核心竞争力和核心功能篇1
【关键词】竞争优势;竞争力;核心竞争力
自美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,1994年他们的专著《竞争大未来----企业发展战略》出版以后,核心竞争力研究与讨论在西方掀起了高潮,该理论构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论,是对几十年来美国大企业战略理论包括多样化战略的一个更高层次的发展,并对国际企业界产生了深远的影响。
核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具,成为当前经济竞争的重要目标。今天建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标,也是各种企业发展战略运用有效性的根本,西方企业的成功无不与对核心竞争力的重视有密切的关系。核心竞争力的出现,体现出全球范围内的产业结构调整已走向深入。美国以信息产业为核心塑造其跨世纪的竞争力;欧盟国家追求的核心竞争力则是合作产生的化学效应。近观国内,钢铁行业追求的核心竞争力已经不是产量的多寡,逐步形成“当产量规模下的多品种覆盖力”。与其它西方理论一样,核心竞争力理论在中国也成为一个热点话题,在财经类媒体上,在企业首脑的讲话中,以及经济,管理学者的论著中,普遍地出现“核心竞争力”、“核心能力”、“核心专长”等词汇,一些新的成果不断出现在各报刊上,这一理论已经引起了有关理论和实跌工作者的高度重视。本文重点论述了企业核心竞争力的主要来源,特性和功能以及构建企业核心竞争力的途径。
一、企业核心竞争力的主要来源
1.企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说,进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2.核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件,关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说,我们不应该把声誉理解成一个道德问题,应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
4.营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面,在消费者的时代,营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5.营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。
6.企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合,从概念上看,企业文化非常简单,通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
二、企业核心竞争力的特性及功能
(一)企业核心竞争力的特性
1.独特性。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场,赢得客户的信任,形成自己独特的消费群体。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中经过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环节的实践不断提炼、总结、创新而得到的,其它企业难以在短时间内赶超。它不仅仅是对消费者现时需求的满足,更重要的是它能引导消费者,激发新的消费需求。
2.整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果,是企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素,但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中,体现在企业经营的一切方面。在企业多样化经营的今天,衡量企业核心竞争力的一个重要标准就是一个企业所拥有的核心竞争力是否覆盖了企业的各个部门和所有产品,它是否能够抵御不可预期的市场风险,它在多大程度上实现了企业的预期目标。
3.价值性。企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面:首先核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位,能显着提高企业的运营效率。其次核心竞争力能实现和创造顾客价值,给消费者带来实实在在的好处。最后核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
(二)企业核心竞争力的功能
1.导向功能。企业文化是全体员工共同的价值观念,它对全体员工有一种内在的号召力,使员工对企业有一种归属感和认同感,能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能。企业文化是一种粘合剂,能减少企业内部的摩擦和内耗,形成和谐宽松的人际关系,增强凝聚力和向心力,使全体员工团结一心,把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3.激励功能。企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉,努力工作。
4.规范功能。企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,能约束企业职工的言谈举止,从而保证企业健康、稳定地向前发展。
三、构建企业核心竞争力的途径
(一)企业打造核心竞争力的内部途径
1.普遍认知。企业从高层管理者到基层的每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用,重视和关心企业核心竞争力的培养。
2.要集中公司资源从事某一领域的专业化经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,这种高效率能否充分发挥,主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。
4.塑造优秀的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们的企业文化”。可见,企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。
(二)企业打造核心竞争力的外部途径
1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
2.可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰。企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。
四、结语
企业核心竞争力是目前我国企业生存、发展的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国企业在全球化激烈的竞争环境中都必须思考如何构建自己的核心竞争力,取得自己的竞争优势,以确保自己能够活得长、长得大。希望我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道,为企业之本,在此基础上吸纳西方优秀管理文明,形成以自身特色为大本大源的企业核心竞争力,跻身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。
参考文献
[1][英]唐纳德・索尔,包刚升翻,田晓犁编著.《如何提升公司核心竞争力》.企业管理出版社,2004
核心竞争力和核心功能篇2
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(prahaladandHame1)于1990年在上发表了“企业核心竞争力(thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“mergers＆acquisitions”(简称“m&a”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从ansof于20世纪6o年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
