公司文化建设总结篇1
×公司文化建设总结报告
塑造企业文化，促进企业发展-------------***公司文化建设总结报告***工艺品有限公司自1996年在东莞常平设厂以来，一直重视企业文化建设，逐步塑造了“学习、创新、务实、诚信”的企业精神，增强了企业员工的向心力和凝聚力，公司的发展战略和员工的愿景有机结合在一起，促进了公司的发展，具体表现以下几个方面：（一.）良好的企业文化氛围，吸引了优秀人才的加入，稳定了员工队伍，降低了员工流失率。广东是打工者的舞台，为打工者提供了众多的机会，也促发了务工者强流动性，打工者背井离乡的心境让他们很难专心工作；针对打工人员的以上特点，公司在企业文化建设方面下工夫，营造大家庭的氛围，抹平了员工的思乡之情，创造机会让来自五湖四海的同仁交流和沟通，少了一份孤独，多了一份理解与尊重。（二.）基础文化、岗位技能的培训，提高了员工的素质，促进了生产力的提高。（三.）寓教于乐的文体活动，陶冶了员工的情操，提高了员工的道德水准；休息日员工在厂内有一个娱乐的场所，有组织的参加各种活动，有效控制了不良现象的发生，公司内基本杜绝了犯罪事件的发生，保证了社会治安的稳定。（四.）积极参加社区公益文体活动，与社区建立了文明、和谐的关系，良好的企业形象得到了社会的认可，政府的表彰。取得以上成绩，主要有以下几个方面的经验：（一.）在软件方面，领导重视，组织机构健全，人员配备齐全，文康活动管理程序化、制度化，是文化建设的根本保障。厂刊《春草绿》自创刊以来管理者代表李静娟经理一直担任总监，对《春草绿》给予关心和指导；行政部经理直接担当大型文体活动的总策划，公司人力资源部负责文康活动的管理和组织，并配备两名具备大专以上的兼职干部，两名文康专员都有丰富的文体活动组织经验。（二.）在硬件方面，公司资金投入力度大，文康设施比较齐全。欧威尔公司历经八年的发展，已经建设成为一个四周花木环绕、文化娱乐设施掩映其间的花园式工厂，绿化面积达30%,公司内建有以下文康设施：图书室目前藏书3000余册，人均图书2册以上，每年新增期刊50余期、新增图书70余册；多功能室内文康中心近900平方米，可容纳千余人观看电影，里面设羽毛球场两处、乒乓球场两处；建有两个标准的灯光篮球场，在安装了灯光和音响设备后，在晚间开放成为露天舞场；1000平方米的溜冰场成为员工锻练和休闲的好去处；公司内设有医务室，配有两名专职医护人员，为员工提供医疗和保健；公司新装修多媒体教室一处，可同时容纳200余人上课。公司内设有邮政代办点，员工宿舍间间通电话，方便了员工与亲朋的联系。到目前为止，公司在文康设施的投入累计达24万元，每年人均文体活动经费投入（除文康设施）50余元。（三.）搞企业文化，拒绝表象化、片面化，坚持普及性和提高性相结合的原则，坚持知识性、娱乐性、趣味性相结合的原则，坚持业余自愿、形式多样、健康有益的原则，积极创新各种文化载体。开展的日常性文体活动有：文康中心全天开放，每星期放投影一次（3小时），开放自由舞会（3小时），图书室全天开放，每天为员工放电视2小时；每逢春节、元旦、劳动节、国庆节举办大型文艺联欢晚会；每年举办一届卡拉oK比赛；倡导全民健身运动，提高员工身体素质，每年11月份举办以总经理名字冠名的“茂丰杯”运动会，今年11月将举办第七届，项目设置有：篮球、乒乓球、羽毛球、象棋、拔河、接力等项目；每年生产淡季公司都至少组织一次外出旅游活动；充分利用公司内部媒体资源，采取各种宣传手段，宣传企业文化建设，做到“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网站有页面”。公司建有文化宣传专栏，张贴《南方日报》、《东莞日报》、《深圳日报》、《广东公安报》等报刊；各部门建有文化宣传专栏（2平方）；公司有内部大型期刊《春草绿》（双月刊），以“贴近欧威尔生活、传达欧威尔信息、褒扬欧威尔先进、激发欧威尔干劲、关怀欧威尔人生、崇尚欧威尔仁爱”为办刊宗旨，已成为员工之间、员工与干部之间交流的平台，一些员工从欧威尔离职后还仍然关注《春草绿》，给《春草绿》投稿，有多篇优秀作品被推荐到《常平报》刊出；目前，在公司活跃的文体队伍有：公司篮球队及各部门篮球队、《春草绿》文学社、武术爱好者协会；武术爱好者的两名会员代表公司参加常平镇保安技能比赛，获得“散打”第二名的好成绩。鉴于公司员工整体文化素质参差不一的状况，公司平均每个季度至少开展二次文化素质或岗位技能的培训，在生产淡季每个月的培训达三次，培训的内容以实用性为原则，例如：英语、计算机、专业技能，这些都为员工的职业发展规划提供了帮助。欧威尔公司文体活动的水平与全市文化一流企业还存在差距，在整体水平上还需上一个台阶，我们未来的规划是：在体育运动方面，以篮球为突破口，提高运动项目的竞技水平；在文艺节目（作品）方面，每年至少有三个作品被镇级以上单位采用；继续坚持走出去、请进来的原则，积极选派优秀节目（作品）参加各类比赛，邀请专业队伍到工厂表演。没有先进的企业文化，就没有先进的企业，企业就不可能得到长久的生存和发展，这是欧威尔公司创建企业文化的体会。
公司文化建设总结篇2
一、深入开展宣传工作，塑造企业和谐品牌。
1、加大宣传报道力度，公司开通了政工网站，建立起了网上马克思主义教育基地。在原有的内部刊物《**供电简讯》的基础上，今年进行了全面改版，改版后的《**供电简讯》无论是形式还是质量都有质的飞跃。同时对外宣传报道，全年有247篇稿件被各级媒体刊用，超额完成了上级下达的宣传报道任务。
2、开展“爱心光明行”，在热闹区域地段开展用电业务咨询活动，利用悬挂横幅、设立咨询台，对前来咨询的用电客户进行现场答疑解惑，介绍用电常识，宣传电力法规，散发服务承诺、安全用电知识和省公司发放的“爱心活动”、“平安工程”宣传手册和服务手册等宣传单，共接待客户260余人，发放各类宣传单1600余份。活动的开展使广大用电客户更近一步了解国家电网公司XX年社会责任报告的内涵，对“新农村、新电力、新服务”及实施“户户通电”工程服务社会主义新农村建设起到了很好的宣传作用，拉近了公司与客户间的距离，对县域经济发展起到了积极的推动作用。
3、为了丰富和创新活动载体，公司服务人员除宣传电力政策、优质服务内容、科学用电知识外，还组织青年志愿者组成青春光明服务队，上门为因贫困的孤寡老人、五保户免费安装电灯、更换老旧线路，为其送去光明，用爱心和真情温暖他们的心，此举赢得了社会各界人士的高度赞誉，在今年的行风评议活动中荣获全县公共服务类第一名。
二、积极开展文娱活动，充分发挥员工活力。
1、开展文娱、体育类等竞赛活动，通过排球、乒乓球和围棋、象棋以及生产运动会等各项活动，陶冶员工情操，活跃员工生活。
2、公司先后自行举办并参加了多起演讲、歌唱比赛活动；同时还自导排演创一流迎检晚会。通过各项活动的开展，切切实实地使广大员工受到寓教于娱的教育。
三、践行“八荣八耻”，培养良好道德风尚。
1、开展“我为企业做了什么、我为企业创造了什么、我为企业带来了什么”思想大讨论活动，在公司供电简讯开辟专栏，加以大力宣传。
2、组织干部员工学习先进人物的精神，弘扬老典型，选树新典型；***供电所青年农电工***---从后进到先进的典型。通过学习先进人物事迹，查找自身存在的差距，鞭策全员前进。
公司文化建设总结篇3
关键词混合所有制党建工作企业创新
伴随着全球轨道交通建设蓬勃发展的步伐，在国务院国资委和中国中车的正确领导下，株洲电机公司加快转型升级、创新突破，企业核心竞争实力不断增强。随着株洲电机公司产业的发展，出现了多种股权形式的子公司，包括由公司与私营企业合资成立的混合所有制公司。这些子公司处于竞争性行业，立自主经营。在当前“党要管党，从严治党”的总体形势下，株洲电机公司党委协助所辖的混合所有制企业党组织理清自身类别及职能定位，建立与企业生产经营工作相适应、符合有关制度规定的党建工作制度体系，进一步推进混合所有制子公司党组织工作规范化、常态化、制度化，有效落实党建工作责任制，积极促进企业高效、灵活运营。
1混合所有制模式的党组织建设的实施背景
公司控股的广州中车骏发电气有限公司（以下简称广州骏发公司）由公司与民营企业合资成立。公司党委高度重视，多次调研指导，协调解决了党员组织关系调转、党组织结构体系搭建等实际问题，推进广州公司党建工作逐步规范化发展。但是，混合所有制模式下，党组织建设面临诸多问题：一是产权结构的多元化，党组织的核心地位发生了变化，如何围绕企业战略发展目标发挥战斗堡垒作用的渠道和方法有待进一步探索。二是引进非公有企业的管理模式，传统国企的管理思想、方法、模式必然要按照市场化要求和效率原则进行改革完善，这种工作方式的改变要求党建工作必须与之相适应。三是混合所有制企业具有追求低成本、高效益的特性，党建工作面临与其逐利本性之间相互兼容的挑战。党组织的机构设置、人员配置、活动经费以及活动组明显会面临其他投资方的成本控制的制约。基于解决现实问题与达到实际工作要求，混合所有制企业党组织加强党的建设，通过有效工作推动企业发展已成为公司面临的一个重要课题。
2混合所有制模式党建工作的探索研究
株洲电机公司党委主要从基础建设、职能梳理、制度体系建立、落实党建目标责任制、抓好思想政治工作、推进党风廉政建设等多个方面精准发力，持续深化对混合所有制模式党建工作的研究，探索并建立既符合中央、上级党组织有关指示精神又保障行政与党建双促进、互提升的工作体系。
2.1固本强基，夯实党建工作基础
在广州骏发公司成立初期，株洲电机公司党委结合其实际工作需求及现有党员人数，设置成立广州骏发公司党总支；2015年7月，按照“党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展”要求，结合骏发公司组织结构以及生产经营活动延伸实际情况，公司党委指导广州骏发公司党总支完成组织架构搭建及班子选举的工作。随后，公司组织部门与广州番禺区委进行了联系，通过多番协调沟通，顺利完成广州骏发公司34名党员组织关系转接工作。
2.2明晰定位，强化制度体系建设
株洲公司党委于2016年7月正式立项，专题研究混合所有制子公司党组织职能职责及基本党建工作制度。前期，由公司党委组织部牵头，组织各党群部门学习并专门研究《中国共产程》、《中华人民共和国公司法》、中央《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》、《公司党委工作规定（暂行）》、《公司基层党组织工作规范》等有关法律法规和规范性文件，初步提出混合所有制子公司党组织的职能职责；在此基础上，与有类似情况的中车株洲研究所等公司进行深入交流研讨，进一步理清混合所有制子公司党组织功能定位，学习并借鉴这些单位所属混合所有制企业落实党建工作责任制的先进经验、典型做法；此外，公司党群部门多次与广州骏发公司党总支进行沟通交流，专门听取其对混合所有制子公司党组织工作的意见建议，并对之前方案作了进一步修改完善。
通过三个月的调查研究，公司党委明确了不同类别的混合所有制企业具体职能定位：对于株洲电机公司绝对控股（股权比例2/3以上）的混合所有制子公司（称为绝对控股型混合所有制子公司），如果全面承担市场主体的地位，设立子公司党委，发挥政治核心作用；对株洲电机公司不绝对控股但为第一大股东的混合所有制子公司（称为控股型混合所有制子公司），应设立子公司党（总）支部，发挥战斗堡垒作用；对非株洲电机公司控股或为第一大股东的混合所有制子公司（称为非控股型混合所有制子公司），应协助子公司设立党组织，并由其上级党组织管理。按照定位分类设定，广州骏发公司属于控股型混合所有制子公司，应设立党（总）支部，主要从加强组织建设、领导班子建设、思想政治工作、党风廉政建设、领导群团工作等方面着手落实，为推进企业持续健康发展保驾护航。
根据前期研究成果，公司党委制定并印发《混合所有制子公司党（总）支部工作规定》，对党建基础工作、领导班子建设、思想政治工作和企业文化建设、党风廉政建设、加强对群团组织的领导等五个方面主要内容作出具体界定，形成与企业生产经营中心相适应、符合有关制度规定的党建工作制度体系，用于指导广州骏发公司党总支日常工作开展。
2.3巩固提升，落实党建工作责任
为督促指导广州骏发公司党总支持续加强党组织建设、党员队伍建设及领导干部队伍建设，进一步强化党建责任落地，切实增强党建工作活力，公司党委与其签订《党建目标责任状》和《党建和党风廉政建设责任书》，将其纳入公司党群组织绩效考评范畴以内，以周督促、月联系、季度检查通报、年底考核验收的考评督查机制，对其党建工作落实情况实施检查、回顾和总结，通过目标管理、绩效管理与过程管理的统一，实现对混合所有制党（总）支部工作的全程闭环化、标准化管理，推动党组织建设更好地服务企业生产经营中心工作。
2.4加强联系，做好日常指导管理
按照实际工作需要，株洲电机公司党委采取实地调研指导、组织开展党务工作者专题培训及在线交流等多种形式，针对不同业务工作，对广州骏发公司党总支工作进行培训与督导；利用“党建工作沙龙”、党群工作信息平台、微信公众号等多种形式，搭建起党建工作分享交流平台，逐步建立基层党组织工作经验交流分享机制，引导混合所有制企业党组织与本部各基层党组织、其他子公司党组织定期开展党建工作创新经验共享，业务难题共克的专项活动，共同研讨探索企业党建工作的好思路、妙做法，积极推进党建工作整体化水平得到进一步提升。
2.5宣教力导，抓好思想政治工作
