高校管理体制篇1
关键词:新形势下;高校;学生管理;体制
1．前言
由于受到传统学生管理体制的影响，新形势下的学生管理工作对创新型人才的培养与创新存在着一定的影响。因此，笔者运用文献资料、逻辑分析等科学研究方法，对现行学生管理工作，新形势下学生管理面临的挑战与问题进行分析与研究，寻求到高校学生管理工作的新思路，旨在为高校教育事业的发展、全面、创新型人才的培养提供理论参考依据。
2．现行高校学生管理体制
第一，由学生处、学生工作办和各班级班委所构成，第二，由学生工作办、校团委、系团组织、班级团委所构成。两部分均由分管学生管理工作的副院长或党委副书记进行领导和决策。另外，在学生管理工作中与其相互协调的组织部门、宣传部门、保卫部门也参与到学生管理中，这便是现行的学生管理工作体系。
3．新形势下高校学生管理工作面临的困难
高校的学生管理工作面临着新的问题和挑战，主要体现在:(1)计算机网络时代高校学生所带来的双重变化和冲击，虚拟与现实之间的双重角色，会使学生在成长的道路上困惑和转换中感到迷茫。(2)新形势下，高校学生如何在瞬息万变的环境下坚持自己的信仰，树立正确的人生观、世界观、价值观，这无疑是对高校学生管理工作的考验和挑战。(3)新形势下严峻的就业压力给学生管理工作带来的冲击和挑战。
4．新形势下高校管理工作存在的问题与不足
4．1阻碍了大学生创造能力的培养
新形势下，高校学生管理工作主要是以分级、层层管理、上下分工负责为主。另外，由于担心高校学生出现不良行为，思想出现波动等现象，高校管理工作实行了统一管理的工作制度，形成了学生与学生管理者之间的隶属、管理者主导成分多、管理者服务少等问题，以至于导致高校学生处处以规则办事，一定程度上束缚了高校学生的创新能力和创造性的培养。
4．2院(系)两级管理工作不均衡
新形势下，两级学生管理体制在实施过程中出现了工作不协调、沟通不顺畅等问题。主要原因:一方面是由于院级下属部门较多所导致，另一方面是由于校级学生管理部门是面对全校的管理工作，但具体实施管理学生的工作在于各院系的工作部门，一定程度上就形成了学校只管事不管人，最终影响学生管理工作的正常开展。
4．3管理工作效率低
新形势下，众多高校的学生管理工作是下一级的人力和物力是由上一级统一管理，一定程度上导致了管理者只管事，事情做的好不好，效率高不高，对管理部门来讲只能顺其自然，无法控制等问题。不利于最佳学生管理工作目标的实现。
4．4学生管理资源的整合不合理
在专业管理队伍上，学生管理队伍不像专业的教师一样具备详尽的管理计划，一定程度上阻碍了高校学生管理专业化队伍的发展。在管理部门上，学生管理干部人员流动较为严重，导致了高校学生管理部门青黄不接。因此，新形势下高校学生管理工作很难培养和建设一支专业化的管理队伍，致使高校学生管理资源配备的不合理。
5．应对新形势下高校管理体制方法
5．1党委副书记(或副院长)负责管理学生工作
目前，众多高校均是由校党委副书记或副校长主管学校的学生管理工作。可是，分管学生管理工作的领导还兼职者学校的其他方面的工作。这就导致了学生管理部门领导不能集中精力、全心全意地投入到学生管理工作中去。因此，笔者认为，新形势下高校学生管理部门领导应改主为专，全身心投入到学生管理当中，促使学校学生管理工作创新性发展。
5．2建立德育与教学双向分流的辅导员体制
新形势下，高校学生管理应建立思政与教研双向的选拔与聘用机制，一方面从教师中选拔政治、教学、科研水平较高的老师担任辅导员，一方面对优秀的辅导员给予提拔重用，调动辅导员进行学生的积极性，已达到思政与教研双向分流的目的。
5．3建立上级对下级奖惩人事一体化管理制度
新形势下，高校学生管理工作应建立上级对下级考核奖惩的人事权一体化机制，上级可以对下级进行定期考核，根据考核结果进行人员调整和奖惩，促使学生管理工作的高效性。
5．4建立学生管理工作的网络体系
新形势下，高校学生管理工作应充分发挥和利用网络，宣传、抑制或控制消极信息对学生的影响。具体措施为:(1)建立红色教育网站，正确引导学生的价值观、世界观和人生观。(2)辅导员在教育网站上定时与学生交流互动，及时了解学生的心理变化。(3)对不良信息进行过滤，预防不良思想的传播。(4)开设网络课程，运用网络进行正面教育。
6．结语
本研究运用文献资料、逻辑分析等科学研究方法，对现行高校学生管理体制、新形势下高校学生管理面临的挑战、问题与不足进行分析与探讨，结果发现:新形势下高校学生管理体制存在着束缚大学生创造力的培养、校、院(系)两级管理不协调、事权与人权分离，管理效率不高、学生管理资源的配置不合理等问题。根据其问题，笔者提出:党委副书记(或副院长)负责管理学生工作、建立德育与教学双向分流的辅导员体制、建立上级对下级奖惩人事一体化管理制度、建立学生管理工作的网络体系等解决方法。旨在为高校学生管理体制的健全与完善提供理论参考依据。
参考文献:
［1］姚启和．高等教育管理学［m］．武汉:华中科技大学出版社，2000．
［2］张西海．强化高校学生管理机制探析［J］．青海大学学报(自然科学版)，2001(3)．
高校管理体制篇2
管理是在一定的社会组织中，为实现组织的预期目标，通过计划、组织、指挥、协调和控制等工作，以人为中心，对各种物质和非物质因素进行合理配置和有效使用的过程。而管理创新则是为了实现上述管理内容所进行的整体或细节的改进与提高的创新活动。随着知识经济时代的到来，管理及其创新具有更深刻的含义。对于高校图书馆来说，管理创新意味着面对激烈的市场竞争和新的信息环境，不仅只是计划、组织和指挥，而更要协调馆员与读者、馆员与设备、部门与部门以及各高校图书馆之间的关系，发现和重组各种资源和结构，进一步激发馆内外各方面的积极性和主观能动性，为实现图书馆事业的总体目标而协同努力。管理创新是高校图书馆创新体系的重要组成部分，也是办馆思想和方式方法的更新。新世纪是知识经济的时代，是不断产生新思想、新理念、新技术、新知识的时代。国内外管理理论的研究表明，决定社会发展竞争优势的是人才和科学技术的优势，而决定人才、科学技术优势的是创新，所以强调创新已成为现代管理的时代趋势。管理创新是深化高校图书馆改革的内在需求。新世纪是孕育着巨大变革的时代，是一个从计划经济形态向市场经济形态的转变时期。随着我国政治体制与经济体制改革的纵深发展，高校图书馆运行的外部环境已发生并将还要发生巨大的变化。与此相适应，高校图书馆管理的内涵要求、发展目标、工作方法和行为方式也随之发生了深刻的变化。
二、高校图书管理创新的方法
1.高校图书管理理念的创新
观念创新是图书馆创新活动的前提。过去我们一贯倡导“读者第一”的图书馆管理理念，但是在当今知识经济和时代，我们应适当调整观念，坚持“读者第一”与“图书馆员第一”相结合的服务理念。“读者第一”的图书馆服务理念要以读者为本，树立“读者第一”的服务理念。一切为用户着想，极大地满足读者的信息需求，为读者提供主动、全面、及时、准确、个性化的服务。而“图书馆员第一”所蕴含的是：馆员永远是图书馆工作的主体。馆员的素质，就是服务的素质，就是图书馆的质量。全体图书馆馆员应树立起知识信息的收集、流通、使用、更新、创造等新理念，树立强烈服务观念、效益观念和竞争观念，积极利用现代化技术，使自己成为富有创新意识和创新能力的人才。
2.高校图书管理制度的创新
首先要创新制度资源。根据制度的构建原则和运作机理创新制度资源，从管理体制等变革创新入手，实现人事、财务、分配等制度的全面创新，科学制订、合理配置制度资源，宏观和微观创新并重，采用纵向继承、横向移植和综合创新的方法，建立相应的制度体系。其次要构建创新的制度体系。创新制度体系可以从以下几个方面进行。
（1）综合性制度，主要包括管理机构和业务部门的设置、工作内容、职责范围的制定、管理权限及编制、管理者的职责及部门责任制和岗位职责等。
（2）行政管理制度，主要包括对各类人员的要求标准及考核、晋升、奖惩的方法，还有人、财、物的管理原则等。
（3）业务工作制度，是为业务部门和专业人员就具体的业务工作制定的操作规范，主要涵盖文献工作的采、编、藏、阅、咨询等相关制度，以及信息技术服务等相关规则。
（4）读者服务规范，主要明确读者利用图书馆的权利和义务，体现图书馆服务至上的原则和主客体的相互依赖关系。
3.高校图书馆内容管理的创新
高校图书馆内容管理就是协助高校图书馆组织与个人，借助现代信息技术，实现内容的创建、存储、分享、应用、创新，并在图书馆个人、集体、业务、战略等诸方面产生价值的过程。而内容管理产品就是支撑图书馆管理的一种工具。信息时代，不断膨胀的内容量与图书馆较低的内容处理效率产生了急需弥合的反差。图书馆的各种信息（如规章制度、年度、部门数据库、统计报告）大都零散存在于图书馆各部门或各工作人员的头脑中，查询与使用很不方便。工作人员经常需要花费大量时间去寻找一些重复、零散的信息，如编写年度部门总结，统计各科室的相关数据。而这种非结构化的信息过去是以表格、文档等纸质媒介分散存在的，工作人员需要花费很多宝贵的时间才能找到诸如同事、部门联系方式、部门服务信息等内容，寻找与利用资源的时间严重失调，很多时间没有直接运用在创造价值的活动上，造成图书馆成本的浪费。
4.图书管理人员管理创新
对图书馆人员的管理要做到以下几点：
（1）做好人才的培养稳定和吸引工作。图书馆人力资源的开发规划必须围绕业务建设进行，高层次的专业人才，特别是学术带头人，可以带动图书馆整个馆员队伍素质的提高，形成人才队伍建设的良性循环。
高校管理体制篇3
关键词：后勤；管理体制；创新
1高校后勤管理改革成果
高校后勤经过近十年的社会化改革，初步建立了由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的后勤管理体制，总体上实现了准企业化管理，高校后勤保障能力显着增强，高校后勤服务质量逐步提高，改善了学校的经费结构，从管理体制、运行机制上基本实现了如下几点：
1.1政企分开，将学校承担经营、服务职能的部门分离出来组成后勤实体，后勤实体自主经营、自负盈亏、自我发展，实现了管理的企业化。
