国家日益加大推动节能减排力度的形势下，能源使用也逐渐由粗放化、分散化向科学化、体系化转变；由能源的简单使用向能源的高效利用转变；由以往只注重“结果”的能源管理向注重有效的过程控制转变。
1.能源管理体系建设的意义和作用
1.1社会意义和作用能源管理是整个社会管理的一部分，是对能源系统的全面管理，已是社会经济发展不可或缺的组成部分及基础，做好能源管理的体系建设利国利民，影响深远。能源管理体系建设有利于国家相关法律法规和相关政策推进落实；有利于提高全民的节能意识，树立科学的发展观和自然观；有利于国家的经济发展、环境开发、资源利用的协调和统一，有效促进经济健康和可持续发展。
1.2对企业的意义构建能源管理体系对于企业具有重要的现实意义，它是企业履行社会责任的积极支撑，有助于企业树立良好的社会形象；建立和完善系统的能源管理体系为企业节约能源，降低成本提供可靠而又长效的制度保障，继而提高企业的市场竞争能力。通过持续有效的能源管理达到科学、合理、高效用能的目的。目前，我国节能减排管理中还存在如：节能法律法规落实不到位、节能标准执行不严格、节能技术获取渠道不畅通、能源计量统计等基础工作不规范、节能目标责任不明确等诸多问题。为此，建立和完善能源管理体系成为当务之急，为企业全方位解决能源利用领域的诸多问题提供一揽子的解决方案，同时为国家能源战略的持续推进提供正面支持。
2.能源管理体系建设的理论基础
2.1能源管理体系遵循系统管理原则，实施的是标准化管理从系统的全过程出发，通过实施一套完整的标准、规范，在组织内建立起一个完整有效的、形成文件的能源管理体系。注重建立和实施过程控制，使组织的活动、过程及其要素不断优化，通过履行节能监测、组织能耗计量与测试、组织能量平衡统计、组织能源审计、内部审核、管理评审、自我评价等措施，不断提高能源管理体系持续改进的有效性，发挥出系统的整体功能，实现能源管理承诺和方针并达到预期的能源消耗或使用目标[1]。
2.2能源管理体系运行模式能源管理体系标准以国际上通行的p-D-C-a循环作为过程运行模式，组织采用“策划－实施－检查－处置（plan-Do-Check-act,pDCa）”的运行模式[1]。通过p-D-C-a过程运行模式的实施，使各过程之间的输入、输出和控制要求明确，达到相互衔接，相互协调。
2.3能源管理体系模式的基本原理能源管理体系模式遵循的是系统管理原理和“p-D-C-a”过程方法，在组织内建立起一个完整有效的、形成文件的能源管理体系[1]。通过能源管理体系的建立、运行和改进，用一套完整的标准和规范，对组织内的活动、过程及其要素进行控制和优化，实现能源管理方针和承诺，达到预期的能源消耗或使用目标。
2.4我国能源管理体系模式根据管理体系模式构成的基本理论、国际实践经验和我国的具体情况，设计了我国能源管理体系运行模式：在管理承诺的基础上采用“p-D-C-a”过程方法和管理的系统方法，为兑现管理承诺、实现能源方针和目标而进行策划、实施、检查与纠正、管理评审等过对能源管理的全过程进行控制。
3.能源管理体系建设方案分析
能源管理体系建设依据GB/t23331-2012《能源管理体系要求》[1]等同采用国际标准iS050001:2011《能源管理体系要求和使用指南》[2]，本标准于2012年12月31日，于2013年10月1日实施。根据管理局的实际情况，能源管理体系建设可以采用多种方案进行，方案一，按照新标准，结合海上油气开采的实际情况，重新建立一套独立的能源管理体系；方案二，依托管理局现有管理体系，集合颁布实施的能源管理文件，进行体系整合。
3.1建立独立的能源管理体系方案一，按照能源管理体系的标准要求，结合管理局能源管理现状，建设独立的能源管理体系，可构建管理局能源管理工作的系统化、规范化和标准换的管理模式，但需要开展的工作也是繁多复杂的，如：编制能源管理体系手册、建立所有标准要素范围内的程序文件、作业文件并形成相应的记录、图表及文件管理；然后，在此基础上组织相应培训、学习、宣贯和督导pDCa循环管理的实施等。该方案的实施存在主要问题如下：体系建设工作量巨大，并且与管理局现有管理体系（如HSe管理体系、人力资源管理体系等）存在相当大的重复，导致体系运行管理可能出现界面不清、权属不明等问题，有碍能源管理工作的整体推进和实施。
3.2充分利用现有管理体系进行体系整合
3.2.1方案思路方案二，根据GB/t23331中的规定，“组织可将本标准与其他管理体系要求进行结合”[1]。充分利用管理局现有体系资源，合并部分体系内容，对不满足标准要求的体系结构进行调整，并结合管理局目前已经建立并有效运行的管理文件，对体系进行有效整合，形成包含能源管理体系要素、结构科学合理、程序顺达、管理规范的能源管理体系，达到各个管理环节全面受控。该方案可避免建立独立的能源管理体系存在的问题，较大减轻体系建设工作量，并与管理局现有其他管理体系进行有机融合，其运行管理不会造成大量重复的管理工作，有利于管理局各项工作持续推进。
3.2.2方案实施方式结合管理局的实际情况，将能源管理体系纳入管理局综合管理体系，与HSe体系、人力资源管理体系、质量管理体系等平行。具体建设方式如下：体系结构仍然遵循原有管理体系结构，包括：管理手册、程序文件和作业文件。管理手册和程序文件严格遵循《能源管理体系要求》中之要求进行编订。与管理局其他已有或交叉内容，重新整合，重复内容不作新的规定，各业务部室的责权利重新划分，明晰管理界限。作业文件在原有制度文件基础上进行有益补充，增加生产工艺、工程项目管理和能效控制方面的内容。对具有能源管理特性的要求，不能与现行体系要素实施有机融合的要素，则在管理体系中进行相应的增加。整合后的能源管理体系包含能源管理、设备管理、生产工艺、项目管理、绩效考核、科研等诸多要素，在管理局综合管理体系框架下运行，形成统筹管理的独立运行体系。
3.3方案分析结论对方案一和方案二进行评估后，结论为：结合管理局目前已建立并有效运行的管理体系，开展各体系间的整合，形成具有现代能源管理特性的新型能源管理模式，是一种可行且经济的能源体系建设思路，方案二可行且符合资源有效利用的原则，优势如下：1）《能源管理体系要求》与管理局综合管理体系中相同要素有机整合，既能体现能源管理的特性，又规避了交叉管理中界限不清，多头管理的弊端。2）对《能源管理体系要求》中所涵盖的能源管理要素做了有益补充，为能源管理体系认证打下坚实基础。3）避免独立建设体系造成的人力、物力和时间浪费。4）减少后期实施的各项成本风险和推行难度。
4.能源管理体系的实践
4.1实施过程能源管理体系是管理局整个管理体系中的一部分，由能源管理手册、程序文件和作业文件三层文件有机构成。管理手册是能源管理的纲领性文件，是各部室和员工进行能源管理相关活动的行为准则。确立了公司发展的能源方针和目标，对公司能源管理提出总体要求，规定公司能源管理的总原则，使得公司各部门、作业公司、研究机构、工程建设单位等在具体工作中有据可依，提供方向引导。划清业务部门或单位间的责、权、利，解决界限不清问题的困扰。对开展能源评审和绩效考核提出具体标准，大大提高执行力度和深度，通过科学有效的制度建设，强化了日常管理。对周期性、预防性管理提出管理要求，弥补原有管理中的不足，手册即注重现场人员的管理也注重提高节能意识和技术素养，在注重与政府主管部门的协调沟通的同时也强化了与承包商的信息交流，从项目的源头就开始强化高效治理，减少后期治理或补救式治理的管理成本和建设成本。对于勘探、开发、工程建设、投产、运行管理等各个环节都作出了要求，实现全程管控，项目从设计初期开始管控，各设计参数、监测和数据采集有机结合，实现能源数据监测和能效评估的时效性。注重合规性评估制度建设，杜绝能源评估的随意性和非理性事件的发生。内审、外审与预防性管控相结合的管理设计，可以实现有效监控，及时发现问题，有效处置，达到防患于未然。程序文件主要对各项管理程序进行规范和确认，包括有法律法规、能源评审、基准管理、人员培训、运行监控、内审管理、不符合、纠正、纠正措施和预防措施控制、记录控制等管理过程实施程序管控。作业文件是整个管理体系的第三层文件，基础性制度文件，是对现场实施制度管控的依据，同时，该层文件也对现场具体执行方进行业务和技术指导。该部分定期和不定期修订，持续完善，适时增补调整。在制定和修订时需要对现场做全面和细致的调研，接地气、可操作是作业文件的核心。
4.2实践经验