株洲电机公司党委利用“新中车，中车心”宣教活动的有效形式，引导骏发公司广大员工树立“同一个中车”意识；加强“明德成器，利物益世”核心理念（株洲电机公司的企业核心价值观）和eVa核心价值观宣传，促进株洲电机公司核心文化普及到广州骏发公司、渗透到骏发公司各个单位、每位员工，并落实到行动；加强新闻宣传、舆论引导、形势任务教育等工作，及时阐释市场环境的新变化和企业创新变革的新任务，宣贯企业发展的长远规划和实施步骤，切实把广州骏发公司全体干部员工的思想和行动汇聚到推动企业发展上来；加强混合所有制子公司文化建设，强化母子公司文化融合，形成既集中统一又包容开放的文化体系。
2.6落实责任，推进党风廉政建设
建立混合所有制子公司领导班子述职述廉工作机制，把子公司领导班子对党忠诚、履行管党治党政治责任、遵守党的纪律情况作为向公司党委进行述廉述责的重要内容；督促广州骏发公司党总支定期向公司党委、纪委报告履行主体责任、推进党风廉政建设和反腐败工作情况，及时请示报告涉及反腐倡廉建设的重要情况和问题，主动汇报履行党风廉政建设责任制、作风建设、纪律建设等党风廉政建设和反腐败工作进展情况；定期开展混合所有制子公司巡察工作，对巡察反馈的问题和意见，认真分析查找存在问题的原因，协助骏发公司研究制定整改方案及措施，明确责任、提高效率，有序推进巡察反馈的问题和意见逐条逐项得到整改落实，形成工作闭环。
2.7因势利导，加强对群团组织的领导
在制度层面，株洲电机公司党委明确了广州骏发公司党总支对群团工作的领导责任，并依据相关法律法规、文件制度f助其组建了工会、团组织，切实组织实施并完善以职工代表大会为基本形式的民主管理、民主评议、民主监督；动员骏发公司积极参与“双创”竞赛、“新中车新贡献”劳动竞赛等活动，着力解决公司生产经营中的难题，充分发挥员工创新创效精神；指导骏发公司结合工作实际组织开展内部文体活动，进一步丰富员工业余生活，有效营造企业内部团结向上的良好氛围；支持共青团组织生动活泼、富有创造性地开展工作，充分发挥共青团的突击队作用和联系广大青年职工的桥梁作用。
3混合所有制模式党建工作的实施成效
经过持续2年多的混合所有制党建管理模式及方法的研究和探索，广州骏发公司已逐步形成一套符合自身特点的党建工作运行机制，致力于推进党建制度化，激发党组织工作活力，为营造和谐良好环境，推进企业持续健康快速发展提供坚强保证。
3.1组织机构趋于完善
广州骏发公司党总支现已基本完成“总支-支部-小组”三级党组织机构设置及人员配置工作，总支委员会现共有5名成员，总支下设2个支部、6个党小组，专兼职党务工作者共计10人。
3.2工作经费得以保障
为确保党组织有工作条件、有费用办事，株洲电机公司党委主要从三个方面帮助与支持广州骏发公司党总支落实党建工作经费：一是根据《株洲电机公司党委活动经费管理规定（试行）》（以下简称“规定”）要求，按照党员总数，以300元/人为标准，每年向广州骏发公司党总支拨发部分活动经费；二是每年将骏发党总支缴纳党费总额的60%至75%予以返拨；三是督促并指导骏发党总支参考《规定》相关要求，结合实际情况，落实党建工作经费，按照上年度员工工资总额的一定比例安排纳入企业管理费用。工作经费主要用于发展党员和党员培训教育、联系群众和党员服务、开展党组织会议及活动、表彰奖励、党建理论研究及调研工作、其他日常性党建工作。
3.3基础党建逐步规范
按照《混合所有制子公司党（总）支部工作规定》具体要求，骏发公司党总支认真落实“”、领导班子民主生活会、组织生活会、谈心谈话、党员党性分析等基本制度，进一步规范党内组织生活；严格落实“双培养”方针，落实公示制和票决制，持续做好在生产经营、技术研发、市场营销和生产一线中发展党员工作；定期梳理更新党员、入党积极分子基础信息台账，对于重点工作及重大活动相关资料实行电子档与纸质档“双重备份”的存档方式，实现党建工作痕迹化管理。
3.4主题活动丰富多彩
围绕生产经营，骏发公司党总支将主题活动融入企业发展，先后实施开展红色主题教育培训、党员突击队、“创岗建区”等活动，注重突出体现党组织活动的时代性和实效性，切实增强党员干部的党性修养。同时，组织技能运动会、青春风采大赛等竞技活动，营造比学赶帮超的浓郁氛围，充分调动党员模范带头作用，有效发挥党组织战斗堡垒作用。
3.5“命运共同体”理念初步树立
通过组织开展“新中车，中车心”宣教活动，质量大反思、工业4.0等形势任务教育活动等系列举措，着力强化了“同一个中车”意识、“命运共同体”理念在广州骏发公司的宣贯落地，使骏发公司广大员工对中国中车、母公司的价值理念、现实形势、总体任务有了全面的认同与理解，进一步构建了母子公司统一的价值体系、文化体系、品牌体系，促进了母子公司之间多方面的协同与融合。
3.6风清气正发展环境有效建立
2年多以来，在株洲电机公司党委的指导下，广州骏发公司党总支坚持从严治党与依法治企相结合，全面落实党风廉政建设主体责任和监督责任。党总支书记切实履行“党风廉政建设第一责任人”职责，班子成员抓好分管领域党风廉政建设；全面配合株洲电机公司党委对公司开展巡察工作，并针对查出的问题、不足之处，切实制定整改方案并推进有序落实；围绕党性党纪党规等主题内容，骏发公司党总支扎实推进廉洁文化建设，通过组织观看教育片、开展专题宣讲、组织领导干部、广大党员研读学习相关文件精神，促进党规党风党纪教育深入人心；坚持抓住重点环节，坚持把涉及企业人、财、物、事的“三重一大”集体决策制度的执行作为日常监督的重点，加强对授权、行权、用权过程的监督。恪守八项规定，严肃整治“”，净化企业发展环境。
3.7群团工作蓬勃开展
公司文化建设总结篇4
一、创立和推进企业文化建设的做法
（一）党委、领导重视，抓得早，起点高。公司党委、总经理室对企业文化建设高度重视，从公司成立的第一天起，就把企业文化建设纳入了党委重点工作、公司发展目标，制定了《中国财产再保险股份有限公司企业文化建设纲要（试行）》，将其作为一项重要的政治任务和基础性工程来抓，做到了企业文化建设与公司经营发展同步部署、同步检查、同步考核和同步奖惩。同时，从人力、财力和物力上对企业文化建设给予大力支持，坚持做到“三个优先”，即人员上优先支持、资金上优先保证、工作上优先安排，从而促进了企业文化建设扎实有效地开展。在工作指导上，公司在成立之初，就组织党委、工会有关人员到兄弟单位考察，在学习借鉴先进经验和做法的基础上，结合公司实际，确立了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的企业文化建设规划，按照“三步走”的工作思路，以提升队伍素质和管理素质为根本点，以经常性活动为结合点、以公司文化拓展延伸为渗透点，先后进行了企业文化理念的征集、提炼和整合，推行了以精神文化、管理文化、学习文化、行为文化、和谐文化为代表的中国财险再企业文化，设计了司徽、司旗、标准色等企业标识，并对全体员工进行了深入细致的公司理想、企业精神教育，倡导公司员工特别是党员干部带头践行企业文化。经过积极地探索和实践，公司于**年召开了第一次企业文化建设工作会议，总结分析了《公司文化建设纲要》的实施情况，明确了企业文化建设的指导思想和主要任务，强调了“严谨、高效、求实、创新”的企业精神、“诚信为本、效益为先”的经营理念、“以人为本、制度立司”的管理理念，并鲜明地提出了“公司各级领导是企业文化第一倡导者和实践者”的要求，进一步从思想上、组织上推动了企业文化建设。
（二）围绕中心任务，抓得实，效果好。企业文化建设的根本目标，就是通过强化以人为本的管理理念，提升企业的综合管理素质，增强企业的核心竞争能力，促进公司更好更快地发展。本着这一目标，公司坚持以工作平台为重点，以促进业务发展和人的素质提升为着眼点，注重企业文化理念的灌输、养成，使之渗透到经营发展的全过程，贯彻到工作生活的各个方面，较好地发挥了企业文化在管理中的威力和作用，防止了文化与管理、文化与经营“两张皮”现象。公司结合经营发展任务，**年开展了“管理年”活动、**年开展了“服务年”活动，并对经营机构、管理部门和服务保障单位的各种制度、规定和办法进行了细化、量化和完善，建立了从中高管人员到普通员工、从专业技术人员到服务保障人员的管理模式，从而实现了管理工作由“静态”到“动态”、由“要管我”到“我要管”的根本性转变，激发和调动了广大干部员工的内在活力和工作积极性。
（三）紧贴员工需求，抓得勤，影响大。中国财险再把开展经常性的集体活动，作为加强企业文化建设的一个强力“抓手”，寓教育于活动之中，寓文化于活动之中。**年在公司系统开展了研读《态度决定一切》、《细节决定成败》和《执行》三本书活动，并组织了多种形式的座谈讨论，加深了员工对“三本书”基本精神的理解和实践，推进了公司总经理室倡导的先进经营理念、管理理念和服务理念的贯彻落实，广大员工的精神面貌也发生了很大的变化。**年，公司利用纪念中国共产党成立85周年及公司成立3周年的契机，分别在党员员工和非党员员工中开展了“我为党旗添光彩”和“我与公司共辉煌”的主题征文活动，从党委正副书记到新入司员工都动笔写稿，并将所有征文编辑出版，促进了广大员工的学习交流。召开了公司第一次表彰大会，对公司成立以来荣获上级表彰的先进个人、公司优秀员工进行表彰，交流先进经验，大力营造学先进、当先进的浓厚氛围。公司非常重视发挥工会、青年团和女工组织在企业文化建设中的桥梁和助手作用，积极围绕员工需求，开展各种丰富多彩的文体活动，仅**年就组织联欢、歌咏、爬山等集体活动14次。几年来，公司基本落实了年有活动计划、月有活动项目、重要节日有活动安排的企业文化建设活动要求，进一步增强了公司的凝聚力和战斗力。
二、开展企业文化建设的成果
一是成为促进员工提高自身素质的“原动力”。通过公司核心价值观的宣传普及，使广大员工看到了自己在公司中的地位和作用，牢固树立了建设有中国特色社会主义的共同理想，坚定了做大做强中国保险业和再保险业的信心，坚定了又快又好发展中财再的信心和决心，自觉把个人的理想和人生追求融入到公司的发展目标之中，融入到追求公司的价值之中，司兴我荣、司衰我耻的观念深入人心，成为推动公司发展的不竭源泉。两年多来，公司广大员工不论是面对改制转型初期的“阵痛”，还是转变经营理念、思路带来的“高压”，都积极应对，主动适应，从思想上和行动上给予公司以最大的理解和支持，并提出了许多建设性意见和点子，不少被公司采纳。特别是在重大展业和业务续转时期，广大员工加班加点，许多同志主动放弃了休息时间，大家都没有怨言，表现了很强的主人翁姿态和职业精神，显示了中国财险再的特有文化氛围，受到分出公司的高度赞扬。
二是成为推进制度落实的“助推器”。加强企业文化建设，每个员工既是公司的管理者，又是被管理者，在一定程度上改变了过去存在的只靠管理骨干少数人忙，忽视员工自我管理的状况，做到了人人都在制度中，大家都是管理者。制度立司的理念被广大员工认知，执行力的意识强化，昔日被动式的“我被管”变成了今日主动式的“我愿管”，形成了浓厚的科学管理、依法管理氛围。
三是成为建设学习型公司的“发动机”。在企业文化建设中，员工们既要成为专业人才，又要支持公司走专业化道路，这就促使每个员工自我加压，争取多学一点，学精一些。同时，也有利于员工之间互相学习，取长补短，在促进员工成才成功方面发挥了积极的作用。
四是成为保持公司和谐团结的“向心力”。加强企业文化建设，不仅使广大员工有了共同理想，齐心协力推动业务发展，也使大家学会了换位思考，普通员工对经营管理班子更加理解和支持，党委领导也把员工情绪作为做好思想政治工作的第一信号，及时开展生动有效的思想政治工作，保证了公司的团结和谐。公司成立以来，广大员工爱司如家,主要精力都放在做好本职工作,为公司实现跨越式发展作贡献上,没有不安心工作的,没有因工作不顺心闹调离的，考核中没有不合格的。管理干部和一般员工，老员工和新同志，以及来自不同单位、毕业不同院校、有不同性格特点的员工之间，互相关心，共同进步。如果谁在工作和生活上遇到困难，身边员工都会伸出友爱之手，热情相助。
三、加强金融企业文化建设的点滴体会
第一，必须把企业文化建设摆在提高公司建设发展的战略位置。中国财险再成立之初，公司百事待举，党委和总经理室在抓规划、立规制、选人才和开拓市场的同时，把培育企业文化作为立司之本和管理思想，摆在公司发展和建设的重要位置。在公司实现跨越式发展后，认真总结、提炼公司成立以来形成的价值观、行为观，提出了强势、合理、特色鲜明的企业文化建设理念和建设目标，与公司发展规划同步研究、同步实施、同步检查、同步总结提高，做到组织有人抓，活动有载体，经费有保障，参与有领导。
第二，必须把提高员工基本素质作为企业文化建设的着力点。公司坚持把关心爱护员工、培养提高员工，作为培育企业文化的根本目的，使企业文化建设的过程成为员工加强学习、相互促进、共同进步的过程，在公司这个大家庭、大团队里都得到更多更快的锻炼成长。我们不论是开展读书活动、技能比赛，还是组织主题征文、述职演讲，都坚持引导员工把爱司爱岗的光荣感转化为学习业务、增长才干的实际行动。
第三，必须把企业文化建设渗透到公司建设发展的方方面面。我们体会到，企业文化建设是否扎实有效，很重要的一条就在于能否重视发挥自身优势，做到哪里有业务，企业文化就体现到哪里；哪里有员工，哪里就有企业文化，使企业文化建设较好地覆盖到全员额、全过程和全方位。公司党委坚持把企业文化结合渗透到以促进公司业务增长为主题的各项任务中，每逢重大决策、业务续转和重要事项，都要贯彻公司核心理念，体现公司核心价值；遇有重要会议、重大场合，都要宣传企业文化，倡导企业精神。