核心竞争力和核心功能篇3
【关键词】增强核心竞争力
我国入世后,面对越来越激烈的竞争,企业要获得持续竞争优势,培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。
1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为,核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次,核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能,这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说,核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的,它不仅由技术因素决定,而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源,同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化,因此与企业拥有的实物资产不同,核心竞争能力难以从企业主体中分离出来,一旦形成就较为稳定,与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发与增强核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一,企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言,若要生存就必须具有一定的竞争力,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般,是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术,例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等,只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力,是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以,独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的,或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势,还要保持你这种独具性的持续优势,如果独具性能够与持续性联系在一起,那么,这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二,必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的,但并不是所有的资源都是有效的,如果仅仅是大量的资源堆砌在一起,而不是有效整合起来,那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续保持,核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合,资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等,当然还包括企业文化资源。
第三,增强企业能力
核心竞争力和核心功能篇4
一、企业文化与核心竞争力的内涵及构成研究综述
(一)企业文化的内涵及其构成
企业文化研究由来已久，长盛不衰。关于企业文化的含义，众说纷纭，莫衷一是。
1.国外具有代表性的观点。威廉?大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时文化意味着公司的价值观，这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为规范。”沃特曼?彼得斯在《成功之路》中指出：“企业将其基本信念、基本坐标观灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰在工作，就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”迈克尔?茨威尔在《创造基于能力的企业文化》一书中写道：“企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践”。
2.国内具有代表性的观点。陈庆修认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德，行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。经济学家魏杰认为，企业文化是指企业在其长期经营活动中确立的，为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范。这里强调的是一种价值观念，属于社会意识的范畴，而其他如企业的文娱、联谊、形象设计等，均不属此列。钟岩认为，企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和，是一种新的管理理念和管理行为。它强调以人为本，突出人在企业经营管理中的作用，强调在企业内建立一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。
3.关于企业文化的构成。从以上论述中可以看出，企业文化的定义版本很多，内涵十分宽泛。管理学界通常按照物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层面来研究企业文化，也有的学者将企业文化又细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化和环境文化等。我国经济学家魏杰教授认为，企业文化包含三方面的内容：一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转过程中应有的价值理念。目前，较公认的是企业文化由四个部分构成，即企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化。
（二）企业核心竞争力的内涵及构成
1.企业核心竞争力的内涵。核心竞争力由普拉哈拉德等人提出。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。坦普进一步发展了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力必须“在长期或短期之内对公司生存起重要的作用，对竞争对手来说是无形的，难以模仿的，是该公司独有的，是资源、技术和过程的混合，是公司能够长期保持的一种能力，比个人的能力要强大，对公司的核心产品最终产品十分重要，对于公司战略的贯彻十分重要，对公司的战略决策十分重要。”企业的核心竞争力有四个特征：价值性、独特性、不可模仿性和不可替代性。
2.核心竞争力的构成。有学者认为，核心竞争力主要包括核心预见能力与核心执行能力。核心预见能力是有助于企业发现并掌握，能够形成先行一步优势的事实或模式的能力。这种能力的来源是企业拥有的技术知识、快速收集整理信息的能力、卓越的分析推理能力。核心执行能力是交付产品或服务的独特能力，借助该能力，企业能够按照业务领域的一流水平实施一项或多项流程。可见，在这两类核心竞争力中，前者使企业能够持续不断地发现和创造顾客需要的特殊价值，后者则保证企业具有为顾客创造价值的实际能力气也有学者认为，核心竞争力最基本的要素包括核心产品、核心人物和核心价值观三个方面，但核心产品和核心人物必须都受到核心价值观的决定，否则无法发挥作用。
二、企业文化与企业核心竞争力关系研究综述
关于企业文化与企业核心竞争力关系的论述，学界比较统争议较少。大多数学者认为，企业文化与核心竞争力两者有及其紧密的联系。
观点企业文化影响企业核心竞争力的形成的内在机制主要通过以下两点来体现：即企业文化是核心竞争力形成的基础，企业文化是核心竞争力的内核和主要组成部分(优良的企业文化可以增强企业核心竞争力）。
观点二，从内容上看，真正意义上的企业核心竞争力不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力。从特征来看，企业文化具有核心竞争力的独特性、扩展延伸性的特点。因此，企业文化是企业成长和发展的原动力，而核心竞争力是企业的整个动力系统，两者共同作用推动企业不断发展。