4.2.1分层管理降本增效在能源体系建设中按照管理的层级不同，体系的设计采用分层控制，主要涵盖管理层管理手册、执行层程序文件、生产作业层的作业文件，做到层级分明、责权利清晰透明、专业细致精准全面、可操作性强，保证各个层级无缝衔接，有的放矢。通过对管理流程的细化大大提高了管理效率，同时也降低了管理成本。
4.2.2分类控制细化权重在能源的使用中采用分类管理，这在《能源使用管理办法》中充分体现，依据生产作业的实际需求，公司日常使用的能源主要集中在自产的天然气、原油、成品柴油和外购的电力，细化这几种主要能源的使用规范，制定定额管理标准成为必要，对于主要的用能设备也制定了相应的管理规定，为进一步提高设备的用能效率打下基础。用能的分类管理可以清晰的划清能源使用中的权重，实现分类控制，有侧重的管理既确保各项指标的顺利完成又简化了管理流程，规避了多头和模糊式的管理造成人员和资源的浪费，这些在天然气的综合利用中尤为突出，取得满意的实际效果。公司通过建立长效的天然气利用治理机制，大大提高了伴生天然气的综合利用水平，有力推动了区域开发的进程，使原有的点式分布的开发模式向区域化，点面结合的开发模式转变，能源利用效果得到显著提升。
4.2.3精细化、长效化管理各项制度的建立一定是服务于现实的需要，精细化管理对细节意识、服务意识、规则意识、系统意识的把控是常规管理的基础，细化、求精的管理理念将常规管理引向深入，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式将成为今后公司能源管理体系建设的指导原则，逐渐补充能源管理要素，细化流程控制，逐步完善能源管理体系将会成为常态。建立节能减排管理制度只是能源管理的初级阶段，积极推动建全和逐步完善能源管理体系的长效机制才是提高能源管理水平的关键。渤海石油管理局早在“十一五”期间就将科学化能源管理提高到企业发展战略高度，建立一套完善的能源管理长效机制成为各级领导和部室的共识，持续完善体系建设将是管理局一项长期工作，并将坚持不懈。
5.结束语
能源管理体系建设，既要有政府的引导、行业专家的指导，更要有主体企业的扎实建设，不是一朝一夕的政绩工程，要注重实效，防止流于形式。能源管理水平的提升应以节能管理为抓手，逐步建立起一套适合企业自身发展需要的能源管理的长效机制，将管理的制度规范化、系统化和将制度创新引入管理制度的设计、优化、完善过程中，保证企业管理制度科学、合理和高效实施，这将是能源管理工作的永恒课题。
参考文献：
[1]GB/t23331—2012《能源管理体系要求》.中国国家标准化管理委员会,2012.
能源管理体系的建立篇3
经济资本是银行风险管理的重要依据和手段，经济资本通过对银行运行中的非预期成本的计算和预测，切实反应银行风险状况，形成了资本与风险匹配的管理模式。经济资本的管理是银行实施战略管理的基本手段。企业的战略管理指银行的根据资本的增长规划和规律、根据相应的资本管理目标以及业务结构之间的关系和匹配，确定银行风险资产的规模，确定银行的资产结构。经济资本的引入和发展还能为银行内部的绩效考核提供依据，建立高效的资本约束机制。经济资本的计量和管理，为银行的内部绩效考核提供了基础的发展依据。以风险调整的经济指标衡量银行发展的绩效，从而能改善传统的银行的风险管理和经营的理念。经济资本的运用和管理能有效配置银行的信贷资源和财务资源从而为业务的决策提供基础。经济资本引入利润以及资本的指标等，从而能对内部的信贷资源和财务资源实行优化配置，在银行发展的空间内对整体的经营和发展策略进行调整。通过经济资本的分配，能了解相关产品的风向状况，从而能在产品的定价过程中提高价格的调整机制，从而建立与市场风险匹配的价格体系。
二、经济资本加强风险管理具体措施
经济资本的应用，能对银行发展经营的风险管理体系建立完善的措施选择，运用经济成本建立风险管理体系，能有效提高相应行业的经营管理水平。通过经济资本理念的引入，相应的银行应建立风险识别与量化的管理机制，建立以经济资本为核心和关键的考核体制，并由此建立合适的经济资本的利润率的指标，建立各单位科学的业绩考核体系，建立银行的全面风险管理体系，也为银行的风险管理意识和理性风险文化的树立和营造奠定了良好的基础。
(一)建立高效的风险识别以及量化的管理机制引入经济资本建立有效的风险管理体制，能为银行的发展建立有效的风险识别和量化机制，逐步完善经济资本的计量方法。从而为相应风险管理体制奠定良好的计量基础。经济资本的计算应对银行的风险在对相应的风险识别基础之上进行模型化和量化，从而能对各业务部门或是相应的业务产品所要求的经济资本进行计算，由此可见，风险的识别和量化的管理是经济资本计算的基础。在对风险的计算过程中，可根据银行自身的风险体系和特点确定具体的算法。建立适合自身发展的风险的计量体系，在完善相应的风险计量体系的同时也应建立信用的评级体系以及信贷管理的系统建设。在相应体系的完善基础之上，通过数据和信息的收集和管理以及系统的开发和内部风险的计量模型等方面的建设，建立逐步完善的经济资本的计量方式，为相应风险管理和经营策略的选择奠定了良好的发展基础。
(二)以经济资本为基础，建立优化的配置体系相应银行的风险体系建设，应以经济资本为基础，建立优化的资源和资本配置的体系，从而建立优化的资源配置风险管理。在银行对风险的识别和计量的基础之上，应对经济资本进行合理配置，通过资本的配置实现预算管理，并在发展过程中不断调整，建立完善的资源配置体系。同时，相关的职能部门也应对各支部以及各业务部门按照季度或是月份进行有效的监督检测，建立定期的考核体系。若出现经济资本实际占用超过预算费用，应对超过部分加倍收取资本的占用费用，从而能建立有效的经济资本的配置体系，实现有限资源的优化配置。集中行业和业务发展优势，调整业务经营管理结构，从而能建立敏锐的风险预警和处理体系。
能源管理体系的建立篇4
关键词：现代人力资源管理体系科学-人本管理模式转变传统人事管理
从传统人事管理向人力资源管理的转变，既是人事管理工作的发展需要，也是现代企业经营管理和长远发展的内在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立现代企业管理制度的实际需求。因此，如何找准企业人事管理向现代人力资源管理的最佳转变途径，实现企业的现代人力资源管理，从而使企业在激烈的市场竞争中保持持续健康地发展，成为众多企业亟需探讨、研究和付诸实施的重要课题。
笔者受广州欧业自动化科技有限公司（以下简称欧业公司）委托，协助其人力资源部建立现代人力资源管理体系。笔者通过人力资源规划、工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立、人员招聘和评价方法的建立、员工培训与职业发展管理系统的建立、绩效管理与人员激励机制的完善等措施，完成了从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。在此过程中，我们深刻地体会到，企业管理者应当跳出传统人事管理的误区，树立现代人力资源开发与管理的理念，只有当现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具真正建立和应用起来以后，企业才能从传统的人事管理转向现代的人力资源管理。本文结合该公司的工作实践，试图从实现这种转变的必要条件、充分条件、转变的桥梁和关键方法三个方面对此进行讨论，希望对现阶段中国企业的人力资源管理有所帮助。
1现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别
现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别，主要表现在以下几个方面：
1.1传统人事管理与现代人力资源管理的核心内容不同。传统人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配、服从工作需要；对人的评价也只是对其工作成果及绩效进行评价，而不注重甚至忽视个人愿望的发展。现代人力资源管理强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合；强调企业的基石是人，管理就是充分开发人力资源，帮助人员做好工作，创造一个企业与个人的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起。