第四，必须把功夫下在不断提高企业文化建设的质量上。中国财险再在企业文化建设中，不满足于“规划”订了、要求提了、会议开了、活动搞起来了，从一开始就注意针对性和主动性，为提高公司核心竞争力创造条件、提供动力。针对有的部门对企业文化建设责任不明的问题，公司明确要求，从总公司到各部门和分公司领导均是本单位企业文化建设的第一责任人，是第一倡导者和实践者，是企业文化的“传教士”，要成为公司企业文化的模范实践者。针对有的干部和员工认为企业文化建设搞好了，党团组织的活动可以少搞或不搞的模糊认识，引导大家认清企业文化建设是公司的一项基本建设，但不应也不能替代党团组织的功能，要求党团组织为企业文化建设引路、鼓劲，充公发挥党团组织在企业文化建设中的主导作用和党员干部在企业文化建设中的引领作用，通过企业文化建设更好地实现自己的工作目标。
四、加强企业文化建设的三点启示
一是提高金融保险企业核心竞争力任重道远，必须把加强企业文化建设作为一个战略课题，下功夫研究解决好。当前，在急剧转型的中国已然步入一个“高风险社会”和矛盾凸现期的大背景下，国内金融保险业也面临着前所未有的挑战和机遇，国家和社会对保险业充满期待，但无论从保险深度、密度和公众认同度上看，都大大低于发达国家、低于世界水平，甚至低于许多发展中国家市场。它说明，我们保险业远远不能满足国家的期待和市场的需求，具有巨大的发展潜力和成长空间。提高保险公司核心竞争力是把保险业做大做强的必由之路。在注重保险公司治理结构建设的同时，大力培育保险企业文化是提高公司核心竞争力的必然选择。我们公司企业文化建设从公司成立就赢得广大员工的欢迎和积极参与，并在公司的跨越式发展中愈加显示出旺盛的生命力，就在于把先进文化具体运用到公司发展建设之中，顺应了现代企业关注人、培养人、激励人，把人的价值作为第一价值、把人才资源作为第一资源的时代呼唤，把公司发展与员工追求社会价值、体现自身价值的本质需求较好地统一了起来。为什么有的单位在同样的机遇、条件下，付出了这也不准、那也不行的努力，但往往工作效果不如意；为什么有的单位一年到头忙忙碌碌，心没少操，劲没少使，却事倍功半；为什么有的同志负责的部门管理工作起步不错，工作热情很高，但却缺乏员工支持度，人气不够？原因是多方面的，而员工的内在积极性和创造性没有得到充分调动和发挥，公司缺乏核心价值的主导，不能不说是一个重要原因。
公司文化建设总结篇5
一、指导思想
以科学发展观为指导，坚持以人为本，围绕公司发展战略和主要任务，结合子公司实际，加强文化创新，充分发挥先进文化的凝聚、激励、约束、导向、辐射功能和纽带作用，为子公司实现“十二五”战略目标提供强有力的精神动力和智力支持。
二、总体目标
经过5年时间的努力，建立起符合子公司发展战略的企业文化，形成子公司“六自”能力，体现员工根本利益，实现企业文化建设五大目标。
1、形成子公司核心价值理念、主业发展价值理念、职能管理价值理念一体化的企业价值理念体系。
2、建立子公司企业文化考核评价标准，促进企业文化建设达标。
3、制订子公司不同主业岗位员工的行为规范，打造职业化的员工队伍。
4、打造子公司一流的企业软硬件环境，营造绿色、和谐的公司发展氛围。
5、做好子公司品牌的策划、定位和推广，培育具有子公司特色和文化底蕴的品牌。
三、主要内容
1、子公司文化建设内容
子公司要加强文化建设，形成与主业相关的文化；加强企业文化核心理念、核心内容的宣贯，用先进典型事例教育、感染员工，激励员工自觉践行企业文化理念，规范职业行为，提高文化素质；统筹规划厂区的绿化、美化、亮化工程建设，打造企业良好的软硬件环境；抓好品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，实施品牌战略，塑造良好的品牌形象。
2、各子公司文化建设特点
双柳武船重工要形成与主业相关的海洋工程船舶文化，开展关于海洋工程船舶文化的研究，开展海洋工程船舶品牌战略的研究工作和实施计划。重工公司要抓好桥梁品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，修改、充实、完善原有的桥梁文化相关内容，构建完整的桥梁文化框架，编辑出版《武船桥梁文化手册》，开展对上市公司文化理念及相关内容的研究，开展桥梁品牌战略的研究工作和实施计划。青岛武船重工要抓好大船和海工品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于大船文化和海工文化的研究，开展大船和海工品牌战略的研究工作。船舶工程公司要抓好公务船和工程船品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，开展关于公务船和工程船文化的研究，开展公务船和工程船品牌战略的研究工作和实施计划。重型装备公司要抓好重型装备品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于重装文化的研究，开展重型装备公司相关产品品牌战略的研究工作。通过企业文化建设，子公司在突出共性、兼顾个性的前提下，体现出各自主业发展的鲜明文化特点。如双柳武船重工形成海洋工程船舶文化，青岛武船重工公司形成大船文化，船舶工程公司形成公务船和工程船文化，重型装备公司形成重装文化。
四、实施要求
1、实施原则
一是以人为本、全员参与。要用企业愿景鼓舞员工，提高员工忠诚度、归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，创造出优质产品与服务，满足用户的需求，赢得社会的信任。二是务求实效、促进发展。将企业文化建设与企业发展战略、管理技术创新、思想政治工作和精神文明建设结合起来，解决企业实际问题，促进企业全面发展。三是重在建设、突出特色。总结出具有鲜明个性的优良传统和经营风格，形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。四是继承创新、与时俱进。继承发扬“拼搏、协同、严谨、奉献”的军工优良传统和“面向世界、不断创新、勇于战斗”的时代进取精神，与时俱进，着眼未来，全面建设和不断创新企业文化。五是求同存异、相融共进。丰富企业文化内涵，体现企业文化层次性，使共性与个性有机结合，相融共进，不断丰富公司文化。
2、实施方法
要将企业文化建设列入企业战略发展规划、年度目标计划、经营与管理责任制考核和经费预算计划。要贯穿经营管理工作全过程，互动共推，大力培养典型，营造良好企业文化氛围。
五、实施步骤
第一阶段：总体规划、宣传发动阶段
要制定总体规划，大力宣传发动，使每个员工知晓，积极参与文化建设，形成企业文化建设框架，具有浓厚的文化建设氛围。
第二阶段：系统建设、全面推进阶段
按照文化建设初步方案要求，扎实开展各项文化建设，形成完善的企业文化管理体系，开展企业文化达标考评工作，把企业文化的价值理念落实到企业经营管理的各个环节，成为广大员工的不竭动力和自觉行为，转化为现实生产力，使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化、员工自主化的良性轨道。
第三阶段：总结成果、巩固提高阶段
对企业文化建设情况进行检查、考核，认真总结企业文化建设的先进经验，召开企业文化建设工作交流会，表彰一批优秀成果，推动企业文化建设向新的更高层次发展。
六、工作要求
1、成立组织，加强领导。
为加强领导，搞好企业文化建设，取得成效。各子公司要成立企业文化建设领导小组，切实加强领导，确保完成文化建设任务。
2、明确目标，完善责任
各子公司要根据本初步方案的要求，明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证企业文化建设各项工作任务如期开展，如期完成。
公司文化建设总结篇6
一、以打造中国最具国际竞争力建筑集团为目标，强力推进企业战略管理创新
早在1982年，孙文杰被派往中建总公司全资子公司中国海外集团工作。他从地盘工程师干起，历练出全方位的管理经验。1984年进入集团领导班子后，他主导制定了全新的、推动企业转型的发展战略：通过产业结构调整，成功地将中国海外集团由单一的承包商转型为集承包、投资为一体的企业集团；紧接着，他又大胆在发展战略上注入了“进行产权改革、优化治理结构”的新内容，中国海外集团在香港得以成功上市，开创了中资建筑企业在香港上市的先河，将一度大幅亏损的企业建设成香港首屈一指的建筑地产集团。孙文杰认为，中国海外的成功，首先得益于制定了一个清晰的、富于挑战性的发展战略。放弃在香港的高薪职位回来担任中建总公司总经理后，孙文杰一方面将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，另一方面又根据中建总公司的更高发展要求注入新的内容，形成了鲜明的“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为目标的战略管理思想，其中比较突出的就是“一最两跨”战略创新目标。
“一最两跨”就是将中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年以前,全球经营跨入世界500强、海外经营跨入世界最大国际承包商10强。这一战略目标凝聚和提炼了中建总公司广大员工的共同愿望和集体智慧，标志着中建总公司从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。正因为发展目标的提升，中建总公司凝聚了人才、激励了斗志、加快了发展，创造了“主业发展四年再造一个新中建，经济效益五年增效三十倍，利润总额六年比前19年总和翻1.8倍”的辉煌。
二、以增强市场竞争力为目标，强力推进营销管理创新
在中央企业中，中建总公司既不同于各类军工企业，又有别于资源垄断、行业垄断性的企业，其鲜明的特点就是处于完全竞争性领域，每一个合同每一分利润都要靠自己从市场竞争而来。所以，增强市场竞争力就成为中建总公司的头等大事。近几年来，孙文杰陆续提出了诸如“大市场、大业主、大项目”，营销体系扁平化，投资、设计、施工一体化等一系列营销策略，大大增强了中建总公司的市场竞争力。比如“大市场、大业主、大项目”的营销战略创新，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还使中建的企业品牌得以充分彰显。据统计，近几年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场的合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上。大市场还带来了大项目，中建总公司相继承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址，以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、广州国际会展、武广客运站等一大批特大项目。在美国公布的中国十大建筑奇迹中，中建总公司就承建了4个。
三、做实施“走出去”战略的表率，强力推进海外经营管理创新
孙文杰认为，当今世界综合国力的竞争，主要体现在大企业的竞争。一个国家想在竞争中处于优势，关键是要有一批具有强劲国际竞争力的大企业。所以，中建总公司在实施“走出去”战略中必须“代表中国”，必须体现国家意志。
基于这一认识，孙文杰在推动中建总公司实施“走出去”战略中，响亮地提出了“中建总公司要做实施‘走出去’战略表率”的号召，在制定“海外经营跨入世界最大承包商10强”这一发展目标的同时，还具体提出了“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化”等管理措施。这些措施实施以来，大大增强了中建总公司的国际竞争力。在风云变幻险阻艰难的国际市场上，“中国建筑”的大旗高高飘扬在海外数十个国家和地区的上空，并强化了规模最大、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象，取得了“四个一批”的骄人业绩。
一是在国际市场上铸造了一批标志性工程。至2006年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额372亿美元，完成营业额329亿美元，创造利润19亿美元，并建成项目近5000个,在这些项目中，一大批已成为当地标志性工程。尤其是近几年，孙文杰领导中建总公司进一步加快了海外经营的步伐。在巩固和发展阿尔及利亚、东南亚、港澳等市场的同时，中建总公司还在美国、印度、俄罗斯和中东地区实施“突破战略”中取得了历史性成功。2006年，中建总公司完成合同额55.3亿美元，营业额43.8亿美元，同比增长24.3%和30%，均创历史新高。
二是培养凝聚了一批高素质的国际化队伍。孙文杰十分重视人才的培养、使用和凝聚工作，通过实施他提出的以“人才国际化”为中心的人才战略，以及实践其“用事业舞台凝聚人才，用薪酬待遇吸引人才，用文化氛围留住人才”的具体措施，中建总公司培养和凝聚了一大批国内国外既精通外语、又精通工程管理，既精通当地商务运作、又精通当地法律法规的高素质专业人才。目前，中建总公管理人员3575人；另外还招聘了上百名英美法等各国专业人才。“人才国际化”战略的有效实施，为中建总公司“经营中国最具国际竞争力的建筑集团”目标奠定了坚实的基础。
