司法制度的核心篇1
如果说对税收表示“同意”主要是基于封建习惯而在议会中进行的，那么议会又是怎么起源的呢?为什么它有权来表达这种同意?
本来在日耳曼国家形成之前，在部落习惯中就有遇到大事召集全体武士集会进行商议，并运用呼声或敲击武器的做法来表达同意。在日耳曼部落占领西罗马帝国领土并逐渐建立各自的王国后，有一些地方或者在一些特定时候，仍保留着这种贵族或自由民集会的传统。以英国为例，在诺曼底公爵威廉入侵之前，英国就有所谓的“贤人会议”，由国王特别召集一些高级贵族来商议国事，地点并非一定，言论也不必有效果。另外还有所谓的评议会，主要召集中小贵族或地主参加，就有关生民利害的事务进行商量。
不过，应该看到，后世议会尽管有这样的“贤人会议”或“评议会”的渊源，但议会主要的来源却是司法性的，即议会更多地被作为司法机构而获得成长的机会。以议会发展最为典型的英国为例，直至17世纪内战时期，英国人仍然把议会视作是一个法庭。
在前述封君与封臣(或者说领主与附庸)的关系中，附庸对领主的义务除了上面提到的服军役、提供紧急帮助等义务外，还有一项重要的义务就是参加领主法庭、担任陪审。在封建社会的治理中，各级领主法庭构成了日常社会治理的核心。在领主法庭中，领主主持法庭，附庸有义务出席法庭参加陪审，并给予决定性的意见。而且，附庸有权利只接受与他同一等级的贵族的审判。而对于处于封建体系最高级的国王来说，除了前述战争的职责外，还有一个重要职责就是维护国内秩序。在领地各归领主治理的前提下，国王维护国内秩序主要体现为审理附庸之间的争讼。国王正是通过召集自己的直接附庸(封臣)来共同审理、裁断是非，彰显他在国内(不仅在自有领地)治理中的地位。因此，至少在封建社会的初期，司法是当时社会“政治权力的核心形态”。
虽然封建等级并不具有传递性(国王的附庸的附庸并非国王的附庸)，但通过司法上的层层上诉机制(任何等级在权利受到侵犯而又得不到自己领主的法庭保护时，都可以向领主的上级领主直至向王室法庭申诉)，国王可以向全国人民行使权力。国王发现，要维持和增强自己的权力，最好的办法是尽力满足人民对法律和秩序的要求。因此国王尽力通过法庭去镇压暴乱，强迫有权势的人服从法庭作出的解决争端的决议，由此取得对封臣和民众更大程度的控制。在此基础上，国王发现，要更好地通过司法来行使权力，就必须发展现有的法律体系，并建立起能正规地行使职能的法庭、法官与行政人员队伍。于是在法国这样的欧陆国家，大致上在11世纪、12世纪，通过司法职能的发展(法庭组织正规化、法官及行政官员队伍建设以及法律制度的完善)，发展起整个国家制度。立法方面也是如此。在今天立法权一般高于司法权(至少居于平等的地位)，但在中世纪，立法却附随于司法，立法的权力依赖于司法的权利。在法国，甚至到16世纪初，人们仍然普遍认为国王本质上是一个法官，国王立法更大程度上被视为是符合至高的公正的理想司法的一部分。大概在博丹明确表达主权的概念之后，理论上国王才被视为立法者，可以统治王国的任何一个角落、任何一个臣民，而不必受制于层层分封的封建结构的限制。直到此时，国王以司法方式向全国行使权力这一基本的治理格局，才被“立法控制的行政治理”所取代。所以说，“中世纪晚期以来的国家建构进程是一个司法史的进程，而非政治史的进程”。
司法制度的核心篇2
财务集中管理的重要内容是财务管理制度的统一化，规范约束集团公司、各子公司的日常管理，会计核算制度是财务管理制度的核心内容。集团公司应以会计核算制度的统一化、规范化为起点，依据《会计法》、《公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规的要求，结合集团公司财务管理与会计核算的实际要求，制定集团公司会计核算制度，具体包括《集团公司会计制度》、《集团公司财务系统管理规定》、《货币资金管理办法》、《公司财务企划工作管理基本方案》等，在集团公司内部形成统一的会计报告、预算编制制度，子公司上报的数据可以直接使用，减少集团公司内部信息传递和使用的成本。集团公司会计核算制度应以规范集团公司会计核算，通过会计确认、计量和报告为企业决策提供可靠、有用的会计信息，其中，财务报告是集团公司控制、评价子公司经营业绩的重要依据，应实行财务报告工作质量考核制度。要明确集团公司资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润等会计要素的定义，明确各项会计要素的确认条件，规定不同会计事项的计量方法，这是整个会计核算工作的框架。要根据具体业务形成具体的核算办法，使得会计核算能够覆盖到整个集团公司、明确到所有业务事项，不仅要包括日常经营业务的会计核算，还应规定固定资产处置、会计调整、企业合并等业务的会计处理，有效指导集团公司、各子公司的会计核算工作。要明确公司财务部门的组织构架，规范公司财务部门的名称，确定各个部门的职能权限和任务分工，例如，按照公司财务部门的主要职责分为预算管理科、会计核算科、财务报告科等，各子公司的科室设置应当统一、规范，子公司、新设置的组织机构和职能责任应由集团公司批准，组织结构与职能权限、责任分工的统一规范有利于业务信息、会计信息在公司的准确、快速的传递，为集团公司对下属公司进行有效管控提供制度层面的保障。
二、财务集中管理模式下会计集中核算管理
（一）会计核算管理机构设置财务集中管理模式下集团公司财务管理职能集中于集团公司，集团公司通过设置集团财务中心来负责整个集团公司的财务管理工作，在财务中心下面设置集团公司财务部、资金管理部、企划发展部等。为了确保公司各项财务规则制度的落实，加强集团公司内部控制力度，有效控制公司财务风险，集团公司财务中心制定了针对下属分支结构的考核制度，以确保二级财务部门（子公司、的财务部门）能够有效履行职责，子公司、对其下属单位制定财务考核细则，形成逐级考核制度。财务中心作为集团公司财务主管部门负责各子公司财务部门年度财务工作评价工作，从财务报告、财务管理、财务系统、资金管理等方面制定考核细则，考核分为季度考核和年度考核，考核结果作为人事部门薪酬发放的重要内容之一。二级财务部门根据公司发展要求，从会计核算、财务管理、税务管理、单证管理、资金管理、预算管理等方面对下属财务机构或者财务人员进行考核。考核采用考核评分制，每个指标都有相应的分值、评分标准和指标权重。采用加权汇总的方法计算各部门的最终得分。表1是集团财务中心制定的集团资金管理部考核指标和权重情况的一个示例。
（二）财务委派制与轮岗制财务委派制是由集团公司总部向子公司、委派财务人员，根据委派人员类型可以分为财务主管委派制、财务人员委派制。财务主管委派制是由集团公司委派财务主管人员，财务人员委派制是由集团公司统一负责子公司财务人员的聘用和考核，全面负责公司的会计核算、预算管理、单证管理、资金管理等工作。两种方式下财务主管都是整个委派制的核心，发挥着关键性作用。财务主管负责执行集团公司的各项规章制度，对子公司的财务运行情况进行监督、控制，并对集团公司总部负责。财务主管应按照国家财经法规的规定，根据本公司财务工作的实际需要，组织本单位的财务预算管理、资金使用计划、费用开支计划等工作，做好公司财务运行状况的分析与预测，组织公司成本支出控制，参与重大经济事项的决策，定期向公司管理层和集团公司汇报本级公司的财务成果及经营状况。财务轮岗制是在委派的财务主管之间实行定期调动制度，一般以三年为周期，其他情况下可以根据需要进行调动，以此来规避财务主管的道德风险。
（三）财务集中办公集团公司实行财务集中管理之后，集团公司的主要会计核算业务由公司财务中心负责组织财务部、资金部、企划部等部门完成，因此，实行财务集中办公就成为一种必然。财务集中办公一是财务人员的集中，二是会计业务的集中。网络信息技术的成熟和会计信息系统的完善为集团公司会计集中核算提供了技术支撑，集团公司在财务中心设置各子公司的会计核算账系统，全面负责子公司的会计账务处理，子公司会计部门的主要职责在于收集、整理会计凭证，审核单据是否完整、合乎规定，然后将合法、有效的数据录入会计业务数据，通过会计信息系统提交集团公司审核，审核通过后，由集团公司会计人员在各子公司账务系统上记账。公司下属子公司、分支机构财务人员直接归公司财务中心管理，其业绩考核由公司总部根据会计核算工作情况来进行，与子公司经营状况不挂钩，保持财务核算部门的独立性。
