拓展海外市场的策略篇1
【关键词】深圳 客源市场 拓展
一、深圳入境旅游市场总体形势分析
经过20多年的开发和建设，深圳已从一个经济落后的边陲小镇发展成为举世瞩目的现代化城市和中国首座“国际花园城市”，不仅创造了中国改革开放经济快速发展的奇迹，也创造了中国旅游发展史上的奇迹。昔日旅游资源匮乏、旅游业基础薄弱的边陲小镇，如今一跃成为一座“中国优秀旅游城市”。由表一可知，目前深圳旅游业无论是在旅游接待规模还是在旅游收入等方面，在全国都占有举足轻重的地位。
二、深圳入境旅游市场的总体特点
据抽样调查表明，深圳2005年入境旅游市场总体特点如下：
1、近九成海外游客为香港同胞
2005年来深海外游客中，香港同胞占86%，台湾和澳门游客比例也分别小幅度升至5.8%和0.8%。www.133229.Com来深外国入境游客占总体入境游客的7.4%。亚洲仍然是入境外国游客的最大客源市场，其比例为60.7%。
2、海外游客以散客为主
2005年来深海外游客中，团队游客占3.2%，散客占96.8%。
3、入境海外游客以回头客为主
2005年大部分入境游客是多次来深，来深次数在4次以上的入境游客占90.9%，特别是香港游客，96.2%来深的次数在4次以上。入境游客来深圳期间，大多数（79.5%）入境游客在罗湖区停留消费，在福田区停留消费的超过三成（31.3%），而在南山、盐田、宝安、龙岗等区停留消费的游客则较少，分别为9.3%、1.1%、5.8%和4.0%。
4、旅游消费以外国游客最高
2005年入境旅游者人均天花费为637.53元，其中，外国入境游客的人均天花费最高，为1268.32元；其次是澳门游客，为1153.84元；台湾游客869.35元；香港游客最低，为518.08元。与2004年相比，澳门和台湾游客的人均天花费分别增长16.8%和12.9%;外国和香港游客的人均天花费分别增长9.8%和4.8%。
5、外国游客以在宾馆饭店住宿为主
调查显示，私人住所和宾馆/饭店是入境旅游者在深的两大主要住宿场所，有56.50%入境旅游者选择私人住所，37.92%选择宾馆/饭店，其它占5.58%。不同客源地的入境旅游者在住宿设施选择上差异甚大。对于多次来深圳且停留时间相对较长的香港游客来说，选择在私人住所过夜已是十分普遍。香港游客在私人住所过夜的比例占69.56%，在宾馆/饭店过夜比例只有25.47%。相反，外国游客和澳门游客选择宾馆/饭店的比例占到近八成。
数据来源：《深圳市2005年旅游调查年度报告》
三、入境海外客源市场分析
1、入境海外客源地分析
2005年，深圳海外客源市场结构发生了一定变化。按五大洲分，总体特点是：亚洲市场稳居第一、北美市场迅速增长、欧洲市场略有回升。外国客源市场中，排在外国客源市场前十位的国家分别是日本、美国、韩国、马来西亚、新加坡、菲律宾、印度、澳大利亚、英国、泰国。
2、入境海外客源结构分析
（1）性别结构。2005年入境游客中，男性游客占58.7%，女性游客占41.3%；出游形式结构中，团队占3.2%，散客占96.8%。在团队游客中，男性和女性各占一半。在散客中，男性占80%，女性占20%。
（2）年龄结构。入境游客的年龄以35-44岁年龄段为主，占46.0%，45-64岁年龄段所占21.1%，而25-34岁年龄段则显著上升5.8个百分点，占到26.4%。
（3）职业结构。2005年来深入境游客的职业构成中，职员、专业技术人员和商贸人员所占比例较高，分别占22.3%、18.8%和17.7%。其次是家庭妇女（10.3%）、服务员/推销员（7.8%）、技工/工人（6.3%）。与去年相比，职员、专业技术人员和退休人员分别增加了1.7个、1.6个和1.7个百分点。
（4）旅游目的结构。2005年团体入境游客的旅游目的比较集中，63.6%是为休闲/游览/度假，为探亲访友和商务的分别只有10%左右。这与散客的旅游目的分布截然不同，散客中36.7%是为休闲/游览/度假，29.3%和25.0%是为探亲访友和商务，相对而言，散客的旅游目的较为分散，呈现多元化。
四、入境海外客源市场预测