1.2变学校拨款的无偿服务为用户付费的有偿服务，实现了服务商品化。将过去拨款驱动的运行机制改为市场驱动的运行机制。学校将经费分拨给各单位，对教职工的福利也逐渐变暗补为明补,后勤经济实体以让用户满意的服务换取经济收入。
1.3逐步开放校内市场，引进校外优质服务，实现了后勤服务主体和后勤基础资源配置的社会化。
1.4实体内部建立了适应企业化管理的新型人事、分配制度。后勤实体人员全部列入实体编制,采取“老人老办法,新人新办法”的过渡措施,实行干部聘任制和全员劳动合同制。实行以岗定薪、效益优先、兼顾公平的分配制度,充分调动后勤职工的工作积极性。
1.5后勤实体与学校建立以合同制约的甲、乙方关系。后勤实体按照甲方的目标责任制,一方面按经济规律办事,加强成本核算，努力创造经济效益；另一方面坚持为教学、科研、师生提供优质服务和管理育人、服务育人的宗旨，同时保证了后勤服务的社会效益和经济效益。学校对后勤实体加强目标责任的过程管理和监控,以确保其经营服务目标的实现。
党的十五大以来，我校开展了以提高教育质量和办学效益为目的，以教学改革为核心，以人事制度改革为突破口，以后勤社会化改革为重点的内部管理体制改革。也正是推进了这一改革，才为学校的全面发展注入了动力和活力，形成了有利于学校全面发展的管理体制和运行机制，从办学规模到办学条件，从教育质量到办学水平，从后勤保障到服务水平，实现了我校近年来的全面、协调、可持续发展。后勤社会化改革作为学校内部管理体制改革的重点，为学校和后勤的发展注入了生机活力和自我发展能力。同时后勤也逐步增强了自己养自己、自己发展自己的能力，建立起基本适应学校发展的社会化后勤服务体系。
2当前高校后勤体制机制存在的主要问题
目前大多数高校在管理体制和运行机制上，还没有实现质的突破，进入良性发展状态的高校还是少数，依然在较大程度上垄断市场，自办后勤；后勤运行效率低的问题还没有从根本上解决，学校领导还没有从繁杂的后勤事务中解脱出来；学校还承担着办企业的风险，后勤依然是高校中较易引发不稳定问题的方面；在思想观念、体制机制、政策措施、以及人员素质、市场环境等方面，都还存在着与后勤社会化改革不相适应的方面，后勤社会化改革的深入推进还面临着一系列困难。
3坚持后勤社会化方向，科学创新后勤管理体制和运行机制
教育部部长袁贵仁在中国高等教育学会后勤管理分会成立二十周年庆祝大会上指出：深化后勤社会化改革，要把体制机制建设贯彻始终，在管理体制和运行机制改革上下功夫，使改革进入良性发展状态，提高工作的规范化、制度化水平。
目前,高校后勤存在的主要矛盾还是后勤管理体制和运行机制与社会主义市场经济体制和高等教育发展需要之间的矛盾，在推进改革中，要以科学发展观为指导，寻找差距、总结经验教训、转变观念、调整思路、求真务实。通过改革，科学创新后勤管理体制和运行机制，逐步实行高校后勤社会化，建立"市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管"的新型高校后勤保障体系。
3.1坚持后勤社会化改革方向，并认识到社会化进程的长期性
高校后勤社会化改革十几年，带来了后勤的快速发展。当前后勤工作的问题，是社会化改革不全面、不深入、不配套的问题，是改革中的问题，而不是改革的方向问题。因此，应充分认识当前深化高校后勤社会化改革的必要性和迫切性，继续下大力气不断推进高校后勤社会化改革，进一步建立健全适应市场经济发展要求的新型高校后勤管理体制，取代不利于高校发展的旧的后勤管理体制。
坚持后勤社会化改革方向的同时，也要认识到后勤社会化进程的长期性，随着我国经济、社会的发展逐步推进后勤管理体制机制的不断创新。我国正处于且将长期处于社会主义初级阶段，经济市场化程度在不断提高，各方面体制在不断建立和完善，传统的后勤管理体制也将在一定时期内继续存在影响，这就决定了后勤管理体制机制还要不断创新，逐步完善，不可能一蹴而就。
3.2基于后勤管理实践，因地因校创新管理体制机制
后勤管理体制机制的形成与发展是要根据国家经济和高等教育发展的要求而不断进行调整、改革和完善的，检验后勤管理创新成败的标准，是要看是否有利于学校教学、科研的后勤保障,是否有利于改善师生员工的生活,是否有利于提高学校的办学效益和综合实力,是否有利于后勤的发展和经济实力的增强，而不是追求形式上的创新，所以要本着实事求是的原则，基于后勤管理实践，建立切实符合本校实际的管理体制机制。
3.2.1管理体制机制创新要基于管理实践。不加分析、不从实际情况出发，生搬硬套某些管理体制创新的理论、做法，或机械地按上级指令办事，最终会经不住实践的检验，由此造成的错误决策甚至会造成学校利益的重大损失。决策者应该系统、超前的研究后勤管理理论，重视基层单位在改革实践中积累的经验,结合自身实际合理的借鉴兄弟高校的先进经验，并将创新方案建立在决策者与执行者、上级部门与基层单位共识的基础上，尽最大努力避免脱离实际的盲目决策。
3.2.2管理体制机制创新要基于本校的实际。各个高校的实际情况不同，对后勤管理体制的要求也不同，由于高校所处的市场环境和校内情况各不相同，实现途径和进程也不可能完全一致。高校还应根据各自的情况制定阶段性目标。鼓励积极进取，同时也要反对盲目冒进。目前，多数高校成立了后勤服务实体，并在争取做大做强。这种做法实际上不是对每一所高校都适合的。对后勤正式职工多、市场环境不成熟的高校，做大做强后勤服务实体是必要的。但是，由于做大做强后勤服务实体，难度很大，需要经过长期的努力。因此，对后勤正式职工比较少、市场环境成熟的高校，最好的选择是不办后勤服务实体，直接将办后勤的职能交给社会。学校之间没有必要比较谁的后勤实体强大，应该比的是谁有能力快速稳妥地达到改革目的，建立起最有利于学校发展的后勤保障体制。后勤服务实体的发展也应讲究策略。应该通过与优质企业的合作，整合资源，借助优质资源实现企业的跨越式发展。
3.2.3管理体制机制要适应所处地区的经济环境。目前的高校后勤社会化改革是我国的经济体制由计划经济向社会主义市场经济转变过程中在高校后勤领域的具体体现，高校的后勤管理体制自然就受到所处地区经济环境的影响。当高校所处地区的经济发达、相关企业经营管理水平较高时，社会能够在更多方面提供高质量、低价格的后勤服务，高校后勤社会化程度会高一些，较多的后勤服务项目可以由社会相关服务企业来经营管理；如果高校所处地区的经济水平不高，相关企业经营管理水平不高，由社会提供高校的后勤服务成本高，也不能达到高校要求的服务保障水平，高校后勤社会化程度就相对低些。后勤管理体制要适应所处地区的经济环境。
3.3继续改革后勤管理体制，健全市场运行机制
高校后勤管理体制要适应市场经济体制的发展，坚持育人与效益并重的原则，转换经营机制，优化资源配置，更新管理理念，创新发展模式，积极推进高校后勤服务社会化。
要引进现代后勤服务方式，提高后勤市场竞争力。在市场经济下，服务也是一种无形的商品。要提高学校后勤参与市场的竞争能力，就必须引进现代化的服务方式，切实提升后勤的现代化服务水平，提高服务质量，使学校后勤服务成为师生心目中优质的品牌。
要充分利用价值规律的作用。在市场经济条件下，价值规律的这种激励作用，对高校后勤市场同样具有较深刻的影响，学校后勤要自觉发挥和充分利用价值规律的作用。一方面加强成本核算，降低成本，减少浪费和损失，使各项服务价格低于社会同类服务价格；另一方面了解市场、掌握市场，主动开拓市场，不断地遵循市场调节的红绿灯信号，使服务在实践中增值，从而最大限度地为师生员工提供优质服务。
要合理的进行资源配置、利用、开发。学校后勤可以通过价格杠杆和竞争机制来实现资源的优化配置。如学生宿舍、食堂、商业网点、体育场馆、园林绿化、物业管理、交通运输、医疗服务等。在保证高校教学、科研、师生员工生活日常需要的前提下，充分利用这些资源并加以合理开发整合，从而使后勤企业形成积极参与市场竞争的良性循环状态。
3.4兼顾社会效益与经济效益，分类推进我校后勤体制机制创新
3.4.1经营型的后勤产业借鉴国有企业改制，推向市场，推向社会。按照“勇于创新、稳妥推进、资产运营、彻底剥离”的原则，积极将具备改制条件的经营型后勤实体成熟一个改制一个，改成独立法人企业。
3.4.2经营服务型的，如水电暖、物业等，加强管理、提高效益，积极推进物业管理社会化改革，逐步与社会接轨。
教学区物业管理以项目承包的方式引进社会物业公司根据学校的要求进行管理。教职工住宅区物业管理服务引进社会物业公司，学校改暗补为明补，以往用在职工住宅区保洁、保安及绿化养护管理上的费用按人头直接明补给职工，职工再按社会提供的物业化保洁、保安以及绿化养护管理的服务标准缴费，解决在职工福利上存在的“住校内校外不公”、“单双职工不公”、“住大房小房不公”等不合理问题，有利于改善职工生活环境和生活质量，切实提高教职工住宅区整体管理服务水平。学校教学区、住宅区的单位和个人均按社会收费标准、按实际计量缴纳水、电、暖费，水、电、暖服务逐步与社会接轨，彻底实现社会化。
3.4.3面向大学生生活服务的后勤实体，如学生公寓、食堂等，坚持公益性原则，以服务育人为前提，全面加强管理，提高服务水平。
目前的国情和教育的公益性决定了在后勤社会化的进程中，必须坚持学生住宿、饮食工作的公益性原则,使这样的实体为大学生提供的服务既是有偿的,同时又带有一定的福利性。
学生住宿保障工作是高校后勤的一项重要职能，在公寓的管理与服务过程中，实施亲情式服务，人性化管理。对学生住宿收费的同时，也采取一定的免费送电等形式。
饮食经营实行企业化的全成本核算管理，努力提高饮食经营效益，但不能以追求经济效益最大化为经营目标。饮食工作的公益性对饮食服务的经营、管理提出了更高的要求，饮食服务实体在确保饮食安全的基础上，要加强内部管理，努力降低服务成本、堵塞管理漏洞，完善原材料采购的竞争机制，建立应对物价波动的长效机制，并且积极争得学校支持，从而稳定学校饭菜价格、稳定饭菜质量，赢得学生的满意。
3.4.4社会型的，如校医院、附属小学、幼儿园等，适应医疗社会化改革、九年义务教育的进程，不断推进社会化。