三、财务集中管理模式下会计集中核算的主要内容
集团公司会计集中核算是根据集团公司业务发展需要而逐步改进和完善，调查发现，多数集团公司会计集中核算在初期一般将三、四级业务核算集中到二级子公司、财务部门，即成立省域或者大区财务部，在三、四级单位的财务部门只保留出纳收付款、单据收集等业务，主要会计核算工作由二级机构来完成。随着会计集中核算业务的增加，由集团公司统筹领导集团公司会计业务核算变得越来越必要，在集团公司设立财务中心（或财务公司）来进行统一的会计核算和资金管理成为越来越多的集团公司的选择。集团公司会计集中核算的主要内容包括：凭证集中处理、总账集中核算、费用报销审核集中等。
（一）系统自动制证在公司普遍采用会计电算化、会计信息化之后，凭证整理、汇总和录入、记账工作成为整个会计日常核算中工作量最大的部分，在会计核算、财务报表、财务分析实现自动化的情况下，如何实现凭证处理自动化成为广大会计人员的诉求。自动制证根据集团公司业务流程来设定凭证的生成规则，由财务系统技术服务部门在开发过程中设计好财务接口。近年来，集团公司自动制作会计凭证水平不断提升，会计凭证自动化功能不断完善，经营业务收入、成本支出会计凭证自动化功能臻于完善，并在固定资产核算、薪酬管理、现金、银行存款收支等方面形成比较健全的凭证自动生成系统。
（二）总账集中核算（1）系统自动制证业务。系统自动制证为实施总账集中核算提供了可能，分支机构财务部门成为集团财务中心的具体岗位，能够在业务活动发生的同时，在集团财务中心生成相应的记账凭证，例如车险保险费用的缴纳，地区保险业务部门制作电子客户保单，集团公司审核后保险业务所在地区的财务部门收取保费，生成电子记账凭证一式三份，一份交客户，一份留地区财务部门，一份由集团公司财务中心保留，第一至二联由地区财务部门打印，第三联由集团公司财务中心打印，由于所有部门共用一个数据库，可以根据系统生成的凭证单号进行记账、对账等，解决了子公司、分支机构向集团公司寄送记账原始凭证的问题。（2）手工制证业务。系统自动制证不能实现的业务仍然需要子公司、分支结构手动录入凭证，子公司、分支机构的财务部门根据业务发生情况将凭证数据录入系统后，由系统在集团公司财务部门终端自动生成记账凭证，但是，各种原始单据、原始凭证仍然需要集团公司进行审核，为了解决原始纸质单据传递速度慢的问题，可以先扫描各种原始单据，将扫描文件上传至财务中心，由财务中心进行复核审批。对于这类业务活动，集团财务中心与子公司、分支机构的会计核算分工可以用图1进行概况。（3）总账集中的核算内容。一是资产类。资产核算主要包括固定资产购入、折旧、调拨、处置的相关账务处理，存货的入库、存量、出库核算，地址易耗品的新增、摊销等，以及税金计提、缴纳、代扣代缴个税手续费返还、代缴个税手续费返还等，一般可以由系统自动制证。二是负债类。核算应付账款、应付薪酬福利和其他应付款等内容。应付账款以及社会统筹保险费、住房公积金、奖金预提等应付薪酬的内容，业务活动的会计核算比较规范，能够按照统一的规范进行处理，适用于系统自动制证。其他应付款的内容不固定，更适合采用人工制单。三是收入。集团公司主营业务收入、其他业务收入等活动内容比较固定，可以根据业务情况设计凭证自动生成系统，对于罚款、资产清理净收益或其他情况下的转营业外收入的事项等产生的营业收入，由于内容不确定，更适合采用手工制单的方式。四是支出。集团公司的日常原材料采购、固定资产购买等常规性活动均可以自动制证进行处理，而部分赔款、费用分摊、损失分摊等营业外支出项目目前还不适合于采用自动制证。
（三）费用集中审核、核算和支付费用集中核算是费用集中管理的组成部分之一，整个费用集中管理由费用报销单据集中审核、费用集中核算、费用集中支付三个部分组成。费用报销单据集中审核将下属单位的费用报销凭证通过自动制证、手工制证扫描，由集团财务中心在系统上进行审核，下属单位财务部门不再进行费用审核。费用支出由财务中心根据凭证核算费用支出科目与金额，进行账务处理，同时，通过资金管理系统将付款信息传达至合作银行统一支付，在规范费用支付操作，控制风险方面效果显著。首先业务部门费用事前申请。子公司及其所属业务部门各项费用支出活动需要在费用签报系统（epo）中预先提出申请，在经相应部门批准后方可进行相关业务活动。在取得相关活动的发票后，由部门将发票作为附件填写报销单，交由部门负责人及公司领导签字，由经办部门和经办人负责单据的真实性。然后集中审核。子公司及下属机构财务部门不需要审核费用发票、费用报销单的真实性，但需要及时将费用报销单及相关发票扫描上传至财务辅助系统（FaS），财务中心的财务人员根据机构上传的扫描影像文件审核发票内容是否完整，报销单信息填写是否正确，实现费用报销业务的双重复核。然后集中核算。集团财务中心会计人员根据经票据审核通过的报销单，根据各业务部门的费用支出预算进行签报，匹配之后运行poRa系统会在ap中生成发票，在签报过程中，系统会自动核算部门费用支出预算项目是否超支，出现超支时系统会提醒是否继续进行，一般情况下，不得继续进行相关业务处理，在经公司预算管理部门、财务中心负责人签发批准文件后可以先调整预算支出金额，再进行相关业务处理。ap系统生成的发票同时会自动导入oracle系统的ap模块。最后集中支付。负责资金支付业务的会计人员根据系统ap模块中的支付信息在资金管理系统中按照银行支付格式要求批量制作付款单据，在经财务中心资金支付负责人授权后，资金支付岗位的会计人员将支付信息提交银行，银行完成支付后返回付款信息，会计人员根据付款信息在系统中生产费用凭证和付款凭证，各级机构根据需要可以从系统上查询相关凭证并打印，财务中心需要打印费用凭证、付款凭证并与费用报销单一起装订归档。
参考文献：
司法制度的核心篇3
实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。
2、财务管理理念创新,实行“委派”制
财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。
3、实行财务联签制度
我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。
司法制度的核心篇4
【关键字】集团公司；财务核算中心；分散管理；集中管理
在很多集团公司内部，财务管理仍然沿用传统的分散管理模式。这种财务的分散管理显然不利于集团公司对成员企业的集中管控，给资金的流失带来可能，从而给集团公司的发展带来安全隐患。因此，有必要加强集团公司财务管理，将原来财务的分散管理改成集中管理模式。财务核算中心就是基于对集团内部成员公司的财务集中管理要求而建立的平台。它要求构建统一的系统平台、采用统一的会计核算方法和操作流程。在此，本文就如何在集团公司搭建财务核算中心，实现集团财务的集中管理阐述自己的观点，以期抛砖引玉。
一、集团公司财务核算中心平台的构建背景
财务的分散管理已经不能适应当前集团公司发展的需要，有必要建立集团公司财务核算中心，对成员企业财务进行集中管理。对于集团公司而言，一般都具有以下几个有利于搭建财务核算中心平台的条件。建立财务核算中心可以突破地域的限制，实现统一的财务运营，提升核算质量、提高核算的标准化、一致性及信息的透明度。
一是集团下属成员企业比较多，企业规模日益扩大，企业分布区域比较广；二是联合重组前各企业股权形式不一样，有国企、民企、外资企业各种股权形式，管理模式也不一样；三是企业财务人员核算水平也有高低悬殊；四是集团公司企业经营的产品比较单一；五是每个企业的财务核算都能够按统一的规则和流程处理，将会计流程与业务流程有机结合，并借助信息化平台，实现财务与业务一体化；六是可以通过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，从而保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持；七是集团公司总部都期望提升对成员企业的管控能力，追求“一体化、模式化、制度化、流程化、数字化”的管理模式。
二、集团公司构建财务核算中心的基本条件
从原理上来看，财务核算中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。构建财务核算中心，首先必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程统一。