三是在世界上形成了一批优势市场，并呈现了比较合理的国际化市场布局。在孙文杰“海外经营要有所为有所不为”思想指导下，中建总公司目前已形成了港澳特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建总公司跨国经营的战略思想。
四是形成了一批成功模式。在继承的基础上，孙文杰对中建总公司海外经营方式进行全面创新，形成了“低成本竞争、高品质管理；低成本扩张、高品位营销；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包；以合作共赢创机遇，带动工程总承包；以劳务输出为重点，带动工程总承包”的七个成功模式，对中国企业跨国经营具有重要的指导意义。
中建总公司海外经营的管理创新，有效地推动了企业规模和效益的跨越发展。据统计，近几年，中建公司在海外完成的营业额为企业贡献了26%，利润的贡献更是高达72%。同时，由于走出国门参与国际大竞争，企业也因此从理念、体制和机制创新，一直到管理措施、行为方式等都发生了脱胎换骨的变革，极大地增强了中建总公司的国际竞争力。去年，在联合国《世界投资报告》的相关排名中，中建总公司保持了发展中国家最大跨国建筑公司的称号；在2006年世界最大225家国际承包商排名中位列第20名，成为中国唯一进入前30名的企业。
四、以经营结构调整为手段，强力推进企业经营转型
建筑行业的入门门槛低，竞争十分激烈，白热化的竞争拉低了全球建筑市场及企业的利润水平。经过几十年在建筑领域的摸爬滚打，孙文杰深刻而清醒地意识到：建筑公司要想持续、快速、健康地发展，必须通过经营调整来实现企业经营转型。在国际同类先进企业中，孙文杰选择了法国布依格作为学习和赶超标杆。布依格公司的建筑业务收入约占其总收入的六成，但是2005年其净利润9.64亿欧元，31%来自电信投资，11%来自媒体投资，31%来自道路投资，10%来自房地产投资，而房屋建筑仅占18%。布依格通过投资成功实现了产业的转型。
对照布依格这个发展标杆，孙文杰一方面加大了中建总公司全系统经营结构转型发展的步伐，一方面作为中建总公司在香港全资子公司中海集团的董事长，更具体地参与了中海集团经营结构转型的策划与实践。经过几年来的创新探索，中海集团已率先完成了经营转型。目前，中海集团虽然在香港还是首屈一指的建筑企业，但其主要利润已来自房地产和基建投资业务。2000年，中海集团的房地产业务收入是39亿元，利润2.8亿元;2006年则分别跃升到111亿元和28.8亿元，且在香港上市的地产公司市值于2006年底超过了730亿港元。去年，中海集团的利润占到了中建总公司全系统的70%，历年来上交现金约30亿港元，有力地支持了总公司的改革、发展和稳定工作。预计中海集团今年的房地产销售额将超过180亿元，利润同比增幅亦会超过20%。
经营结构的调整，有力地推进了中建总公司经营转型步伐，大大提高了中建总公司的国际竞争力和经济效益：中建总公司毛利率达到7%，远远高出全国建筑企业毛利率4%的水平；六年间，其主营业务收入、利税总额、利润总额年均增长20.8%、37.4%、50.4%；净资产收益率也提高了15%；资产总值增长到1173亿元，增长了489亿元。
五、以观念创新为突破口，推动企业科学发展
战略创新是解决企业发展的方向，观念创新则重在解决企业和员工的行为方式。孙文杰同志认为：开放的理念是企业产生核心竞争力的先导。上任伊始，孙文杰便以观念创新为突破口，通过“头脑风暴”实现了中建总公司的科学发展。
一是创新推出了“国际化、集团化、科学化”理念。其中，“商业化”是“国际化”的前提。中建总公司的主要成员企业，是建立并成长于计划经济体制下的大型国有企业，和许多传统国企一样，面对国家改革开放、市场自由竞争的大潮，身处扬弃自我、超越自我的剧变和阵痛之中。在全球经济一体化和中国经济市场化的新形势下，正是“商业化”的理念基础帮助员工明白了“找市长不如找市场”的道理，坚定了“深化改革、强化管理、加快发展，是中建总公司不可退却的唯一选择”。
二是树立科学发展理念。孙文杰同志刚回到总部时，总公司面临着各方面的困难。孙文杰反复强调：“实现科学发展是企业经营永恒的主题”。在孙文杰看来，办企业容易为规模所驱动，因为规模是显性的，最能即时表现自己的业绩，尤其是带有政治色彩的国有企业领导，喜欢以搞群众运动的思维来抓企业发展。而效益，特别是利润，是隐性的，表现亦较为滞后，对企业的影响比较长远却与企业领导的眼前利益有一定冲突，有些人不但因此而忽视企业的效益，甚至在利润问题上弄虚作假，以掩盖企业存在的问题。在孙文杰的引导下，目前中建总公司上下已经形成共识，那就是企业发展必须是科学发展：该升的指标要升上去，该降的指标要降下来。中建总公司近几年实现了“五增五降”的科学发展，即合同额、营业收入、利润、银行存款、净资产大幅增加，银行贷款、应收账款、不良资产、工程拖欠款、百元管理费大幅降低；2006年，中建总公司经营生产又呈现出“六高一低”即净资产收益率、应收账款周转率、合同额、主营业务收入、利润总额、净利润再创历史新高，成本费用占收入比重创历史最低的科学发展态势。
三是打造“诚信”理念，强力推进企业文化建设。孙文杰认为，企业文化分三个层面：表层是识别系统，中间层是制度建设，其核心层是价值观。近几年来，孙文杰三管齐下，一方面在继承的基础上，全方位统一了“中国建筑”、“中海地产”的Ci识别系统；另一方面，在出台一系列制度的同时，强力推进了“诚信”理念的打造，规范了全系统诚信经营行为。这样做的结果不仅美化了施工环境，还给“中国建筑”大品牌赋予了“诚信”的内涵，“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的企业经营理念，通过每年在海内外七八千个项目的实施而深入社会各界的人心。由此，在2006年首届中国企业形象管理年会上，中建总公司获得“中国优秀企业形象十佳单位”称号。
六、以体制机制改革为动力，推动传统企业脱胎换骨
中建总公司和其他传统国有企业一样，由于产权结构单一，对外，不能充分利用社会资源及主动接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制及公平的内部竞争氛围。孙文杰提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的管理措施，在这“五化”措施指导下，中建总公司体制机制创新工作取得了新的进展。
一是通过体制改革闯出了新路子。近几年，在“结构公司化”的指导下，中建总公司加大体制改革的力度。中建三局以主业资产联合中外投资者设立了中建三局股份有限公司；中建八局机械化施工公司、工业设备安装公司和装饰公司，先后完成了股份制改造并挂牌运营；中国市政西北院改制工作也取得了实质性进展，与国际知名的设计公司aCome签订了股权转让合同。中建一局、五局、八局已基本完成辅业剥离工作，其他企业的辅业剥离改制工作也在稳步向前推进。五年来，中建总公司共分流3万多名富余员工。在产权体制改革十分困难且缓慢的情况下，孙文杰加快推进了领导体制的改革，中建二局、三局、四局、六局和七局被确定为国有独资企业董事会制度首批试点单位，运行以来，初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系和相互促进、有效制衡的运行机制，为总公司领导体制的改革闯出了新路子。
二是机制创新创造了新经验。鉴于优胜劣汰的市场压力不能全部传递给国有企业及员工，孙文杰就通过建立并完善绩效考核机制来强化对领导班子的考核和监督，采取“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的坚冰，“变单一相马机制为相马与赛马相结合的选人用人机制”，使一大批德才兼备且年富力强的人才走上领导岗位。
七、以提高经济效益为中心，提升企业基础管理水平
孙文杰上任的前一年，中建总公司完成的营业收入436亿元，但净利润仅4500万元。孙文杰分析后得出结论：造成中建总公司经济效益不高的原因很多，但主要原因是管理不善。于是，他决定努力从强化基础管理着手，通过一整套的结构、制度和文化建设，来提高中建总公司的经济效益。
（一）以结构创新为保障，优化企业管理模式。
中建总公司的组织结构复杂，一方面是子公司、孙公司，甚至重孙公司法人林立，直接导致企业资源分散固化、管理链条冗长、滋生，影响了企业经济效益；另一方面是产业结构不尽合理，加之企业内部发展不平衡，大大影响了企业又好又快的发展。对此，孙文杰重点采取四种方式解决这个难题。
其一是针对企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效益低下的问题，按“集团化、科学化”的要求，加大了对同城分公司的清理。经过几年的运行，中建总公司减少800多个重叠的分支机构，四年累计减少管理费用16亿元。去年又完成了上海设计院的整合工作，一年间不仅新签合同额翻了一番，还实现了区域内资源的优化配置，行业和区域市场的影响力和竞争力显著提升，由此被建设部2006年度行业发展报告收为重要典型案例。
同时，本着“利润最大化”原则，孙文杰还将此项工作延伸到海外经营中，大刀阔斧地对无发展前景、无产出、无效益的海外机构进行了清理，完成了“变外交布局为商业布局”工作。由此，大大推动了企业从粗放型增长向集约型增长的转变。2006年，中建总公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的28倍和10倍，海外利润更是35倍。
其二是针对产业结构不优问题，加大了产业结构调整力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。2006年，中建总公司加大了整合与组装系统内外资源的力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。国内完成合同额、营业收入226亿元、155亿元，创历史新高，分别比上年增加120%、78.16%。尤其是在铁路市场取得新的突破。继中标国家西部12项重点工程之首的太中银铁路项目后，总公司又和中铁十七局合作，中标铁道部2006年开工的最大站房项目武汉新火车站工程，二项合同额超过80亿元。中建还在阿联酋、坦赞尼亚、美国的基础设施领域承接了新工程。
其三是组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”加快发展。国有企业集团一个通病就是企业各子公司间发展不平衡，一些困难企业往往拖累了优势企业的快速发展。有鉴于此，孙文杰采取整合机构，组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”的方式，加快了企业的发展。例如，中建整合了总公司的直营建筑业务，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设有限公司”进行“重点突围”。其结果不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业经营生产的大发展。“中建国际”组建之后，市场竞争力大为增强，去年完成合同额、营业额和利润总额分别达到231亿元、146亿元、3.0亿元，较重组前的2001年分别增长了182%、232%、133%。
近两年，中建总公司在竞争世界第一高楼上海环球金融中心、中国房屋建筑最大单体项目中央电视台新址工程、广州第一高楼西塔等工程项目中，都充分发挥了大企业在整合方面的优势。在上海金融环球中心项目的竞标初期，数家世界顶尖跨国集团前去竞标，中建总公司八个工程局也蜂拥而上，各自为战。为了应对这这个项目施工过程中的“高难度”和强大竞争对手，孙文杰果断决定，中建总公司首先整合内部优势资源，将中建三局、二局、一局、中建国际建设公司的土建、安装、钢结构、精装饰和总承包管理的优势力量组成内部联合体，亲任总指挥组建了一支修建摩天大楼的“精锐之师”；与此同时，孙文杰还决定与上海建工集团变竞争对手为合作同盟，结果一举中标。紧接着，在中央电视台新址、广州第一高楼西塔等特大型工程投标中，孙文杰又指挥各二级单位优势集成，科学合作，均致中标。
其四是创新帮扶措施，消灭亏损企业与亏损项目的工作取得显著成效。近几年，孙文杰按照建设和谐社会的要求，加大了“消灭亏损企业、消灭亏损项目”的力度。通过实施“一企一策”帮扶措施，极大地振奋了一批困难企业居危思进、自我超越的信心，由此创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解困”等五个成功脱贫解困模式。继2005年二级单位工程局全部消灭亏损后，2006年总公司系统三级以上亏损企业由2005年的50个下降到23个；亏损项目比上年减少30个，亏损额减少5369万元。消灭亏损企业与亏损项目工作的有效实践，为建设“和谐中建”注入了生机活力。
（二）借鉴并创新了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理模式，企业集约化管理水平大为提高。