1.2传统人事管理与现代人力资源管理在企业中的战略地位不同。传统的企业人事管理部门通常只是一个后勤服务部门和执行部门。而人力资源管理则是企业经营战略的重要组成部分，特别在当代网络资讯技术飞速发展、以知识资本管理和学习型组织为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的战略核心，人力资源管理部门成为企业的战略决策支持部门。现代人力资源管理上升为决策层，把人的管理、使用和潜能开发作为重要内容，是人力资源开发与管理方案的制定者，人力资源政策和制度执行的监督者。
1.3传统人事管理与现代人力资源管理的着力点和目标不同。传统人事管理主要着眼于当前人员的补充与上岗培训，其目的是保障企业短期目标的实现。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式，使“合适的人在合适的岗位上”，满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现。
1.4传统人事管理与现代人力资源管理在职能设置上不同。在传统企业中，教育和培训基本上不是人事部门的工作职责。而现代人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统，员工的培训与职业发展是人力资源管理的重要组成部分。
从上述的区别分析中，我们可以看出，传统人事管理和现代人力资源管理具有许多本质的不同，因此，只有真正建立和运用了现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具，才能从真正意义上实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，这是实现这个转变的基本途径和必要条件。
2建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径
笔者在协助欧业公司建立完整的人力资源管理体系过程中，主要从如下几个方面入手，最终成功地实现了人力资源管理体系的建立，并完成了公司从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
2.1进行人力资源规划，为建立现代人力资源管理体系提供依据。首先，调查收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息，包括：公司主要产品pLC的市场定位、竞争的重点、以及对人力资源的需求；各类现有人员的数量、质量、结构、人员流动率；人员的文化教育程度、择业期望和人才竞争情况等等。然后，根据这些情况和公司的战略目标确定人力资源规划的期限。在公司前几年发展过快的背景下，公司提出了“稳定现有市场，狠抓管理改进”的战略指导思想。因此，本次人力资源规划也就是对最近三年的人力资源需求和供给进行预测和规划。为了达到供求平衡，笔者对前两年人员流动的比率进行了统计，并测算出现有人员可能晋升、转岗、辞职、辞退的数量，从而得出最近三年的人员总需求数量和质量，据此制定了人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。以上人力资源规划的工作成果，为公司建立现代人力资源管理体系提供了基本依据，也为公司今后进行更长远的人力资源规划提供了基础和参考工作模式。
2.2进行工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立，为现代人力资源管理体系的建立奠定基础。首先，笔者到每一个工作岗位上进行调查、分析并与员工进行交流，了解每一个岗位的工作内容和职责范围；其次，要求每个部门主管提交本部门人员的岗位职责和工作规范；再次，根据部门主管提交的岗位职责和自己的调查结果，制定相应的工作说明书，并下发到每一个岗位去讨论修改并最终确定；最后，根据工作说明书的内容，对所有的人员按照“能者上、平者让，庸者下”的方针进行调整，从而建立了高效的分工协作体系。在工作岗位分析过程中，笔者发挥参与式管理的作用，让员工参与与自身相关的决策和计划的拟定与讨论，从而充分发挥了员工的积极性和创造性。高效协作分工体系的成功建立，体现了以人为核心的现代人力资源管理的作用，实现了企业目标与个人目标相结合的价值共同体。
2.3人员招聘和评价方法的建立，是现代人力资源管理体系的有效保障。以前，该公司的招聘渠道比较单一，只通过人才市场进行现场招聘，也没有建立自己的人才储备库，所以造成了人才招聘工作特别是专业技术性较强的pLC研发与技术服务人才的招聘、经常影响到正常的研发进度和售后服务。为解决这一问题，笔者采用增加招聘渠道的方法，通过对公司行业特点和人才市场的分析，最后确定与专业对口的大学（例如华南理工大学）合作，并在公司建立了后备人才资料库，解决了公司专业人才补充的后顾之忧。在人才评价方法方面，我们建立了员工素质测评标准体系，主要是根据工作岗位分析的结果，对每个岗位员工应具备的素质要素进行提取，并确定了评价的标准、标度和标尺，最终用科学的测量方法对人员进行素质测评。同时，在测评方法上，根据柔性管理的思想，我们对部分岗位适当增加了测评指标的弹性，兼顾了不同员工的特点，从而有效地激发了这些员工的创造性和积极性。人员招聘渠道和评价方法的选择，体现了现代人力资源管理“以人为本”的特点。
2.4员工培训与职业发展管理系统的建立，是现代人力资源管理体系的显著特点。该公司将员工培训分为四种，包括新员工入职培训、专业技能培训、管理技能培训和企业文化培训。为加强核心专业技术人员的管理，笔者提议公司对他们进行企业文化培训，通过这项培训，技术人员的流失率从培训前的30%下降到现在的10%。成功的教育培训可以通过对共同价值观的内化控制，使员工自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和公司目标的高度一致。员工的职业发展管理是从入职时开始的，首先，公司要了解员工的职业兴趣和职业技能，把他放到最合适的职业轨道上；其次，进行岗前培训，对新员工进行引导；然后，分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，帮助其尽快融入工作；最后，协助员工做出自己的职业生涯规划。在此过程中，我们始终坚持将企业的目标与员工个人的成长发展计划相结合，为员工的“自我实现”提供最有效的帮助，从而体现了现代人力资源管理中“实现人的全面自由发展”的思想。
2.5绩效管理与人员激励机制的完善，是现代人力资源管理体系的核心。为了能更好地激励员工最大限度地发挥其技术和才能，我们以工作岗位分析结果为基础，制定了相应的绩效考评方案，对每一个岗位的员工实行绩效考评，并将考评结果与薪酬中的绩效工资和奖金部分挂钩，以此来激励员工完成企业目标。以前该公司常用的是奖金加罚款的“胡萝卜加大棒”的管理方法，现在通过现代激励管理的方式，千方百计地调动员工的各种潜能，充分发挥了员工的积极性、主动性与创造性。同时，人不但有物质上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同样注重了精神方面的激励，比如每月产生一位“优秀员工”，并将该员工的照片和事迹以光荣榜的形式在全公司公示。通过建立在对人格尊重基础上的绩效管理和激励管理，充分调动了人的自觉性和主动性，挖掘人的潜能，使人在工作中获得自我实现，体现了现代人力资源管理“实现人的全面发展”的最终目标。
综上所述，笔者在协助欧业公司建立人力资源管理体系的过程中，通过人力资源规划、工作岗位分析及高效分工体系的建立、人员招聘和人才评价方法的建立、员工培训与职业生涯管理系统的建立、以及绩效管理和激励管理机制的建立等，成功实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，使公司的人力资源管理提升到了一个新的层次，从而有力地证明了建立现代人力资源管理体系是实现这个转变的充分条件和有效途径。
3科学-人本管理模式是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁
在前面介绍的工作过程中，我们可以看到，现代人力资源管理体系的建立，最关键的其实是“人力资源”和“人力资本”观念的建立。首先要认识到人才是企业的资源，也是最具有创造价值和能动性作用的资本，是企业在运营过程中创造财富的决定性力量。其次，是要树立价值共同体的观念，纠正传统人事管理中只讲绝对服从的、人适应工作的做法，确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体，坚持以员工的杰出成就，获取企业的可持续发展。这两种观念正是作为21世纪管理主潮流的人本管理模式所倡导的思想。人本管理模式以人为中心，通过参与式管理、激励管理、柔性管理、职业生涯发展管理等方法，充分调动人的主动性、积极性和创造性，并进而实现人的全面自由发展。从这里我们可以看出，人本管理模式是现代人力资源管理的核心思想，也是建立现代人力资源管理体系的关键。
同时，我们还看到，中国在现阶段并将在很长一段时间内处于三元经济结构（即农业经济、工业经济和知识经济并存的经济结构）之下，中国企业的管理模式也将在很大程度上受到这种经济结构和环境的影响，而只有与环境相适应的模式才能生存，因此，与现阶段中国企业相符合的管理模式也将是一种混合模式，这就是科学-人本管理模式。顾名思义，科学-人本管理模式是科学管理与人本管理相结合的模式，能够在充分发挥科学管理规范性、科学性和效率性优势的基础上，实现“与人为中心”和“人得到全面发展”的管理，从而最终实现企业可持续发展的目标。
从上述分析中我们可以得出，科学-人本管理模式是最适合现阶段中国企业实现现代人力资源管理的有效管理方法，也是现代人力资源管理的核心思想和建立现代人力资源管理体系的关键，是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁。
综合以上三个方面的论述，我们可以得出，建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的基本和有效途径，也是实现这个转变的充分必要条件；同时，科学-人本管理模式是建立现代人力资源管理的核心思想和关键方法。因此，采用科学-人本管理模式，建立现代人力资源管理体系，是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径。虽然目前只有少数高科技企业采用了这种科学-人本管理模式，但是，可以预见在不远的将来，以科学-人本管理模式为基础的现代人力资源管理体系，必将成为中国企业首选的人力资源管理方法。
参考文献：
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[3]李福海.管理学新论[m].成都：四川大学出版社，2002.
[4]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）[m].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
作者简介：
冯万贵（1971-），男，高级工程师，硕士研究生，广州工程技术职业学院骨干教师，主要研究方向：企业信息化管理、战略管理和人力资源管理。
能源管理体系的建立篇5
一、人力资源管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到人尽其才、工作合格并有创新等方面。而要达到这些目标，必须先有规范。我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的物流企业能实现人力资源的深层次管理。所以，基础制度的制定工作必须先做好，主要的基础制度包括：人事管理制度和招聘选拔制度。
由于人力资源管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在满足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到更高层次中。
二、搭建组织管理的平台
基础工作做好之后，人力资源管理者的着眼点应放在以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
这一方面中需要做的工作主要包括组织结构的构建和职位体系的建立。组织结构的构建包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限等。职位体系的建立包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。
三、建立人力资源开发体系
人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到“保和平”目的，如果想“建家园”，还必须建立人力资源开发体系。人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两个层次向最后一个层次的转化。
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。这一体系主要包括培训开发体系、绩效管理体系、薪酬激励体系以及人力资源管理信息系统。
四、建设健康优秀的企业文化
失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。
企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是“积集人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象”。曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。如果企业文化做到这个份上，就是成功了。因为它能让员工时时都意识到自己是企业的一份，要维护企业的声誉和形象。
企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和捍卫者，公司领导层是企业文化的力行者和变革者。为什么人力资源经理在企业文化建设中承担如此重的责任呢？因为人是文化的载体，人力资源经理对人的工作负责，也就对企业文化的建设与传播工作负责。
企业文化建设分为表层、中层与深层。表层的建设包括企业Ci设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。
五、人力资源管理体系的实施
人力资源管理同战略管理、营销管理一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。所以在实施这一系统中的制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。
1、制度的考察完善过程
制度编写过程应让相关部门和人员参与其中，在制度编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。
2、制度的培训阶段
现在大部分的企业并非是“无法可依”，多数是“有法可依”而“有法不依”，而“不依”的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知“法”，如何“依法”？二是管理者执行力度不够，“依法”无奖，“违法”不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与制度有关的人员组织起来，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进“执法”力度。
3、制度的试实行阶段
可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。
4、制度的正式实施。
六、结论
能源管理体系的建立篇6
关键词：城管执法监督；协同机制；碎片化
一、城管执法监督协同机制的内涵
本文所谓的城管执法监督，主要是指由国家机关、社会团体（包括政党）或个人对城管执法机关及其工作人员所进行的约束、检查、督促。
城管执法监督协同机制具有三个层次的内涵，首先，不同性质的监督主体的协作能够达到协同程度，从运作上往往需要形成一种新型的组织结构体系；其次，多元监督主体之间为实现资源整合、利益整合、功能融合等，还将产生一系列制度安排，即保障新型复合城管执法监督系统运行的协同机制；最后，多元监督主体协同后应产生“1+1>2”的倍增效应，即溢出效应。