1.制度统一
对财务制度与政策统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务操作标准与流程，通过有效整合后，把制度政策嵌入到系统中去，保证各业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的要求进行不断完善与改进。
制订统一的财务管理办法、规章制度和操作手册，对财务核算中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。实行三统一，一是使用统一的财务核算软件；二是采用统一的会计科目和核算方法。三是实行规范的档案管理制度，统一印刷了相关报销凭证，规定了票据的粘贴要求，规范的会计凭证的整理和装订。
2.流程统一
核算中心平台的本质，是流程的共享。核算中心平台流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照信息化的要求，在oa系统中设置财务事由审批的模版，设计电子化和手工审批相结合的流程。
三、集团公司财务核算中心平台构建的具体操作
1.信息平台的建设
建立核算中心平台的前提就是以信息化为载体，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“财务协同、集中管理”。所以，必须建立一个财务共享服务的信息平台，让成员企业把数据准确及时录入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能减少人工操作，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差，降低各种风险；可以通过设置让系统自动提示和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享服务，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同管理要求的各类报表。
企业的财务信息平台是实现财务集中核算的基础和保障，只有在信息系统支持下，财务集中核算才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此，系统平台的统一搭建和整合是实现财务集中核算关键环节。
2.搭建核算中心平台，提高成员企业会计核算集中度
一方面在核算中心的平台统一支撑下，可以优化财务运营流程，将财务信息集中处理，能够促使财务管理工作的标准化、流程化，对所有的核算单位采用相同的标准作业流程，对纳入核算中心的单位的财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域，跨单位整合数据获得准确的财务信息共享；另一方面建立核算中心可以把各单位共有的、重复的会计职能分离出来，合并到核算中心，可以减少人员的数量从而降低人工成本。纳入核算中心的企业地域涵盖浙江、安徽、江苏、上海4个省市，最远的距离超过400多公里，在总部财务审计部的指导下，不断总结经验，陆续完善了涉及集中核算各方面具体业务操作实施细则，包括会计单据审核制单权限的分配、原始单据传递整理流程、会计凭证稽核、装订流程、资金审核，总账月末结账的核对、报表的填报、上报等等，这些业务实施细则使会计集中核算趋于标准化、流程化。
3.集中核算人员的分工
集中核算人员不隶属于各核算单位，直接受上级业务领导部门领导，能够实现单位行政领导权与会计监督权的分离和制约。财务核算中心建立和健全内部控制制度，做到责任明确、有章可循、互相牵制、强化考核、管理规范。分成本费用组和资金核算组，成本费用组财务人员定位在“会计核算”及履行“会计监督”职责两个方面，包括本企业成本费用会计核算、交叉审核他单位资金业务并会计核算、月末各业务模块、总账结账、财务报表、管理报表填报、原始凭证整理、会计凭证装订等。加强往来款项的管理，定期清理往来款项，避免长期挂账，定期核对往来账，督促业务部门进行对账，避免坏账的形成。资金核算组财务人员按总部下发的资金报表编制规范，审核上报月度资金收支计划。依据审核批准的资金收支计划，及时、准确地进行会计核算，同时认真履行资金会计监督职责，对不符合资金预算的事项不予核算。加强了预算管理，凡是没有计划或超预算计划的支出一律不得支付，如有临时性的资金支付的一定有追加计划后才可以支付。真正做到没有预算不得开支，明确各项支出的方向和用途，专项资金力求细化到具体项目。
4.成员企业财务职能发挥
纳入核算中心的各单位仍是独立的经济主体，这一原则有利于调动和保护各成员单位当家理财的积极性和主动性。单位负责人对各单位的会计工作和会计资料的合法性、真实性负责。实行集中核算并不是对单位的财务管理收权，也并不意味着对单位财务管理职能就可以削弱，而是各单位企业财务部门不再履行会计核算职责，其部门职责要从目前的“核算型”逐步向“管理型”转变，将财务部门“有效管控、高效服务”的职责切实落实，“有效管控”主要体现在预算、资金、审核、协调等方面的管控，“高效服务”重点体现在定额管理、成本分析、成本节约等方面，成员企业财务部门要从以往对数字的计量与纪录，转向对会计信息进行加工、再加工、深加工，要深度参与企业经营管理，深度服务于企业经营管理。
成员企业下设材料核算会计，材料核算会计主要职能，一是负责督促本企业其他业务部门岗位角色人员完成业务数据及时录入及审核，并完成发票审核维护工作，材料出库核对、检查，检查收发类别、出库部门等是否正确，以保证月未能及时、准确对材料出库进行成本计算。二是单据整理，各单位传递至核算中心的原始单据必须整理好，保证原始单据的规范性、及时性传递。报销凭证必须使用核算中心统一单据。三是每月编制资金计划表，合理安排各项成本费用支出。
5.检查与辅导两手抓，持续夯实财务基础
按照规范、统一的原则，以国家财经法规、集团各项规章制度为依据，核算中心每月按财务检查规范自查，范围覆盖全部纳入集中核算的全部成员企业，这些问题小到会计单据粘贴的规范性、会计科目的运用，大到业务风险的管控。针对部分财务人员业务技能“跟不上、不会做、做不好”的现象，核算中心建立了“辅导员帮扶”制度，以核算中心业务骨干为主，实行“传帮带”形式辅导、指导，“以人盯人、师傅带徒弟、一带二、二带四”，时时跟踪、月月检查的模式。制定岗位说明书，采用科学、标准的作业规范、流程，按照岗位要求、作业规范来培养财务核算人员，并进行评价。
6.加强学习，搞好队伍建设，促进财务团队可持续发展
人员的管理，先从态度管理开始，态度管理的目标就是雇佣军向志愿变，从被动工作向积极主动工作转变。企业要营造一种积极向上的氛围，对符合态度的员工予以表彰及奖励。一个核算中心就相当于一个大团队，就是一家人，不分彼此，心要往一处想，劲往一处使。
核算中心财务人员除积极参加集团内部举办的业务培训外，还争先参加各种后续教育、职称考试，财务理论知识、实践知识都得到了提升。财务人员不仅注重专业知识的学习，还要加强职业化的培养，向尽心、尽智、尽职、尽责方向陪养。核算中心团队的每位人员都勇于奉献，辅导指导从不叫苦喊累，有非常强的执行力。
会计核算逐步走向规范、预算编制日趋合理、资金管理准确率逐步提高。财务管理工作重在落实、执行，再好的制度、再好的措施如果不在实际工作中去落实执行，一切等于零，因此各成员企业财务负责人要把总部财务管理各项制度、区域公司财务部关于会计核算、资金、预算、税务等方面日常检查、审核出来的问题一一落实、改正，只有这样才能提高财务管理工作水平。
综上所述，财务的分散管理削弱了集团公司对成员公司的管控力，给集团公司的发展带来隐患。在确保集团公司制度、和管理流程统一的基础上，集团公司可以以网络财务信息平台为载体，集中核算人员，搭建核算中心平台。同时，组建一支专业精湛的财务管理团队，明确核算中心人员和成员企业财务人员的职责，采用检查与辅导两手抓的方法，促进集团公司财务的集中管理。
参考文献：
[1]胡瑜.浅谈财务共享服务中心模式[J].现代商业.2013（05）.
[2]郝凤英.财务会计核算中心建设之我见[J].内蒙古科技与经济.2010（07）.