“法人管项目”的管理模式最大的特点就是体系管理的精细化和法人管理的集权化。针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权和材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，孙文杰在全系统强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理。“三集中”运行以来，收到显著成效。2006年，仅工程局就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。
同时，在劳务集中管理中，孙文杰还有计划地将管理延伸到了农民工之中。去年，孙文杰根据和谐社会建设的要求，提出“带领百万农民工奔小康”的倡导。为此，所属企业每年为农民工提供了70万个工作岗位，为农民工发放工资达到150亿元，这些收入已成为新农村建设的重要财源。孙文杰还具体细化了“建立一批高质量的‘中建百万劳务基地’，培育一批高素质的‘中建百万劳务大军’”的设想和措施，使全系统加强农民工及劳务管理工作正从低层次、粗放式管理，向有组织、制度化、规范化、精细化管理方向发展。
（三）以制度创新为手段，提高企业风险管理水平。
孙文杰同志回到总部工作后，认真回顾检查了九五期间中建总公司的管理漏洞，并以此为案例在全公司进行宣教。在这些触目惊心事件的警示下，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。其一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖全面预算管理、财务资金管理、投资决策管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。其二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，以及“两会决策、分工负责”的体制机制，从审批程序上规范了决策风险管理。第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。经过多年的实践，提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，堵住了经济效益流失的最大漏洞。投资管理收到了显著成效。近六年来，中建总公司投资金额达到485亿元，不仅没有一项投资失误，还获得经济效益81亿元。
八、以技术创新为杠杆，通过自主创新和集成创新增强企业国际竞争力
中建总公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。这与孙文杰重视科技工作紧密相关。
早在中建竞争越南协福电厂项目时，塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术方案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了该公司在越南承包事业的长足发展。目前，中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至去年底，中建总公司获得国家科技进步及发明奖50项，获得中国建筑业最高奖鲁班奖110项，为业界第一。
集成创新，使技术“优势更优、竞争力更强”是孙文杰根据新形势提出的科技创新思想。孙文杰强调科技集成创新要从工程项目抓起。中建三局近年来在深圳、沈阳、广州等地承建了一大批大跨度、大空间钢结构工程，创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。虽然这些技术在各自项目上优势明显，但因分散孤立，未能形成整体优势。中建根据钢结构行业的发展要求，结合成功的施工实践，将多种技术“捆绑”，集成创新，开发出“复杂空间钢结构综合施工技术”，大大提升了我国钢结构施工水平。
公司文化建设总结篇7
［摘要］本文对中国海油总公司廉政监管体系建设的个案研究表明：将反腐倡廉制度建设导入战略规划，风险管理理念贯穿监管工作始终，决策权、执行权、监督权三权制衡，监管力量形成合力，是国企监管体系建设探索的有益经验，是实现有效监管的途径。国企监管是防止国有资产流失、确保国有资产保值增值、促进企业改革发展的有效途径。
［关键词］廉政监管；国有企业；监管体系
本文选取中国海油石油总公司为个案，研究国有企业如何创新廉政监管体系建设，从而保障国有企业在越来越激烈的国际竞争中获得更大的发展空间，为有效解决国有企业监管问题提供经验。
一、引言
中国海洋石油总公司（下称中国海油）经过28年的快速发展已经由一家总资产28亿元的小公司逐步成长为三大国家石油公司之一，进入了中央企业第一阵营。旗下的中国海洋石油有限公司（下称油公司）连续四年被《亚洲货币》、《亚洲金融》等著名财经杂志评为“中国最佳管理公司”。在高速发展期间，公司各领域没有出现重大投资决策失误，没有发生重大责任事故和重大伤亡事故，没有发现重大违法违纪舞弊案件。
二、中国海油廉政监管体系建设的探索
中国海油构建的“大监管”体系，包括积极整合内部监督资源，强化事前监督和过程监督，切实发挥企业党内监督、审计监督、纪检监察监督、监事会监督、管理部门监督和民主监督的作用，建立了监督信息共享和协调处理机制。
（一）反腐倡廉制度建设导入战略规划
战略对一个企业是至关重要的，中国海油将战略管理运用到企业管理中，并从战略层面上将反腐倡廉制度建设纳入公司制度建设的整体规划之中。中国海油通过全面规划、整体推进，使惩防体系、风险管理体系和企业经营管理体系有机结合，让公司的反腐倡廉制度真正融入企业管理之中。
中国海油的廉政监督体系在与企业改革发展和生产经营同步推进的过程中，一方面，坚持从战略层面上把公司发展规划、生产经营、人事财务、党建工会等相关职能部门的职责，统一纳入到惩治和预防腐败体系建设的基本内容之中，使惩防体系建设深深根植于企业的实际业务流程之中，与企业的制度和程序相融合，与企业的各项管理业务流程成为一体；另一方面，要求相关职能部门在履行职责时，要按照党风建设和反腐倡廉责任制分工，把惩防体系建设的指导思想和基本要求贯彻到业务工作的全过程，同步实施，狠抓落实。
此外，为适应战略变革，中国海油决策层为了有力监管，对组织结构进行扁平化设计，减少管理层级。首先，压缩了管理层级，原来从总公司到最基层单位有四、五个层级，改革后，一律取消四级核算，三级单位以下不允许再设独立核算单位，油公司实现一级核算，将组织机构设置的权力收归集团总部；另外机关部门不设副职。其次，对集团总部的监管领导机构进行整合，不仅将审计部、监察部合二为一，而且使审计、纪检、监察、风险管理及监事会五位一体成为现实。
（二）风险管理理念贯穿监管工作始终
企业在实现未来战略目标的过程中，应试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受的范围内，以确保和促进组织的整体利益实现，这称之为企业全面风险管理。中国海油利用中国海油核心主业油公司在香港和纽约上市的契机，在实施了遵循美国《萨班斯404法案》规范要求的基础上，逐步在全海油系统推广实施“优化内控体系、推进全面风险管理”项目，旨在全集团建立以风险控制为导向的基础制度体系。
2007年6月11日，“优化内部控制体系，推进全面风险管理”项目在中国海油正式启动。整个项目以“进一步加强制度化、程序化建设，使制度覆盖至每一个相关岗位，使管理程序延伸至每一个相关工作流程”为目标，借鉴集团已上市公司实施SoX404遵循的理念、方法、经验和技术手段，计划用3年的时间分三个阶段完成此项目。通过此项目，一是全面梳理优化与关键风险相关的流程、制度和程序，使之进一步系统化、规范化；二是强化流程、制度和程序的有效执行。
（三）决策权、执行权、监督权三权制衡
中国海油在制度建设上，始终强调决策者、执行者、监督者的分离，在每一项工作程序的关键点，都把权力制衡作为一个基本理念纳入其中，保证决策、执行、监督既分离又协调，最终形成既相互制约又相互协调的制度和程序体系。
中国海油在制度、程序设计上赋予审计监察部门独立的监督职能，让其参与公司经营生产管理全过程。在决策环节，参与项目论证；在执行环节，开展效能监察；在项目完成后，组织决算审计。在公司层面的权力制衡上，中国海油按照国际惯例操作，同时增加中国特色的党的领导和监督，通过建立风险防控“三道防线”，通过事前、事中、事后控制，最后实现了“零风险”。
中国海油不但注重权力权衡协调，而且面对国企共同难题“一把手”监督问题进行了一些探索。2004年，中国海油新一届党组成立后，以建立“一把手”权力约束和制衡机制为核心，对“三重一大”决策制度体系进行了改革与创新。首先，从公司制度上修订了党组会议事规则、总公司管理委员会和投资与预算审查委员会议事规则，增加了对“一把手”的约束性条款，自觉把总经理负责制转变为有约束条件下的总经理负责制。其次，创新重大决策规则“双向票决制”，即：集团管理委员会、投资和预算审查委员会、金融业务决策委员会进行决策时，要求每次出席会议的委员人数必须达到委员总人数的三分之二或以上，出席委员每人一票，总公司总经理投赞同票时的决策权权重与其他委员一样，可投赞同、否决或弃权票；投赞同票的票数达到出席会议委员数的三分之二的绝对多数时，且未被总经理否决的项目才能被确定同意通过。
（四）“五位一体”策略使监管力量形成合力
中国海油监管体系建设的一大创新是构建监事会、风险管理办、纪检、监察、审计“五位一体”的大监督格局，在保留总公司纪检、监察、审计日常工作机构的基础上，在总公司审计监察部又专门设立了风险管理办公室和监事工作办公室，配备专职人员，形成“五位一体”的监督体系。
“五位一体”的监督机构，可以优势互补避免改革前监事会、审计、监察三种监督力量，单独履行职能所存在的难以覆盖的“盲区”：改革前的监事会，尽管从公司法的角度具有监督上的法律依据，也有法律赋予的明确职能，但缺乏实施监督的手段和资源；审计具有经济监督的专业手段和技能，公司有一支现成的审计力量，但随着公司治理结构的完善和产权多元化的改革，审计监督往往局限在股东审计的领域，缺乏日常实时监督的能力；纪检监察从监督的角度具有查处违纪问题，教育干部群众的权威性，但缺乏监事会的法律地位。
改革前，总公司的南北监事会虽然对规范公司治理结构起到了积极的作用，但是，监事会成员绝大多数都是兼职，要把监事会做实仍有一定的难度。鉴于此，总公司在总结经验的基础上，一是取消过去南北片区监事会的设置模式；二是把总公司总部机关派出的监事（主席）由兼职为主调整为专职，依法进入所属二级单位监事会。
在构建立“五位一体”大监管体系基础上，总公司进一步充分利用和发挥监事会在公司治理结构中的合法地位和职能作用，解决股权多元化趋势下集团控股母公司对所属企业加强监督的法律层面的一些问题，为风险管理、纪检、监察、审计等其它监管职能提供协作平台。通过促进各监督职能和监督资源的整合，使各路监督资源能够把总公司党组的意志、指示和管委会的重大决策，通过监事会这个渠道去深入宣传、推动和落实。
（五）培育企业的廉洁文化——“红线文化”
中国海油的廉洁文化“红线文化”是公司文化的一个组成部分。新一届党组任职伊始就提出，要制订几条“红线”，踩“红线”者要付出沉重代价。根据党组要求，总公司监督部门从设定红线、规范违纪处理、树立内部管理制度的权威，建设廉洁文化的目的出发，于2004年初启动了《中国海洋石油总公司员工违纪处理办法》的制订工作。经过六年时间，通过全员宣传贯彻、全员承诺、严格执行和纳入劳动合同管理，目前这部集党纪国法、廉洁从业规定和员工行为规范等为一体的制度在中国海油已成为家喻户晓、人人皆知的“家法家规”，并成为全体员工必须遵循和不可逾越的“红线”，谁踩到了“红线”就让谁付出沉重的代价。
中国海油一手抓“红线文化”培育，一手抓违法违纪行为查处，已在全系统树立起了“廉洁光荣、腐败可耻”的意识，使各级管理人员和广大员工的廉洁从业行为由制度约束下的他律层面逐步向文化熏陶下的自律层面升华。“红线”文化已逐渐成为中国海油廉洁文化的“代名词”。
三、国有大型企业廉政监管体系建设的政策建议
（一）将监督融入战略层面
法国古典管理理论学家亨利·法约尔的“一般管理理论”在企业管理中具有深远影响。“法约尔五职能论”将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。监督属于控制职能。企业管理归纳起来就是由决策、执行与监督三环节构成，监督的目的是为了纠偏，从而构成管理信息的闭环系统。将监督融入战略层面，不仅可以让监督发挥更大的作用，而且对企业管理本身也是一个促进。
将监督融入战略层面，一个关键点就是将监督制度化。制度化才能保证监督的常态化和稳定性。中国海油将监督融入战略层面，将监督制度化，是国营企业监管体系建设一个值得借鉴的有益经验。（二）将风险管理理念导入管理全程
风险管理在现代企业管理中越来越受重视，但是将风险管理的理念导入管理的全程并不是一种容易的事。2007年4月，中国海油旗下的龙头——中国海洋石油有限公司正式通过了安永会计师事务所的SoX404法案测评，成为第一批通过该法案的中央大型国企。中国海油并没有只是应付法案通过，而是以通过SoX404法案为契机，将这一成果进一步推广到全系统，全面强化各产业板块、各经营单位的内控体系，从而形成与建设国际一流能源公司相匹配的风险管理能力。
公司文化建设总结篇8