校医院实行经费定额包干，促进其自我发展。校医院干部职工要转变观念、强化服务意识，要加强管理、办好街道社区卫生服务站，引入竞争、降低药价、赢得市场，同时还要拓宽服务领域、提高经济效益。
抓好附小、幼儿园教师队伍建设，稳定办学规模，从而切实提高教育教学质量，进而稳定大学年轻教师队伍。
这种综合型的后勤管理服务模式，既能维持高校安全稳定，又能有序地引进社会上的市场竞争；既能充分地调动后勤职工改革的积极性，又能有力地缓冲后勤社会化改革带来的冲击波；既能显着地提高后勤管理水平和服务质量，又能明显地降低后勤运行成本。从而在高校后勤社会化改革的渐进过程中，稳步地推进高校后勤社会化。
3.5建立健全管理制度，促进管理体制机制创新
3.5.1加强制度建设，规范各种工作程序。使后勤各项工作有章可依、有令则行、有禁则止。努力形成按制度办事、靠制度管人的体制和机制，加大制度的执行力度，做到执章必严、违章必究。3.5.2加强财务管理，完善监督机制。一是自觉接受纪委、监察、审计、财务等部门的监督，使后勤的经济活动在体制和机制上始终处于有关部门的参与监督之下；二是严格实行工程和大宗物资采购的招标管理；三是加强后勤各单位的财务监控和财务管理，严格财务制度，从严控制非生产性支出，努力降低成本费用开支；四是在认真核算各实体的管理成本和运行成本的基础上，科学合理地确定相应的定额费用，逐步推行定额管理，特别是要加强对各经济实体管理费的定额监控；五是科学论证、合理使用发展基金，努力实现资金效益的最大化。
高校管理体制篇4
1前言
我国体育体制改革在市场经济下不断深化，但高校竞技体育的管理水平仍处于初始状态，存在着许多不成熟的地方。而美国高校体育运动管理体制已经过一百多年的发展，竞技体育管理模式相对成熟，其中ncaa是美国目前高校竞技体育最主要的管理机构，它已经形成组织结构完善，规章制度健全，运行机制畅通的一个社会团体。通过对中美高校竞技体育管理体制进行全方位的比较，对于进一步建立和完善我国高校竞技体育的运行机http://制，寻求适合我国高校运动竞赛的模式有积极的作用。
2中美高校在竞技体育的管理体制上的不同
由于中美两国的差异，使得高校对竞技体育的管理体制也大相径庭。从总体上说，中国高校的体育运动竞赛管理体制主要以国家行政协调为主导，而美国高校体育运动竞赛管理体制则主要通过社会自我协调来实施。
2．1竞技运动的管理类型
美国高校对竞技体育的管理体制有独立型管理和非独立型两种。在独立型管理体制中，学校的竞技运动受校长的直接领导，非独立型管理体制由分管竞技运动的系主任负责。在我国，对于竞技运动的管理，完全属于体育部或体育系，校长直接负责制很少，对于学校竞技体育的有关问题由下级即体育部或体育系申请以报告的形式报学校一级审批，管理制度单一且烦琐。
2．2竞技运动的管理实体
美国竞技体育部和体育系是两个完全不同的概念。美国高校的竞技体育部应该是我国高校目前的“校代表队”。竞技体育部的师资属教练员的系统，与教师是完全不同的。在我国，体育部既负责学校的教学，也对竞技体育进行管理。
2．3对大学生运动员的管理不同
目前我国的大部分高校对学生学习的管理基本上采用的是学分制，这与美国对高校学生的管理基本相同。对于大学生运动员的学分学籍的管理，我国和美国的管理存在以下不同：（见表1）
3结论与建议
高校体育既是体育教育的基础，也应该是发展我国竞技运动事业，提高我国竞技运动水平的一种有效依托。竞技运动的发展离不开教育，竞技运动与教育的结合更能体现出竞技运动的魅力，表现出顽强的生命力。美国竞技运动水平较高的实践经验已经验证了这一点。竞技运动与教育结合的意义“不仅在于解决运动员的文化教育问题，实际上涉及到我国竞技运动体制如何进一步深化改革、涉及到我国竞技运动如何健康发展、持续发展和快速发展的根本性问题。”
5．1加强对大学生运动员的管理。大学生运动员的学习成绩管理应纳入学校和全国高校竞技运动组织机构的双重管理。
5．2应尽快建立一个更加完善的全国高校竞技运动的组织，专门负责在全国高校之间组织校际运动竞赛，制定与高校运动竞赛的相关规定与细节，完善目前相对不足的竞技比赛状况，使竞技运动真正成为大学生生活的一个重要组成部分，使高校运动竞赛与专业或职业运动完全分离。
高校管理体制篇5
高校后勤实体是高校后勤社会化改革的新生事物，随着改革的不断深入，在实际运行过程中产生了诸如产权不清、体制不顺、会计监督职能弱化等财务问题。笔者认为，要从设立后勤服务集团财务部、建立健全集团财务部的业务流程、完善后勤集团财务管理制度、健全监督制约机制等几方面入手，建立与高校后勤社会化改革相适应的财务管理及会计核算服务体系。
一、高校后勤财务管理体制中存在的问题及转型的必要性
高校后勤社会化最终的财务管理目标是将学校的行政管理职能与经营服务职能分开，组建独立核算、自负盈亏、自我发展、自我完善的后勤社会化实体，变学校办为社会化办后勤，最终实现后勤服务的社会化。改革后，学校应根据实际需要，理顺学校与后勤的财务关系，规范会计行为，建立科学规范的后勤财务管理体制。高校后勤社会化改革对传统的高校管理体制特别是财务管理体制产生了重大的影响，传统的财务管理已经远远不能适应快速发展的高校后勤改革的需要，其弊端主要体现为以下几方面：
（一）核算方面
在会计科目的设置上，没有完全按照企业会计科目进行设置。目前按照分线财务管理的要求，对于后勤保障线的核算仍然采用和院系一样的科目，很多诸如“事业基金”、“事业收入”等科目用在这里显然是不合适的。由于科目设置与企业会计的科目不一致，从而无法提供资产负债表和利润表等会计报表。由于采用分线财务集中核算无法满足后勤改革的需要，后勤尝试着用自己的会计人员进行细化核算，会计人员的管理问题相应出现。
（二）管理方面
这里的管理分原始凭证的管理和人员的管理。后勤社会化改革中出现了很多经济实体，这些经济实体为了拓展社会上的业务，必须取得相应的资质，注册成为独立法人实体就是一个最基本的前提。企业在注册成为独立法人实体以后，对于财务核算的要求会更加严格。但分线财务管理采用集中核算制，企业取得的所有原始凭证必须到后勤财务进行核算，只能依靠返回的附件作账，而工商或税务机关进行检查时，都会对这些附件提出质疑，从而带来诸多麻烦。
（三）发展问题
分线财务管理的细化导致账户多，在一定程度上细化了核算，可是增加了整体资金的调度。随着后勤业务的不断壮大，大的投资项目不断出现，资金调度成了能否把握投资时机的保证，由于资金分布在众多的账户，想要进行大额资金的调度几乎不可能，不利于经营活动的正常开展。
（四）财务管理监控力度薄弱
改革前，高校后勤财务管理执行的是事业单位预算会计制度。在计划经济下，往往只进行预算，对支出的监控比较薄弱。在资金支出管理方面，近几年虽然从认识上逐步有所加强，但仍存在着“重预算内资金，轻预算外管理”的思想，致使预算外资金的管理长期不能规范化，甚至产生一些腐败行为。
（五）“小金库”现象严重
在高校后勤财务管理中，存在产权关系不明晰、收入不上交的现象。一些正常收入被中途截留或私扣，形成“小金库”，为某些个人和小集体谋求私利打开了方便之门，成为腐败的重要根源之一。
传统的后勤财务管理还带有浓厚的计划经济色彩，使高校后勤不能适应自主经营、自负盈亏、自我发展、自我制约的要求，远远不能适应快速发展的后勤社会化改革的需要。
《中共中央关于教育体制改革的决定》明确指出：所谓“高校后勤社会化是指高校后勤将自身的生产、服务、经营和管理活动自觉纳入社会经济活动的整体框架，把自身活动化为社会整体活动的一部分。”其实质就是将高校后勤从以封闭型、供给型、福利型为主的高校附属部门转化成以企业营利型、服务型为目标的后勤经济实体。“既要引入竞争机制，又要注重适应教育工作的特点和我国国情，重视社会效益和长远利益”，逐步建立具有高校后勤特点的企业服务体系。从我国高校目前的情况来看，这种社会化改革解决了高校长期以来的机构臃肿问题，促进了人员交流，提高了员工的积极性，引进了社会资金，在一定程度上缓解了高校办学经费的紧张局势，保证了高校经营性资产的保值增值。这也重塑了后勤部门与学校的经济关系，打破了旧的财务管理模式，需要建立科学规范的后勤财务管理体制。
在高校后勤社会化的进程中，如何加强财务管理体制改革，建立与高校后勤社会化改革相适应的财务管理及会计核算服务体系，是高校后勤社会化改革进程中亟需解决的问题。
二、完善后勤实体的财务管理制度，试行新的财务管理模式
面对我国高校后勤财务管理体制的制度缺失和目前的现状，必须从以下几方面对高校后勤实体的财务管理体制进行大胆的创新，建立科学规范的后勤财务管理体制。
（一）加强后勤集团财务管理，设立后勤服务集团财务部，不断提高经济效益和服务水平
要成立后勤服务集团财务部，在财务管理体制上改变过去由学校直接管理、全包统管的模式，将学校后勤与教学行政管理分离，按照产业运作方式，建立适应社会主义市场经济体制和高等教育改革发展需要的、资源配置合理、技术含量高、专业化、集约化、企业化管理的后勤社会化服务体系；组建以经营学校资产、承担学校后勤服务保障任务为主的后勤服务实体，自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展。学校与后勤服务实体的关系，逐步由行政隶属关系转为经济合同契约的甲乙方关系。学校需要后勤服务实体提供服务时，一般不采用行政指令方式，而是通过与后勤服务实体签约来实现。
财务部是集团管理财务的职能部门。其职责是负责后勤集团各单位资金管理，集团办公室财务收支管理，年度预决算，对二级单位财务进行监督、审计、制定财务管理办法，为集团提供财务咨询、效益分析并提出加强财务管理、提高经济效益的建议。
后勤集团财务部担当后勤集团财务管理重任，是集团内部管理的核心。后勤集团财务部对内要处理好各实体与全体职工的利益关系，积极、主动地向集团及各实体提供真实、完整、准确、及时的会计信息；对外要协调好与计财处、审计处、税务、工商等部门的关系，并接受指导、检查和监督。
（二）集团财务部的业务往来
1.学校财务处与集团财务部之间是资金往来。集团财务部根据学校要求，在财务处指定银行开设账户，后勤集团所属部门资金统一送存该账户。