司法制度的核心篇5
第一，企业集团的概念。
企业集团是指由一定数量企业以互相之间在经营方面形成稳定协作关系为基础，在统一的机构协调下，依据一定原则组成的企业群体。它以一个或若干个企业为核心，通过控股、企业合同或其他方式，使核心企业控制一系列从属企业，从而形成众多企业的结合体。在企业集团内部，核心企业也被称为控制企业，从属企业被称为被控制企业。
第二，企业集团的法理基础。
当投资主体为法人时，便形成法人持股结构，这是导致股份制公司之间联合并发展为集团的直接原因。而作为法人的股东，其投资于股份制公司的目的在于希望能获得收益；而当法人与其持股的股份制公司之间的联系进一步加强时，法人便由持股变为控股，如此便形成了公司法上的母公司与子公司的关系。典型的企业集团是股份公司形式高度发达的产物，其本身表明了母公司与众多子公司之间的一种特殊联系，在这种联系中，母公司是集团内核心企业的主要形式，子公司是集团内从属企业的主要形式。
二、我国企业集团发展中存在之问题
改革开放以来，我国的企业集团有了一定的发展，但由于我国企业集团的发展处于经济体制变革过程之中，其发展所处的环境有一定的特殊性，故存在着许多问题。
第一，企业集团缺少法律规制。
对于企业集团内部成员企业之间的关系，我国没有明确的法律规定予以调整，多是由企业按集团协议或内部章程予以规定。企业集团内各成员企业都是独立的企业法人，有独立的财产，能够独立承担民事责任，所以集团内核心企业与从属企业的关系仍适用一般企业法人之间的关系的规则，承担有限责任和独立责任。在集团内，法律上的平等掩盖着经济地位的不平等，法律上的独立掩盖着从属企业对核心企业严重依附的事实，核心企业往往会通过各种形式对成员企业实施实际性的控制，使单个成员企业围绕整个集团的总体利益而动作。
第二，企业集团中的垄断问题。
企业集团可以依靠规模经济的优势取得规模效益，有力地推动经济的发展，但出于企业集团特殊的结构形式和运行方式，极易形成垄断，其后果是妨碍公平竞争，扰乱正常的社会经济秩序。目前我国的企业集团尚处在初级阶段，尚不具有经济性垄断的现实性，但随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。政府主管部门在发展企业集团中的权力滥用，行政权力不正当地干预经济生活，造成了市场秩序的混乱，妨碍了统一的大市场的形成，使企业集团对市场形成垄断，成为公平竞争的重大障碍。
三、企业集团发展中存在问题及法律对策
第一，加强关于企业集团的立法。
大多数国家是依据其他部门法中的一些规则对企业集团间接地调整，即间接地依据公司法、商法、银行法、反垄断法等法律中的有关规定。我国虽然在企业集团法上形成了一套法规、规章，但其法律规范化不够。针对在我国现行的《公司法》，为企业提供一个平等竞争的环境，从而完善我国的金融法律制度，为企业集团发展提供良好的条件；完善我国的税收法律制度，尤其是处理好作为核心企业的母公司和作为核心企业的子公司的纳税问题，这不仅有利于企业集团的发展，而且也直接关系到国家的财政收入。
第二，进行企业的公司化改造，加快公司制度的建设。
公司制度是企业集团发展的基础，我国企业集团要健康发展，就必须对现有企业进行改制。形成权力机构、经营机构、监督机构相互制衡的机制，使母公司成为集团战略发展的决策中心，以发挥其在集团中处于主导地位。对于从属企业，应改制为有限责任公司或股份有限公司，对于集团内的全资从属企业，应向多元股权结构改变，从而使其成为集团内核心企业的控股子公司。通过大规模的公司制度建设，积极地培育企业集团的基础。
第三，制定反垄断法，加强对企业集团的法律管制。
司法制度的核心篇6
[关键词]核保，核赔，风险防范
控制和防范风险，对于经营风险的保险公司来说十分重要。而实现有效控制和防范风险的关键环节在于核保和核赔(以下简称“两核”)。“两核”是实现保险经营赢利目标的主要途径，是保险企业集中统一管理的重要标志。强化和完善“两核”工作，是财产保险公司实现稳健经营和公司价值最大化的根本保证，对提升财产保险公司核心竞争力，防范化解经营风险显得十分重要且紧迫。
一、“两核”面临的主要风险
(一)核保面临的主要风险
1.由于缺乏精算所需要的大量且准确规范的基础数据，缺少比较成熟的精算技术与精算师，在风险的评估、费率的厘定、承保条件的把握、再保的安排、自留额的确定、各类准备金的提取等方面，往往由公司高层管理人员和核保人员凭经验判断和决定。
2.部分保险公司缺乏以效益为核心指标的核保机制和违规后的责任追究机制，尤其是缺乏刚性、系统和授权限制的计算机核保处理系统，许多险种依靠纸质手工核保，人为因素影响较重。
3.缺乏成熟可靠的风险管理技术和可操作的风险评估标准，缺少完善的专家网络和符合风险评估素质要求的核保人员，对风险识别和判断能力较差，往往是靠博弈和运气经营。
4.被保险人资产私有化后投保的逆向选择和道德风险增大，往往选择风险大的资产投保且不足额。
5.部分保险公司存在重业务规模扩张轻管理和效益的倾向，部分保险分支机构负责人为完成业务指标来保自己的“位子和票子”，部分业务外勤受利益驱动，想方设法隐瞒标的真实风险状况，不顾风险、不计成本地接受违背价值规律的极低费率和承担极宽保险责任范围以及很小的免赔额。
6.由于国内财产保险市场恶性竞争，导致大多数大项目、大工程和特殊风险的费率仅仅只有国际保险市场的1／2—1／3，无法在国际再保险市场上进行分保，自留风险可能造成的损失严重超过所能承受的能力。
7.部分保险分支机构负责人钻目前还没有统一的危险单位划分标准的漏洞，随意拆分大项目、大工程和特殊风险的危险单位，想方设法绕过法规的限制和公司的核保授权。
8.部分保险公司缺乏整体发展战略和反馈评估体系，业务发展慢时强调加快发展，效益状况差时强调提高效益，对核保中心贯彻规定影响较大。同时使基层公司无所适从，甚至采用欺骗的手段绕过核保，用博弈的方式维护自己的利益。
9.保险监管机构和体系尚不完备，以偿付能力为核心的监管目标缺乏强有力的实施手段和完善的监控能力，特别是在费率和条款市场化后缺乏强有力的跟进措施。
(二)核赔面临的主要风险
1.由于恶性竞争导致的过低费率和过宽责任以及高额的费用，加剧了经营亏损。
2.法律环境对核赔的巨大冲击。2005年2月江苏省高级法院出台的会议纪要，片面认定商业性的机动车第三者责任保险适用《道路交通安全法》第76条，并规定由法院追加保险公司为被告，导致2005年江苏省道路交通事故人身损害赔偿诉讼案件高达18505件，造成全省车险亏损5.5亿元和整个财产保险经营亏损。
3.因条款不严谨和实务不规范产生的诉讼或仲裁。部分法院和仲裁机构往往采用保险人未完全履行明确说明义务，免责条款失效和有争议时要作出有利于被保险人的解释，以及对部分显失公平条款不完全支持等理由和方式判保险人败诉。
4.随着法制社会的推进和被保险人维权意识的增强，许多被保险人不认同保险公司自行核赔的损失金额，有的直接，有的在领取赔款后，而法院和仲裁机构往往不支持或不完全支持保险公司自己核定的损失金额判保险公司败诉，造成了事实上的被保险人谁诉讼谁得益的状况；同时个别保险分支机构也确实存在理赔不诚信的做法，不诉讼就不肯协商合理赔付，甚至存在逼着被保险人不得不诉讼的现象。
5.保险公司缺乏对诈骗的案件调查的权威和手段，因而案件数量和金额都呈现急剧上升的趋势。
6.理赔定损人员力量薄弱。内部缺乏既有专业技术知识、又有保险理论知识、更有理赔实践的专业人才。外部缺乏专业齐全的专家网络，导致查勘定损不够准确和科学，既存在惜赔，更存在滥赔现象。
7.以计算机管理为标志的核赔系统不全面、不完善，理赔管理不到位，责任心不够强和素质不够高等人为因素所造成的超赔现象较多。
8.个别保额大、所交保费多的大保户，以要有中小事故的定损理赔权要挟保险公司，满足其要求会造成滥赔，否则会影响业务的续保。
9.经保监会核准的保险公估公司收费昂贵，权威性不强；同时大量存在公安交警部门在交通事故后委托物价所参与估价的状况，被保险人不得不按物价所的估价进行赔偿，还要缴纳评估费用。而往往物价所的估价与保险人的定损差距较大，引发了许多矛盾和纠纷。