为什么要建设企业文化？有学者说，企业文化就是老板文化，建设企业文化是企业管理的最高境界。困此，我们公司领导各级党政领导高度重视企业文化建设，多策并举，想方设法，不断推进企业文化建设。
起步于打造学习型供电企业。我公司企业文化建设真正起步是在XX年，当时公司管理相对薄弱，总体发展水平比较落后，再加上机构和人员调整刚刚完成，处于百废待兴的状态。公司领导正在苦苦思考如何引领企业走上发展的轨道。正经过学习有关书籍和厅有关讲座，让我们第一次认识到，企业文化就是企业的“宗教”，是企业发展的“圣经”，是企业管理的最高境界，创建学习型组织是企业文化建设的高级阶段。于是，我们当即决定召开公司创建学习型企业动员会，在动员会上，总经理经亲自作学习型组织知识讲座。此后，在公司领导不断地学习、推动，再学习、再推动之下，公司企业文化建设不断深入，员工和企业持续进步。
有助于企业管理的深化和强化。管理专家说，“企业规模较小时，人管人就可以了；企业规模再大一些，就需要制度管理；企业发展到一定阶段，必须靠文化管理。”企业文化根本上是管理理论，只有在管理中运用和实践企业文化，才很好地发挥企业文化建设的效力。把企业文化建设作为现代企业管理与思想政治工作有机结合的最佳载体，行政领导和政工领导分别把它作为提升企业管理水平和开展思想政治工作的最好抓手，党政领导在文化层面上形成共识和合力。通过几年企业文化建设的实践，我们明显体会到企业管理上道了。职工素质提高了，文化氛围加浓了，精神面貌改变了。企业效益增长了。
二、加强企业文化建设的基本措施
在建设优秀企业文化过程中，我们县供电公司突出以下几个方面：
愿景规划，因地制宜。我们公司在实践基础上，借鉴国内外先进企业经验，于本世纪初制定了一套高标准、高起点，符合公司实际的企业文化建设规划。以企业文化建设和学习型企业建设为重点，按照“理念渗透、行为养成、环境塑造、管理推进”四个方面的逻辑体系，确定了近、中、远期目标规划，使全公司职工进一步明确了企业文化建设的意义、目的、任务和措施。同时，要求每个基层单位都制定出自己的工作计划与措施，广造舆论，在短时间内迅速营造了浓厚的企业文化氛围。采取多种形式，大力推行公司基本价值理念，巩固全体职工团结奋斗的思想基础。要加强对职工特别是新入职职工，进行“四统一”企业文化培训，引导他们自觉恪守和践行公司基本价值理念，用实际行动诠释“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观和“努力超越、追求卓越”的企业精神。
理念宣教，凝聚力量。企业理念是企业文化的精髓，也是现代企业管理的灵魂。经管理层传承传统和反复推敲，全体职工研究讨论和反复归纳凝练，最终确定了“”的企业精神，“”的管理方略，“”的企业宗旨，“”的经营理念，“客户的满意就是我们永恒的追求”、“”的服务理念，“”的人才理念等等。为使公司的精神理念深入人心，人人理解，并形成自觉的价值取向和行为准则，开展了强力渗透、全面普及企业精神、理念、标识活动，一方面坚持积极贯彻《公民道德建设实施纲要》，另一方面制定了《》、《》、《企业文化手册》、《职工礼仪守则》、《职业道德规范》等文明条文，一并下发，达到人手一册，利用各种会议、学习时间，有计划、有组织地进行学习。同时利用广播电视、板报、宣传栏、学习园地等宣传教育阵地进行广泛宣传，并通过举办以弘扬企业精神和理念为主题的文艺晚会和一系列全员性互动式文体活动、竞赛考核等形式，潜移默化地教育渗透。
树立典型，反腐倡廉。在思想建设方面，公司领导十分重视并加强了党员职工的社会主义道德建设，各支部认真组织党员职工学习“三个代表”重要思想，教育他们树立正确的世界观、人生观、价值观，组织他们学习许振超、任长霞、牛玉儒等一大批新时期的先进典型的事迹，激发他们自觉审视与调整自己的价值取向，为社会主义建设事业做出自己的贡献。2010年，公司评出优秀党员名，先进工作者标兵名，对于平时涌现出来的先进集体和典型人物注重发掘和宣传，并予以隆重的表彰与奖励。
在反腐纠风方面，广大党员尤其是领导干部，自觉做到廉洁自律，有令则行，有禁即止。在加强行业作风建设方面，县公司成立了纠风领导小组和行风督查办公室，对外出作业，特别是到用户工作的职工实行定向跟踪检查；建立了供电服务公开、监督与奖励制度；制定了职工职业道德规范句服务用语；设立了总经理信箱和监督电话，并通过广播电视向社会公布。为增强监督工作的力度和透明度，上至总经理，下至服务窗口全部实行了挂牌服务，并在社会上聘请了XX名行风监督员，及时反馈对电业工作的意见和建议，对供电服务、行风表现和用户关心的热点难点问题的解决，实施全方位的监督。
精细管理，科学经营。企业文化只有渗透到企业生产经营管理的各个环节、各个方面，与企业管理相融共进，在企业管理中落地生根，才能发挥作用。几年来，县供电公司结合自身行业特点、业务范围、规模大小、经营环境、员工状况以及发展战略等实际，总结挖掘本企业文化资源，继承、发扬企业的优良传统，提炼形成了具有丰富管理内涵、特色鲜明的企业精神、核心价值观和经营管理理念。同时，把这些精神文化理念体现在管理制度、工作标准、考评体系之中，贯彻到生产经营管理的实际过程，努力做到有机结合，不断深化细化和丰富发展，实现制度与文化理念的对接，增强制度执行的软约束力，促进企业管理升级。以文化创新推动管理创新、机制创新，以管理创新和机制创新引导技术创新，增强和保持企业竞争优势，提高企业核心竞争力。
创新载体，开展活动。企业文化建设载体作为企业文化建设体系的重要组成部分，与企业文化是“体”与“魂”的关系。进一步推进企业文化建设，必须不断创新丰富活动载体。一是以群众性精神文明创建活动和文体活动为载体。在职工中大力宣传和倡导“爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献”的基本道德规范，认真开展了职工思想道德、家庭美德和法制纪律教育活动。注重加强以“内强素质，外塑形象”为核心内容的内质外形建设，以实施《供电营业职工文明服务规范》为突破口，进一步促进供电职业道德建设的规范化和制度化，努力树起了电业在同行业和社会中的良好形象。另一方面，开展创建学习型组织、争做知识型员工、科技知识普及、岗位练兵、劳动竞赛等活动，利用各种活动增强员工对企业的归属感。先后建成了高档次的职工俱乐部、阅览室、展厅、健身房和塑胶球场等文体活动阵地，组建了文工团和篮球队。每年一次的职工田径运动会和篮球赛，重要节日的升国旗仪式、元旦的文艺晚会，都已形成了传统的特色项目并得到职工的广泛参与和积极响应。还坚持以文化为纽带密切企业与社会的联系，积极开展送节目下乡、组织高规格的篮球邀请赛等活动，使企业形象得以提高。一系列丰富多彩、群众喜闻乐见、健康向上的业余文体活动，陶冶了员工情操，提高了员工文化素养。二是充分利用和发挥企业报刊、电视、网络等媒体的作用，积极拓宽企业文化建设的渠道。不断加强重点工程宣传工作，优化了企业的发展环境，增强了职工的奋进信念。
三、存在问题和不足
1、企业文化建设的整体性不足。企业文化建设是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，它需要一个长期的建设过程，需要一定的前瞻性思考，需要科学的规划和严密的策划。目前，虽然对企业文化建设很重视，但在实施过程中却也暴露出了整体性、长期性、系统性不足等问题。
2、部分职工践行服务文化理念的自觉性不够。总体而言，当前供电企业服务文化建设的水平与“理念生根、行为落地”的目标还有不小的距离。基层人员的数量和质量都制约着服务文化的推广和服务质量的提高。
3、如何开展企业文化特色活动还需要进一步探索。按照“四统一”的要求，传承国家电网公司企业文化，使其在本单位“落地、生根、开花、结果”，真正做到“内化于心、固化于制、外化于形”是供电企业文化建设的首要任务。但是，无论从思路来看，还是从实践来看，在如何融合当地的经济社会发展现状以及地域文化等因素，开展富有特色的国家电网公司服务文化活动方面，基层单位发展还很不平衡，总体水平有待提高。
四、进一步加强企业文化建设的思路和建议
进一步增强企业文化整体性建设。如何增强企业文化整体性？理念是企业文化的核心。它是人们经过长期的理性思考及实践所形成的思想观念、精神向往、理想追求和哲学信仰的抽象概括。先进的理念可以形成强大的导向、凝聚、激励、约束力，从而在企业形成优秀的企业文化，使员工在企业文化的引导和滋润下提升自我,并与企业、客户、社会建立和谐的关系，实现和谐发展。因此，要从继续提炼、总结、概括和升华企业理念入手，扬长避短，统筹兼顾，合理调整，进一步增强企业文化整体性建设。
全面深化企业文化制度化建设。摸清现有制度的现状，从新时期企业改革发展的总体要求出发，分析诊断现有规章制度的文化特点及存在的问题，研究提出县供电局企业文化制度化体系结构，提出整合修订的规划方案。本着先易后难，把握重点，逐步完善的原则，各部门分工负责，开展相关制度（规范）的整合制定和执行落实工作。
提升全员执行力。以提高员工企业文化执行力为目标，做好已完成整合的企业文化各项规章制度的贯彻落实及监督检查；开展《执行手册》的学习、宣传和企业文化认同宣誓活动；引导员工脚踏实地从我做起，自觉执行企业文化，做合格的企业文化执行人。
继续完善企业文化文本。完成人力资源管理、电力营销、生产经营、财务管理、党群工作等管理系统的理念和行为规范的总结和提炼；做好人本文化、学习文化、服务文化、廉政文化、安全文化的整合、总结和提升。在全面总结企业发展和企业文化建设实践经验的基础上，完成企业文化手册、企业文化培训教材等文本的改版升级。
公司文化建设总结篇9
今天我们在这里召开建筑安装公司2002年度双文明建设总结表彰大会，主要是总结2002年双建工作，表彰先进，布置2003年工作，动员全体职工努力拼搏，争取实现2003年奋斗目标。首先我代表公司党政班子向受到表彰的建筑安装公司的双文明建设先进集体、先进班组、先进个人、工会积极分子和受到总厂、工程公司表彰的先进单位和个人表示热烈的祝贺！向在过去一年里，付出艰辛劳动的公司全体干部职工表示衷心的感谢！
下面，我代表公司党政班子主要讲两个方面的问题
一、重组后五个月工作的回顾
建筑安装公司2002年8月份成立后五个月时间里，在总厂世界秘书网版权所有,、工程公司的正确领导下，在公司两级班子和各级干部的带领及全体职工的共同努力下，以“挖潜增效，二次创业”主题活动为主线，围绕公司生产经营中心，克服了市场活源少，企业建筑资质低，技术力量不足，费用成本高等一系列困难，公司干部职工团结一心，广揽活源，大力开发市场，把个人利益同公司利益紧密结合起来，涌现出一批总厂、工程公司、建筑安装公司各类先进集体和个人，两个文明建设取得了初步成果，为提升企业核心竞争力，更好地参与市场竞争打下了基础。
重组后的五个月我们主要做了以下几方面的工作：
（一）、分析形势，明确思路，找准定位
建筑安装公司成立后，面对的是：企业六百余人，三百余台(套)机械设备，但高、专、尖人才少，资产回报率低；部分人员思想观念相对滞后，还没有从甲方思想真正转变过来；管理粗糙，成本效益观念不够强；市场准入资质低且单一，缺乏干大项目的竞争力，市场活动空间小的现实和困难。公司两级班子认真分析，积极应对,抓住总厂对工程系统重组后内部市场优化、专业归口、政策优惠、上新项目等机遇，不断发展壮大自己，抢占市场份额。做强工程施工主营业务，做精工程监理和管理业务，做专房地产开发和道路施工业务，使建筑安装公司逐步成为综合型、具有同行业竞争优势的大型施工企业。
(二)、确定目标，突出重点，开发市场
活源不足，是公司生存发展面临的主要矛盾，为了进一步开发市场，公司把广找活源作为第一要务，多方面多层次进入市场。
在市场开发中，各级领导带头，职工积极参与，只要有一分希望，就用十分的努力去做工作。计划经营部的同志千方百计、想方设法收集信息、掌握动态,把业内的工程信息打印成册，拿出可行性方案，给领导决策提供准确资料；两级班子成员与上级主管部门积极配合，利用自己的专业优势和各方面的关系，不断拓展市场空间；投标的同志加班加点、废寝忘食、精心准备，使中标率不断提高。建筑安装公司在成立后短短的三个多月时间，就中标承揽了31个项目，总产值3320余万元，创效300余万元。
公司和分公司领导还与省市主管部门、周边业主、外埠地方政府等进行了广泛接触，利用公司揭牌仪式机会，和前来祝贺的同行亲密交流，宣传了公司实力，创造了良好的市场开发环境。
(三)、精心组织，满意服务，树立形象
工程建设市场竞争的激烈残酷，使大家倍感活源的来之不易，自觉地把“为业主提供满意服务”的理念贯穿于工作始终，不断纠正思想观念上的偏差，提高工程质量和服务水平，赢得了业主的信任，使服务不仅成为获得经济效益的手段，而且成为进一步开拓市场的途径。
一分公司承建的黑河机场供油工程，工期短、场地分散，项目部的同志们在项目经理刘庆云的带领下，彻底转变了甲方思想观念，按项目承包管理模式，精心组织、科学施工、精打细算。工程保质保量提前半月完工，比预计多创效20多万元。
在伊利乳业工程施工现场。二分公司项目部的同志们与施工单位、业主、监理密切配合，主动协调，仅用4天就把图纸中的问题和施工方案编制出来了，每天以小时为单位分解各单项工程，成立现场突击队，提前达到交工条件，受到业主的充分肯定，施工现场被评为“省安全文明施工样板工地”。