2.对集团内部单位与集团财务部之间的业务往来，集团各单位设立核算组负责本单位的业务核算（个别单位可以兼职核算），但财务人员必须由集团财务部统一派驻，执行统一的财务管理制度。财务组成员一般为2―3人，均要求持会计资格证书上岗。所有财务人员属后勤集团人事编制，由集团统一领导，统一管理，统一调配，其工资、福利均由集团发放列支，类似于记账的会计委派制形式。财务人员不再迫于实体领导的压力，能够独立、正常地行使其会计监督职能，敢于坚持原则，敢于秉公办事。报账人持原始单据经中心主任及分管领导按集团审批权限签批后，到财务组报账，财务组审核无误后入账、付款。每月月末，财务组在集团规定的时间内报送本单位的资产负债表和利润表给集团财务部。集团财务部汇总后交集团领导。各中心核算组与集团是资金往来，通过内部银行结算，集团财务部对下属各单位财务组负有监督及审计的职责。
（三）完善后勤集团财务管理制度
1.财务管理的主要任务是正确核算各项收入和支出，努力筹措资金，有效使用资金，建立健全各项财务制度，对集团经营活动的合法性、合理性进行分析、评价、监督。
在收入方面要规范收费制度。社会化改革后，必然涉及到拨款改收费问题，涉及服务结算价格和收费标准的问题，学校应合理确定后勤集团公司的服务范围、服务项目、服务质量和收费标准，建立科学的财务结算关系。国家有明确收费标准的，应严格执行有关申报、审批手续。国家没有明确规定的，应参照社会价格，并尽可能采取市场价格。对于某些敏感的服务价格调整，必要时可以采取听证制度，以建立合理的价格形成机制。
在支出方面要加强成本核算。后勤集团必须按照现代企业会计制度，明确成本的开支范围，引入责任成本等现代成本管理方法，实行严格的成本核算，建立科学、严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系，并通过考核找出成本管理存在的问题，实现成本考核成果的显性化和真实化。
2.后勤服务集团财务部按照《企业会计制度》和《企业会计准则》对集团各项经济活动进行核算和监督。
随着高校后勤管理运行机制的转换，后勤实体部门要成为独立的法人经济实体，像企业一样实行企业化管理，进行全成本和半成本核算；同时，因其是从高校分离出来的、具有针对高校服务的特点，因此需遵循以下原则：（1）权责发生制原则，与企业成本核算管理相一致，按照收入和费用的发生期间进行确认，可以正确反映每一会计期间的收入和费用，以确定期间发生的成本；（2）配比原则，收入与其相关成本、费用应相互配比，有一笔收入就应有一笔相应的成本、费用，以准确反映每一事项的运营成果；（3）针对性原则，既要采用企业化管理完全成本核算，又要针对高校部分成本核算，具有一定的针对性；（4）收益性与资本性支出区分原则，即仅与当期有关的成本、费用支出为收益性支出，而与多个会计期间有关的成本、费用支出为资本性支出，区分不当会造成当期（事项）损益的虚假成份，不利于正确反映当期的财务状况和运营成果，而使会计信息失真。
3.集团财务部在总经理的直接领导下，后勤集团采取“统一领导，集中管理，分级核算，逐级审批”的紧密型财务管理模式进行管理。
剥离后的后勤集团由若干个经济实体组成，业务涵盖了饮食服务、交通运输、医疗卫生等多个行业，必须分别执行各个分行业的会计制度。但作为整个后勤集团，如何确定适合自身特点的内部财务管理体制，是剥离之初的首要任务。改革前，各后勤集团大多采取松散型管理模式，各实体分散经营，分别核算。从长远来看，为便于集约化经营，应采取“统一领导，集中管理，分别核算”的紧密型管理模式。
集团办公室财务及各二级单位的财务由集团统一领导，通过制定并执行统一的财务管理制度，规范了下属各实体的经济行为。各单位资金实行集中管理，对各单位的资金进行统一管理、统一调度，可以充分发挥整个集团强大的资金优势，降低资金的使用成本，极大地提高资金的使用效益。财务核算分级进行，各单位日常支出按集团规定的审批权限逐级进行审批。
统一领导，集中管理，分级核算，逐级审批，通过制定并执行统一的财务管理制度，规范下属各实体的经济行为。同时，通过对财务人员的日常监督、严格审核，可做到事前控制、事中控制，有利于把不合理的财务支出行为制止在萌芽状态。
（四）健全监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证
后勤社会化改革的真正意义，在于通过高校后勤管理体制的改革和运行机制的转变，减轻学校的负担，提高服务质量。要看到后勤社会化与校办产业不同，校办产业主要面向社会，而社会化改革后的后勤集团主要还是以为学校的教学科研服务为主。后勤集团作为独立的法人实体，按照两权分离的原则进行运作，处于代表所有权的董事会（学校）和公司经理层（经营者）的双重控制之下，但由于信息不对称的原因，如果没有完备的监督制约机制，学校对后勤资产的控制将更加弱化，极有可能加速国有资产的流失。因此，建立完善的监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证。
有效的监督制约机制，应该包括以下几个层次：
1.学校通过股东大会或董事会对后勤集团的控制，主要是以学校纪委、监察、组织等部门的行政监督为主，通过行使重大决策权和选择管理者的方式进行。学校通过激励和约束机制来控制经营者，以实现学校资产利益的最大化；经营者通过正确决策和有效经营履行受托责任，获取应有的报酬，实现自身价值。
2.监事会对集团公司财务部门的控制，主要以学校有关部门的财务监督为主。通过领导和控制会计机构与会计人员，掌握会计系统的运行，审批企业的重大交易和资产变动事项，定期或不定期地对公司财务和经营状况进行检查。
3.集团财务部门对各经营实体的会计控制，具体体现在认真执行国家的财经法规和财务会计制度，做好各经营实体的会计核算。
4.学校审计部门对集团财务部门的审计或对监事会的职责履行情况的检查，是对财务监督的再监督。
5.财会人员有权按《会计法》及其他有关规定行使集团内部财务监督权。对不符合规定的手续和发票、财务人员有权拒绝报销。对违反国家财经法规的行为，财务人员有权提出意见并向主管部门和其他有关部门反映。
6.进行事前审计。大宗物资采购、重大经济合同的签订，报学校批准后方可执行。
高校管理体制篇6
关键词:高校行政管理体制;改革;创新
自党的十八大以来,政府行政主体的改革与创新成为了行政机关新的工作重点。无论是政府职能机构还是政府授权的行政机构,在管理体制的改革与创新方面都面临着不小的挑战。对于高校来说,行政管理的范围不仅包括高校内部的行政职能机构的管理,还包括了师生关系、教学关系的优化。
一、高校行政管理的含义
高校是一类特殊的行政主体,其行政管理的内涵和其他的行政主体有所区别。要分析高校行政管理体制改革和创新的措施,就要对于高校行政管理的含义进行分析。首先,要正确认识高校行政管理体制在高校行政管理中的重要性。高校行政管理体制是高校各项管理工作的基础,是高校开展教学、研究的前提,也是建设社会主义特色高校的基本要求。其次,要对于高校行政管理体制的内容进行深人了解。由于高校行政管理的内容具有特殊性,如果对高校行政管理认识不足,将对高校的行政管理体制建设的完善造成极大的阻碍,导致高校的行政管理工作效率无法得到提高。高校行政管理的内容,包括了高校日常工作中的行政管理、教学过程中师生关系的管理、教学关系的管理以及日常工作与教学工作之间的关系处理等。只有对高校行政管理体制的主要内容有了正确的认识,才能对于高校行政体制的改革和创新进行研究。此外,要正确的对待高校行政管理体制在高校工作中的作用。高校行政管理的作用,首先是保证高校有限资源的合理分配,保证各项工作都能够有序的进行。其次,提升高校行政管理的效率,可以保证高校日常工作得以顺利的进行。
二、高校行政管理体制中存在的问题以及改革创新策略
对于高校行政管理体系的地位、内容和作用进行分析和认识,可以为研究高校行政管理体制改革与创新策略做好充足的理论准备。但是想要提升高校行政管理体制的完善程度使高校行政管理体系高效运行,就必须正确的分析高校行政管理体制改革与创新中存在的问题,并进行相应改进。
1、执行力政府行政机构改革的重点是提升执行力,而政府授权的行政机构也应将执行力的提升作为改革重点。高校应当注重行政管理体制执行力的提升,以保证校内一切事物的高效有序进行。在以往的高校行政管理体制中,将教学、学生工作、科研等权利进行分化,由专门的副校长负责。这样不但使得高校的行政管理系统庞大化,也是降低了行政管理的效率。各个部门之间需要长时间的沟通才能够进行工作,工作部分的重合容易出现几个部门相互推诱的现象,这对于高校的发展来说十分不利。在高校的行政管理中,执行力对于管理效率和最终的管理结果,都有着重要的影响。高校行政管理中对于执行力影响最为严重的,是良落不齐的行政管理队伍。要想提升高校行政管理体制的执行力,应当从行政管理队伍的素质人手。对于高校行政管理队伍应当进行素质考核,最大程度的优化行政管理队伍。首先是个人素质考核,只有具备了较高的个人素质,才能够在此基础上进行职业素质的培训和提高。其次,是职业素质考核。高校行政管理队伍的职业素质十分重要,只有具备了较高的职业素质,才能够保证高校行政管理队伍的执行力提高。此外还有思想素质考核,思想素质是个人素质和职业素质的基础,只有思想素质提升,才能够保证高校行政管理队伍的执行力不会因为工作人员的个人素质而降低。
2、行政效率行政效率是行政管理是否成熟的直接体现,提高行政效率是高校行政管理体制改革与创新的直接目的。传统的高校行政管理体制中,由于管理理念的落后和行政管理队伍的建设不完善,高校行政管理中人治的理念十分的严重,导致行政管理效率十分的低下。高校行政管理体制改革,首先应当改革行政管理队伍的考核标准,提高队伍的整体素质,保证队伍中每个人的个人素质、职业素质和思想素质不变质。其次,针对高校行政管理中人治较为严重的现象,要完善行政管理队伍内部管理机制,制定相应的内部管理规章,结合依法治国的理念,做到依法治校。此外,还要做到高校的行政管理体制的创新。以往的高校行政管理都是通过纸质文件和人工进行管理,管理效率较为低下。在新时期,不仅教学要和时代接轨,行政管理更应该和时代进行接轨。在行政管理中采用信息技术,不但能够提高高校行政管理的效率,还能够降低行政管理的成本,使得高校人员有更多的精力进行教学科研任务。