十一五期间，我国旅游业发展的外部环境对深圳入境旅游业的发展总体上可以说是利大于弊，而且作为改革开放前沿的深圳经济特区，将建设成为区域性经济中心城市，花园式、园林式城市，现代化国际海滨城市。可以预见，深圳作为入境旅游目的地的优势正日益凸现。经回归预测，到2020年深圳入境游客总量将达到8392.4万人次，年均增长率为10.46%；到2020年深圳接待海外过夜游客总量将达到1424万人次，年均增长率为6.62%。
近年来，由于深圳国际知名度的不断提升，高档旅游产品的不断涌现，来深游客增长迅速。随着深圳西部通道的开通、香港迪斯尼的开业，以及《cepa》协议的签署对深圳入境旅游带来巨大延伸客源的影响，2020年的预测数据估计还会提前实现。
五、入境海外客源市场拓展分析
1、入境海外客源市场拓展方针与战略重点
树立深圳旅游整体形象，确定完善品牌定位，加快在海外客源市场包装推广力度；利用港澳作为海外重点促销招商基地，吸引访港澳的各国旅游者来深旅游，并利用港澳现有国际旅游品牌和成熟的营销体系，使深港、深澳旅游产品在国际客源市场上捆绑销售，并重点推荐一些含金量高的旅游产品，如会展旅游、海滨度假游等；稳定东南亚市场和日本市场，积极拓展欧美市场和独联体市场；以“144小时便利措施”为基础，加强与广州、珠海、中山等珠三角旅游城市的联动，以“珠三角大旅游圈”的整体形象向国际市场进行联合促销，以期形成珠三角旅游城市一体化的国际品牌；积极申请增加免签国数量，延长免签期限，方便境外旅客进出深圳。
2、入境旅游主要目标客源市场及拓展策略
一级客源市场：日韩市场。该市场具有“商务客为主，往返次数多，停留时间长，人均花费高”的特点。要充分利用144小时免签政策，吸引商务游客从香港进入深圳。近期重点开发投资考察、观光旅游为主，中期以奖励、会务、度假、高尔夫旅游为主。与国家旅游局密切合作，积极参加日韩两国的旅游贸易展示会；在日韩两国主要城市地建立海外旅游营销办事处，并举行旅游说明会和推介会，巡回促销，以加强海外直销能力；积极与日韩两国的大型旅行商合作，为本地旅行社带来发展资金与先进的管理经验。东南亚市场：重点开发以华侨、华人为对象的寻根探亲旅游市场。重点发展印尼、泰国、新加坡、马来西亚的商务、投资考察、度假旅游市场和越南、柬埔寨等国的周边贸易旅游市场。美国市场。该市场近期以投资、商贸为主，中、远期开发以国际会议、展览、海滨度假、高尔夫为主题的旅游市场。
二级客源市场：欧洲市场。欧洲是世界最大的出境旅游市场。随着欧盟一体化的日趋完善，总体经济实力日渐增强，欧盟各国出游潜力较大。近期以投资考察、商贸观光等旅游产品推介为主，中远期可尝试推介高档滨海旅游度假产品和高档休闲高尔夫等产品。加拿大市场：近期仍以商贸、投资考察、观光旅游产品推介为主，中远期可加大深圳亚热带海滨度假旅游产品的促销力度，突出差异性。澳洲市场：商贸旅游仍是该市场近期开发的重点，中远期主要加强商贸、休闲度假等主题市场，尤其是要加强反季节的旅游促销力度。印度市场：近期增长潜力较大，随着两地文化和经贸往来日益频繁，应大力培养其客源市场。投资考察、商贸、观光、购物和度假旅游为这一市场的主体项目。独联体市场：近期以商贸旅游为主，重点吸引其到深圳周边地区的商人进入深圳旅游。中、远期开发以吸引其直接到深圳开展商贸、展销、娱乐休闲为主题的旅游市场。
三级客源市场：其他国际市场。积极开拓，争取潜在客源。
【参考文献】
[1]深圳市旅游局：〈〈深圳市2004年旅游经济运行情况报告〉〉,2004年
[2]深圳市旅游局：《2005年深圳市旅游调查年度报告》,2005年
[3]深圳市旅游局：〈〈深圳市旅游发展十五计划及2020年远景规划〉〉,2003年
[4]〈〈中国旅游统计年鉴〉〉,北京:中国统计出版社,2005年
拓展海外市场的策略篇2
中国企业在国际化的过程中要充分估计面临的挑战和困难，要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有成功的运营和推进策略，海尔和华为在国际化过程中没有采用大起大落的跨越式国际化，而是相对稳健地实施渐进式国际化，虽然初期见效慢，但是相应地付出的学费也少。
关键词：国际化
随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业走上了海外扩张之路。近几年中国企业的信心越来越足，国际化步伐也越来越快。