三分公司属股份制独立经营核算单位，他们比其它单位更早地进入市场，因此，服务理念、管理水平与市场结合得更为融洽。2002年中标承揽的24项工程，产值近3000万元，实现了收支略有盈余，并稳定地占领了石化市场。
大庆石化露天体育场土方回填工程中，运一、运二的领导和职工一道，战严寒、斗风雪、早出晚归挑灯夜战，经理韩杰在指挥倒车时崴伤脚后仍坚持工作；运二的蔡瑞斌副经理带领修理班为抢时间，在冰雪地上修车，很多同志带病坚持在施工现场，提前完成了工程任务。
公路公司在施工过程中，车队的同志克服任务急、司机少、车辆多、司机技术水平高低不等的不利因素，全年没发生一例安全交通事故和机械事故；在化工路、呈祥路施工过程中积极推广新技术、新工艺提前达到了合同工期。久隆房地产公司的副经理吴则平，带领项目部的五名同志，以良好的信誉、超值的服务、一流的质量，在陕西咸阳打响了大庆石化久隆品牌，占稳了市场，地方政府意向性要与他们建立长期的伙伴关系，而他自己曾长达六个月，连儿子中考都没有回家一趟。这样的事例很多很多，公司各重点项目都克服重重困难，实现了“干一项工程，赢一方信任，交一方朋友，占一片市场”的目标。在各项工作中，特别是在施工一线，我们还有一批女同志为公司的工程建设做出了很大贡献，象一分公司的赵锁华、吕秀霞，三分的高凤君，公路的李淑杰等等，她们舍小家为大家，和男同志一样奋战在各自的岗位，并做出了突出贡献。这次受到表彰的先进集体和个人来自公司各条战线，是公司700余名职工的杰出代表。就是这样一批不讲条件、不讲代价、爱岗敬业的职工默默地为公司长久发展贡献着智慧和力量，支撑起公司的市场信誉和形象。
（四）强化管理，规范运作，降本增效
随着改革的深化和企业的发展，为了有效解决我们管理工作滞后等问题，相继制定了计划经营、市场开发、财务管理、车辆维修等规章制度；购置了电脑并加入局域网络，促进了企业管理工作由传统管理向现代管理转变；工程施工质量和管理方面尝试了项目经理负责制，项目管理部的同志们不辞辛苦，深入到施工一线，对工程进行实地跟踪检查；两个运输分公司对闲置不用的车辆报停，降低了费用成本；安全管理实现了四个为零，两个提高，两个加强，运二的解放中队被评为总厂安全示范岗，吴雷被评为总厂安全岗位能手；在年末完工结算过程中，财务部的同志们经常加班到深夜，为保证按时结算和效益最大化作出了贡献。
（五）、加强思想政治工作，队伍凝聚力战斗力显著增强
公司两级党组织从企业实际出发，紧紧围绕生产经营中心，认真组织学习贯彻党的十六大精神，实践“三个代表”重要思想，稳定了职工队伍，营造了团结和谐、积极向上的政治氛围，通过开展“挖潜增效，二次创业”主题教育活动加大了对职工正面教育和引导力度，一分公司、二分公司、三分公司分别被评为总厂、工程公司、建筑安装公司双文明建设先进单位，韩云阁、王国章被评为优秀组织者，刘庆云、吴则平、韩伟东被评为先进个人；二分公司被评为总厂“挖潜增效、二次创业”先进单位，周春义等三名同志被评为先进个人；一分公司经营部被评为总厂巾帼文明岗；李艳玲家被评为总厂文明家庭；李伯华等五名同志被评为工程公司的二次创业女杰。
进一步完善基层组织建设，成立了八个党支部，配备了专兼职支部书记；各分公司党支部调整了党小组，使支部的战斗堡垒和政治核心作用进一步增强；大力加强班子建设，两级班子形成了积极配合、相互信任和支持的良好作风；加强了党风廉政建设和反腐败工作，建立健全了党风廉政责任制和监督措施，在机构调整、资产重组、人事变动、项目投标中没有发生一起违规违纪现象；聘任了32名经理民主联系人，召开了第一次经理民主联系人会议和首届一次职工代表大会，职工参与企业管理能力得到进一步提高，营造了良好的民主政治氛围；职工文化体育生活不断丰富，职工踊跃参加各种文体活动，涌现出2名总厂、8名工程公司级工会工作先进工作者和27名工会积极分子；岗位练兵，劳动竞赛的大力开展涌现了创新标兵乔玉春、技术能手标兵周玉莹、2名行业状元、36名总厂级的技术能手。
同志们，2002年我们所取得的两个文明建设成绩是来之不易的，是公司广大职工顽强拼搏、共同努力的结果，公司殷切希望受到表彰的先进集体和先进个人要继续发扬成绩，戒骄戒躁，进一步增强责任感、使命感和紧迫感，知难而进，开拓创新，取得更大的成绩，公司同时号召，全体干部职工要向受表彰的先进集体和个人学习，为公司的改革发展做出新的业绩。
二、二00三年工作安排
2003年是建筑安装公司承前启后、迎接更大挑战的关键一年。我们要按照总厂、工程公司的统一部署抓住机遇、开拓进取。
先进既是荣誉也是生产力，受到总厂、工程公司、建筑安装公司表彰的单位和个人是公司改革发展的顶梁柱，你们身上展现着我们建安人顽强拼搏的无私奉献精神，自强不息的开拓创新精神和求真务实的爱岗敬业精神。这是今后公司改革发展的强大精神动力，是我们的宝贵精神财富和巨大的无形资产，我们要倍加珍惜并努力扩大这笔精神财富和无形资产，带领广大职工创造新的业绩，努力形成一个崇尚先进、学习先进、人人争当先进的良好局面。
2003年工程公司为管好总厂和公司的各项工程，成立了五大项目部。我们建筑公司将重点围绕龙凤120万吨加氢装置建设；乙烯体育场、灯光球场、生活区及道路改造；乙烯复合肥土建、热电厂锅炉厂房、高压聚乙烯土建三大块管理区域管理好已落实的各项工程，在公司首届一次职代会上公司已与各分公司签定了2003年生产经营责任状，会上审议并通过了《2003年生产经营责任制实施办法》，明确了建筑安装公司2003年指导思想和奋斗目标。
2003年工作的总体目标是：以完成工程公司下达的利润指标130万元为中心，力争实现220万元的奋斗目标；实现各类安全“四率”为零；创建总厂双文明建设先进单位。
为此，今年要重点抓好以下几项工作：
(一)、通过加强项目管理，力争实现效益最大化
石化市场是我们赖以生存的生命市场，我们要抓住今明两年总厂、石化公司加大基建投资的机遇，加快发展壮大自己。今年公司经多方努力，现已落实项目计划产值近2个亿，意向性项目计划产值近5000万，活源比较乐观，如何干好我们已落实的项目，是目前我们工作的重点，因为它也关系到我们今后在石化市场的信誉和形象。根据工程公司成立的五大项目部，结合我们目前的三大片施工管理区，要尽快准备，突出重点，统筹兼顾，抽调精兵强将，分兵把口，搞好各项工程管理衔接。各分公司的工作都要努力适应新体制、新形势的要求，瞄准大目标，坚持高标准，自加压力。要深入动员，明确形势，对各项工程的前期准备、进度控制、质量控制、安全控制、成本控制心中有数，要选好劳务层，在动工前要签好各项合同后再开工。
公司将重奖市场开发有功人员，项目施工管理创效人员，经济技术创新人员，完成经济指标负责人员。
（二）、通过落实生产经营责任制，增强获利能力
各分公司要根据公司在职代会上通过的《2003年生产经营责任制实施办法》，结合实际情况，采取措施，保证落实；要建立成本控制体系，经营、财务要严格把住费用成本、财务支出关，并加大效能监察力度；我们在抓好各项工程时，全方位地实施低成本战略，最大限度地降低费用，控制支出，保证年度生产经营目标实现。
要大力开展集团公司提出的“成本效益年”活动，向职工不断灌输成本竞争理念，要精打细算项目的投入产出比，使追求低成本成为公司全体职工的共同行为，成为公司行为理念的重要组成部分；要继续推行单车核算制度，把费用控制在最低限度，降本增效。
(三)、通过转变思想观念，提高服务意识塑造企业形象
为业主提供满意服务，是我们的经营理念。但是至今，“我们就是乙方”的观念还是没有真正地树立起来，再一个是多年来，我们没有自己的施工队伍的印象在总厂、公司内部烙印很深，因此，对我们也倍有疑虑。这就要求我们首先转变思想观念，为业主服好务，大打服务品牌；其次，要不断创新和摸索适应市场的新的管理方法，第三，要选好劳务层，以包清工的形式雇用部分技术工人和力工为主，况且两个土木公司划归过来后，施工能力有所加强。通过服务和品牌塑造企业形象，站稳石化市场。
我们要通过项目建设，建立客户回访制度，倾听业主意见，不断改进我们的工作，打好优质服务这张牌，使项目的实施过程，成为市场开发过程，用信誉巩固市场，用品牌拓展市场。要以质量为核心，为业主建造全优工程，打造建筑安装公司品牌，获取品牌效应。
(四)、通过提升企业资质和提高队伍素质，增强企业核心竞争力
市场准入资质低，严重制约着公司生存和长远发展。我们只有尽快提升建筑资质，才能在更高的平台上参与国内同行的竞争。这方面，公司将在不断创造业绩的同时，积极与上级领导、主管部门做工作，尽早解决制约公司发展的瓶颈问题。
在公司职代会上，与会代表提出了目前公司的人员结构与市场要求存在的差距，高级专业技术人才少，部分职工业务素质偏低，知识层面不高，对企业做强、做专形不成强有力的技术支撑。因此，今后我们将加强人才培养和人员合理配置，培养一专多能复合型人才，进一步优化各类人才脱颖而出的良好氛围，逐步形成吸引人才、留住人才的良好机制。
进一步加大包括管理人才、技术人才和技术工人在内的各类人才培训力度，对专业技术人才舍得投入，多创造持续深造机会，力争在较短时间内普遍升级任职资格；通过“走出去、请进来”等方式，为公司培养和储备一批适应市场需要的各方面人才；要营造学习氛围，建立学习型组织，加强岗位练兵、技能竞赛，促进职工努力实现岗位成才，树立终身学习的观念，做一个知识型的劳动者，以适应市场经济挑战和公司发展的需要。
(五)、通过创建特色企业文化，促进企业发展的蓬勃生机和活力
用文化管理企业是现代成功企业的标志之一，随着总厂2月24日的企业文化建设启动大会的召开，用文化融入企业管理的新模式、新方法将在总厂全面展开。
企业文化建设在总厂刚刚处于启动阶段，各级领导要高度重视企业文化建设，结合本单位特点，围绕总厂下发的企业文化实施纲要，以人为本，与企业经营活动有机的融合起来，把我们公司的企业文化建设融入到总厂企业文化建设中，创建体现公司特色的企业文化。我们公司将成立企业文化建设领导小组，制定具体的方案、计划、措施，各分公司要有专人抓，企业文化建设不能简单化、不能流于形式。通过企业文化建设，发挥每个职工的积极性和创造性，用文化促进生产力，保证经营目标的实现。
(六)、加强思想政治工作，保证企业持续健康发展
思想政治工作是一切经济工作的生命线，在建筑安装公司面临起步发展的今天，思想政治工作尤为重要，各级领导都要高度重视，坚持两手抓，两手都要硬。
强化思想政治工作稳定是前提，没有稳定什么事情都干不成。两级党组织要下大力气对职工加强形势教育，运用报告会、专题会、演讲会等形式引导职工认清面临的形势和任务，增强承受能力和适应能力，遇到问题以自行解决为主，一时解决不了的问题要按组织程序逐级反映，坚决控制越级请示和上访现象的发生，保证正常的管理和工作秩序。
要把思想政治工作贯穿于生产经营工作的全过程，与生产经营保持步调一致。充分发挥党支部的战斗堡垒作用，紧紧抓住每个时期的重点工作，从企业经营中遇到的难点，职工关心的热点去开展工作，热点、难点问题解决的过程实际上就是一次深刻的思想政治工作的过程，工作做得细、做得好，将会起到暖人心、稳人心的作用。
要切实抓好领导班子建设“关键工程”，基层组织建设“基础工程”，党风廉政建设“保障工程”，民主政治建设“民心工程”，保证企业持续健康发展。
加大思想政治工作的力度，也就是充分发挥思想政治工作体系的作用，改进工作方法、拓宽工作渠道、创新思想观念、提高工作的实效性；我们要切实加强工会组织的桥梁和纽带作用，加强民主管理和民主监督；激发青年职工的积极性，创造性，提高业务素质。各级党支部要结合实际，深入基层，开展调查研究工作，了解群众的呼声及时发现和解决职工队伍中存在的不稳定因素，准确把握职工思想动态，减少新政策实施过程中的阻力，保证各项工作的顺利进行。
通过开展“以人为本，二次创业”和“形势、目标、责任”教育，把职工思想统一到谋求公司发展上来，要唱响主旋律，打好主动仗，用十六大精神和“三个代表”重要思想武装职工头脑，营造向先进学习的良好氛围。公司各单位要以这次表彰会为契机，加大对先进典型的学习和宣传力度，把对先进集体和先进个人的宣传同塑造富有建筑安装公司特色的企业文化结合起来，在公司上下迅速掀起一个创先争优、学赶先进、弘扬正气的热潮。要把开展世界秘书网版权所有,学习先进的活动与加强队伍建设，全面提高队伍的政治素质、业务素质结合起来，充分发挥先进典型的榜样和示范作用，努力塑造建筑安装公司“诚实守信、以德立身,甲方至上、服务为本，爱岗敬业、建造精品，”的崭新形象。
公司文化建设总结篇10
上海汽车变速器有限公司（以下简称上汽变速器）是上汽集团全资子公司。公司在上海、沈阳、山东、柳州、江苏、重庆等地深度布局六大专业化、规模化生产基地，主要生产配套各类乘用车、商用车、新能源汽变速器以及关键零部件，已成为国内最具影响力的汽车变速器专业研发、制造企业之一。2017年，公司预计实现全年销售收入160个亿，总销量突破420万台；“十三五”规划2020年公司将实现200亿，500万台任务目标。
基于“市场竞争日趋激烈、公司规模急剧扩大、公司创新转型升级”现状，在变幻莫测的市场竞争别在经济L型走势“新常态”下，立足“全球汽车生态圈”的战略维度，全面分析和准确把握世界和中国发展大势，明确汽车关键动力总成整体提供商定位，紧跟国家发展方向，紧跟上汽集团2030战略，居安思危，明确自己身处行业发展的机遇期、转型升级的攻坚期、管理改革的阵痛期“三期”叠加阶段；聚焦国企改革焦点问题，梳理出人才、效益、质量“三大矛盾”。重点聚焦“管理变革、人才建设、文化建设”三方面工作，积极寻求可持续发展的新路径，优化战略，引领全局，寻求突破，适应现代化制造业新常态要求，是本课题研究价值之所在。