10.部分城市已出台轻微交通事故由当事人自行协商解决的地方法规，公安交警只负责疏通道路，不处理交通事故，不认定责任，这样会由于保险公司的第一现场查勘人员不足而增加车辆损失错估和超赔以及道德风险。
11.被保险人以为保了险就万事大吉，高枕无忧；保险人对承保后保险标的防灾防损工作关注不够，投入较少，缺乏针对性和时效性，难以起到防灾防损作用。
12.部分保险公司内部理赔管理不规范，分支机构有时为逃避上级公司的理赔权限审批，以及防止超越本机构的权限，大案化小、一案多做的现象时有发生。
13.个别分支机构为骗取上级公司的大灾统保和再保险公司的赔款摊回，把平时部分赔案的时间和原因移花接木，人为篡改。
14.极个别分支机构通过编造虚假的赔案和小案多赔的手段套取展业费用或谋取小集团福利，甚至通过编造虚假赔案私设“小金库”，而且手段越来越隐蔽。
二、防范“两核”风险的主要途径与对策措施
“两核”是财产保险公司风险管理的关键环节，只有健全高度集中统一和刚性执行的“两核”机制和管理制度，才能有效控制“两核”面临的风险，才能达到防范化解经营风险的目的。要通过健全“两核”机制和管理制度以及现代化手段，逐步做到使每一张保单和每一件赔案都置于“两核”的控制之下，达到在公司的任何一个分支机构提交的投保单，只要符合核保条件都可以出单。核赔工作也是如此，统一标准，一视同仁。要通过以计算机管理为标志的现代化手段管理“两核”，努力降低和减少“两核”过程中人为因素和习惯势力所造成的损失，把公司的效益建立在每一笔业务承保和每一件赔案上，从而实现公司价值和股东回报最大化。
(一)思想上重视和行动上服从是开展“两核”的前提条件
“两核”面临的风险，具有隐蔽性强、潜伏期长、反应滞后、危害性大等特点。作为集合和分散风险的保险企业，如果在“两核”上稍有不慎，不仅使企业本身受损，还会影响到被保险人的利益，进而威胁到社会的和谐稳定。因此保险公司的各级领导和员工一定要在思想上高度重视“两核”工作，在行动上绝对服从“两核”管理。
一是公司高层领导要在战略上重视和全力推进“两核”工作，把它作为防范经营风险和提升公司核心竞争力的关键，举措一以贯之地抓紧抓好抓早，以“两核”工作为契机，对公司管理进行全面整合和资源优化配置，为实施全员全过程全方位的风险管理奠定基础。
二是分支机构的负责人要坚决贯彻落实公司的战略决策和各项规定，强化股份制公司的统一法人制度和执行意识，在思想和行动上自觉地服从公司“两核”的各项规定，妥善处理与“两核”中心之间的工作关系，自觉与“两核”中心作出的决策保持一致，率先规范并教育员工积极主动地配合“两核”中心开展工作。
三是员工要主动转变思想观念，以公司利益为重，主动适应“两核”工作的各项要求，配合做好展业前的风险评估和承保后的防灾防损以及出险后的理赔服务，加强与保户的沟通，取得保户对“两核”工作的理解和支持。
四是“两核”人员的观念要新、思路要宽、标准要高、素质要强、方法要多、服务要优。既要有先进的经营理念，也要有识别和控制风险的能力，更要有准确和合理定损理赔的理论水平和实践经验。在控制风险的前提下，促进业务稳健发展，确保经济效益的不断提高，在做大、做强两方面把握尺度和寻找平衡点。
(二)高素质的专业人才和可靠的技术手段是开展“两核”的根本保证
一是要采取公司内部选拔和向社会公开招聘的方式，建立一支风险管理、计算机技术、工程技术、医疗临床、保险、法律和外语等门类齐全的“两核”队伍，并把他们集中在总公司、省级(或大区)分公司的“两核”中心，实行垂直领导和管理。
二是根据公司的“两核”管理规定分级聘用，给予“两核”人员不同核保(核赔)权限，实行首席核保(核赔)师负责制和项目主管责任制，并与经济利益和岗位责任制挂钩，实施严格的优胜劣汰机制。以“两核”人员的素质和责任心，防止人情承保和赔付，杜绝行为，确保“两核”工作优质高效的运作。
三是要在总分公司两个层面上建立兼职和外聘的专家队伍，借助外脑开展高层次全方位多视角的“两核”风险管理。创造条件让专家队伍能在承保较大标的前指导和参与风险评估，承保后协助开展防灾防损，出险后作专业技术鉴定和核定财产损失，为“两核”的全流程提供全方位的技术指导和支撑，达到减少承保和核赔失误，控制和防范“两核”风险的目的。
(三)完善的机制和统一的标准是开展“两核”的关键所在
一是要完善法人治理结构，建立股东、董事会、监事会和管理层等治理主体之间既密切联系，又相互制约的风险防范体系，从整体上推进权力机构、决策机构、监督机构和管理层建设，形成有效的制衡机制。
二是要完善风险管控、激励约束、科学决策等制度，为治理主体提供规范的行为准则。
三是要不断提高制度的执行力，切实发挥制度的监督约束作用，形成有效的治理机制。
保险公司经营机制创新的核心在于提高风险控制能力，而风险控制能力提高的关键在于“两核”。
一是要建立健全风险识别评估体系、风险管理信息系统和风险预警系统，实施全面的风险管理，逐步向企业风险管理(erm)方法过渡。要在公司的各级分支机构成立以专家和“两核”人员为主的风险管理专业委员会，变领导凭经验决策为专家按科学决策。分支机构风险管理专业委员会按照上级公司的授权和公司制定的风险评估标准，组织公司内外力量实时开展定量的风险评估工作，并把风险评估结果作为“两核”工作的依据。对巨额标的业务一定要先在国际再保险市场上询价，科学确定自留额，在落实安排并签订再保险合同后，决定是否承保，不能以服从高层领导的决策和的心态来做业务。
二是要在积累大量保险事故损失数据和分险种精算的基础上，建立健全统一的各类险种“两核”标准和实施方法，并将标准和方法逐步转化开发为计算机程序，实施“两核”全过程的计算机管理，变简单的人员管理为计算机流程管理。同时要对标准和流程定期进行评估，发现不足，及时完善，这样才能提高“两核”的风险管理水平和工作效率，确保“两核”工作规范化、科学化和精细化。
三是要建立高效可靠的责、权、利相结合的“两核”制度和机制，强化决策后的执行力和“两核”各环节制衡要素，严格实行内控机制和责任追究制度，用机制和制度防范化解“两核”风险。
(四)政府的监管和法规的约束是开展“两核”的必要保障
鉴于部分保险产品具有准公共产品的特性和我国保险市场的不成熟，自律机制不完善，有关法规不健全，加之诚信缺失和信息不对称，因而存在市场失灵，需要政府适度介入，运用经济、法律和行政手段，指导和监督保险公司防范“两核”风险，保障保险资源的优化配置。
一是保监会要在信息完整性和真实性基础上构建对保险企业偿付能力监管体系。体系应包括非现场监管指标系统、现场检查系统、资金运用管理系统和内部控制监管系统，并将这些系统标准化和规范化，使监管者和被监管者都充分理解，并知晓违反后的处罚结果。
二是保监会要在《保险公司偿付能力额度及监管指标管理规定》和《保险公司非寿险业务准备金管理办法(试行)》的基础上，尽快出台财产保险行业《纯风险损失率表》和《大型商业险危险单位划分指引》，以此作为保险公司核保的费率底线和危险单位划分的标准，并督促严格遵守和执行，制止费率恶性竞争和划分危险单位随意。
三是监管机构要运用经济、法律和行政等多种手段对保险市场进行整体监管，特别是要严格监管以退费和挂应收保费的方式超标准现金支付费用和贿赂有保险支配权力的人，专项治理以拖赔、惜赔和理由不充分的拒赔为代表的理赔难，大力整治承保中的欺诈误导和核赔过程中霸权行为，对个别保险分支和中介机构负责人以及所属员工的违法违规事件严厉处罚，直至对极个别机构实施停业整顿和对极个别违法违规人员取消从业资格并逐出保险市场。
四是建议由保监会或行业协会建立全国统一的“两核”人员资格准人和考试制度，通过组织公开透明的书面考试和技能考核，颁发高、中、初核保(核赔)师资格证书，从而确保“两核”人员的基本素质。
(五)质量和效率是开展“两核”的有力支撑
“两核”是一个全新的事物，在集中和起步时肯定会遇到许多思想障碍和管理的难题，不能奢望一劳永逸解决历史沉淀下来的思想障碍和管理难题。