关于中国企业跨国经营的发展模式，其中一种重要的发展模式是内涵式拓展的渐进式国际化，即依次经历不规律的间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构。
从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
渐进式的海外扩张战略
海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。
从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以oem的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。
华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。
海外扩张的第一阶段是“走出去”，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的it泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。
海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。
海尔“先难后易”VS华为“先易后难”
海尔“先难后易”的策略简单地说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。
华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略，这是“农村包围城市”的海外翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的策略创建起来的。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上，和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。经营业绩方面，分析华为的年报不难发现，近年来华为亮眼的业绩主要得益于海外市场，华为海外销售收入1999年仅5000万美元、2000年首次达到1亿美元、2004年达到22.8亿美元、2011年已达到219亿美元（1383.64亿人民币），华为在海外市场营收从1999年的5000万美元上升到2011年的219亿美元，只用了12年就实现了超过400倍的增长，海外销售额占其总量的70%左右。2012年上半年，华为在整体销售收入上超越爱立信，已成为全球通讯行业的领军企业。
海尔“三融一创”VS华为“输出革命，赤化全球”
拓展海外市场的策略篇3
关键词：“一带一路”地区；家电企业；海外投资模式
中图分类号：F276.7文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）009-0-02
引言
2013年“一带一路”战略提出，中国对“一带一路”国家出口额持续增长的同时，给中国企业带来了大量的投资机会。2013-2016年，中国对“一带一路”国家的出口从5691亿美元增长至3.8万亿美元，年平均增长率为141.93%。而且近年来中国家电行业开始在“一带一路”国家出现了贸易带动投资，投资又带动品牌发展的现象。在以往关于中国企业海外扩张路径的研究中，没有结合“一带一路”的战略背景，基于某个企业具体的投资模式的演化，来分析贸易与投资模式的选择策略。因此本文在理论分析的基础上，通过对四川长虹在“一带一路”国家的海外扩张路径进行研究，揭示出案例企业在海外扩张中贸易与投资关系的演变机制。
一、文献综述
（一）国际贸易与国际直接投资研究
首先，本部分梳理了国际贸易与投资相互关系的理论；然后，总结了影响中国企业对外直接投资的模式的选择因素。
1.国际贸易与国际投资关系的理论研究