观点三，企业文化就是核心竞争力。企业文化对增强企业竞争力的作用有四个功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功能、辐射功能。企业文化是影响企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，核心竞争力是企业文化成功的最高和最集中的体现[9]。
三、结语
核心竞争力和核心功能篇5
关键词：企业文化核心竞争力硬件软件
企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入wto后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。
企业文化与核心竞争力的基本理念
企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。
核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。
关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。
硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。
软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。
核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。
使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。
愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。
企业文化与核心竞争力的关系模型构建
企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：
指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。
推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。
改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。
导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。
凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。
激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。
约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。
润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。
开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。
感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。
企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。
企业文化可提升企业核心竞争力
企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。
（一）构建独特的、难以模仿的企业文化
独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。ibm的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是ibm企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论ibm时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了ibm的企业文化，ibm的企业文化造就了一个成功的ibm公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
（二）学习型团队的建设
20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。
（三）注重人才和技术资源的积累
知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。
在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。
总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。
参考文献：
1.赵光忠.企业文化与学习型组织策划[m].北京:中国经济出版社,2003
2.詹姆斯·c·柯林斯,杰里·i·波勒斯.基业长青[m].北京:中信出版社，2002
3.周楠，张小华.企业文化与企业核心竞争力[j].肇庆学院学报,2005（3）
核心竞争力和核心功能篇6
论文摘要摘要：从核心竞争力的涵义入手，经过对核心竞争力的反思，提出核心发展力的概念。通过对核心竞争力和核心发展力概念的对比，可以得出职业院校核心发展力的构成要素，并据此对构建职业院校核心发展力所面临的新问题做出现实的思索。
核心竞争力的涵义和反思
核心竞争力的涵义布罗哈德和哈默（praharadandHamd）在1990年5/6期《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”（CoreCompetence）这一概念。他们将核心竞争力定义为“能使公司为客户带来非凡利益的一类独有的技能和技术”，并指出摘要：“组织中的积累性知识，非凡是有关如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。”①对于核心竞争力的涵义，我国学术界有不同见解，总结起来有以下几种说法摘要：一是能力说，认为企业的核心竞争力就是指企业创造利润的能力，核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势的能力；二是系统说，认为现代企业的核心竞争力应理解为一个系统，持此论者将其界定为“是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统”；三是综合优势说，认为随着对核心竞争力讨论的深入，核心竞争力不只是表现在企业中，凡是处于竞争态势中的组织和个体都存在着核心竞争力新问题。因此，由企业领域延伸到学校的核心竞争力也成为当下学校教育发展和改革的重要话题之一，这一概念从企业中借鉴而来，在教育领域颇有大行其道之势。在职业教育改革和发展中，对提升学校“核心竞争力”的提法是否合适仍需要谨慎分析。
对核心竞争力的反思企业发展的经历表明，竞争实力的提高最终并非体现为外延的扩大，而是体现为发展潜质和厚积薄发的内力，即内涵的诸多因素。企业发展可以从内涵和外延两方面分别推进，职业院校的发展同样如此。目前存在的新问题是，某些职业院校过于注重外延发展，一味追求扩大建筑面积、硬件建设和资金投入等等，建成之后的院校设施条件一流，但却往往忽略了内涵建设，师资队伍、专业建设、教改和科研等方面难有作为。由此可见，职业院校实际应该做的是培育“核心发展力”，满足受教育者求得职业知识和职业技能，形成高尚的职业操守和职业态度，通过职业选择进入某职业领域的需要，促进学校发展和教育教学水平的全面提高，使“无业者有业，有业者乐业”。学校间的竞争和合作都是手段，学校自身的内涵发展才是根本、是归宿。发展是参和竞争的资本，只有自身实力做大做强，才能在竞争中处于不败之地，从而打造出知名的教育品牌、富有特色的教育模式、深厚的文化积淀和价值底蕴；反过来说，假如只论竞争，拼得你死我活，完全依托市场的功利性竞争搞行业垄断，那么职业院校就会失去其教育主体的非凡独立性，继而冲淡教育发展的本质功能，最重要的一点是忽视学校育人质量这一命脉。因此，构建“核心发展力”对于职业院校的发展而言至关重要。
核心发展力的概念界定