二、城管执法监督协同机制构建面临的挑战
（一）资源协同中的资源转移和资源整合困难
一方面，各城管执法监督主体内部的核心技术和特色资源等往往成为其它主体向往的目标，而各主体为了达到整体的目标进行协作的同时，又要保持自身的优势，因此各监督主体有时会有意控制关键资源的扩散和转移。另一方面，拥有各自优势资源的监督主体，并不愿意把优势资源提供给资源共享平台，更难摒弃以各主体为基本单元管理资源的传统封闭观念，无法推动各种资源在各主体之间的交流与互动，导致资源闲置、利用效率低下和资源紧缺、无资源可用矛盾同时存在，资源配置效率低下。
（二）利益协同中利益分配不平衡
在对城管执法行为的监督中，由于各监督主体在组织规模和架构、管理能力和水平、运行模式、体制机制以及人力物力财力资源等方面存在较大的差异性，因而导致各自优先考虑的问题不同，意见难以统一，彼此之间存在一些冲突。由于各监督主体的资源投入比例不平衡，又尚未建立起基于平衡原则的利益分配或补偿制度，导致各监督主体间无法均等享受发展带来的利益，造成了利益分配的不平衡，对资源丰富的一方而言，容易忽视监督的协作性，而资源稀缺的一方则可能过分依赖其它方的资源。
（三）技术创新协同中的技术水平不高
在我国，有的省份的行政监督技术创新缺乏像经济发达地区那样坚实的技术发展阶段，存在行政监督自动化程度低、自动化系统标准不统一、系统兼容性差等问题，缺乏基础性累积和水到渠成的基础条件。另外，由于城管执法监督协同机制构建中的各子系统开发建设的时间不同，所采用的技术路径和业务平台各异，数据标准也大相径庭，将这些异构的资源整合至行政监督体系之内集中呈现时，会由于标准不统一而造成监督信息资源内容、软硬件设施和相关支持系统的低水平重复建设以及标准不一、多头管理，导致系统异构的弊端。
（四）组织管理协同中的碎片化困境
由于政治结构、制度环境、文化和历史发展等的差异，不同监督主体的能力是不同的，他们相辅相成，共同构成城管执法监督体系。但在对城管执法行为的监督过程中，多元主体在发挥各自优势的同时，也面临着许多问题。一方面，各主体间由于责任边界模糊，导致相互推诿，协调困难，最终不但无法发挥各自优势，而且额外增加了大量协调成本。另一方面，从城管执法监督协同机制构建的实践来看，各参建主体在管理理念、管理机制和组织机构方面未达成有效统一，城管执法监督系统的组织架构流于形式，各主体间甚至主体内部协调配合能力低下。
三、城管执法监督协同机制构建的对策
（一）构建系统的城管执法监督管理协同机制
第一，建立行政监督管理协同的沟通机制。各监督主体资源共享系统的沟通形式多种多样，网上沟通和面对面的交流都是行之有效的方式。要通过建立有效的沟通机制，整合城管执法监督各子系统、监督的战略目标和各方利益，降低协同成本。第二，建立行政监督管理协同的整合机制。在对城管执法监督管理协同机会认识、协同价值评估及沟通交流的基础上，对各协同要素进行权衡、选择和协调，将共享的监督资源进行有序化处理。从纵向来说，需要对各子系统或要素进行协调与配置，从横向来说，需要对经费、信息资源、人力资源、技术等要素之间进行合理的配置。
（二）构建整合的城管执法监督资源协同机制
城管执法监督资源包括各监督主体的信息资源、人力资源和财力资源等。第一，建立城管执法监督人力资源的协同配置机制。优化人力资源结构、提高人员知识能力和素质，建立能够从事监督资源获取、加工整理和应用的技术人员队伍。第二，建立城管执法监督信息资源的协同配置机制。各监督主体要拥有各自的特色资源，还要进行合理的资源协同采集，不断提高监督信息资源的配置效率。第三，建立城管执法监督财力资源的协同配置机制。对各种经费来源和投入进行充分预算，在争取政府或上级主管部门充足支持的同时，合理分配信息资源、人员、技术设备等各项费用。
（三）构建协调的城管执法监督利益协同机制
城管执法监督的利益协同机制包括约束机制、冲突协调机制和利益分配与激励机制。第一，建立监督利益协同的约束机制。要在城管执法监督体系内，通过各种规章条例来约束各主体的行为，这种约束必须是强制性的，但并不是要限制各主体的发展。第二，建立城管执法监督利益协同的冲突协调机制。在特定协调人员了解冲突根源的基础上，通过建立城管执法监督沟通渠道、激励、培训等方式进行协调，合理分解监督的目标，分配任务。第三，建立行政监督利益协同的利益分配与激励机制。综合考虑各监督主体的成本投入、贡献度、努力程度、风险的分担等因素，合理分配利益，调动各监督主体的积极性。
（四）构建高层次的城管执法监督技术协同机制
城管执法监督体系的资源采集与加工处理、各主体之间的沟通与交流、监督管理和服务平台的搭建等，均有赖于技术协同机制的构建。首先要对监督资源和管理平台的各个技术支持子系统进行分析和整合，建立起内外部体系通用的技术路径，为实现监督资源共享打下基础。其次要统一城管执法监督协同资源建设与服务标准，实现监督所需的数据格式、元数据的统一协同，构建无缝的“一站式”监督管理与服务平台，提升监督实效。（作者单位：浙江省瑞安市城建监察大队）
参考文献
[1]王凯伟，周波.电子政务建设视野中行政监督仿真系统构建研究[J].档案学通讯，2011（3）：97-100.
能源管理体系的建立篇7
关键词：战略目标；人力资源管理；体系构建
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
随着经济全球化和知识时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈。企业要想在如此激烈的竞争环境中茁壮成长，就应当从企业战略着眼，重视人力资源管理，建立适应社会经济发展的战略性人力资源管理体系。因此，如何运用西方先进的人力资源管理的基本原理、思路及方法，构建符合我国企业实际的战略性人力资源管理体系，是提升企业的核心竞争力，确保自身在未来市场竞争过程中占据优势地位的关键所在。
一、战略性人力资源管理的定义
普遍引用wright&mcmahan的观点，认为战略性人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和战略行为。战略性人力资源管理的核心是根据组织在战略层次上预先制定的人力资源规划，将人力资源各组成模块有效的整合在一起，进行系统的计划、配置和开发人力资源，做到人尽其才，物尽其用。目的在于有效开发和控制调动企业人力资源达到人事最佳匹配状态，确保企业在未来市场竞争过程中占据优势地位，最大限度地实现企业整体的战略目标。
二、实施战略性人力资源管理的意义
随着科学技术的飞速发展，企业在市场经营中的竞争压力越来越大，为了能在未来市场中占有一席之地，现代企业日益关注战略性人力资源管理。构建战略性人力资源管理体系不仅仅是充分发挥人力资源的必要条件，更是企业成功发展的关键。
首先，战略性人力资源管理围绕企业的生产经营特点和战略目标来开展各项人力资源管理活动，以此推动企业战略目标的实现，有效的实现人力资源价值最大化。其次，战略人力资源管理突出企业组织战略与人力资源的有机匹配，通过开展有效的人力资源活动充分调动组织中所有单位、部门以及个人的积极性，为企业提供强有力的人力资源供给保障，实现企业人力资源增值的目标。
三、战略性人力资源管理体系的构建
战略性人力资源管理体系是一个有机的动态管理系统，基于企业的战略进行总体布局设计，实现人力资源管理各职能之间的有机匹配，最终达成企业战略目标的方法体系。战略性人力资源管理体系包括以下六个部分。
（一）建立基于战略的人力资源规划系统。人力资源规划就是基于企业的战略目标，对企业各阶段的人力资源进行盘点和供求分析，对企业未来经营发展所需的人力资源总量、人力资源结构、素质进行预测和制定相应的配置计划。值得注意的是，在进行人力资源管理规划时，应充分考虑到企业的经营战略，分析企业的中长期目标和短期目标，正确处理人力资源规划与企业战略的关系。
（二）建立基于素质模型的职位管理系统。职位管理，是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。职位管理体系的设计，包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。基于素质模型的职位管理系统就是要求结合企业的发展战略和经营目标，在对职位进行分析的基础上，依据岗位说明书和任职资格的确定对不同的职位提出不同的素质要求、主要的业绩量化指标、工作责任以及义务。通过素质模型的建立，确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征，为人才招聘提供比较客观的标准。