最早在理论中将国际贸易与国际投资交叉进行研究的是Vernon（1966），产品生命周期理论将产品周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，与之相对应的企业最佳策略分别为以出口贸易为主、以对外投资为主、将产业转移至发展中国家、退出市场。Roberta.mundell（1957）提出如果存在国际贸易壁垒时企业实施对外投资，那么该投资就能实现对商品贸易的替代。JamesR.marlazso和Lars.Svensso（1985）则认为若生产要素可自由流动，那么贸易与投资之间为互补关系，反之为替代关系。
小岛清认为投资国的对外投资应从本国处于比较劣势的边际产业开始依次进行，可以创造更好的贸易条件。patrie（1994）的研究表明，投资动机是重要影响因素，市场导向型投资替代贸易，而生产导向型和贸易促进型投资通常会促进贸易。Lipseyandweiss、hufbaueretal（1994）则是通过实证研究，自80年代以来，美国同行业的对外投资与国际贸易更多地表现为正相关关系。
2.投资模式选择的研究
企业对外投资区位的选择主要受到投资动机的影响，这也是企业希望通过对外投资实现的战略目的和意图。Duanmu（2010）分析了中国跨国公司的区位选择情况，以实现海外生产为战略的中国企业在选择区位时看重东道国的成本结构和市场需求，而其他企业更看重市场需求。目前，国内外学者的研究大多认为中国企业对外投资的动机有开拓海外市场、寻求资源以及寻求战略资产三个类型。
那么，国内学者也在研究投资动机对于我国企业对外直接投资进入模式又怎样的影响。陈浪南等（2005）指出从投资动机看，我国企业对发达国家技术和管理经验寻求型直接投资的进入模式以并购和合资为主。
（二）“一带一路”战略对投资的研究
“一带一路”的提出无疑是为中国企业的对外投资提供了一条更便利的通道的，但现在国内外学者将“一带一路”和中国的对外投资结合的研究都较少。不过也有少部分国内学者对此进行了分析。中国在“一带一路”国家的对外直接投资规模最大地在东南亚，而在中亚的增速最快。截至2013年，在中东欧已有500家中国的境外投资企业了（郑蕾，2015，周五七，2015）。“一带一路”战略的提出为中国企业的对外直接投资创造了更大的空间，使得我国企业的投资机遇得到增加（杨飞虎，2015）。
二、数据选择说明
四川长虹的出口数据来自2000-2013年的海关数据，投资数据来自四川长虹的年报数据，各国人均收入数据来自世界银行（wDi）数据，中贸易数据来自UnComtrade数据，关于企业投资其他情况来自新闻媒体对长虹主要负责人的采访谈话。
三、长虹在海外的投资模式及其成败经验
（一）选址策略
由于广东长虹和中山长虹远离海外市场，长虹根据出口国家情况先后选择了三个海外生产基地，分别是印尼、捷克、巴基斯坦。三个国家在长虹国际化进程中分别起到不同的作用。
1.印度尼西亚――市场导向型
1998年，在长虹急于拓展海外市场的情况下，拥有5亿人口的东南亚是长虹海外市场拓展的首选地。如图1，到2000年，长虹东南亚地区出口额占到长虹海外市场总出口额的45%。印度尼西亚作为东南亚人口最多的国家，以及它在东盟的重要地位，因此长虹的第一个海外市场和海外工厂都选择在印度尼西亚。
同时需要指出的是，长虹选址印度尼西亚符合StaffanB.Linder（1961）提出的需求偏好相似理论中的观点。由于印尼与中国同属发展中国家，都有亚洲文化背景，收入水平相近（2000年中国人均收入为959美元，印度尼西亚人均收入为780美元），并且中国国内与印度尼西亚的需求有相当大部分的重叠，2000年长虹产品能够很顺利地进入印度尼西亚市场，并迅速地实现印度尼西亚31省份的销售覆盖，但在投资建厂的随后几年，投资对出口产生了替代效应。
2.捷克――成本节约型
2007年以前，长虹出口发达国家的产品都是贴牌生产，而非自有品牌，产品大部分利润被其他国外公司挤占。长虹意图进入发达国家市场，提升品牌价值，而欧洲作为全球三大电子消费市场之一，拥有广阔的市场需求，吸引了长虹的目光。捷克作为欧盟成员国之一，地处欧洲的核心地带，工业基础完善，政治局势稳定，并且中国与捷克政治、经济关系紧密。捷克作为四川省在中东欧最大的经贸合作伙伴，而且四川省在捷克设立了四川经贸代表处。因此，四川长虹在捷克投资建厂既可以有效避免各种贸易壁垒，又可以以捷克为起点辐射德国、法国、斯洛伐克、奥地利、波兰乃至整个欧洲地区。
3.巴基斯坦――市场导向型