3、权力分立在高校行政管理中,权力分配是进行管理的必然。但同时也因为权力的存在,造成了高校行政管理由于内部权力繁多,而出现了权力分化不明显和权力之间相互压制的局面。在现阶段高校行政管理体制中,由于受到传统思想的影响较为严重,行政权力凌驾于学术权力与教育权力之上。行政权力因为有政府的授权,而且在校内管理着大部分的事务,所以较为强势,学术和教育的部分事项还需要经过行政权力的许可才可进行。这种高校行政管理体制,对于高校的学术发展十分的不利。对于高校的建设和发展来说,学术发展是重中之重。因此在高校行政管理体制改革和创新中,要保证学术权力不受行政权力的压制,保证学术研究的独立性。不仅如此,高校的最终目的是学术研究,而学术研究在高校中,有着对行政权力的制约作用。要充分的发挥学术权力对于行政权力的制约作用,保证行政权力的服务性。同时,建立服务型的行政机构,让高校行政管理体制为学校的科研、学术和教学服务,而不是制约高校基本职能。
三、结语
新时期的大背景之下,高校的行政管理体制改革和创新势在必行,但是不能操之过急。应当根据高校的实际情况,制定合适的高校行政管理体制改革和创新策略,提高高校的行政管理工作效率,做到依法治校,保证高校的稳定发展。
参考文献
「1]于桂艳.论高校行政管理体制的改革和创新「J]神州(上旬刊),2013(9):19一21
高校管理体制篇7
关键词高职院校二级管理体制发展现状
中图分类号：G640文献标识码：a
0引言
随着社会经济的发展，我国高等教育事业开始朝着大众化方向发展。各大高职院校教育教学事业的发展进入了机遇与挑战并存的时期。近年来，我国各大高等院校的招生人数不断增多，给各大高职院校的校内管理带来一定问题。新时期，二级管理体制的建立对实现高职院校的自身发展具有重要意义。
1二级管理体制基本概念
高职院校的二级管理体制主要指在高职院校中以二级建制作为标准，充分地给予各大院系一定的职责，根据每一个院系的大小和实际运行需要，下放部分权力实现各大院系自我管理。因此，二级管理模式各个部门和层级之间比较清晰，并且能够实现教育教学资源的优化配置。目前，我国各大高职院校实行的管理模式主要有一级管理模式、二级管理模式以及三级管理模式。①相比于一级管理模式和三级管理模式，二级管理模式更有利于各大高职院校的管理和建设。高职院校建立院系二级管理体制能够充分地发挥院系的积极性和主动性，各大院系能够对本部门的人力资源以及办学资源拥有一定自。尤其是在对学生和教师的管理以及教学和科研方面，能够为各大高职院校提供良好的保障。
2高职院校建立院系二级管理体制中存在的问题分析
2.1院系二级管理体制中的职责和权力有待明确
职责和权力的明确有利于各个部门提高工作效率，并且提高各部门的活力和自主性。但是，从国内大部分高职院校来看，往往一些高职院校中的院系两级之间的职责和权力之间界限与内容比较模糊，从而导致各个部门的工作缺乏有效性。
一所高职院校的开办必须由各个部门同心协力，互通有无，才能够促进整体办学实力的提升。然而，部分高职院校对各个学院的管理权限并不清晰。每个院系对本院的具体工作内容并不是很清楚，因此一旦出现问题，各大院系之间就容易出现相互推卸责任的现象。由于职责和权力的模糊，各大院系的人才培养方案、教学目标以及管理模式都会受到极大影响。
此外，一些高职院校对各大院系的财务管理管得过紧、过严，导致各大院系部门没有足够的财务管理权。当院系需要根据本院发展实际开展相关活动时，缺乏充足的资金作为支撑，进而影响了各大院系的教育教学发展进度。
2.2院系二级管理机制中的机构设置有待完善
二级管理的机构设置是否合理对高等院校的教育教学具有直接影响。如果院系职能部门过多，会造成各个部门之间职能相互重叠，导致工作效率低下。由于各大高职院校对院系进行管理中依旧沿用传统的管理模式，对人员的编制以及对各个机构的设置都是参照一级管理模式，给二级管理模式的运行带来一定困难。同时，机构冗杂不仅增加了高职院校的经费预算，而且各个部门的职责相似，导致管理措施难以落到实处。各大院系的机构设置不健全给高职院校的教学工作造成一定阻碍。此外，管理人员的管理水平和思想素质也会对机构设置产生相关影响。
2.3院系二级管理体制中相关部门管理力度有待增强
各大高职院校在建立院系二级管理体制过程中往往对本校发展的重要指标以及管理力度不够。同时，很多高职院校的管理都是借鉴国内外普通高等院校的成功管理经验。但是，由于高职院校的教育教学以培养学生的实践能力作为重点，因此各大高职院校需要从本校的实际情况出发，适当增强相关部门的管理力度。
2.4院系二级管理运行机制有待提升
高职院校院系二级管理运行机制涉及的环节非常广泛。但是，目前，从各大高职院校的发展情况来看，其院系二级管理机制还不完善。尤其是一些高职院校的前身是中等职业学校，管理机制中还存在不少漏洞。在实际管理过程中，一些高职院校往往出现管理混乱的局面。监督机制作为院系二级管理运行机制中的一个重要组成部分，对高职院校的管理发挥着重要作用。如果高职院校对各大院系缺乏科学有效的约束监督机制，就会致使各大院系的管理工作出现极大随意性。同时，权力和职责的滥用又会进一步影响高职院校教育教学工作的正常开展。
从以上内容可知，我国各大高职院校在建立院系二级管理体制中存在的问题需要及时解决，才能够促进高职院校教育教学的发展以及管理的改进。
3高职院校建立院系二级管理体制的对策研究
3.1进一步明确院系二级管理体制中的职责和权力
明确高职院校院系二级管理体制中的职责和权力对提高各大院系的工作积极性和主动性具有促进作用。因此，在实际运行管理中，各大高职院校应该将更多的权力下放到各大院系部门，对各个部门的职责进行重新规划。
由于每一个高职院校都有自身的发展目标，各个院系也有自身的发展目标，因此各大院系的发展目标应该和学校的总体发展目标相一致。尤其是对高职院校的近期工作重点和长期发展目标进行有效的管理和全方位的分析。同时，各大高职院校还应该根据本校实际发展情况，对管理中心进行综合的改革，明确各个部门在学科建设中的职责。在具体的职能规划时，应该根据各个院系发展需要以及学科设置目的，提高二级管理体制的实效性。尤其是对高职院校的专业课程的设置与建设、师资队伍的壮大以及学生工作的开展等方面都需要明确相应责任，才能够提升教学质量和管理效率。
例如，江西工业贸易职业技术学院在对学科建设方面主要以市场为标准，分别开设了机电技术系、信息科学系以及基础部等。2004年，江西工业贸易职业技术学院制定“实施制造业与服务业技能紧缺型人才培养工程”。②在师资队伍管理方面，该校对教学设备进行不断地完善，并且营造一种浓厚的学术氛围。尤其是在对“双师型”教师管理方面，学校培养了一批具有优秀教学经验的学科带头人。同时，江西工业贸易职业技术学院适时地将权力下放，对各个职能部门按照各大院系的管理要求进行指责的划分。各个部门和系部通过沟通和协商，使得各项工作都能够有序进行。此外，该校在建立院系二级管理体制时，严格按照权力和职责相统一的原则，各大院系明确地制定本部门的发展计划、教学计划和年度工作总结会议以及各类工作人员的编制等。
3.2完善院系二级管理机制中的机构设置
院系二级管理机制中的机构设置状况对高职院校的管理和教学具有积极影响。③因此，各大高职院校在进行院系二级管理体制过程中应该根据本学科人才培养的需要，进行调整和规划。为了方便高职院校未来的工作开展，各大高职院校应该不断地对各部门的机构设置进行完善。
例如，各大高职院校可以根据本校公共课程的管理设置两个部门，对本校的师资力量的管理、学科建设设置一个部门，对教学设施以及办学规模设置一个部门。通过院系二级管理机制的建立，对各个职能部门的数量和人数进行调整和简化，从而提高各个部门的办事效率。
3.3增强院系二级管理体制中相关部门管理力度
院系二级管理体制中各个职能部门要切实履行本部门的权力和义务，增强相关部门的管理力度。因此，各大高职院校要不断强化对内部的管理，提升教育质量。
首先，各大高职院校要树立科学的人本管理理念，从而提升高职院校人本管理的决策能力。④院系二级管理体制中渗透着人本管理理念，才能够促进高职院校的人才培养。作为一个科学管理系统，院系二级管理体制一般由管理者、学生与教职工三部分组成。因此，高职院校要充分尊重教职工和学生的意志。其次，各大高职院校还要加强对院系的整体化建设。不论是对院系人员的配置，还是对院系各个职能部门的划分，都需要进行综合管理。最后，高职院校还要加强对各级行政职能部门的宏观调控，提高行政工作管理人员的业务能力和思想素质。各级职能部门管理力度的提升对高职院校的可持续发展发挥着重要作用。
3.4提升院系二级管理运行机制
科学的运行机制对促进高职院校的发展具有促进作用。院系二级管理运行机制不仅包括对人才资源的培训机制，而且还包括对工作人员的考核机制以及激励机制等。因此，各大高职院校要充分地提高院系二级管理运行机制。
例如，高职院校在对激励机制的构建中可以充分地参照各个部门的具体工作内容，以及该职能部门的年度工作成果，实行目标管理和过程管理相结合的激励模式。因此，高职院校只有在二级管理机制的指导下，才能够明确各个系部的工作目标，加强对各个部门的有效考核和监督。
4结束语
综上所述，高职院校建立院系二级管理机制是一个长期的过程。因此，各大高校应该根据本校的实际情况，充分地借鉴国内外高职院校成功的管理经验，不断地完善二级管理体制。只有充分地发挥二级管理的优势，才能够促进我国职业教育事业的可持续发展。
注释
①杨萍，王海峰.高职院校二级管理中的问题及对策思考[J].常州信息职业技术学院学报，2009（2）.
②秦佳.新建地方高校学报高教研究栏目建设的成功范例——试论《泉州师范学院学报》高教研究栏目建设[J].常州工学院学报（社科版），2009（4）.