（三）建立基于战略的岗位招聘配置系统。在人力资源招聘方面，以人力资源战略规划和各部门盘点的人力资源数量为基础，以成本约束为条件，招聘符合企业价值观的人才，并实现其最佳配置。人员配置过程中严格遵守要素有用、能力对位、互补增值、动态适应、弹性冗余这五大基本原理。配置的根本目的是为所有员工找到和创造其发挥作用的条件，只有合理配置人员才能使员工的能力得到充分发挥，使公司和员工实现双赢的目标。
（四）建立基于职业生涯的培训体系。构建战略性的职业生涯培训体系，要营造相对公平、公正的人才成长环境，进行专业知识培训，给员工构建一个满足他们成长和学习的平台。企业为了增强其人力资源的竞争力，就必须重视对人力资源的培训开发，建立学习型企业，建立并推行自己的培训制度。根据企业的发展战略和经营目标，从战略层次、组织层次、员工个体三个层次对培训需求进行分析，制定培训开发规划，建立符合企业发展的培训开发体系，促使员工不断优化知识结构，提高自身素质做到全面发展，实现个人目标和企业战略目标的协调统一。
（五）建立基于Kpi指标的绩效考核系统。绩效管理是战略性人力资源管理体系的核心，是价值创造和价值评估的过程，实际上是企业的运营系统，是企业战略和经营计划落地的有效工具。关键绩效指标方法首先要把企业的宏观战略目标进行层层分解，将其转化成若干考评指标，通过这些指标对组织和个人的绩效进行跟踪、监测和反馈。企业Kpi体系的构建与完善是一项长期而艰巨的任务，需要以企业总体战略目标为基石，结合人力资源策略不断地实践并加以完善。基于战略的Kpi体系一般依据平衡计分卡的设计思想来构建Kpi体系，最终实现人力、物力和财力三大资源的平衡，并且体现了企业生产经营过程和工作成果的有机统一性和协调性。
（六）建立业绩与能力的薪酬管理系统。薪酬管理进行企业内部的价值分配，要做到对内具有公平性、对外具有竞争力、对员工具有激励性、对成本具有控制性。建立战略性薪酬体系首先要根据企业战略目标、企业价值等方面的总方针，充分考虑企业的财务实力根据企业的实际状况，制定适合自己企业的薪酬水平；其次，对工作岗位进行分析与评价，建立以业绩与能力为基础的薪酬管理体系，最大限度地调动员工工作的积极性、主动性和创造性。
参考文献：
[1]曲绍祥，吴小平.企业战略性人力资源管理的对策分析[J].中国商界，2009（2）.
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[3]吴程.浅论战略人力资源管理及其体系构建[J].经管空间，2012.
能源管理体系的建立篇8
【关键词】互联网企业信用体系建设
在互联网环境中，企业应当具备诚信经营的原则，才能够在社会的发展中形成良好的社会风气。大数据时代的到来，正好为企业的快速发展带来了良好的契机，在大数据时代下实现互联网资源的共享，保证了信息的互联、互通。从国家发展层面建立企业信用体系，从技术上解决我国企业信用信息分散、不整合的局面。为未来我国发展企业信用联网做好准备，为我国网络建设建立公平、透明的网络保障体系，通过建立企业信用体系，为我国经济的发展作出坚实的贡献。
一、互联网的企业信用体系简述
互联网的企业信用是指在大数据时代的企业发展过程中，通过网络共享与其他企业之间通过网络互通、互联进行利益交易而产生的信誉活动的总称，一般在企业发展建设中主要分为商业信用、资金信用和商誉信用。在互联网大数据环境建设中，企业建立信用体系最主要的目的是通过互联网的互联、互通实现企业之间的信息共享，从而保证了对客户信息进行有效的管理，能够在安全的环境下对企业客户的信息数据库、客户信息的获取以及对客户信息的有效披露进行有效管理。在互联网环境下，企业建立信用体系对其获取客户的可靠信息提供了保障，同时，能够确保企业和客户之间相互的对称活动。
二、互联网环境下企业信用体系建设的必要性
随着互联网技术的快速发展，资源共享在企业管理中已经得到了广泛的应用，而在互联网环境下建立信息资源互通、互联的企业信用体系是非常必要的，企业在大数据技术下能够从商业运作模式、企业经营模式以及企业管理方法等方面加强与客户之间信用的沟通，加大客户对企业利益往来的信任，从而确定交易关系，实现企业与客户的互利共赢。
（一）全新商业运作模式客观要求
互联网通过大数据建设目前已经实现了全球化的资源共享发展，尤其是以电子商务为代表的商业运作模式，使得全球的业务资源共享往来变得更加便利，而随之带来的传统的销售渠道也发生了很大的变化，但是在电子商务中，由于企业和客户之间信息不对称的问题日益显现，如何控制因电子商务而带来的企业风险，企业就必须对客户的信用互联、互通程度加以确定，所以在互联网环境下建立企业信用体系是十分必要的。企业在销售中可以根据市场的变化对客户的信用情况做出科学的判定，但是，对于客户的信息资源的搜集和资源共享很大程度上还要依赖于计算机网络系统，而传统的人工搜集方式已经无法满足企业日益发展的需要，在全新的商业运作模式下，使得企业对信用体系的建设更为重视。
（二）全新企业经营模式内在要求
在互联网环境下，企业封闭式经营已经成为过去时，而企业联盟在企业发展中一以全新企业经营模式逐渐显现出来，企业之间为了自身利益相互合作，实现互利共赢。在企业之间进行有效合作的前提下创建企业信用体系，以其作为企业之间能够密切合作的重要保证，通过企业之间的合作使得客户在业务往来中具有了更多的选择性，同时企业也能够从中获得更多的客户资源，并为企业发展带了更多的潜在客户，保证了客户队伍在发展中的可信度。
（三）创新企业管理方法的应题之意
随着互联网技术的快速发展，信任结构在空间和时间上逐渐出现了分离，这就使得互联网环境下信用体系的资源共享建设逐渐面临巨大挑战，在企业发展中越来越多的将计算机网络作为企业资源的互联、互通管理系统，在这种情况下必须建立具有核心性的网络平台。信息时代的发展要求企业要不断更新计算机网络体系建设，形成较为安全的网络管理体系，而其中所包含的信用管理体系越来越体现出在企业发展建设中的重要性。
三、网络环境下企业信用管理体系构建
在互联网大数据技术环境下建立企业信用体系，需要通过建设企业信用管理体系和企业信息评估系统，通过对工作的逐渐完善来创建企业信用体系，为了保证企业能够在网络环境中快速建立完善的企业资源互联、互通信用管理系统，就必须将企业信用管理体系提升为企业发展的最重要的出发点。
（一）建立企业信用体系
企业在大数据时代中建立信用体系，有必要建设完善的信用管理部门，通过组织和开展互联、互通的网络信用管理工作来发挥工作人员在信用体系建设中的实质作用，并将信用责任落实到个人。在企业开展信用体系建设方面，将人员组织结构划分为矩阵式、职能型、事业部以及混合式的组织结构，但是部门之间也大多缺乏相应的信用体系。因此，如何在企业之间建立资源共享的信用关系已经成为企业发展的关键性因素，企业可以根据互联网的资源开放性原则建立相应的信用管理部门，并通过职能关系将部门之间的协作关系紧密的联合起来，共同推进企业信用体系的有效开展，全面推进企业信用管理工作的信息化建设。
（二）完善信息评估系统
第一，对资源共享之间的发展状况进行评估。例如可以通过对企业的生产成本结构、行业的盈利性，、行业的周期性以及行业的成熟性作为企业对行业当前发展状况的评估，并通过行业的变化采取积极有效的对策；第二，对资源共享之间的经营状况进行评估。例如通过对企业的市场分析、产品分析、风险分析、技术创新性分析、经营策略分析以及企业的信用记录状况进行分析，通过综合分析之后考虑如何建立完善的企业信用体系；第三，对资源共享之间的管理状况进行评估。通过对企业的文化建设、组织建设、制度建设以及管理人员素质建设等方面进行综合评估，对其管理状况做出明确的信用评价分析。
四、结束语
在大数据技术环境下，企业与客户产生利益关系是非常复杂的，通过企业资源共享信用体系的创建能够在市场经济发展中结合网络资源互联、互通的情况，通过运用企业管理策略，构建企业信用资源共享管理体系，为促进科技的发展做出更多的贡献，通过企业信用体系促进企业与企业之间资源共享的有效合作。
参考文献
[1]陈颖.大数据技术下企业信用体系建设的研究――以建设企业信用大数据平台为例[J].当代经济，2015，（23）：14-17.