核心发展力的涵义在我国首先提出学校“核心发展力”概念的是上海市建平中学校长程红兵。他在《弃“核心竞争力”取“核心发展力”》一文中指出摘要：“学校核心发展力就是学校发展的根本要素，学校发展的源动力，这是一种扎根于学校组织内部，能够促使学校成为自主、自为、自律，可持续发展的文化主体的能力，是一种促使学校充分开发办学资源、积极利用办学资源，并使学校资源转化为学校文化，实现教育功能的能力，可以说就是学校这个生命体的Dna。”②此外我国学者张树青在《论打造企业核心发展力》一文中也有对“核心发展力”概念的界定摘要：“……（企业）在发展中必不可少的，为形成企业发展优势起到核心功能的各种能力及其能力组合。”③探究对核心发展力涵义的理解，首先，就不同的学校而言，核心发展力一般是指“同质更优而异质独占的能力”。④以天津工程师范学院为例，“异质独占”指和同类职业技术师范院校相比，“本科﹢技师”培养模式为首创，也是学校在竞争中处于优势的重要指标。其次，具体到某一学校而言，核心发展力是在发展中必不可少，在本校总的发展趋向中起核心功能的发展能力。这种核心发展力要么表现为创新能力，要么表现为内部团结协作能力，要么表现为外部关系协调能力或其他能力。
核心发展力和核心竞争力的比较核心发展力和核心竞争力反映了在发展上的不同价值观。核心发展力受发展观引领，尤其是科学发展观对核心发展力的引领是职业院校健康发展的规律性要求。而核心竞争力则是受竞争发展观引领，但竞争发展观并非总发展观层次的价值观，而是比总发展观低一层次的价值观。按照上述分析，核心发展力和核心竞争力的概念相比处于上位，核心竞争力只是核心发展力的一部分，而非全部。核心发展力中除了竞争力以外还有合作能力，以及把竞争、合作和其他方式的能力综合在一起，为职业院校营造发展优势的整合力。笔者认为，核心竞争力只是在一个特定历史时期社会发展大环境下政府决策和经济体制等因素对学校定位和培养目标的非凡要求。不同的时代有不同的核心竞争力的内容，而核心发展力的内容更深邃，功能更完善，构架更牢固，是核心竞争力发展的最终指向。核心发展力和核心竞争力是“源”和“流”的关系，二者本质上都将归到“发展”二字上来。⑤
职业院校核心发展力的要素什么是职业院校的核心发展力？职业院校核心发展力如何构成？这是一个比较前沿的新问题。在这里，我们给出职业院校核心发展力的含义摘要：核心发展力是在职业院校发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于职业院校文化，和职业院校自身牢固融合，难以被他人模拟和替代的一种基础性能力，是职业院校能够持续发展的关键能力，是最重要、最本质的能力。规模的竞争、数量的竞争只能使职业院校在某段时期内获得相对竞争优势，而能够经得起时间考验，能够促进职业院校内涵发展和潜质提升的是核心发展力。笔者认为，职业院校的核心发展力是职业教育生存和发展的根本力量，是由职业院校的办学实践、组织管理两部分核心要素构成的。
第一，办学实践能力。首先，要明确职业院校人才培养目标、课程设置标准，立足市场，面向社会，充分利用现有的教育资源（设备、师资等），因地制宜地构建符合本校特色的职业教育课程体系，培养符合社会需要和市场需求的高技能应用型人才，提高职业院校办学质量。其次，要加强“双师型”师资队伍建设，实现教师的人本化管理。职业院校教师队伍一般由文化课教师、专业课教师和实习指导教师组成，由于对教师的专业结构、专业教学能力和专业应用能力要求较高，职教师资队伍应具有敬业精神、扎实的知识功底和教育理论基础，并具有相应的实践经验，具有职业课程开发能力以及适应专业教学任务迁移的能力。
第二，组织管理能力。职业院校管理层需要有把握大局和协同合作的向心力。各级管理者要各司其职，高层管理者制定学校总体发展战略、发展思路，制定发展规划，提出发展目标，中层管理者将总体发展战略、规划、目标加以落实，从而实现总体发展目标，只有上下管理层拧成一股绳，才能形成核心发展力的中坚力量。因此，正确把握职业教育发展的客观规律，正确执行国家有关发展职业教育的各项政策，上下一心，是职业院校管理层应当具备的组织管理能力。办学实践能力体现职业院校在育人功能方面的发展能力，而组织管理能力则反映其在管理学校、培育学校向心力和凝聚力方面的发展实力。应充分熟悉办学实践和组织管理之间的关系，二者是唇齿相依、相互依靠的。办学实践只有在学校组织管理的宏观指引下，才能有正确的发展导向，并以人才培养的高质量和鲜明的办学特色支撑职业院校的向心力，促进学校的核心内涵发展，在对教师的人本管理中发挥积极功能。
构建职业院校核心发展力的思索
职业院校的发展不同于企业的发展和普通教育一样，职业教育作为一种教育类型，首先要确定的是其公共属性和公益性。教育部长周济指出摘要：“中国政府从来没有把教育产业化作为政策，一定要坚持社会公益事业的属性。”他还指出摘要：“不能把教育同其他产业、把教育同企业等同起来。”根据产业经济学理论，企业参和市场竞争的原动力在于追求利润的最大化。职业院校不可能像企业那样办教育，职业教育在教育体系中的非凡地位、受教对象的非凡性以及和劳动就业的密切关系等这些非凡的内在规定性，决定了不能简单地把提升职业教育的核心发展力等同于企业式的发展。目前存在的一种错误倾向是把教育产业化等同于教育商业化，实行商业化运作方式，乱招生、乱收费，职业教育在这样的大环境下的生存境遇是可想而知的。国家“十一五”规划提出要大力发展职业教育，这个“发展”就是要求职业院校办学重在抓质量、准定位、求特色。职业教育一旦过分追求赢利，只管招生、不顾学生质量和毕业生前途，学校的路子就会越走越窄。没有质量谈何发展，没有发展如何竞争？教育产业化不应成为我们追求的目标，职业教育要在中国乃至世界教育体系中占据有利地位，一要抓学生质量，二要求办学特色，这才是学校立足社会的生命之源，也是我们所要追求的核心发展力。
正确看待发展和竞争的关系“发展才是硬道理”，职业教育发展最大的敌人不是同行，而是自己。竞争更轻易使职业院校产生迷失自我的倾向。对于职业院校而言，只注重竞争力的提升，争相“专升本”，无休止地扩招，一旦失败即会在同行发展中处于劣势。竞争并非学校的目的，发展才是最终“着陆点”。发展首先是服务和回馈社会能力的不断提高，职业教育要面向市场，以就业为导向，培养大量社会急需的服务于生产第一线的高技能人才。在这个过程中不可避免地会出现和同行的竞争，职业院校需要采取的最根本的应对办法是增强自身实力，保持自身特色，而不是一味地和综合高等院校争高低。正如程红兵所言摘要：“学校之间的竞争更多地是柔性的，一般不会那么激烈，不会出现你死我活的直接后果。学校竞争的目标指向不是压垮对手，最终取而代之，实现行业垄断，或接近行业垄断。学校的目标指向是发展自我，沉淀自我的文化含量，提升自我的文化品位，成就自己的文化特色，培养造就更多的优秀人才。”他还指出摘要：“学校一定程度上是超越功利的，从根本上说学校要的不是竞争，学校要的是发展；假如说企业更多地是强调外延的扩张……学校更多地是强调内涵的发展。”
目前，学术界对职业教育过于偏向“功利性”和人才培养的“工具性”有所批判，但职业教育的发展并不是要和普通教育一争高低，甚至抢占教育市场，职业教育应有自己独立的目标指向。首先以自我求发展，把发展作为赢得竞争的根本保证，在职业教育领域首先超越自我，其次以竞争优势立足职业教育市场，这才是各类职业院校应当追求的目标。
注释摘要：
①praharadC．K．andHamd，Gary．ecoreCompetence0ftheCorporation[J.HarvardBusinessReview，1990，（5/6）摘要：79-91．
②程红兵.弃“核心竞争力”取“核心发展力”[n.中国教育报，2006-12-09摘要：（3）.
③④⑤张树青.论打造企业核心发展力[J.当代经济探究，2006，（8）.
参考文献摘要：
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[2张维迎.谈核心竞争力[n.组织人事报，2002-02-25.
[3micealR．Czinkota，Llkkaa．RonkainenandmichealR．moffett.“internationalBusiness”4thed．theDrydenpressHarcountBraceCollegepublisher，1996．
核心竞争力和核心功能篇7
【关键词】医院核心竞争力竞争优势
abstract：thehospitalacquiresthelong-termcompetitionadvantagewasdecidedbycorecompetitionofthehospital.thisarticlewasbasedontheconceptionofthehospitalcorecompetenceanditsintensionandproposedthecultivationprincipleandconditionofcorecompetition.