一是要强化“两核”中心的管理和服务功能，把客户和一线员工方便不方便、满意不满意作为衡量中心各项工作的标准和依据，实行首问负责、限时服务和责任追究制；要畅通中心与基层层业公司之间的有效沟通和协调，增强相互之间的理解和信任；同时要对一线员工进行“两核”知识培训和考核，让他们了解和掌握“两核”工作的各项规定和实务要求，减少“两核”流程上的往返。
二是要发挥核保把关作用和运用经济手段调整业务结构，将明显亏损的险种业务坚决淘汰；将效益不好的险种业务规模逐步缩小；将效益好的险种业务做大做强。要提高员工的风险识别和控制能力，将薪酬收入和展业费用与赔付率挂钩，运用经济和核保手段引导业务一线外勤多做优质业务。
三是要提高第一现场的查勘率和运用高精度探头实现远程定损把关，充分发挥核赔中心各类技术专家的集体智慧和优势，准确合理的定损理赔，逐步挤干理赔中的水份。在遵守最大诚信原则的前提下，既不惜赔，更不滥赔。
四是要加强对疑难案件的复勘和技术分析评估，抽调专业人员加大调查取证的力度，借助和发挥公检法的威慑力量和法律手段，查堵和拒赔各类假案、骗赔和人为故意扩大损失的案件，减少不合理的赔款，防范和化解理赔工作中的道德风险。
司法制度的核心篇7
一、企业集团的概念及法理基础分析
1.企业集团的概念
企业集团是指由一定数量企业以互相之间在经营方面形成稳定协作关系为基础，在一个统一机构的协调下，依据一定原则组成的企业群体。它以一个或若干企业为核心，通过控股、企业合同或其他方式，使核心企业控制一系列从属企业，从而形成众多企业的结合体。在企业集团内部，核心企业也被称为控制企业，从属企业被称为被控制企业。
2.企业集团的法理基础
企业集团是在公司尤其是股份制公司充分发展的基础上产生和发展而来的。在股份制公司里，所有权与经营权分离，投资主体呈多元化趋势，由于投资主体的类型不同，便会产生不同的持股结构，其中包括个人持股和法人持股。当投资主体为法人时，便形成法人持股结构，这是导致股份制公司之间联合并发展为集团的直接原因（注：参见龙卫球、陈发启著：《于联合中求发展-企业集团的法律透视》，贵州人民出版社1995年版，第2页。）。作为法人股东，其投资于股份制公司的目的一方面是希望能获得收益，另一方面也是为了在生产和经营上与被投资公司建立一种长期稳定的合作关系，当法人与其持股的股份制公司之间的联系进一步加强，法人便由持股变为控股，如果此法人亦为公司，便形成了公司法上的母公司与子公司的关系。母公司是指因持有一定比例的股份或出资而可以控制其他公司的公司，子公司是指其股份或出资的一定比例被其他公司持有而由其他公司控制的公司（注：我国以前的许多公司法教材中认为凡拥有另一公司半数以上的股份并直接掌握其经营的公司即为母公司，另一公司则为子公司。然而随着股份制公司的股权的分散，以持有过半数的股份为标准来划分母、子公司已不再合适。）。典型的企业集团是股份公司形式高度发达的产物，其本身表明了母公司与众多子公司之间的一种特殊联系，在这种联系中，母公司是集团内核心企业的主要形式，子公司是集团内从属企业的主要形式。
二、我国企业集团发展中存在的问题
改革开放以来，我国的企业集团有了一定的发展，但由于我国企业集团的发展处于经济体制变革过程之中，其发展所处的环境有一定的特殊性，故存在着许多问题。
1.企业集团的立法滞后，人们对于企业集团的法律地位认识不清
我国当前调整企业集团的规范，多是国务院及其各部委颁布的法规和部门规章，这些法规和部门规章比较零散，并且权威性也不够，其中的一些规章没有规定法律责任，在适用中也没有可操作性，尚不能为企业集团的发展提供充分的法律保障。立法的滞后使人们对企业集团的法律地位认识不清。有人把企业集团混同于联营，认为民法通则中关于联营体的三种规定，是分析企业集团的主要依据（注：参见陈剑平：《析企业集团的法律形式》，载《政治与法律》1988年第2期。）。有人认为若企业集团的组织模式为企业式或联合式，则企业集团具有法人资格；若企业集团的组织模式为合同式，则企业集团不具有法人资格（注：参见陈运光主编：《公司运作实务与法律责任》，中国检察出版社1996年版，第16页。）。如把企业集团视为法人，则会产生“两级法人”之说，此说违背了法人制度的精神，导致企业集团与成员企业责任的混乱。可以认为，“两级法人”的观点是行政意识在民商活动中的反映。
2.企业集团发展赖以存在的公司基础薄弱，政府干预过多
我国的许多公司多数是由原国有企业经过公司化改造而来，徒具形式的居多，法人治理结构很不健全，由此改制而来的股份公司也很不规范。近几年在“企业集团热”中组建的企业集团，其中只有一部分是建立在控股关系之上，有相当一部分企业集团是依靠行政捆绑而成，各级政府在集团组建中发挥了很大作用，有的甚至依靠政府行政手段把一些行政性公司直接翻牌为集团，使企业集团徒具虚名。对企业“拉郎配”现象在地方性企业集团的组建中较多，往往是政府以一家效益好的企业为中心，搭配若干困难企业组成企业集团，政府对企业集团的管理仍带有计划经济的色彩，这些企业集团在运作一段时间后因困难重重而解体，其中的优势企业也伤了元气。
3.企业集团内成员企业之间的关系缺少法律规制
对于企业集团内部成员企业之间的关系，我国没有明确的法律规定予以调整，多是由企业按集团协议或内部章程予以规定。
企业集团内各成员企业都是独立的企业法人，有独立的财产，能够独立承担民事责任，所以集团内核心企业与从属企业的关系仍适用一般企业法人之间的关系的规则，承担有限责任和独立责任。但是，企业集团不同于一般松散的企业联合组织，有自己的特殊性。在集团内，成员企业法律上的平等掩盖着经济地位的不平等，法律上的独立掩盖着从属企业对核心企业严重依附的事实，核心企业往往会通过各种形式对成员企业实施实际性的控制，使单个成员企业围绕整个集团的总体利益而动作（注：参见龙卫球、陈发启著：《于联合中求发展-企业集团的法律透视》，贵州人民出版社1995年版，第128页。）。在这种情况下，如果仍坚持民
商法中的“独立责任”和“有限责任”原则，忽视集团内部成员企业之间的事实上的连带关系，将有碍公平、正义的实现，影响交易的安全。并且由于企业集团内成员企业经济上的不平等，从属企业易处于不利地位，如果其合法权益受到核心企业侵犯而得不到合理的保护，将会损害从属企业的积极性和自主性，进而影响企业集团的整体利益，使企业集团的优势被弱化。在公有制基础上发展而来的我国企业集团核心企业原来就是享有特权的行政性公司，对从属企业习惯于采用行政命令的方式直接进行管理和控制，在一定程度上使从属企业的独立性受到侵犯。
4.企业集团的控制手段尚存在不足之处
在企业集团的各种控制手段中，控股是各国运用最多的一种手段，除此之外，企业集团也较多地利用企业合同来实现内部控制，成员企业之间缔结以建立控制关系为内容的协议，协议不仅涉及企业之间的债权债务关系，而且更直接关系到有关企业之间内部组织联系和权力分配关系（注：参见龙卫球、陈发启著：《于联合中求发展-企业集团的法律透视》，贵州人民出版社1995年版，第77页。）。我国现行立法及实践中，企业集团普遍采取了控股、划归管理、承包或租赁、国有资产授权经营四种控制手段。虽然我国有关法规、政策文件多鼓励运用控股形成集团内部控制关系，但在控制的标准、母子公司关系问题上尚无法可依，对控股的有关问题在实践中的做法也不统一。对于企业合同这一控制手段，我国虽推行过承包和租赁，但这两种合同却不是典型的企业合同，实践证明，我国曾推行的承包和租赁这两种形式的合同没有达到预期的效果，收效甚微。对于划归管理这一控制手段，它是在政府主管部门指导下，把一些国有企业划归核心企业管理，这种控制手段，带有政府的行政干预色彩，在实践中有时会违背成员企业的自愿原则。国有资产授权经营，它借助于政府的力量，用行政划转手段加快母子公司体制的设立，在我国目前企业集团自有资金普遍短缺，通过投资设立或购买建立子公司能力不足的情况下，授权经营就成为一种组建企业集团的尝试办法。但是，“授权经营”的概念本身缺乏科学性、合理性，因为对“授权”的含义没有搞清楚，即授权经营究竟是把成员企业的产权授予核心企业还是把企业的经营权授予企业。由于没有明确“授权”的概念，容易在字面上和实践中产生混淆。授权经营本意在于经政府授权集团内核心企业持有过去由国家投资而与核心企业无产权关系的成员企业的股权，在核心企业与通过行政方式划转而来的成员企业间建立起产权纽带，形成母子公司体制，但此内涵在授权经营上没有得到很好体现。