高校管理体制篇8
【关键词】财权配置；高校财务管理；体制；核心
一、研究高校财务管理体制的背景
（一）教育部提出“深化高校财务管理体制改革”
最近三年来，有两个文件中提到“高校财务管理体制改革”，引起了我们对研究高校财务管理体制的重视。
1.2007年1月15日，教育部、财政部的《关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见》第二条规定：“进一步深化改革，建立与公共财政体制和现代大学制度相适应的高校财务管理体制与运行机制。”
2.2008年9月17日，中共教育部党组印发了《贯彻落实实施办法》第十六条规定：“深化高校财务管理体制改革，健全高校各级经济责任制，探索建立直属高校总会计师制度，继续推行和完善高校内部会计委派制。”
这两个文件都强调了“改革”，改革是事业发展的动力，也是高校财务可持续发展的动力。高校财务管理体制之所以需要改革，是高校财务环境的变化要求“深化高校财务管理体制改革”。
（二）建国以来高校财务管理体制类型的演变
改革是为了开创未来，但必须总结历史经验。建国以来高校财务管理体制已经历了六次变革。
1.“统一领导、集中管理、统一核算”
在计划经济体制下，我国高校实行的是“统一领导、集中管理、统一核算”的财务管理体制。
2.“统一领导、集中管理”
1982年1月11日，教育部的《部属高等学校财务管理试行办法》第四条规定：“部属高等学校的财务工作应当实行‘统一领导、集中管理、分工负责、权责结合’的原则。”
3.“统一管理、一级核算”与“统一管理、两级核算”
1986年10月15日，国家教委、财政部颁布的《高等学校财务管理改革实施办法》第十条规定：“高等学校内部的经费管理，原则上实行‘统一管理、一级核算、定额包干、节余留用’的办法。规模较大的院校，对本校财务管理基础较好的单位，可以实行‘统一管理、两级核算、经费包干、节余留用’的办法。”
4.“一级核算、二级管理”与“二级核算、二级管理”
1989年5月13日，国家教委发出的《关于适当集中财权加强财务管理的意见》第二条规定：“根据当前实际情况和管理要求，各院校原则上应实行‘一级核算、二级管理’的财务管理体制，规模较大而且具备条件的院校也可以实行‘二级核算、二级管理’的财务管理体制。”
5.“统一领导、集中管理”与“统一领导、分级管理”
1991年4月8日，国家教委、财政部的《高等学校“八五”期间财务工作的若干意见》第一条规定：“完善统一领导、分级管理的校内财务管理体制。”
1997年6月23日，《高校财务管理制度》规定，高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。
6.“统一领导、集中管理”与“统一领导、分级管理、集中核算”
2007年1月15日，教育部、财政部的《关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见》第五条规定：“高等学校应实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校也可实行‘统一领导、分级管理、集中核算’的财务管理体制。”
上述六个规章显示了高校财务管理体制这样的发展轨迹：“统一管理、两级核算”“一级核算、二级管理”或“二级核算、二级管理”“适当集中财权，统一领导、分级管理”或“统一领导、集中管理”“统一领导、分级管理、集中核算”。从上述我国高校财务管理体制类型演变的轨迹可以看出，我国高校财务管理体制类型完成了从计划经济体制向市场经济体制的转化过程，经过了逐步完善与成熟的过程。
（三）“统一领导、分级管理的校内财务管理体制”应始于20世纪80年代中期
一般认为，我国高校“统一领导、分级管理”的财务管理体制是从“20世纪90年代以后出现的”。如仝乃礼、赵莉萍认为：“20世纪90年代以后出现的‘分权’体制，即‘统一领导，分级管理’的管理体制。”上述学者的依据可能是《高等学校“八五”期间财务工作的若干意见》的第一条规定：“完善统一领导、分级管理的校内财务管理体制。”但是，1986年10月15日的规定已有了“统一领导、分级管理”的雏形，而1989年5月13日的规定已明确了“统一领导、二级管理’的财务管理体制。”因此，1991年4月8日的规定就提的是“完善”和“继续实行”统一领导、分级管理的财务管理体制。
（四）这次改革缘于21世纪以来高校财务环境发生了重大变化
1.校外财务环境的变化
（1）实行部门预算制度；（2）实行政府采购制度；（3）实行国库集中收付制度；（4）实行收支两条线制度；（5）实行新的“政府收支分类改革方案”。
2.校内财务环境的变化
（1）高校后勤实现社会化；（2）校办企业改制与高校脱钩；（3）独立学院独立于母体；（4）扩招引起筹资活动凸现，并大建新校区；（5）并校造成多校区格局；（6）非义务教育收费成为高校筹资的重要渠道。
二、财权配置是财务管理体制的核心
（一）财权的涵义
所谓财权，是指财务主体拥有财力方面的一组权利束，财权的核心是支配权。《现代汉语词典》解释：“权力：职责范围内的支配力量。”《市场经济大词典》解释：“财权指某个地区、部门或单位对一定财力（资金）所具有的支配使用权，即控制、管理、使用权。”
（二）财权配置是高校财务管理体制的核心
在论述高校财务管理体制时，学者们注意到“管理权限的划分是管理体制的核心”。
王大勇认为：“‘体制，是指国家机关、企业事业单位的权限划分和按照这种划分所设置的机构，所形成的组织、制度与体系。’其核心是管理权限的划分。财务管理体制是调节和反映财务关系的制度和办法。高等学校财务管理体制是正确处理高校各种财务关系的重要管理制度和组织形式，是国家预算管理体制的具体化，是教育管理体制的重要组成部分，是高校经济活动正常运转的核心和基础。”
白云龙认为：“体制问题是管理工作中的根本问题。完善高校内部的财务管理体制，其实质是学校内部财务管理权限的调整和再分配，其中隐含着利益关系的界定和划分。”
罗小红认为：“高等学校财务管理体制是高等学校财务关系的表现形式，是高等学校财务管理权限划分和财务管理机构设置的体系制度。”
程相斌认为：“财务管理体制的核心是划分财权，建立和完善经济责任制度财务管理体制是通过合理划分财权，建立责权分明、责权利相结合的经济责任制，以理顺财务关系，使高校的财经工作和财务活动在校（院）长、总会计师和学校财务机构的领导和组织下顺利进行。”
可能限于论文篇幅，上述学者未进一步论述财权配置中集权与分权、事权与财权以及财权配置的载体。本文下面论述高校财权配置中的这些问题。
三、集权与分权
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。高校的校级与二级单位之间，不同于中央政府与地方政府、也不同于母公司与子公司，因为二级单位不是具有“决策权”的自主办学的实体，而是只有“执行权”部门。这个关键点是研究高校集权与分权问题必须注意的，也是研究高校财务管理体制必须注意的。
（一）我国学者关于“适度分权”的论述
刘启胜认为：“在新财务管理体制下，学校保留统一制定学校财务方针政策和财务规章制度、制定经费分配政策的权力，通过适度分权、授权，将人事、教学和科研等方面的权力下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。”
曹勇认为：“适度分权、授权，在合理制订具体到每个院系的预算的基础上，对各院系实行目标管理，将部门预算框架下的权力下放给各院系领导，并将其作为各部门执行任务的控制机制和考核激励机制，对各院系的预算执行过程进行必要的控制，保证各部门的活动不偏离企业的目标，并对各院系的预算执行情况进行考核，根据各院系的预算完成情况确定奖惩，充分调动各院系的积极性。”
（二）笔者认为，即使“统一领导、分级管理”，也应“适度集权”
1990年明确“统一领导、分级管理”后强调“适度集权”。1990年4月12日，国家教委的《关于委属高校一九九o年财务工作的若干意见》第三条规定：“适当集中财权，加强财务工作的统一领导。”
1991年4月8日，国家教委、财政部的《高等学校“八五”期间财务工作的若干意见》第一条规定：“适当集中财权，完善统一领导、分级管理的校内财务管理体制。完善高等学校内部统一领导、分级管理的财务管理体制。在继续实行高校内部财务分级管理的同时，必须加强财务工作的统一领导，坚持“一支笔”审批制度，集中财权。”
2000年6月12日，教育部、财政部的《关于高等学校建立经济责任制加强财务管理的几点意见》第二条第五款规定：“高等学校校内结算中心的主要任务是适当集中财力，加强内部资金管理，防止体外循环，不得超出业务范围从事非法集资、高息揽存、储蓄或发放贷款等金融业务。”
2002年2月11日，教育部、财政部的《关于清理检查直属高校资金往来情况，加强资金管理确保资金安全的通知》第二条规定：“加强资金集中管理，实行会计委派制。”
从上面的部门规章可以得出结论，在规定“统一领导、分级管理的财务管理体制”时，都强调了“适当集中财权”；并提出“集中核算”、“加强资金集中管理”、实行会计委派制。上述政府实行的实行部门预算制度、政府采购制度、国库集中收付制度、收支两条线制度等这些高度集权的措施，高校财务必须执行。
恩格斯曾在《集权和自由》指出：“集权是国家的本质，国家的生命基础，而集权之不无道理正在于此。每个国家必然要力求实现集权，每个国家，从专制君主政体起到共和政体止，都是集权的。美国是这样，俄国也是这样。没有一个国家可以不要集权，联邦制国家需要集权，丝毫也不亚于发达的集权国家。只要存在着国家，每个国家就会有自己的中央，每个公民只是因为有集权才履行自己的公民职责。”
谢志华指出：“最好的集权就是有效的分权、分权职责明确，并相互协调一致本身就实现了集权的要求。这两者之间尤其要调剂有度，协同使用。而有效控制此‘度’的根源就在于，明确财务申批者的权、责、利。这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在，谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利。”
四、财权与事权的关系
（一）财权与事权概念的由来
前已述及财权的概念。财权与事权的概念首先来自财政。许毅、陈宝森指出：“财权和事权也是联系在一起，我国的社会制度决定国民经济的主体是国营企业与事业。国营企业和事业归哪一级管理，即事权放在哪一级，财权也相应放在哪一级。……地方财权的大小和中央划给地方的事权应当一致起来。……地方财权的大小，表现在事权的划分上，反映在各项支出的支配权上。”这可能是最早的经典解释了。
李刚认为：“事权和财权的概念为中国财政理论所特有，国际财政分权理论基本上不使用这样的表述。这一理论和概念的形成，与中国计划经济历史密切相关。事权和财权及两者的统一，比较权威的表述，是财权和政权总是联系在一起，有政权就必须有财权，否则无法实现其政治经济任务。”
张扬认为：“事权是按照各部门的职能分工、业务性质进行划分，并以经济责任的形式得以体现，同时通过业绩考核对其经济责任履行情况进行评价。但是，事权的行使和经济责任的履行必须有财权作保障，才能有效保证各预算单位严格按预算完成预定目标，各司其职。事权是本质，财权是保障，赋予财权才能使事权得以落实。财权集中表现在收入权和支出权两方面，各责任部门履行其职责就必然发生支出，即通过支出行使事权。所以，要考核其业绩就必须使行为人能通过支出权的行使调整其行为，以实现预算目标。否则脱离了财权的事权就是一种空洞的权利，履行职责就是一种被动行为。”
（二）“财权与事权统一”还是“财权与事权相结合”
1.提到“财权与事权统一”的有：
1994年7月3日，国务院颁布的《关于的实施意见》第二十二条规定：“为实现事权与财权的统一，要进一步改革教育经费管理体制。”
1994年11月17日，国家教育委员会的《关于当前国家教委委属高校财经工作中几点意见的通知》第二条规定：“学校内部应建立和完善各级经济责任制，按照财权和事权统一的原则，明确学校领导、校级财务部门和二级财务部门及有关管理人员的经济权限和应承担的职责，进行定期检查和考核。”
2.提到“财权与事权相结合”的有：
2007年1月15日，教育部、财政部的《关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见》第十二条规定：“高等学校应根据财权与事权相结合的原则，探索建立与目标、任务、绩效挂钩的资源分配机制。”