巴基斯坦作为世界第六大人口国家，与印尼一样具有巨大的消费市场。巨大的市场潜力和优质的市场环境，再加上2010年以来巴基斯坦逐步稳定政治局势，2011年长虹与巴基斯坦RUBa公司合资成立长虹RUBa电器公司，进一步拓展巴基斯坦及其周边国家市场。作为巴基斯坦最大的家电分销公司，RUBa公司在巴基斯坦拥有强大的销售网络。在成立合资公司的当年，长虹国内出口到巴基斯坦的出口额便迅速增加。
（二）进入模式策略
长虹进入“一带一路”海外市场主要经历了oem（品牌代工）、出口、全资建厂、合资四种模式。因各国家的市场环境不同，长虹选择了一条相对稳健的海外拓展之路。
1.oem与出口
2000-2006年阶段，长虹没有设立海外子公司，在各国外市场只设立了代表处和代销网点。在此阶段，一方面，源于国际市场对长虹品牌的认知度不高；另一方面，长虹为扩大海外市场规模、摊薄产品成本，不得不选择与其他品牌合作，贴牌生产。同时在这一阶段，长虹在很多发展中国家推动自身品牌的出口，迅速占领发展中国家市场。长虹选择oem和出口的进入模式，主要是为了迅速进入国外市场，增加销售收入的同时，掌握国外市场的消费特点。
2.全资子公司
2007-2010年阶段，由于oem不符合长虹转型的高品质品牌战略，出口又因关税壁垒无法进入欧洲市场，在欧洲拥有一个研发、生产基地是长虹进入欧洲市场的第一步。捷克的工业基础、地理位置、政治环境以及欧盟成员国身份为长虹在欧洲市场拓展提供了良好的条件，捷克很快就进入长虹的选址视野。长虹意图依托欧洲先进技术优势，建立一个拥有研发和生产的基地，同时为了保证研发技术为母公司和其他子公司使用，建立全资子公司是长虹的必然选择。
3.合资控股公司
巴基斯坦及其周边国家拥有巨大的市场潜力，该地区国家大部分为发展中国家，消费者对中国品牌的认可度较高，因此中国其他家电品牌也拓展了该地区市场，如海尔、tCL等。2011年，长虹也意图进入当地市场，选择合资模式的原因有三，一是巴基斯坦对整机进口征收了高额的关税，长虹不得不考虑在当地投资建厂；二是巴基斯坦RUBa公司在该地区拥有庞大的销售网络和售后平台，吸引了长虹与该公司合作；三是巴基斯坦及其周边国家地区政局动荡，长虹选择与本土企业合作有利于掌握当地市场环境。
（三）成败经验
1.成败方面
长虹海外市场发展始终坚持以市场为导向，步步为营，特别是2004年长虹折戟美国市场后，其海外拓展之路更为沉稳。根据2007年到2015年的长虹年度财务报表，如图2，发现除了2008年受全球金融危机的影响，海外主营业收入出现了小幅下降，其他年份都在逐年上升，平均增长比例达到22.47%。特别是2013年海外主营业务收入增长达到32.60%。
但是，在长虹海外投资过程中也遭遇挫折和困难。如2003年，长虹意图收购法国汤姆逊公司，但由于对海外企业了解较少，错失进入欧洲市场和提升研发能力的机遇；2014年，由于长虹并购策略失误，错失收购欧洲第三大家电制造商意大利意黛喜（indesit）。海外人才的缺乏和投资信息渠道不畅，导致长虹海外投资中错失良机。
2.成败经验
首先，始终以市场为导向、因地制宜是长虹成功走出国门的成功的主要因素。其次，长虹选址策略以市场规模、规避贸易壁垒和节约营运成本为主要考察因素，也是长虹稳步推进海外市场拓展的成功因素。最后，长虹的投资模式主要根据东道国宏观环境，选择全资、合资、控股等多种投资模式也是成功的因素之一。
四、政策措施
紧密结合国家政策机遇，加入“中捷友好协会”、“新丝绸之路协会”等经济合作交流组织，发展企业自身研发、生产能力与拓展海外市场，积极吸收海外投资运营人才是长虹海外投资的主要经验。
参考文献：
[1]Duanmu，J.L.FirmheterogeneityandlocationchoiceofChinesemultinationalenterprises（tunes）.Journalofworldbusiness，2010，（inpress）.
[2]G.C.Hufbauer，D.Lakdawalla，anda.malani（1994）.DeterminantsofForeignDirectinvestmentanditsConcentrationtotrade，UnCtaDReview，pp.39-51.