Keywords:hospital;corecompetence,competitionadvantage
至今为止，对人类社会影响大的世界管理史里程碑理论有22种，其中核心竞争力是当今最前沿的管理理论。从《财富》300强和1999年评选的我国《上市公司》30强的经济可以看出，这些强势企业无一不是依靠其雄厚的核心竞争力而占据市场经济一席之地。核心竞争力是引导企业成功的关键要素。同样，医院要想在激烈的市场竞争中站住脚跟并得以持续发展，也必须构建、发展核心竞争力。以增强医院的竞争能力，在激烈的医疗市场竞争中求得生存和发展。
1核心竞争力的概念
核心竞争力（CoreCompetence）最初于1990年由美国著名战略学家普拉哈拉德（C·K·prahalad）和甘瑞·哈默（GaryHamel）提出。其论文“公司的核心竞争力”已成为《哈佛商业评论》历史上被要求重印最多的文章之一［1］。从那时起，企业核心竞争力就成了企业战略管理最流行的理论。普拉哈拉德和哈默对核心竞争力的定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心竞争力是基于这样一种思想，即：一所医院即使没有整体优势，它也可以通过一个或几个关键技术或少数几个知识领域，打造具有竞争优势的医院。即使不是全能冠军，但经过艰苦努力可以成为单项冠军。
医院核心竞争力的大致定义可以这样表达：医院的核心竞争力是指能够使医院在某一领域或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合，是面对激烈的医疗市场竞争，通过优秀的文化与医务实践融合而成的本医院独特的能力。
2核心竞争力的培养原则
核心竞争力理论要求医院把资源优化配置能力从短期眼光转向长期观念，因此，医院必须从有利于形成长期性竞争优势的角度出发，对医院现有资源和能力进行整合和提升。为此，医院在培养核心竞争力时，应考虑以下原则。
2.1归核化原则
归核化原则是经归核化战略提炼和总结出来的，所谓归核化原则，就是要求医院集中优势资源，大力发展重点学科技术，把重点学科技术做大、做精、做强，走集约化发展道路。医院实施归核化并不是简单的反多元化，而是对过度多业务的修正和补充。归核化战略的实施将医院的能力和资源集中到核心主业上，将该项目做强的同时，发展核心技术，形成独特的医院核心竞争力。
从医院归核化战略实现的实施形式看，主要是以医院重组体现的，医院重组的目的是优化资源配置，提高医院资源的利用效率。综合性大医院由于卫生资源丰富，科室设置齐全，学科门类多，可以通过资源整合，构建优势学科群。优势学科群构建的方法是以重点学科为“龙头”，以高新技术为依托，以疾病诊治链为纽带，以重大基础性研究项目为切入点，打造优势学科群，提升核心竞争力。中小医院由于床位编制少，卫生资源有限，可以走“大专科，小综合”的发展道路，集中有限的卫生资源发展医院所擅长的专科（核心主业），将其它不擅长的科室进行合并或取消，将闲置的卫生资源释放出来，投入到医院专长中去，形成核心竞争力，更有力的参与医疗市场的竞争。
2.2特色原则
学者张维迎认为“核心竞争力应具有独特性，必须是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力”［2］。也就是强调了核心竞争力要具有独特性，医院发展战略应有利于医院形成自己核心竞争力支持的特色优势。所谓的特色优势是指差异于竞争对手的竞争优势，也就是说医院的核心竞争力应与竞争对手的核心竞争力“错位”。
2.3虚拟原则
虚拟原则就是要求医院进行虚拟经营，虚拟经营作为医院外部资源整合的一种重要手段，是构建和提升医院核心竞争力的重要而有效的途径。即医院为获取更多的竞争优势，在内部资源有限的情况下，突破传统医院的有形界限，对医院的结构及功能模块进行“剪辑”与“合成”，仅保留最关键、最具优势的功能，而把一般医院该有的其他要素“虚置”，并通过各种方式与外部的优势资源进行链接与整合，以最大限度发挥医院自有资源的效率。例如通过借助虚拟人员，邀请院外专家作为医院发展的指导者，帮助医院的制定和谋划发展战略；拓宽虚拟功能，是指医院借助外部力量来改善自己的弱势部门的功能，使其与其他部门相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍医院的发展。
2.4动态原则
即医院既要不断调整、充实和发展自己的核心竞争力，同时还要着眼于培育和捕捉未来新的核心竞争力，以确保医院长期性的竞争主动性。坚持动态原则，要求医院紧密结合医疗市场的发展变化，坚持不断创新，通过对资源和能力的重新配置和定位，实现医院核心竞争力的及时提升，以维持和扩大医院的竞争优势。
2.5协同原则
即医院在与其他医院进行合作、合并、兼并或建立战略联盟时，尤其是进行强强联合时，要强调医院合作伙伴之间核心竞争力的互补性和兼容性。
2.6匹配原则［3］
即医院在发展过程中，尤其是开展多元化经营时，要保证医院现有的核心竞争力与欲进入领域所要求的能力之间有一定的匹配性。只有医院核心竞争力能发挥作用的领域，多元化战略才有一定成功的把握。
3核心竞争力培养的基本条件
医院核心竞争力的培育需要信息、知识、资源的大胆投入，需要高新技术的推动。除此以外，医院还应具备以下基本条件。
3.1拥有一支知识结构合理的人才队伍
在知识经济时代，医院核心竞争力可以说是医院特有的知识凝结，而人才是这些知识应用的载体，拥有一支知识结构合理的人才队伍，旨在保证医院的知识积累。因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的人才队伍，形成医院自身的知识积累体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，从而为形成医院的核心竞争力打下坚实的人才基础。
3.2管理者具有敏锐的市场眼光和超前意识［4］
一个医院能否持续、良性地发展，在很大程度上取决于经营管理者的水平和能力高低。形成医院核心竞争力的最终目的是要使医院保持长期竞争优势，这就要求医院领导者不仅能适应、把握、预测眼前的市场变化，更重要的是能把握未来较长时期的市场变化趋势和规律。换言之，经营管理者具有敏锐的洞察力是医院核心竞争力的又一前提条件。
3.3加速资源的整合的各种有效的链接