5.企业集团中的垄断问题
企业集团可以依靠规模经济的优势取得规模效益，能够有力地推动经济的发展，但出于企业集团特殊的结构形式和运行方式，极易形成垄断，其后果是妨碍公平竞争，扰乱正常的社会经济秩序。我国目前的企业集团尚处在初级阶段，尚不具有经济性垄断的现实性，但随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。除经济性垄断之处，我国还存在着一种特殊的行政性垄断，原因在于我国的企业集团是在旧的体制的影响尚未完全消除的情况下组建的，地方保护主义和行业保护主义在企业集团的发展中体现得尤为厉害；政府主管部门在发展企业集团中的权力滥用，行政权力不正当地干预经济生活，造成了市场秩序的混乱，妨碍了统一的大市场的形成，使企业集团对市场形成垄断，成为公平竞争的重大障碍。
三、对企业集团发展中存在的问题应采取的法律对策
1.加强关于企业集团的立法
综观西方国家关于企业集团的立法，对企业集团专门予以立法的，只有德国、法国等少数几个国家，国际上也有过制订统一企业集团法的尝试（注：欧共体在1970年提出的《欧洲公司法草案》中就有统一公司集团的建议。）。但大多数国家是依据其他部门法中的一些规则对企业集团间接地调整，即间接地依据公司法、商法、银行法、反垄断法等法律中的有关规定。我国虽然在企业集团法上形成了一套法规、规章，但其法律规范化不够。如《公司法》中虽然规定公司可以设立子公司，但其中对母子公司之间的关系缺少规定，尤其是没有界定母公司对子公司所持股份的比例，也未对母子公司间相互持股问题作出限制性规定。《民法通则》中关于“联营”的规定主要是调控企业之间联营的状况，对企业集团的调控力量很弱（注：笔者认为，《民法通则》中关于协作式联营的规定可以对企业集团起到一定的调控作用，但力度较弱。）。为了规范快速发展的企业集团，我国应加强企业集团的立法。有人认为我国应制定一部综合性的企业集团法。但一部综合性的法律应以完善或比较完善的单一法律规范为基础，但我国此基础却恰恰比较薄弱。有的学者认为我国企业集团立法应采用多维法律结构管理企业集团，即依靠公司法、反垄断法，改革和完善金融法、税法等，利用多种法律规范规制企业集团（注：参见王保树：《我国企业联合中的康采恩现象及其法律对策》，载《法学研究》1990年第4期。）。笔者同意这种观点。笔者认为我国关于企业集团的立法应考虑以下内容：在我国现行的《公司法》中增加关于母子公司关系的规定；制定反垄断法，为企业提供一个平等竞争的环境；完善我国的金融法律制度，为企业集团发展提供良好的资金条件；完善我国的税收法律制度，尤其是处理好作为核心企业的母公司和作为核心企业的子公司的纳税问题，这不仅有利于企业集团的发展，而且也直接关系到国家的财政收入。
2.严格按《公司法》进行企业的公司化改造，加快公司制度的建设
公司制度，尤其是股份制公司的发展，是企业集团发展的基础。所以笔者认为，我国企业集团要健康发展，就必须对现有企业进行改制，使其真正成为公司法意义上的公司。对于那些不符合《公司法》的“翻牌公司”，要在尽可能短的时间内予以改正。对于企业集团的核心企业，如果已改造为公司，要确立起其母公司、控股公司的地位，完善其法人治理结构，即按照《公司法》建立董事会、监事会和经营管理机构。形成权力机构、经营机构、监督机构相互制衡的机制，使母公司成为集团战略发展的决策中心，以发挥其在集团中的主导地位。对于从属企业，应改制为有限责任公司或股份有限公司，对于集团内的全资从属企业，应向多元股权结构改变，从而使其成为集团内核心企业的控股子公司。这样，通过大规模的公司制度建设，积极地培育企业集团的基础。
3.明确核心企业与从属企业之间的权利义务关系，加强对从属企业合法权益的保护
所谓的“核心”和“从属”只是经营管理中的一种差异。正如前文所述，由于从属企业处于被控制地位，其权益易被侵犯，所以在坚持成员企业法人人格独立的基础上应贯彻权责均衡原则。权责均衡是指在企业集团内，由于核心企业居支配地位，在统一经营中享有领导权，故也应在法律上承担相应的义务和责任。这一原则是公平思想和保护弱者的观念在企业集团
立法中的体现。在英美国家中，处于核心企业地位的母公司对处于从属企业地位的子公司应承担的责任，多是从“揭开法人面纱”理论出发来追究母公司的直接责任，也就是使债权人越过公司向其投资者特别是母公司提出清偿债务的合理要求。在母子公司体制下，母公司对子公司实施管理，子公司一般不能对抗母公司的正常管理活动，但当母公司的一项指定有损害集团和子公司利益之虞时，通常要由子公司的监事部门讨论或是执行，或是向母公司提出意见停止执行，但母公司董事会再次决定执行的，子公司必须执行。由此很可能会使子公司的利益或子公司债权人、股东的利益受到损害，故法律上一般要求母公司董事长应以极认真、细心正直的态度对子公司下指令，这是强制义务，如果违反这一义务，母公司应当作为总债务人对子公司的损失负赔偿责任。笔者认为，我国当前对集团内从属企业的保护可从以下几个方面考虑：确立核心企业对从属企业的损害赔偿制度，防止核心企业滥用权利；确立核心企业对从属企业的财务弥补责任，保证经营中的利益协调；规定从属企业有权拒绝核心企业作出的不合理的、可能严重损害从属企业权益的指令，确立一定的诉讼程序保障从属企业损害赔偿请求权的实现。
4.完善企业集团的控制手段
根据我国的立法和实践，对企业集团控制手段的完善可以从以下几个方面着手：（1）通过在《公司法》中增加关于母子公司关系的规定，把集团的控制关系表现为母公司对子公司的稳定支配关系，母公司通过对子公司股权的控制，拥有相对集中的管理权，从而控制子公司的经营。（2）尽早以立法形式确认企业合同。我们要重视企业合同在集团控制关系形成中的地位和作用，特别要重视企业合同中的控制合同。在当前我国企业集团多数尚未实现控股的前提下，控制合同对集团控制关系的形成有着积极的意义。（3）使核心企业成为国家授权投资的机构，进行企业集团控制手段的新探索。我国《公司法》第20条规定：“国家授权投资的机构或者国家授权的部门可以单独设立国有独资的有限责任公司”。此处的“授权投资的机构”与“授权经营”的内涵不同，企业集团授权经营主要是把集团内成员企业的出资方授权给核心企业代表，并不涉及集团核心企业的出资人由谁代表的问题，因而没有解决核心企业与政府的关系。而国家授权投资的机构是介于政府与国有企业之间的经营国有资产的中介性组织，它可能是国有控股公司或国有投资公司，也可能是大型企业集团的核心企业。通过设立国家授权投资的机构，建立起“国有资产管理部门-国有资产经营机构-企业”三个层次的国有资产管理新体制。这种体制有利于解决政企分开问题，使企业集团内核心企业的市场经营主体和投资主体的地位得以确立，使核心企业成为集团的投资中心决策中心，并且能够在企业集团内部建立起规范的产权关系。
5.制定反垄断法，加强对企业集团的法律管制
司法制度的核心篇8
关键词：公司法人治理结构现代企业
公司是现代企业中最重要、最典型的组织形式，公司发展的好坏关系到一国的经济发展现状。公司法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。公司法人治理结构是近现代公司为之困扰了半个世纪的一个问题。它是在围绕企业所有与企业经营分离的公开性大型股份公司运营机构的运用状况的讨论中提出来的，意指公司经营中的指挥和监督体系。