[3]markuson，JamesR.andLarse.0.Svensson（1985）："tradeinGoodsandFactorwithinternationalDifferencesintechnology.”internationaleconomicReview，Vol.26，no.1，pp.175-192.
[4]patrie（1994）.theRegionalClusteringofForeignDirectinvestmentandtrade，transactionCorporation，DeC.
[5]R.e.Lipsey，andm.Y.weiss（1981）.Foreignproductionandexportinmanufacturingindustries，Statistics，66（2），pp.304-308.ReviewofeconomicandStatistics，66（2），pp.304-308.
[6]R.Vernon.internationalinvestmentandinternationaltradeintheproductCycle[J].QuarterlyJournalofeconomics，1966.
[7]李平，徐登峰.中企业对外直接投资进入方式的实证分析[J].国际经济合作，2010（05）：86-94.
[8][日]小岛清.对外贸易论[m].南开大学出版社，1987.
[9]杨飞虎，晏朝飞.“一带一路”战略下我国对外直接投资实施机制研究[J].理论探讨，2015（05）：80-83.
[10]郑蕾，刘志高.中国对“一带一路”沿线直接投资空间格局[J].地理科学进展，2015（05）：563-570.
[11]周五七.“一带一路”沿线直接投资分布与挑战应对[J].改革，2015（08）：39-47.
作者简介：赵凤妮，女，汉族，四川遂宁人，国际商务硕士，西南财经大学国际商学院，主要从事国际投融资与风险管理研究。
拓展海外市场的策略篇4
关键词:南京软件外包;Swot分析;战略选择
abstract:Softwareoutsourcingisthebestformfordomesticsoftwareenterprisestoupgradeinternationalcompetitivenessandmaturity，sodevelopingsoftwareoutsourcingindustrybecomesnanjing′sstrategicobjectives.onthebasisofcomparativeanalysisofdomesticcitiesandresearchandquestionnairesofsoftwareoutsourcingcompaniesofnanjing′s，andconsideringvariousfactorsininternalconditionsandexternalenvironment，thepapersystematicallyevaluatesstrategiesandpoliciesofsoftwareoutsourcingwithSwotanalyticaltechnique.
Keywords:nanjing′ssoftwareoutsourcing;Swotanalysis;strategicchoice
软件产业是衡量一个国家和地区现代化水平和综合实力的重要标志，软件外包是提升国内软件企业国际竞争力和成熟度的有效形式。作为中国服务外包基地城市和软件出口创新基地，南京发展软件外包业已成为城市发展的战略目标。Swot分析法通过综合考虑研究对象的内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳的发展战略。本文运用Swot战略分析方法，对南京软件外包战略和政策进行选择。
一、南京软件外包业的Swot分析
南京开放程度高，良好的外部环境吸引了中外外软件企业和软件人才进入南京。南京有20多所高等院校设有计算机专业，软件人才人力资本方面具有相对优势。南京绝大多数企业具有主动开拓海外市场的部署，多数企业正在开拓国际市场。南京的知识产权保护和信息安全保护工作正在有力开展，《江苏省软件产业促进条例》为知识产权保护提供了有力的法律依据和更好的保障。