医院核心竞争力的形成和发展离不开资源的配置整合和各种有效的链接。医院应加强人员、技术、资本、信息和文化等资源的有机整合，形成一种互动的自我强化动力发展系统，使医院不断突破成长上限，获取持续的竞争优势。同时，医院还要注意以下各种链接：①创造独特的医院价值链。它不仅包括如何创造价值，降低成本等因素，还包括树立医院鲜明独特的文化和价值观念；②完善医院信息链。建立出高效的信息支持系统，及时准确地获取有关竞争信息；③培育忠诚的患者链。医院应有对本医院从技术、特色、质量认知到服务、环境、价格认同的患者群体，这种患者链越多、忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。
3.4医院应是一个善于学习的集体
医院核心竞争力是系统整合的结果，尤其在医疗科学技术高度发展的背景下，医院必须以全新的学习来全面适应社会的需要。什么时候医院停止了学习，什么时候医院核心竞争力就衰弱，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。
3.5完善的法人治理结构
按照医院经营管理经验，建立起完善的法人治理结构是实现管理科学化、制度化、标准化的坚实基础，为医院可持续发展提供组织保证。完善、稳定的医院法人组织结构，降低了人事变动、人情关系对医院发展的负面影响，避免因对核心竞争力有重要关联的人事变动而造成医院核心竞争力的衰退或流失。
【参考文献】
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［2］张维迎．谈企业核心竞争力［J］．中国农垦经济，2002，(2)：47．
核心竞争力和核心功能篇8
【关键词】高校理念高校核心竞争力特色理念氛围
一、对高校理念及其功能的再认识
1.对高校理念的认识
理念是人们在从事活动时所坚守的信念和价值观以及所依据的行为准则。高校理念是以理念或精神文化为核心内容的文化体系,主要包括学校的历史文化传统、办学理念和师生员工的价值观念、理想信念等意识形态。高校办学的具体目标、任务、体制、机制、方法乃至校训、校歌、校旗、校徽及校园布局与建筑等,则是高校办学理念的延伸,受理念的无形制约。
由高校理念的界定,我们可以看出,高校理念属于抽象的意识形态范畴,是高校的思想、精神和灵魂因素,它决定高校的思维方式和发展方向;高校理念的核心是价值观体系,反映的是高校在其办学管理中把什么看得很重要的价值判断。
由此可见,有什么样的高校理念,就会有什么样的高校发展方向、什么样的高校教育活动、有什么样的管理重点,就会形成什么样的竞争力。
2.高校理念的功能
高校理念作为学校教育的最高指导原则,它贯穿于教育活动的各个方面和全过程。从文化的一般层次及其相关系来看,在文化的四个层次中,精神文化体决定着物质文化、制度文化、行为文化的内容和特点,高校文化也是如此,在高校文化的四个层次中,包括高校价值观、高校精神等在内的高校理念文化是高校文化体系的核心,它渗透高校教育活动、行为各个方面,是不可忽视的一个看不见的手,就其导向力、激励力、凝聚力是巨大的。
(1)指导功能
高校理念作为高校教育的指导思想,指导和决定高校行为的价值取向,是高校各项规章制度建立的依据和理论基础。高校理念的指导功能与高校理念的核心地位和形成是分不开的。高校理念的形成是建立在对教育规律和自身教育资源、优势基础上的,是有关高校定位的战略思想,它能够指导和反映高校的运行和发展轨道,保证高校健康有序的发展。
(2)约束功能
通过高校理念的外延和对制度、行为规范的导向影响,实现对师生与员工行为的调节,高校理念是约束高校师生行为的内在自律力,是一种无形无声的命令。
(3)凝聚功能
在高校理念的熏陶、同化与辐射作用下,高校师生员工会从中寻找到一种归属感,形成对于学校的凝聚力,达到内部一体化的目的。高校理念常常通过自身办学理念、发展目标等渗透到培养人的教育活动中,以期解决个体发展与社会发展之间的矛盾,促进最终教育目的实现。
(4)激励功能
高校理念明确了“我是谁”、“我要做什么”、“我要怎么做”等战略层面问题。明确的学校远景、培养目标、专业特色等能对师生、员工起到激励作用。鲜明的高校精神,特色的高校理念,犹如一面旗帜,时刻激励着高校所有成员致力于共同的奋斗目标,塑造优秀的校园文化,使高校充满生机和活力,真正培养出合格的人才,这是教育生存的根本所在,是高校理念的魅力所在。
二、高校竞争力的界定及形成机制
1.有关高校竞争力的界定
竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。高校是一种社会组织,承担着人才培养、科学研究、社会服务的职能。近几年,随着我国经济体制的转型,高校间频繁出现高校排行榜、招生大战、公布就业率、争世界一流高校、国内一流高校等,体现为愈来愈强的高校间的竞争,增强高校核心竞争力成为必然趋势。自上个世纪末期以来,我国学者开始将企业核心竞争力理论引入高校,对高校核心竞争力的内涵做出了不同的界定。在前人研究基础上,这里界定的高校核心竞争力是指一所高校长期形成的、能使高校在竞争中取得可持续发展的、建立在高校战略性资源基础之上的获取、创造、整合资源的特有的能力。高校核心竞争力的构成要素是高校的人才培养能力和学术研究能力,这两种能力具备有价值、稀有性、难以模仿、无可替代等核心竞争力的特点。高校核心竞争力是其长期持续竞争优势的源泉。要在竞争的环境中不断发展,就必须识别、培育和提升自己的核心竞争力。
2.高校竞争力的形成机制
高校与企业一样,就像一棵大树,核心学科是树干和主要的大树枝,其他管理部门是较小些的分枝,最终产品是果实,而核心竞争力则是提供营养的根系,根系的土壤则是文化,尤其是理念文化的滋润。同样,高校的产出,诸如毕业生的数量和质量、学术研究成果多少、社会服务贡献大小等均属果实,是高校核心竞争力的外在表现,高校理念滋润和培养着高校核心竞争力。高校竞争力形成机制图(见图)。
由图示可见,高校核心竞争力核心因素主要表现为人才培养能力和学术研究能力,而核心竞争力的培养与高校文化环境密切相关。或者说高校的核心竞争力是在高校发展过程中长期培育和积淀而成的,它孕育于高校文化,深深融合于高校内质之中,为该高校员工所共同拥有。高校办学理念、规章制度,教师素质、学风和教风等支撑高校核心竞争力的形成。
三、高校理念要素的竞争力分析
高校理念是构建高校核心竞争力的重要因素。在己有的研究中,我们己经发现许多与核心竞争力有关的概念,如办学理念、专业特色、制度管理、学科资源、师资队伍、高校品牌等等。
1.办学理念规定了核心竞争力取向
办学理念是核心竞争力发展的导向,规定了核心竞争力的取向,因此与核心竞争力密切相关。没有理念指引的高校实践,是一种盲目的实践;没有理念指引的竞争力,也很难上升为高校的核心竞争力。表1是作者在调查基础上,列举了国内外部分著名高校的办学理念和核心竞争力的关系。
2.办学特色是核心竞争力的有效途径