（一）夯实管理基础，推进公司管理变革
面对新的形势和任务，牢牢把握互联网+、新能源汽车、自动驾驶汽车发展趋势，抓住全球汽车业变革与零部件行业重构机会，以用户为中心、以市场为导向，深化哑铃战略，破解“三大矛盾”，顶层设计：制定“两个三年”发展战略，明确了“变革求生存、转型求发展、创新求可持续”管理变革思路，明确了“主动、协同、创新、高效”的文化价值理念，全面实施“统一管理”模式，推进公司管理变革。
公司变革的过程其实就是体制塑造和人的塑造相结合的过程，是公司“企业文化、精神、体制、人”的再造融合过程。近三年来，公司从顶层设计开始，对总部与下属企业进行了重新定位，将总部定位为管控中心，统筹全局，将下属企业定位为制造基地，抓计划落实，抓质量和成本控制；对组织架构进行了“扁平化”调整与优化，将总部从18个部门整合为14个职能部门，建立了下属企业“4+2”新架构模式；对各部门管理职能进行了梳理，横向界定部门间职责、纵向划分部门与工厂分工；对企业绩效管理进行了优化，实施了“三张表”的管理办法。近三年来，公司从经营层到部门管理层再到具体操作层，都纷纷“走出去”，向兄弟企业学习、向行业领先企业学习，还多次走出国门赴德国、日本对标学习，通过不断地对标学习，开拓了眼界，认识了差距，观念也发生了深刻的变化，共对标29家70余次；通过对标，各部门共梳理出问题清单136项，并制定出相应的解决措施，经过实践、总结，将好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204项管理制度的修订工作。同时，大力推进了it信息化系统建设，2016年1月6日，公司的Sap和BCm两大核心系统在四地同步上线，2017年2月又有SRm和wmS两个新系统正式启动，通过与西门子、Sap、GeD等国际一流系统软件公司的合作，已初步形成了“一纵一横”的企业信息系统规划蓝图，纵向围绕产品实现从开发到制造的数据贯通，横向围绕供应链实现从客户需求到交付的价值闭环，从而通过推进各业务领域的系统化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一个“三年”，将基本建立与完善可推广、可复制、具有操作性的业务模式、管理体系与流程。脚步不止，公司将继续为第二个“三年”努力，通过数字化工厂建设，基本实现国内领先、国际一流的企业愿景。
（二）加快人才队伍建设，适应公司快速发展需求
现状与问题：1.人才储备跟不上公司发展的要求。公司处于高速发展的阶段，需要大量的管理人才和专业技术人才。虽然公司一直重视人才的招募和培养，但前几年人才流失严重，公司管理人员和专业技术人员无论是从质上还是从量上都与未来公司需要有很大的差距。2.面对同行业激烈人才竞争，如何留住人才，特别是关键岗位的人才是人力资源工作的一大挑战。3.如何为公司做大做强战略储备国际化人才。公司做大、做强战略需要国际化人才来支撑，其中既包括行业内技术领军人物，也包括有全球眼光的管理团队。这就对我们人力资源工作提出了更高的挑战。
主要思路和对策措施：完善以公司需求为导向的人才培养机制。围绕公司百亿体量、持续快速发展迫切需求。公司要实现从优秀到卓越，必须加快培育一支数量充沛、结构合理、质量可靠的人才队伍，以适应公司快速发展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才华的舞台、提供发展平台之外，还要建立一套好的机制来保障和支撑。从外部环境来说，要注重营造尊重人才、珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围。同时我们需要转变视角，盘活上汽变速器的人力资源，以支撑公司长期竞争优势：
1.营造有利于人才发展的氛围，建立完善机制。人力资源的发展和提高，需要公司设计和建立一套符合上汽变速器发展需求的机制，由机制来培养人才，由机制来激励人才、由机制来留住人才，打造一流的人才。这就需要公司在发展中不断探索：什么样的机制能够把好的人才请进来，什么机制能够培养好的人，以什么样的机制来激励人。公司策略是围绕一个平台，一个流程，一个体系来展开的，实际上这就是建立一个机制的过程：如何解放思想当好伯乐、如何创造舞台培养人才、如何发挥优势用好人才、如何完善机制激励人才。只有机制建立好了，才能够留住人才、培养人才、发展人才，最终能持续发展人才。创建多维的晋升发展通道、帮助员工寻找到合适的职业发展定位。要营造珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围。
2.开展“四定”工作，优化绩效管理。与第三方专业咨询公司合作，深入开展了岗位价值评估项目，现已完成了公司总部各职能部室和内部工厂的职责及岗位梳理、岗位评估、人岗匹配等工作，并基本实现了对各控股企业的全覆盖。通过职责及岗位梳理，将总部19家单位371个岗位精简至237个（减少了134个），有效解决了原先岗位设置过度专业化、标准不统一等问题，澄清了岗位的角色定位，理清了权责所在。通过岗位评估及人岗匹配，结合一线城市同行业市场薪酬水平，制定了科学的岗位序列和工资等级，设计了符合企业生产经营特点的奖励分配制度和薪酬结构，同时完善了绩效管理制度，以多劳多得为分配原则，将员工收入与对企业的贡献度直接挂钩，促使员工提高工作热情、提升工作能力。
3.拓展选人视野，优化整体结构。人才资源的整体开发作为一项“关键工程”抓，要适应行业发展要求，眼睛向外拓展、眼睛向内培养各类人才资源；一是确定发展方向，实行目标管理。以目标为导向，让员工知道具备何种能力素质才能有机会成为公司骨干，加强年轻后备干部培养，参照年经干部专业结构、能力特点、具体经历、兴趣志向，确定培养方向。按照“缺什么补什么”的原则，设计培训方案和培养线路，确定必要的岗位和台阶，设计晋升通道，为青年干部成长创造必要条件；二是建立培养后备干部责任制，公司各个层面领导都要善于培养后备人才，自上而下，层层建立责任制，明确后备培养计划，各级党政领导、人力资源要各司其职，为公司发展储备人才、积聚力量。三是提供实践舞台，注重能绩培养。建立制度让干部在轮岗与挂职中得到锻炼，有目的安排年轻干部到条件艰苦的重要领导岗位进行锻炼，提高全面驾驭工作能力。四是以“整体结构优化”为目标，从企业长远利益出发，积极做好人才集聚、培养、输送工作，不断优化干部队伍年龄结构、知识结构，对符合公司德才要求的优秀年轻干部大胆选拔与使用，推进干部队伍高素质化、年轻化，优化公司干部队伍整体结构，支撑公司转型发展要求。
4.为公司做大做强战略，储备国际化人才。为适应汽车“新四化”趋势发展，重点储备懂国际化经营，国际技术领先的专业人才是实现公司做大做强战略的重要支撑。一是需要储备的是在战略、业务方面有全球视角、敏锐的洞察力和企业家精神的经营者和管理者，二是需要储备掌握国际领先技术和丰富开发经验的专业技术人才，特别是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，对公司人力资源而言，适时“走出去、招进来”就是值得探索的一步。同时重视内部国际化人才的培养，从选拔评估开始，精心挑选，利用国内的资源和合作伙伴的国外资源细致培养国际化人才，为公司做大、做强提供强有力的支撑。
（三）营造文化氛围，助推公司持续发展
现状与问题：当前在企业文化建设中，需要解决的问题体现在以下三个方面1.如何推动统一管控模式下的企业文化建设工作？即既保证公司文化的统一性，又保证文化能够与控股企业的特殊性相协调，在公司战略的引领调控下，充分发挥各层次组织的积极性和创造性，促进战略的整体推进。2.如何做好多元化主体、多元化的文化诉求下的文化的整合？上汽变速器的众多控股企业中，既有合资的又有控股或全资的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合资的。这些控股企业表现出了合作各方利益、理念和行为上的差异性，表现出了管理冲突、文化冲突的矛盾性。3.在用工方式的多样性现状下，如何做好各类群体的企业文化认知认同工作？公司每年组织员工满意度调研，多年来调研的结果反映出公司在文化认同上还有很大的提升空间。
主要思路和对策措施：坚持大公司管控模式下“一个原则、两个避免”的文化建设思路。“一个原则”：即包容互补的原则，首先是公司总部文化包容子文化，构建一个具有兼容并蓄、统分有度的母子文化管理模式，公司总部文化要认同乃至吸收控股企业文化的优秀元素并保持其独特性。其次是控股企业文化互补，控股企业文化之间既是互相独立的个体，又存在密切的关系，在公司总部文化统领下形成百花齐放、互为补充的格局。“两个避免”：即要避免将公司文化等同于总部的文化，又要避免公司总部文化统包统揽，磨灭控股企业子文化的特色。总体思路上，我们认为文化传承要抓住四个关键词：培育、凝聚、认同、评估。
1.文化培育
兼容并蓄：即将公司总部的企业文化与控股企业的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在公司总部文化和控股企业文化的基础之上培育的一种新型的企业文化，以这种新型文化作为控股企业的管理基础。这种新型文化既保留着公司总部企业文化的特点，又与控股企业的实际相适应，既不同于公司总部的企业文化，又有自身的特色。这样的企业文化才能真正落地，植根于控股企业的文化土壤中，大大增强竞争优势。文化整合：要跳出思维定势，解放思想，尊重规律，不断探索新的思路和方法。同时，要加强外派干部之间的交流，为他们提供平台，通过这个平台进行文化整合的经验教训的分享，加强对外派干部进行跨文化的培训工作，提高外派干部文化鉴别的能力，提升文化整合的能力。文化渗透：公司所属的合资企业由于合作方的强势输出，文化渗透工作是个需要长时间观察和培育的过程。公司总部并不试图在短时间内迫使合资企业服从公司总部的文化管理模式，但是双方要注重文化的传承与创新，特别是核心理念的“传”与“承”，通过双方具体的实践的，逐步体现上汽变速器的文化优势。同时通过宣贯工作对驻外企业的员工进行逐步的文化渗透，使上汽变速器的文化在潜移默化中深入人心，并逐步成为上汽变速器文化的执行者和维护者。
2.文化凝聚
文化的传承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不仅是员工的凝聚力，同时还要提升公司文化凝聚力。按照上汽集团新使命、愿景、价值观指导要求，今年公司启动企业文化重塑工作，不管文化内涵如何更新，文化凝聚机制是长效的，重点抓好三个方面工作：一是加强企业文化领导小组、工作小组与咨询公司合作，加强协同，加快工作对接。按照组织策划要求，领导小组部署推进，工作小组具体实施的管理模式，完善企业文化领导体制、运行机制和相关制度，明确各方职责，将文化建设纳入企业日常工作范畴，做到文化制度化，建立企业文化长效机制。二是以企业理念为指导，明确管理人员的职责，将文化的认同、文化的传承纳入到评估体系中，在企业管理中体现公司理念，做到制度文化化，实现企业管理的创新。三是在公司层面多组织公司化、跨公司的活动，加强公司总部、各控股企业之间的文化交流。
3.文化认同
企业文化是全员文化，要发动员工参与到“愿景、使命、价值观”活动中来，凝聚智慧，通过全程征集过程全参与，发动员工参与、提炼、形成新文化理念体系，引导全员不断认知、认同，践行公司文化，进而营造良好氛围。重点是要抓好四个方面：一是加强对公司发展战略的宣讲。员工满意度调研结果反映出员工期待对公司的战略有更清晰的了解。员工是企业战略的执行者，t工从思想上清楚地认识、理解企业的战略目标，将有助于战略的贯彻执行，因此对于公司发展战略的宣讲要同企业文化的宣贯结合起来，注重力度、强度、广度、深度。二是加强对公司理念的宣贯。关键是理念的认同。各单位对公司文化理念的认同，才能劲往一处使，才会系统思考，从公司的利益出发。因此，理念认同一定要从全员培训抓起。三是加强干部对公司文化的认同。领导干部是员工理解公司文化的窗口，提倡“直接经理是第一人事经理、第一培训经理”的理念。各级领导干部只有对公司文化认同了，才会将公司文化传递给员工。因此，不可忽略领导干部对于企业文化的传播作用。四是重视外来务工人员对公司文化的认知认同。外来务工人员在公司中占相当的比例，这一群体对公司文化的态度，直接影响了公司文化传承的效果。公司要为他们搭建平台，创造载体，发挥“三个作用”。1）发挥“从文化认同，到价值趋同，再到心灵归属”的教化作用。通过搭建平台，关心这一重要群体，使来自全国各地的“异乡文化”在公司交汇，从文化认同到思想价值观念趋同，使他们对上汽变速器产生认同感和归属感，从而激发他们热爱公司、推进公司发展的热情。2）发挥“从文化融合，到精神融合，再到关系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽变速器相互融合，不仅有力提升外来务工人员的文明素养，更加强员工之间的交流与沟通。“哪里有尊敬，哪里就是家”，当他们从心底把公司当作自己的家园，他们才会将个人的发展与公司的发展紧密的联系在一起。3）发挥“从文化吸引，到管理吸纳，再到组织吸收”的凝聚作用。通过组织牵头，组织关心，让他们有地方交流，通过组织平台，积极参加公司组织的文化活动中。
4.建立企业文化维护的测评和评估体系