（三）采用“财权与事权统一”与“财权与事权相结合”哪个为宜
1.关于对“财权与事权统一”争议
原财政部副部长楼继伟在“中国发展高层论坛”2006年会上表示，事权与财权要统一是“一个错误的概念”。还有的学者认为：“事权与财权的不统一是多数国家的通常做法。”“在理顺中央与地方的财政关系中，我国一些实际部门和学术界似乎有一种约定俗成的观点，即‘事权与财权统一论’；有的甚至把它作为理顺中央与地方财政关系的准则，作为财政管理体制改革的方向。这个论点在理论上是否站得住，在实践中是否行得通，很值得进一步探讨。究竟采用哪一种改革思路?我们主张按照世界多数国家通常的做法，财权适当集中在中央，事权以地方为主。”
2.“相匹配”的提法
党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中强调：“合理界定各级政府的事权，调整和规范中央与地方、地方各级政府间的收支关系，建立健全与事权相匹配的财税体制。”
3.笔者的观点
类似的表述还有财权与事权“相一致”、“相对应”、“相对称”、“相平衡”等等。刘维民、齐红更明确指出：“建立‘钱随事走’的预算观念。”
笔者认为，采用财权与事权相匹配，财权与事权相结合或事权与财权相适应为宜。注意：这两者关系是“财权”在前，“事权”在后，即财权与事权相匹配（办多少事有多少钱保障），而不是事权与财权相匹配（有多少钱办多少事了）。
五、高校预算是财权配置的载体
（一）高校预算在财权配置中的作用
1.财权配置中主导作用
2007年1月15日，教育部、财政部的《关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见》第十三条规定：“高等学校应充分发挥预算在资源配置中的主导作用。……预算执行的责任应分解到校内各部门、各单位。”
2.全校经济工作的指挥棒作用
2000年6月12日，教育部、财政部的《关于高等学校建立经济责任制加强财务管理的几点意见》第一条第一款规定：“学校预算一经正式确定，就应成为全校经济工作的‘指挥棒’。”
已有的研究成果还表明，“高校预算管理体制”是高校财务管理体制的核心，是财务管理体制的主导环节，它负责高校的财权配置问题。
（二）高校预算的定义未突出“财权配置”
刁育敏认为：“高等学校财务预算是高等学校根据自身事业发展计划和任务编制的年度收支计划。高等学校预算是国家预算的重要组成部分，是学校经济命脉的中枢神经，是带动学校经济工作的龙头，是整个学校财经管理的核心，它反映了高等学校事业计划和工作任务的规模和方向，是高等学校财务工作的基本依据。”
于辉认为：“高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。也可以说，高等学校预算是高等学校年度内所要完成的事业计划和工作任务的货币表现，是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。同时，它是一个学校的规模和事业计划的财力保证，也是高等学校对事业发展方向的综合反映。”
张和生认为：“高校预算是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。也可以说，高校预算是高校年度内所要完成的事业计划和工作任务的货币体现，是高校日常收入组织和支出控制的依据，也是一个高校的规模和事业发展方向的综合反映。”
林慧卿认为：“高校财务预算是指高校根据学校各项事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是学校经济状况的综合反映，包含高校全部资金的收支内容。预算管理的好坏将直接影响到高校的财务状况和持续发展能力。因此如何做好预算管理工作，对推进学校稳定、协调、快速发展具有重要意义。”
在编制高等学校预算时，经常用到经济学上的“切蛋糕”理论。中央宣传部理论局指出：“经济学家们往往把国民收入总量比喻成‘蛋糕’，而把收入分配比喻成‘切蛋糕’。‘蛋糕’的切割和分配是个变量，切多切少、切大切小、怎样分配很有讲究。”中国（海南）改革发展研究院院长迟福林指出：中国已到了“不分好蛋糕就无法做大蛋糕的关键阶段。”“切蛋糕”理论实际上就是财权配置理论。
因此，笔者认为，高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务，依照高校预算管理体制，运用财权配置的方式编制的年度财务收支计划。是学校年度内要完成的事业计划和工作任务的货币表现，是高等学校组织收入和控制支出的依据，反映了高等学校事业计划和工作任务的规模和方向，是高等学校财务工作的的核心。高等学校预算是财权配置的载体，要充分发挥高校预算在财权配置中的作用，学校预算一经正式确定，就应成为全校经济工作的“指挥棒”。
（三）高等学校预算体现“财权配置”时应注意的问题
1.编制高校预算在财权配置上应有一定比例
（1）美国
孟庆鹏的考察显示：“在预算支出方面，美国高校主要包括人员经费支出和日常公用经费支出。在经费支出构成上，工资支出占相当高的比例，一般为学校支出的50~60%。在公立院校中普遍达到了60%，例如，在加利福尼亚州立大学北岭分校和纽约州立大学石溪分校其工资支出均达到了学校支出的60%。美国高校为了吸引人才，建立高素质的师资队伍，对教师都采取适度的高薪政策，其待遇随着政府物价指数的增长而增加。在工资支出之外，高校较大的支出项目是教学费用、科研费用、办公用品和水电费。”
（2）德国、法国、瑞典
冶金高校财务管理考察团的考察显示：“编制的内容：在年度计划经费核定的基础上，首先按大项目分类，主要有人员、教学、科研、公共条件和维修等方面的费用。人员经费在财务计划中占的比例较大，如亚深工业大学，人员经费占总经费的65%~70%，隆德大学的人员经费也占总计划的53%。”
（3）澳大利亚、新西兰
盛裕良等的考察显示：“各学校一般可将经费分为人员经费和非人员经费。澳、新高校经费预算中65%~75%写的经费为人员经费，25%~35%为公用经费，两者有效的调整系数为1.5%~1.9%。”
（4）中国香港
王舒、张文娟的考察显示：“大部分香港高校预算分配上采用了按一定的比例切块的资源调配模式。例如，香港城市大学按5%的机动费（3%校长储备及2%特别储备，以应对非常开支的需要）、65%学术及科研经费、30%行政及学术支援经费来切块；总教学预算中按教学80%、科研20%切块。教学预算中各课程的资源分配主要以学分数（或学生数）为主要基数来分配，同时考虑的因素还有：教职员薪金及部门运作开支、电脑及各项资讯开支、专科教学设备开支（如专项实验室）以及绩效综合指数等。科研预算主要考虑以下两个因素：纯科研预算根据部门中的研究人员数目来制定，应用研究预算根据部门中的教职员人数来制定。”
2.编制高校预算应有专家参与
张贵龙认为：“学术委员会在预算制定过程中的作用。同美国其他大学一样，伯克利大学的学术委员会（academicsenate）由学校全体教师组成，学术委员会下设预算委员会（budgetcommittec），该委员会负责全校人员经费预算的政策制定，委员会成员由主管计划和预算工作的副校长、行政部门负责人以及院、系教授组成。委员会的设立保证了在制定预算时既能反映行政权力的要求，也能反映学校力量的声音。”
王舒、张文娟认为：“预算制定的科学性。这主要体现在其实施的严肃性和权威性。高校的预算工作先由五名工作人员组成的工作小组撰写草案，组成有九名专家组成的预算建议顾问委员会，该委员会由分管的副校长负责，由各学院教授、财务处长和各学院代表组成。该委员会向分管校长和执行委员会提出建议，如：总体预算的政策与结构；计划目标与预算之间的关系；预算支出与实际支出之间的关系等等。”
3.预算执行刚性
王舒、张文娟认为：“美国高校的预算控制相当严格。学校财务处下设专门的控制办公室，校内各单位均设置预算员，负责执行本单位的预算，任何单位都不得突破预算。高校校长尽管掌握一定的机动资金，但无权动用，在特殊情况下经校董事会同意后方可动用。”
王林昌、薛秀清也认为：“预算的编制与使用。美国高校预算编制有严格的程序，要提前一年编制，层层审查论证，不断完善，最后上报到州长。州长批准的预算，各高校必须无条件遵守。为严格控制预算，高校财务处下设有专门的控制办公室，校内各预算单位均设有预算员，负责执行本单位的预算，任何单位都不得突破预算。”
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高校管理体制篇9
关键词：高校；行政管理；改革；创新；对策
高校管理包括教学管理、后勤管理以及行政管理，而行政管理在整个高校管理中起着承上启下的作用。高校的行政管理是相对于高校教育、科研活动而言的辅助性的但却必不可少的一项活动。高等学校的行政管理，是高等学校为了实现学校教育工作的目标，依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，带领和引导师生员工充分利用各种资源，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。相对于从事教学和科研的教师、研究人员而言，行政管理的主体是从事非教学、科研活动的相关行政机关，其成员是各级各类机构的管理者和执行者。目前我国高校行政管理模式存在着许多明显的弊端，如机构膨胀，人员臃肿；部门间缺乏密切配合；行政管理人员服务意识不到位；缺乏开拓进取精神；行政权利挤占学术权利等等。鉴于此，笔者认为，当前要大力推进高校行政管理体制的改革与创新。
1以“三个代表”重要思想为指导，强化“以德行政”
“三个代表”重要思想是我党的立党之本、执政之基、力量之源，坚持以德行政，对实践“三个代表”具有非常重要的意义。www.lw881.com其一，高校的行政管理做到坚持以德行政，可以强化高校民意识，使学校的行政管理以教师、职工、学生等的意志为核心，可以理顺领导者与被领导者、管理者与被管理者之间的关系，以实行科学管理，不断提高效率，促进学校发展。其二，以德行政包括“行德政”和“施德数”两个方面“。行德政”是社会主义国家管理中公仆要求的体现。它要求管理要全心全意为人民服务，要符合人民的利益和要求。管理者特别是领导干部、机关工作人员、行政干部不仅要有良好的思想政治素质，而且还要有较强的行政竹理能力和较高的科学文化水平。要善于、熟练地运用现代化办公方式办公，提高工作效率。只的这样，才可能在实践中贯彻全心全意为人民服务的宗旨，才能正确地履行职责，完成好管理任务“。施德教”是用新型的社会主义道德观、价值观和人生观教育全体社会成员，提高全社会的道德素质和文化水平。因此，在“施德教”过程中，要把对教师、职工、学生的道德教育放在首位，要充分发挥共产党员先进性的作用，以先进性带动广泛性，又通过广泛性进一步推动先进性，使高校的整个行政管理工作不断推向新境界。
2高校行政管理改革与创新要有利于营造和谐高校。
社会主义和谐社会与高校和谐校园是整体与部分的关系。和谐社会的构建离不开和谐高校的发展，构建和谐高校也是维护高校稳定的必要举措。高校是社会的一面镜子，在经济全球化社会转型时期，高校正面临着一些有待解决的矛盾和问题。具体表现在：社会的贫富差距拉大反映到高校使得学生之间的贫富差距的扩大，给贫困生带来巨大的心理落差，使部分学生形成自卑、自暴或反叛的复杂心理；随着招生人数的扩大和就业制度的改革，一部分学生毕业等于失业或就业质量不高，加剧了大学生的就业压力，为高校的稳定增添了新的变数；各种思想文化相互激荡，学生必然受到各种思想观念的影响，思想活动的独立性、选择性、差异性明显增强。高校要稳定，必须正确应对这些矛盾和问题，有效化解风险，协调各方面的利益关系，大力促进校园和谐。