办学特色是核心竞争力培育的有效途径。办学特色是在高校长期发展中形成的,它和核心竞争力相辅相成。一方面,办学特色是核心竞争力的基础,高校只有在发展中强化特色,才能逐步形成其独特的核心竞争力,才能完成对核心竞争力的培育和运用;另一方面,办学特色是核心竞争力的结果,正是由核心竞争力得到培育、运用和提升,一所高校的办学特色才能逐步凸显出来、稳固下来。
3.学科是核心竞争力的重要载体
高校是进行人才培养和学术研究的地方,学科水平的高低在很大程度上决定着这所高校竞争力的高低。一流的高校一般都具有一流的学科资源,其中部分学科具有明显的竞争优势,为其他学校所无法比拟,如清华高校的工程类学科,中国农业高校的农学类学科,中央民族高校的民族学等等。无疑,在所有概念中,学科与核心竞争力的关系是最为密切,学科能力直接影响高校人才培养能力和学术研究能力等竞争力。
4.师资队伍是高校核心竞争力打造的主体
高校成功之关键在于拥有一批高质量的师资队伍,高校核心竞争力的识别、培育、运用和评估,无一不需要教师的参与和推进。但是,资源本身并非核心竞争力,只有通过整合才能转化为能力,师资队伍只有在提高人才培养能力和学术研究能力的动态过程中,才能体现出核心竞争力来。现实生活中有这样的例子:有些高校虽然拥有水平较高的师资队伍,但学校的激励机制不当,以至于人才培养和科学研究水平始终上不去,结果并未形成学校的核心竞争力。
5.高校品牌是核心竞争力的表现方式
品牌是高校重要的无形资产,高校核心竞争力综合体现在高校品牌的影响力和控制力上,但核心竞争力并非一种资产,一种能力。无论对企业抑或高校,品牌都不应被看作是核心竞争力,但品牌应该展现出组织的核心竞争力。
在上述辨析的基础上,本文构建了高校核心竞争力构成要素模型,(如图2所示)。
四、加强高校理念管理提高竞争力的对策
高校要实现其教学、科研、社会服务三大功能,提升核心竞争力,需要从高校理念入手,协调好理念与制度、行为、环境之间的关系。借鉴国内外外高校理念文化管理实践,加强我国高校理念管理提高高校竞争力的对策如下:
1.创建特色的理念氛围
高校的特色创建及竞争力是在它的理念指引下而形成的。我国高校应该结合本校实际,集中力量争优先发展自己的特色办学理念,做到人无我有,人有我优,人优我特,以自己特色优势独树一帜。
2.培养独立的高校精神
一流高校拥有先进的教育理念、独立的高校精神。坚持高校的独立性,不被眼前利益所驱动是世界一流高校共同的精神品质。美国明尼苏达高校校长指出:“高校必须坚持自身的基本信念和长远的价值观,我们不能让提供经费资助的公司来指挥高校的研究方向与进程。”由此可见,一流高校发展的纯洁目标不被金钱所左右,培养独立的高校精神对建设一流高校至关重要。
3.创建严谨的依法治校环境
依法治校是一流高校的灵魂。依法治校是作为创建世界一流高校过程中重的管理手段,应积极、渐进地予以推进。在国家法律、法规的大框架下,通过建立既与国际接轨又顾中国国情的规章体系,设计并执行好每个职能部门的法定工作程序,从制度源头上治理学术腐败,提高工作效率。这就需要我们未雨绸缪,及早进行理论研究,通过科学的论证,精心设计具体实施方案。
4.配套一流的师资
一流高校拥有一流师资队伍。首先,高校教师选择严格。在发达国家里面,要进入高校任教,必须具备博士学位。许多高校规定,本校毕业生即使再优秀也不允许留校任教,必须在其他高校和研究机构工作一段时间,接受不同文化氛围的熏陶。世界一流高校非常重视对一流高校教师的培养把建立良好的工作氛围、提供一流的教学和研究设施、为教师确定合理的工作量以使教师有更充分的自主和更多的时间从事科研工作,作为一流教师队伍建设的三个重要方面。尽管学校对每一位教师的要求不同,但学校一般会明确地告诉教师学校对他的期望,并采取诸如提薪等有效的奖励措施来激励教师。一流高校几乎每隔一段时间就会对教师的教学和科研工作进行评估,检查教师工作并且促进教师改进工作。
5.创新教学体系
包括学科定位、教学方式、课程体系等的创新。借鉴国外经验,在学科定位上,拓宽知识领域,如文科生入学时要有数学基础,更多地了解相关学科,充分挖掘学科间的空白;在教学方式上,采取师生互动式即对话式教育,鼓励本科生参加科研;在课程选择上,增大学生多学科课程选择范围,如学生学了理科、工科后,可以再学经济、政治等,从而打破了学科界限,丰富了学生的知识面。
高校从事的是人的教育,如果创新可以使未来社会繁荣和稳定,那么,创新活动只能源于有创新思维和能力的人。要注重培养学生能够独立思考、头脑清晰、想象力丰富等个人成功所必备的品质,具有这些品质的人才是一流人才,是社会发展进步的保证。
参考文献:
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核心竞争力和核心功能篇9
[关键词]中国企业企业战略核心竞争力
随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。
一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点
1.企业核心竞争能力由多个层面构成
(1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像iBm、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
(2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
(3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
(4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
(5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
2.企业核心竞争力包涵的要点
(1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。
(2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。
(3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。
(4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。
因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。
二、企业核心竞争力的培养