[2]温芝龙.对我国电子商务信用体系建设的探讨[J].现代商业，2010，（5）：44-45，43.
能源管理体系的建立篇9
关键词:医院;人力资源管理;信息化建设
随着国家新一轮医改政策的出台,势必对现有的医疗体制模式进行新的改进,而医院是一种集医疗、教学、科研、预防、康复、保健、急救为一体的综合型的公益性机构,担负着对人民群众“救死扶伤”的责任。因此,面对新一轮的医改形势,医院应该建立合理的人力资源配置,实行医疗绩效原则,进行优化组合,形成强大的团队合力,充分发挥和利用人力资源的效能,建立人力资源健康发展的长效机制,对医院来说是一件非常重要的事情。
医院人力资源管理需要一支懂技术、会管理的行政后勤人员,医院人力资源管理人员是医院工作的管理者,是医院的后勤保障,也是医院卫生产业化的主体。人力资源管理是医院的保障系统,保障又不能仅限于满足医院正常的工作需要,而更重要的应该是适应医院发展潜在的需要。因此,医院管理人员应该思考如何建立合理的人力资源配置、建立合理的人力资源比例关系和合理的智力结构、建立动态发展和人员流动原则,医院人力资源的编设一经核编定岗,应保持相对稳定。合理的人力资源编配,必须在人力资源流动中才能实现;实行医疗绩效原则,建立较为合理的人力资源配置,进行优化组合,形成强大的团队合力,充分发挥和利用人力资源的效能,建立人力资源健康发展的长效机制,是医院走质量效益型的发展之路,也是医院长期发展的重要保障。
医疗卫生事业改革归根到底都是以人力资源为核心的管理,都是要求医院人力资源进行定编、定岗、定员,医院人力资源配置优化是人力资本发挥作用的前提与基础。医院人力资源管理是一门科学技术,作为医院的人力资源管理者既要懂一定的医学专业技术,又要懂适合医院发展的管理知识。现有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹,仍然处于传统的人事管理阶段和手工管理阶段,现要把人力资源提高到作为医院的战略性资源层面,来通过医院人力资源管理的改革,合理规划人力资源,推进医疗卫生事业的全面改革。把传统人事管理的以人员管理为主的模式转到现代人力资本和资源管理与开发上来,建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,营造良好的人才发展环境,建立起适应单位特点、符合岗位要求的“三定”方案,确保人力资源得到最适合的岗位、职务和展示自己才华的平台。
而现代的人力资源管理与信息化建设的关联是非常紧密的,因此建立医院人力资源信息化建设的工作迫在眉睫,实现山西省医疗卫生人力资源信息化管理是目前医院人力资源管理的新突破,建设医院人力资源信息化,通过医院人力资源管理系统的建设来建立全省医院员工的人员档案管理、日常管理、人员招聘、绩效考核、培训、工资、保险、退休、调动等功能,从而对医院人力资源信息实现全省范围内各医院人力资源的统计、汇总工作,用以指导各大医院人力资源的合理配置。
系统建设的目标是加大医院用工的规范管理力度,合理配置各医院人力资源情况,建立全省医院员工电子档案,加强劳务收入、社会保险、劳动保护、培训技能等基础管理工作,改变目前传统的医院用工管理模式,提高医院人力资源的规范化、标准化和信息化管理水平,促进医院人力资源的优化配置和总体素质的提高。系统需要建立以下功能模块:组织机构管理、人员信息管理、劳动合同管理、收入管理、保险福利管理、培训与技能管理、报表统计管理、即时文件管理等八大功能模块。系统的主要服务对象包括各市卫生局、医院的人事科等管理机构。在医院人力资源管理中,将信息技术和管理技术的有机结合,使人力资源管理人员能够从繁冗的日常事务性工作中解脱出来,从而在复杂多变的环境中应对自如。
实现医院人力资源管理信息化后,可达到以下3个方面的目的:
(1)提高人力资源管理工作效率。医院员工招聘、员工档案管理、劳务收入及保险福利等日常事务,需要占用人力资源管理人员大量的工作时间,手工操作不仅效率低,而且容易出现错误。因此医院人力资源管理信息系统首要解决的问题是如何提升工作效率,降低手工操作的错误率。
(2)规范人力资源管理业务流程,统一人力资源数据结构标准。从医院员工进入医院开始到员工离职或退休,医院人力资源管理信息系统需涵盖从岗位、绩效、薪酬、社保,到培训与技能管理等一系列工作模块,运用互联网和信息技术,实现人力资源管理工作中业务流程的系统化、规范化和集成化。
能源管理体系的建立篇10
1.引言
Z理论由美国管理学者威廉·大内于1981年提出，他认为美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一套管理方式。其精髓在于组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。在独立学院的人力资源管理过程中，Z理论能够为其人力资源管理提供新的理念和方法，有助于完善人力资源管理机制等。然而，目前Z理论的应用还存在诸多的问题。缺乏对Z理论的认识程度，缺乏有效的员工互动和交流，难以全面遵循实事求是的原则，缺乏有效的文化建设等。这些都在很大程度上限制了Z理论在独立学院人力资源管理体系中的应用。本文正是在对独立学院人力资源管理体系中的Z理论应用存在的问题进行分析的基础上，从多个方面提出相关的对策建议，进而完善其人力资源管理体系。
2.Z理论在独立学院人力资源管理体系应用中存在的问题
2.1缺乏对Z理论的认识
当前，Z理论在企业的人力资源管理体系中得到了大量的应用，并确定了较大的成效。而独立学院在人力资源管理体系中并没有有效的应用Z理论，其首要的问题就是对Z理论的认识不足。一方面，很多独立的管理层将Z理论视为企业人力资源管理的一种方法，而与独立学院的人力资源管理没有太大的关系，在实际的工作过程中不注重采用Z理论的相关方法和理念进行相关的管理。另一方面，当前Z理论主要应用于企业的人力资源管理体系中，很少有学者对其在独立学院的人力资源管理体系中的应用情况进行研究，其实际的应用经验较少，独立学院在对其进行应用的过程中难以借鉴相关的经验，因此使其没有从根本上重视Z理论的应用价值，具体的应用也处于探索阶段，难以取得预期的效果。