高校行政管理的总趋势是管理的科学化、法制化、人性化和民主化。我们必须创新管理体制和工作机制，推进高校的现代大学制度的完善。其一，厘清行政管理的本质，一切围绕学术活动为中心。学术活动是大学最重要的活动，学术活动是大学中包括行政管理、后勤、生产以及其他校园活动存在的逻辑依据。高校的行政管理要紧紧围绕教育科研等学术活动为中心。其二，改变旧的官僚制管理模式，适当分散权力如今，高校中校———院———系三级管理体制日渐盛行。而学院制的建立，根本上是要将高校权力中心逐渐下移，变垂直管理为扁平式管理，扩大学院和系的自主权，从而适当加强基层行政机构的适应能力，激发基层自主寻求发展的动力。在权力分散时，要注意权力在更多的利益群体间进行分配，并且还要适当建立一些代表机构让各种利益群体参与学校的决策，提高决策的可行性和科学性，避免各种群体因相互间的分歧而产生不必要的冲突，形成内耗。其三，完善领导竞聘和考核制度，努力提高领导干部的素质和创新能力。要在严格执行《党政领导干部选拔任用条例》基础上，大力推进领导人才的公开选拔，对适宜使用公开选拔和竞争上岗的岗位，全面推行公开选拔和竞争上岗。实行领导责任制和民主评议制，加强对领导干部队伍的监督。认真执行领导干部重大事项报告制度、年度考核述职制度，严格执行廉政建设责任制制度，落实民主评议制，加强监督工作机构和队伍建设，有计划地组织重要岗位的领导人才交流轮岗，健全和完善公开、民主、富有活力的领导制度。其四，坚持以人为本的发展理念，重视基层行政管理干部选拔。要根据管理和服务的不同特点和要求，既要考虑德才兼备，又要考虑岗位性质、岗位要求和岗位技能素质，把能力强、工作业绩突出的人员选拔上来，形成一批服务意识强、踏实肯干的管理服务队伍，保持中层管理队伍的相对稳定，保证行政管理工作的质量，从而推动各项工作的顺利进行。其五，加强行政管理人员岗位培训，提高行政管理人员业务素质。业务素质是顺利完成岗位工作的根本保证。目前，急需提高的是管理人员掌握现代化信息技术，合理利用信息资源的能力，加快高校行政管理工作信息化、现代化进程成为今后发展的必然趋势。
高校领导要高度重视各级行政管理人员的业务素质提高，拓宽各种渠道有计划的做好各级行政管理人员的业务培训工作，大力提高行政管理工作的效率。其六，以人为本，强调行政管理的服务功能。高校行政管理者在工作中要从最广大师生的正当需求出发，提高工作效率，缩短办事程序，精简办事机构，为教学和科研服务，为师生服务。同时，领导者也要采取有效的激励措施，充分发挥行政工作者的主动性、积极性、创造性等潜能。
3改进高校行政管理绩效应用。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。其一，坚持服务第一。在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。其二，动态绩效管理。动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。其三，绩效沟通。绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。首先，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。其次，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。其四，绩效问责。高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。其五，持续改进。由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
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高校管理体制篇10
关键词：高职院校行政管理体制问题根源创新
高职院校行政管理是指高职院校凭借其结构和制度，通过组织、计划和实施等行动，积极发挥管理功能，引导全体师生员工，充分利用学校所有的资源，有效完成学校以教学为主中心的各项任务，实现其预定目标的组织活动。高职行政管理的基本目标是通过提高管理效率和质量，实现高职院校的目标。高职院校行政管理体制是高职院校行政管理运行的保证，因此，合理的行政管理体制是高职院校发展的关键。
1.当前高职院校行政管理体制的主要问题。
我国高职院校普遍存在办学方向不明确，办学定位不清晰，办学特色不突出，教学改革不深入等问题，这些问题直接反映出高职行政管理体制上所存在的缺陷。
1.1行政效率低下。
现有的绝大多数高职院校是由中等专业学校改建而来的，机构臃肿、管理理念落后和制度建设不健全是常见的弊病，在日常管理工作中拖拖拉拉、办事程序复杂、管理职能交叉。这种局面的直接结果就是导致管理决策不科学，管理组织执行力欠缺，行政效率低下。
1.2行政权力泛化。
行政权利泛化是我国高校行政管理中一直存在的问题，而高职院校尤为突出。www.133229.com行政权力的泛化导致学术权力缩减，进而形成了学术权利日渐服务于行政权力的局面。“官本位”而不是教学、科研本位的观念普遍存在，具体表现在一线教师的业务诉求无法得到满足，或者是学术专家的合理意见无法有效地被采纳。行政权力泛化成为影响我国高职院校发展的重大障碍。
1.3行政管理专业化程度不高。
教育行政管理专业化是世界范围内教育管理体制改革的重要趋势，主要体现在组织机构机构专业化和行政管理人员专业化两个方面，其中关键是后者。行政人员的专业化欠缺突出表现为行政人员通常是管理和教学双肩挑、教师和行政人员之间转换频繁和行政人员进入门槛低。我国高校行政管理人员通常有两个极端，或者转为专职教师，或者充满“官本位”
的思维，缺乏服务意识。
1.4行政组织结构不合理。
我国高职院校组织结构大都沿用传统的金字塔式的科层治理结构，其特点是由高层到底层层层节制，呈金字塔状分布，权力集中向塔尖的高层，学校通过行政命令，利用行政组织实施管理职能。这种组织结构的弊端是容易滋生权力崇拜，结构呆板，阻碍组织成员的创新能力。我国高职院校除了上述问题外，长期学术权力附属于行政权力的现状与现行的行政组织结构是密不可分的。
2.高职院校行政管理体制存在问题的根源分析。
2.1定位不明确。
我国高职院校通常沿用中专的管理模式或借用普通高校的行政管理体制，办学定位不准，办学理念模糊，具体体现在专业设置、课程开设、师资配备、基础教学设备建设、学生管理、校园文化建设等或者没有达到高等职业教育水平，或者不能满足当前高职院校教学与实习的需要。
2.2行政管理体制落后。
我国教育体制中教育行政主管部门与所属高职院校之间是领导与服从关系，具有明显的科层制管理特征。学校活动大都遵循国家或主管部门的指令，形成了按行政机构规则办事的运行机制，这种局面自然地延伸到学校内部管理之中，从而形成高职院校行政人员官僚化，形成体制创新的障碍。
2.3行政人员绩效考核方式陈旧。
合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性，发挥组织的创新功能。目前大部分高职院校采用的是传统的绩效考核标准，该标准用于政府机关公务员考核，按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然，该评价体系存在指标粗放，没有体现高职院工作的特点等问题。
3.高职院校行政管理体制创新。
3.1高职院校行政管理体制创新的基本理念。
3.1.1服务型行政管理理念。
“服务行政”一词最早由德国行政法学家厄斯特·福斯多夫于1938年提出，国内可以追溯到20世纪90年代初台湾学者陈新民对“服务行政”概念进行的介绍。此后，大陆的一些学者意识到建立服务行政的必要性，作了一些列研究，大致总结如下：（1）在市场经济中，最好的政府应是以行政权力为人民权利服务的政府；（2）要不断创新行政体制，增强其适应性，使之适应人民群众、社会组织和企业单位不断增多的对政府行政服务功能的需要；（3）要使公共行政由国家权力的载体过渡为为公众提供服务的实体；（4）人类社会行政模式经历了从“统治行政”到“管理行政”再到“服务行政”的演进过程，建构“服务行政模式”是人类行政发展的必然趋势。改革开放以来，我国高校内部管理体制改革主要围绕高校自主权下放、高校后勤社会化改革、人事与分配制度改革、党委领导下的校长负责制的健全与完善、建设现代大学制度等主题而展开。其中，加强高校行政部门的服务职能是一个具有共性的问题。
3.1.2“扁平化”组织结构。
20世纪70年代以来，新公共管理运动风起云涌，很多学者认为官僚体制模式不能解决后工业化时代政府面临的效率和责任两大核心问题，于是提出了组织结构“扁平化”。组织结构“扁平化”要求打破现行的部门界限，绕过中间管理层次，直接面向服务对象和组织目标。组织结构“扁平化”的现实意义是：
减少中间层次，管理中心下移，节省管理成本，促进信息有效沟通，等等。我国高职院校普遍存在层级多、等级森严的问题，这不仅增加了学校的运营成本，而且束缚了学校行政组织的创新能力。实施“扁平化”组织结构，可以有效解决传统组织结构带来的诸多弊病。
3.1.3知识管理理论。
管理学大师彼得·德鲁克于20世纪80年代提出了知识管理理论。知识管理不仅包括对知识进行管理，而且包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、服务、资产、产权、人员的全方位和全过程的管理，包括知识开发、分类、加工、共享等环节。知识管理是一种全新的管理思想，它继承了人本思想的精髓，又通过知识经济形态进行了创新。知识管理重视知识的共享和创新、重视人才和管理知识、重视组织文化建设、重视领导方式的转型。我国高职院校知识管理的理论和实践更为滞后，国外的高校已经开展得很好，它们主要强调促进知识交流与共享的技术手段在学校中的应用，以及如何将学习型组织理论应用于学校，把学校建设成学习型组织。
3.2高职院校行政管理体制创新的措施。
3.2.1转变管理理念，增强服务意识。
新形势下高职院校行政管理要按照服务型管理理念的要求，杜绝“官本位”思想，摒弃教育管理官僚化的作风，树立管理就是服务的意识，主动服务教学，服务师生；营造和谐的学习环境，学生管理中实现管理育人、服务育人的目的。要总结管理经验，从实际出发，探究高职院校运行规律，完善高职院校行政管理工作。
3.2.2正确处理学术权力和行政权力之间的关系。
高职院校必须努力形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。在学校管理工作中，高校行政部门要摆正自己的位置，树立“管理就是服务”的理念，为学术活动的有效开展提供各种服务。通过完善办学制度，改变目前高职院校评价制度过于功利、用人制度价值错位的现状，净化校园学术环境，保证学术质量，促进学术活动为科研服务、为教学服务、为生产服务。现实的做法就是通过切实推行专家或教授治校等措施来推进进政管理体制改革。
3.2.3改革现行的行政人员绩效考核体系。
高职院校行政人员人事管理是改革行政管理体制的保障，绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准，因此，合理的绩效考核指标是高职院校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变，根据岗位的不同要求，设置细致的考核标准，合理体现考核结果的差异，结合有区别的激励措施，充分调动高校行政人员的积极性。
3.2.4运用信息化手段推进管理创新。
随着高中毕业生规模的减少和社会对高等教育要求的提高，高职院校的生存和发展面临着日益激烈的竞争，高职院校取得竞争优势的有效的方式是学校管理创新，即先进的信息技术与企业管理创新的有机结合。信息化的实施使管理工作方式和思维方式上都有所改变，为学校带来了直接经济效益的同时，也直接构成了高职院校的竞争力。
3.2.5加强质量管理意识，提升办学水平。
高职院校应当借鉴和学习现代质量管理的先进理念，增强教职员工的质量意识，在“质量工程”推进过程中逐渐提炼并形成有各自高校特色的核心价值观，建立适宜的质量文化。
当务之急是构建以学习为中心的高等教育，实现从以教学为中心向以学习为中心的转变，将教育的重心放在学生的学习，以及学生的需求上，以最大限度地开发学生的潜能。对于有人提出引入iso9000质量管理体系进行学校管理，我认为是一个具有创新性的建议。
4.结语。
我国大规模开展高职教育发展时间仅十余年。从高职院校产生来看，有的是中专合并升格而来，有的是普通高校开办的高职学院，以及民办新设改制院校。我国高职院校发展的时间短、来源复杂和规模庞大决定了其行政组织结构的复杂性。本文只是对我国高职院校行政管理体制作了一般的探讨，具体到每一所高职院校，在上述研究的基础上，须作具体的研究。