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1.开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2.维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3.再创新的核心竞争力
(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构培养理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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核心竞争力和核心功能篇10
【关键词】企业文化创新；探究分析；核心竞争力
自20世纪90年代以来，随着世界经济迅猛发展，国际企业的经营战略理论中将企业的核心竞争力逐渐应用到企业的战略经济发展中，并且将企业文化与企业的核心竞争力之间的关系作为一项重要的前沿课题进行探讨。企业文化的注入给企业注入了新的生命活力，是企业的无形资产和有形经济效益的双重体现。进入21世纪以后，随着全球化进程的不断推进，我国企业的的市场范围不再仅仅局限于国内，跨国企业单位与我国企业有效的结合，同时，新的企业文化和企业核心竞争力之间的关系也随之改变，并对国内企业的发展产生积极地影响。
一、企业文化的基本理念
文化是一种历史的沉淀物，是一些实践的总和，是一些精华的提炼。而企业文化更是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并融合社会文化，在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。每个企业都有自己独特的企业文化，在没有正式的研究他们之前，它已存在于企业中，影响着企业各个方面。概括来讲企业文化是将企业的价值观念、道德标准、企业理念、行为准则、经营理念和规章制度综合文化切实可行的应用到企业的每一位员工身上，使得企业的综合文化素质得打提升为企业的经营目标能够有条不紊的实现的基本前提。
二、核心竞争力的基本概念
企业的核心竞争力是将企业的各项资源进行有效整合后体现出的企业综合竞争实力。通过企业的有形资源、固定资产、人力资源和核心技术进行整体有效运用，体现出企业的生存价值和利益空间，同时也包括在市场竞争中的企业优势。综合来说，企业的核心竞争力是能够保证企业长期获得价值以及不断发展的动力来源。是企业赖以生存的竞争优势。
进入21世纪以后我国企业才逐渐引入企业核心竞争力一词，对此有关经济学专家众说纷纭。对于企业核心竞争力的具体概念有人认为企业的核心竞争力就是单指企业的人才，有人认为是企业的核心技术等等。事实上，企业的核心竞争力是企业的技术、人才、资源等硬件因素和企业理念、管理模式、企业文化等企业软文化的有效结合后的综合实力。企业文化和企业的核心竞争力之间相辅相成、协同发展，不仅能够有效的给企业带来经济效益还能够整体上提升企业的综合实力、凝聚企业的内部环境，为提升企业的核心竞争力做出贡献。情在文盛，志在文盛！人才队伍建设是推动公司发展和提升企业核心竞争力的重要力量。文盛集团秉承“为员工创造机会”的理念，努力为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，力求员工价值与公司价值同步实现、共同成长、相互促进。
2.1企业文化对核心竞争力的作用
经过我国经济学者的不断研究发现，企业文化对于企业的核心竞争力有一定的积极作用，表现如下：首先，企业文化保证企业的核心竞争力的有效作用，企业的核心竞争力是企业文化通过企业员工的职业精神进行创造，并且创造出企业的核心竞争力；其次直接影响着企业员工的，企业的核心竞争力是企业文化的价值体现，企业文化让企业员工具有专业的职业技能，能够有效地将企业的技术、知识、产品等企业资产发挥到最大功效，有效地创造出企业的核心竞争力。不定期为员工安排旅游、体检、拓展培训、外出考察等各项活动，充分体现了集团对员工成长培养和身心的关注。文盛集团的成功范例更充分的说明：企业能够在激烈的经济市场中持续盈利并保持不败之地的重要途径为创造健康的企业文化，提升企业的核心竞争力。同时增加企业的无形资产和企业员工的综合素质。
2.2企业文化在核心竞争力中的地位
成功的企业文化体现在企业员工的综合素质、企业的管理制度和落实程度，这是保证企业在内部管理制度上保证企业立于不败之地的基础，是企业核心竞争力的有效保障。企业文化是一种非技术、非经济的企业资产，是企业核心竞争力的经济价值体现的精神保障。面对企业文化对于企业核心竞争力的重要作用，越来越多的企业更加的注重企业的文化力量，并将企业文化建设定位在企业的核心文化管理中。
三、新形势下运用企业文化提高企业核心竞争力
3.1构建独特的、难以模仿的企业文化
独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。必须尊重个人；必须尽可能给顾客更好的服务；必须追求卓越的工作表现。独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
3.2学习型团队建设
学习型团队的建设可以说是企业文化的核心，是企业的精神要素。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。文盛集团向各级员工提出学习的任务，其学习任务包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。具体方面集团公司根据iSo标准和思路推行“精细化管理”，制定、完善、细化各类制度、表单、流程，全面实施的绩效考核制度，有效提升集团整体运营成绩。强化监督和考核工作，加强对“人”和“事”的精细化管理。大力推行oa办公系统、协同视频系统、mRp系统的应用，为信息化建设和快速发展添利器；除此之外，集团不断扩伸业务领域，强化内部精细化管理，增强企业核心竞争力，创新盈利机制，为全面推进三次创业打下基础。如此才能有效的进行集团管理。
四、小结
随着经济全球化进程的不断推进，我国的经济逐步的走出国门走向世界，为此我国企业的企业文化和和企业核心竞争力也应当不断地进行创新改革，与世界接轨。根据国际企业发展的不同需求，我国企业应当在保持自身优势的基础上不断开拓视野，改革企业文化，创新具有时代精神的发展战略，逐步形成独具特色的企业文化，提升企业的核心竞争力，在激烈竞争的市场中获取经济利润，提升企业产品的价值空间。企业文化和企业的核心竞争力两者之间相辅相成，在经济市场的不断选择下，只有两者通力合作才能够让企业及时有效的进行创新改革，在激烈的市场竞争中保持企业持续发展并且获得长期的竞争优势。
参考文献