2.2缺乏有效的员工互动交流
Z理论在人力资源管理中的应用过程中，要求企业必须要加强与员工之间的互动和交流，提升人力资源管理的活力，进而不断优化企业人力资源管理体系。目前，独立学院在应用Z理论的人力资源管理过程中还缺乏与员工间的互动交流，使其人力资源管理体系建设难以取得预期的成效。一方面，独立学院领导层与一般教师之间存在较为明显的上下级关系，基层教师的意见和建议不能及时传达到领导层，缺乏有效的沟通渠道，很多基层教育工作者的不满情绪较高，对整个人力资源管理造成了较大的难度。另一方面，在仅有的沟通中，沟通渠道流于形式化，广大教师的意见和建议难以得到必要的采纳，而且整个过程缺乏必要的反馈机制，使得Z理论在独立学院人力资源管理中的应用情况得不到有效的改善，其存在的难度依旧较大。
2.3没有遵循实事求是的原则
Z理论主要是从企业发展的实际出发，建立适合于自身发展的人力资源管理体系。目前，很多独立学院在实施人力资源管理的过程中还没有真正遵循实事求是的原则，因此难以取得预期的效果。一方面，独立学院在制定人力资源管理体系的过程中，过于重视管理的形式化，没有真正从独立学院发展的实际情况，尤其是教育教学工作的需要等方面出发，使其在实施人力资源管理过程中流于形式化，而Z理论的相关理念得不到有效的践行。另一方面，Z理论具有宏观的指导价值，在围观层面需要独立学院根据现实情况而定，当前在实施Z理论的独立学院中，大部分只是在形式上采用了Z理论的相关理念，而在实际的执行过程中大多数还是沿袭着传统的模式，没有全面综合遵循实事求是的原则。
2.4缺乏有效的文化建设
从企业的角度而言，人力资源管理需要具有完善的企业文化作为保证。当前，独立学院在实施人力资源管理的过程中还缺乏完善的文化作为保障。一方面，很多独立学院由于发展的压力较大，其将主要的精力集中于办学规模和扩大发展等方面，因此疏于在人力资源管理文化方面的建设，这在很大程度上使得独立学院的人力资源管理体系违背了Z理论的相关要求，进而难以达到预期的目标。另一方面，如前所述，目前在独立学院人力资源管理体系中应用Z理论的成功经验较少，其对文化建设的需求较高，因此使得独立学院一直处于探索阶段，其传统的管理文化已经不适应Z理论的需求，所以其应用的难度较大。
3.Z理论在独立学院人力资源管理体系应用的对策建议
3.1提升对Z理论的认识度
在人力资源管理方面，理念和方法具有关键性的作用，从现代商业企业的成功经验来看，要想实施完善的人力资源管理，要首先更新相关的理念和方法，以此来完善相关的管理体系。因此，独立学院在实施人力资源管理的过程中必须要提升对Z理论的认识程度。一方面，要在现有的基础上对独立学院的领导层进行相关的培训，使其充分认识到Z理论在人力资源管理中的重要性，并使其在实际的工作中强化对Z理论的应用，营造出完善的Z理论应用氛围，以此完善其人力资源管理。另一方面，要充分吸收和借鉴一些成功企业在人力资源管理中应用Z理论的经验，并充分结合独立学院自身的特点，对其进行有效的修正和完善，使其能够成为指导独立学院人力资源管理的重要理论和思想，以此完善其人力资源管理体系。
3.2加强与员工的互动交流
Z理论的重要思想和方法就是要求在人力资源管理的过程中强化与员工之间的互动和交流，以此提升人力资源管理的整体质量。因此，独立学院人力资源管理在应用Z理论的过程中必须要全面加强与员工的互动交流。一方面，要建立完善的沟通渠道机制，使得广大教师和工作者的意见和建议能够顺利传达到领导层，并对其进行有效的分析，对关键性的意见和建议进行采纳，采取群策群力的形式逐步提升对Z理论的应用，提升人力资源管理效果。另一方面，要建立完善的反馈机制，以双向沟通的形式提升上下级人员之间的交流，与教师和广大员工之间形成一种良性的互动交流关系，避免出现管理者的个人独断行为，保持人力资源管理体系的长久有效性，提升对Z理论的全面应用能力。
3.3遵循实事求是的原则
不管是企业还是独立学院，在实施人力资源管理的过程中必须要全面严格遵循实事求是的原则，而这也是Z理论的重要要求之一。因此在独立学院应用Z理论实施人力资源管理的过程中必须要严格遵循实事求是的原则。一方面，要本着提升人力资源管理水平、促进独立学院健康发展目标，对其现有的人力资源管理问题进行有效的分析，避免出现讳疾忌医的问题，全面审视各项管理措施，从事实出发进行有效的管理。另一方面，要从现代化的人力资源管理理念出发，有效分析Z理论的相关要求和理念，根据独立学院未来的发展前景，从教师和广大工作者的现实需求出发，对其进行有效的分析，并充分发挥对其管理和激励作用，在此基础上完善相关的管理体系，以此通过Z理论的应用来完善独立学院的人力资源管理体系。
3.4加强管理文化建设
Z理论在人力资源管理体系中的应用需要有完善的文化作为基础和保障。因此，独立学院在人力资源管理中应用Z理论的过程中要全面加强管理文化建设。一方面，要在独立学院内部营造出Z理论应用的氛围，在此基础上对广大教师和工作者进行Z理论与人力资源管理理论的相关培训和教育，使其充分认识到Z理论的重要性，提升对Z理论在人力资源管理体系中应用的接受度，为其应用奠定基础。另一方面，要通过建立完善的管理文化来提升对Z理论的应用，通过在教师及员工招聘、选拔、激励、薪酬制定、职业生涯规划等方面建立其文化层面的保障，逐步建设独立学院独有的管理文化，形成良性的管理循环机制，以此完善Z理论在独立学院人力资源管理体系中的应用。
总结
Z理论在企业的人力资源管理体系中得到了有效的应用，并取得了较大的成效，独立学院在发展的过程中要想建立其完善的人力资源管理体系，必须要综合应用Z理论的相关理念和方法，但是目前独立学院人力资源管理体系在应用Z理论的过程中还存在诸多的问题。从本文的研究来看，必须要从提升对Z理论的认识程度、加强与员工的互动交流、遵循实事求是的原则、加强管理文化建设等方面出发，在独立学院人力资源管理的过程中有效应用Z理论，以此完善独立学院的人力资源管理体系，促进独立学院的健康长期发展。