当代公司法人治理结构的发展呈现出新的特点：大股东对“内部人控制”的控制得到加强，如何对经营者进行有效约束是对内部人控制进行治理的核心问题。职工参与制度日益得到认同与重视。以德国为代表的许多欧盟成员国竞相通过职工参与公司董事会(单层制经营机构的场合)或监事会(双层制经营机构的场合)、劳资双方商定的机关或劳资协议等。
一、我国公司法人治理结构的现状及问题
我国《公司法》采用了类似于日德模式的二元制结构，即在股东大会下平行设立董事会和监事会，分别负责公司的经营和监督。股东大会作为公司的权利机关，居于中心地位，董事会是公司的经营决策机关，执行股东会的决议，并根据实际情况，适时做出经营决策。经理是高级管理人员，执行董事会的决议，接受董事会的监督。监事会是法定的监督机关，监事集体行使对董事、经理的监督权。由上可见，我国奉行的“股东本位”的“股东大会中心主义”，公司治理结构的核心目标是对董事会和经理实施监督与控制，保证他们按股东利益最大化的要求而行为。客观地说，公司治理结构的总体框架设计是符合我国市场机制不健全，外部监督机制难以实现的客观制约因素的。但由于在立法过程中，过分强调国有股权的保护，有意淡化对中小股东和其他利益相关者的保护；过分考虑企业经营自的实现，人为地淡化和监督机制的重要作用，使得我国公司法人治理结构在设计之初就存在缺陷。到目前为止，我国公司同典型的现代企业在运行机制上还存在很大的差距，并未真正建立起分权制衡的公司治理机制。受传统计划经济体制下企业“行政机关化”的影响，我国公司治理结构存在以下两方面缺陷：
(一)公司内部治理结构失衡。股东构成比例不合理，股东大会权能虚化
股份公司的股权结构决定着股东结构，而股东结构状况直接影响着各类主体参与公司经营决策的程度。
(二)公司外部治理机制缺失。股东无法对公司行为进行外部监督，当股东(尤其是大量的没有投票权的小股东)发现经营者不能保证其权益和公司利益而无法“用手投票”来监督和控制经营者时，就将其手中的股份及时转让，导致公司被收购而易主。
二、完善我国公司法人治理结构的前提
确立公司法人财产所有权制度是完善公司治理结构的前提之一。公司作为一种民事主体，参加民事活动，为自己取得民事权利，设定民事义务，承担民事责任，都必须通过公司法人机关的活动来实现，而法人机关的活动又必须以公司的财产为基础。把股权界定为一种新型的民事权利，其目的是要承认公司有法人财产所有权，承认公司有法人财产或独立的企业财产，企业对其拥有的全部法人财产的生产经营完全负责并以此为限承担责任。承认公司法人财产所有权，具有很重要的现实意义。
前提之二是在公司法人机关职权配置上对各种利益相关人实行权力制衡。公司法人机关的职权配置应体现公司中复杂利益群体间的制衡关系。公司是一盈利性的经济组织。作为经济组织的公司企业，说到底又是由单个的自然人所构成的。这些人可区分为出资者和员工，员工又可以进一步区分为经营管理者一般员工。他们都是为了自己的利益而参与公司的活。所以，公司内部必然存在着既统一又矛盾的复杂的利益群体关系。
三、完善我国公司法人治理结构的措施
目前，中国公司法人治理结构存在的缺陷，究其原因与我国公司制的体制有关。如果要建立规范的公司治理结构，就要把公司看成是利益相关者的共同体；同时结合宏观和微观方面的四个条件，予以综合配置。
首先，我国公司的股权结构应当是以银行和业务上有关联的企业法人持股为核心。
其次，组织模式主要可以以德国模式为基础进行构造，也即银行在其中占据重要的地位。
第三，公司治理结构中的经营者调控模式中可创建经理市场，采取具体的措施，防止
经营者频繁流动。
第四，公司治理结构中的员工模式可向德、日两国学习，建立工人董事会制度。
最后，还必须建立一个发达而完善的外部监督机制。我国公司的股权结构模式应当是：银行、业务上有关联的并相互持股的企业法人、国家持股公司、基金组织、其他企业法人和社会公众等参与持股，且以银行和业务上有关联的企业法人持股为核心。这样做，一是可以使企业金融权益相对集中，有利于公司的长期稳定增长与发展。二是有利于保证公司所有者对经营者实施有效的监控。三是有利于保障公司经营者拥有充分的生产经营管理自。其次，我国公司治理结构中的组织模式主要可以以德国的为基础进行构造。具体地说在组织形式方面，股东大会、董事会和经理会三个领导机构分设。二是借鉴国外信托机制，完善股东委托投票制度，建立表决权信托制度。三是吸收国外法人机构并相互持股经验，加大我国公司法人持股力度，并允许其上市流通。四是完善股东诉讼制度；五是在立法上规定股东正选举董事和监事时拥有累积股票权，加强对小股东利益的保护。
建立和完善中国公司法人治理结构模式可以从多层次、多角度出发，综合考虑，综合治理。当然，着手研究中国公司治理结构模式的选择和构建，其目的并不是要建立一个未来理想的模式，而是通过比较和背景分析，试图提出一个目前可行的模式。
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司法制度的核心篇9
一、特征：
以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。
别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。
3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。
二、财务预算与责任会计相结合
现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。
为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。
通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。
三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度
在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。
1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。
2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。
考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。
四、强化预算的监督和预警功能
财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。
五、做好财务预算的支持性基础工作
司法制度的核心篇10
我用了几个方法去计算，第一个是我认识、叫得出名字的人，这种人近200人，不到20%。但这并不准确，因为这公司我由小做到大，许多人已经和我工作一二十年，因此虽然是基层工作者，我仍然认识。另一个方法是，统计所有主管，再加上一些虽无主管职，但拥有某些专业的重要工作者，总计约150人，占总人数的15%，这些人应是我们全公司的关键战力。
有一个创业中的读者问我，他的公司有70个人，核心团队大约多少人才适当？
组织约可分为两个层次，百人以上及百人以下，百人以上的公司必须要靠系统、靠制度运营，因此核心团队的规模与80/20原理暗合，核心团队通常不会大于20%，我们公司15%的比例尚合常理。
可是百人以下的公司，属于新创的小规模公司，又可以分为几个不同的层级：
5个人以下的小规模公司：人人都是核心团队，每个人都要发挥高度的战力。5个人的核心团队约可扩张到15人左右的公司。
15到30人的公司：核心团队占比约在1/3左右，30人公司，核心团队不超过10人。
30到100人的公司：核心团队则在20-30%左右，人数愈多，核心团队占比愈少，100人的公司核心团队应不超过20人。
这个核心团队比率，并无任何科学理论依据，完全是我数十年创业经验的总结，规模愈小的公司，用人愈精简，必须要人人都有高度的效率，所以10人以下的公司，严格来说，每个人都是核心战力，每个人都要当两个人用。