尽管南京在it、通信、电力等南京支柱行业上具有优势，软件产业整体实力比较强，但是软件企业规模不大，特别是软件销售额达亿元以上规模的软件企业较少，绝大部分是拥有几十人的“作坊式”小公司。由于大部分软件企业尚缺乏规范的管理，使得南京市一些软件企业难以胜任大型软件工程的系统设计、开发、集成和实施。尽管南京拥有优秀教育资源，但是既精通外语又精通计算机专业知识的人才却很少，这已经是软件外包业务拓展中的一个“瓶颈”，致使国际市场渠道开拓能力较弱，而且面临着以下问题。
1.国际市场的竞争和世界经济的不确定性。与印度、爱尔兰、以色列等软件外包接包国相比，我国还没有形成显著的软件外包的国家品牌和声誉。国际金融危机使美国经济步入衰退状态，世界经济诸多不确定因素必然对软件的需求产生不利影响，减少对软件外包的发包量;世界各国政府有可能会出台限制外包的政策。
2.国内其他软件城市的竞争压力。在对日软件外包方面，大连、北京具有绝对的优势;在对欧美软件外包方面，北京、大连、上海的市场也相对更具竞争优势，软件发包商很难形成“软件外包——南京”的意识。省内经济强市苏锡对外包的政策优越，凭借成熟的制造外包经验，广泛的国际合作、优良的硬件环境和雄厚的资金支持等优势对南京形成挤占效应。
3.国内经济不确定性因素，产业链低端位置可能固化。人民币升值、信贷紧缩等国内经济不确定性因素会对软件外包企业的出口、融资和经营成本产生负面影响。目前软件外包层次不高，主要业务集中在相对低端的数据处理和软件编码上，高端业务仍控制在美国、日本等国家，在国际分工中处于低级阶段，不利于发展自己的核心技术，在国际市场中不具有竞争优势。
二、南京软件外包业发展的备选战略
综合以上分析，通过Swot矩阵的分析匹配，可以得到以下备选战略。
1.So战略。So战略是指通过抓住和利用机会使优势发挥到最大。国际化程度高、科教人才资源等优势，大力开拓国内外市场，尤其是欧美市场;完善投资环境和生活环境，吸引更多的外资软件企业、海外留学人员等高端软件人才进入南京;培育主要企业软件外包的国际竞争力。借助虚拟软件园的筹划等信息平台，形成集聚效应和集体声誉，扶持中小企业进入软件外包国际市场产业分工体系。
2.wo战略。wo战略是指通过抓住和利用机会竭力避免劣势或扭转劣势。利用机遇，鼓励兼并、收购、重组，扶持扶持龙头企业做大做强;引进国际培训和认证机构，在政府产业政策的支持和激励下，企业不断努力创新和加强管理，努力争取在获得Cmm/Cmmi认证上取得突破，获得进入国际外包市场的基础资格;努力构建完善的人才培训体系，政府资金引导，鼓励校企合作。借鉴印度、爱尔兰等培育软件外包人才的思路，培养符合企业自身发展需要的特定人才，不断开拓新的市场，打响自己的品牌。
3.St战略。St战略是指通过发挥优势、回避外部威胁来提高竞争力。南京应积极发挥人力资源等优势，营造良好的协同配套环境，在继续巩固日本市场的同时大力开拓欧美市场。
4.wt战略。wt战略是指通过减少内部弱点、回避外部环境的威胁的一种防御性战略。由于企业规模偏小、人才瓶颈等弱势，南京应在公共平台建设和国际市场开拓的资金和引导方面给予企业更多支持，提升其核心竞争力。
三、南京软件外包业发展的战略选择和对策
软件外包业的发展是一个复杂的系统工程，南京发展软件外包业的重中之中是开拓国际市场，以市场开拓带动人才的培养和规范的管理，是企业进入快速发展的关键。在国际市场的开拓战略方面，应加强在软件行业方面招商引资和引进海外人才的力度，有选择地采取多种海外市场开拓模式，通过国际软件外包企业获得业务的比重为33.3%;在契约方式方面南京可以有很大的发展空间，通过各种网络联系建立与国际软件外包公司契约和合作关系采取分包、战略联盟的方式进入国际市场。利用“走出去”、“请进来”等各种推广形式广泛宣传“南京软件名城”的知名度，促进长三角地区外包发展联盟的建立，巩固日本市场，开拓欧美市场。
(一)人力资源战略
1.加强人才培养体系的建设。通过政府、院校、社会培训机构和软件外包企业的共同努力，采取校企合作办学、定制式人才培养、服务外包人才中心等新型的软件人才培养模式，克服传统模式的不足;借鉴印度和爱尔兰等软件外包较为发达国家人才培养的成功经验。建立多层次、复合型南京市软件外包人才培养体系。
2.吸引高端软件外包人才。中国有大量高素质人才到美国、日本等发达国家学习，有许多直接留在当地跨国公司就职，通过制定一定的政策导向，加强宣传推广，吸引留学人员回国发展是一个很好的人才储备途径。
3.人才供需平台的建设。中高级人才培养的培训机构、国际培训机构、包括认证培训机构;软件外包人才供给和需求、流动的数据统计的信息平台的建设都应纳入软件外包人才供需平台的建设。
外包人才培训中心应采取“政府支持，市场运作”的模式，依托服务外包示范区、在宁重点高校、著名跨国公司建立可持续运作的动力机制。政府可以通过财政支持和政策引导，以创新的思维和细致的规划，协调各方利益冲突，保证培训基地的可持续发展。
(二)培养企业国际竞争力战略
产业的竞争力首先取决于企业的竞争力。企业始终是软件外包产业发展的主体。政府所有的扶持和帮助都是辅助因素，目的在于为企业创造良好的产业发展环境。环境就是一种资源。
1.扶持龙头企业做大做强，鼓励兼并、收购和重组。高层次的软件外包项目必须与大型的企业规模相匹配。企业通过资本市场运营做大做强是增强国际市场竞争力的必由之路。
2.以产业集聚思路帮助中小企业进入软件外包国际市场产业分工体系。利用分包和转包门槛较低的条件，借助软件园区、虚拟软件园的筹划等信息平台，形成集聚效应和集体声誉。
3.借助Cmm/Cmmi认证规范企业管理。Cmm/Cmmi认证是企业进入国际软件外包的基本条件，也是帮助企业进入规范化流程管理的有效途径;企业普遍反映认证的过程确实有助于软件外包企业管理水平和核心能力的提高。政府和相关培训机构应在相关认证方面给予企业资金和培训环境上的大力支持和引导，减少企业的相关费用和成本。
4.鼓励创新和研发，防止被锁定在产业价值链低端。只有加大高端人才的引进和培养和研发投资力度，提升企业核心竞争力，才能合上国际软件业技术的快速发展的节拍，逐渐提升软件外包的产业价值链的位置。
5.各级政府为企业发展提供财税支持。政府在新兴产业发展初期的影响不容忽视。有关部门应研究促进国际软件外包发展的宏观政策，加大部门之间的沟通协调，为软件外包企业的发展创造条件、营造环境。南京市政府应完成相应的地方资金配套，激励和引导企业进入良性的人才培训和规范管理自循环状态;给予优惠的税收条件，减少企业运营初期的成本，增强在国际市场的竞争力;完善出口信用保险、担保、风险投资等多种融资渠道，改善软件外包企业融资环境。
(三)营造软件外包业创业环境和发展平台
1.完善投资环境、生活环境和优惠政策。南京的软件业的发展是一个系统工程，地区的外部环境是软件外包企业发展的重要资源。依托软件园区的建设，吸引规模性的国际软件企业、软件外包企业通过承接或转包等多种形式，构建吸引中小软件企业分享信息技术外溢、中间产品和软件外包人才的产业集聚平台。
2.加大政策的支持力度。面对城市间的激烈竞争，如同城市间的博弈:基本的要求是给予企业和人才以不低于竞争对手的优惠条件;作为二线城市相对北京、上海等城市吸引高端人才方面并不具有优势，应以创新的思维给予更好的条件和服务;加大在公共平台建设和国际市场开拓的资金支持和引导力度;帮助企业应对国内外经济不确定性和风险的威胁。
3.完善知识产权保护体系。知识产权保护体系的完善是软件外包行业健康发展的重要条件和基本经营环境。加强知识产权保护的管理和服务，通过知识产权公共服务平台建设，为服务外包企业提供方便、快捷、专业的知识产权创造、保护、管理和运用的信息服务。
4.软件产业园区的差异化发展。正视目前现有的软件园区分布较为分散的现实，通过发挥南京高新技术产业开发区(南京软件园)、鼓楼区(南京大学高校科技园)、玄武区(江苏软件园)、江宁开发区、雨花台区等园区各自优势，打造承接国际软件外包的示范基地，鼓励各区县在符合条件的专业产业园区或服务业集聚区内建立外包产业基地，各有侧重地发展软件外包业务，充分发挥区域特色产业集聚效应。
5.提高软件行业组织的服务能力。淡化软件行业协会行政色彩，回归软件行业协会应有的功能，借鉴印度naSSCom等国际软件外包行业协会成功经验，发挥行业内信息交流、中介协调、标准制订、规范自律、市场拓展、人才培训等作用。尤其是在软件外包国际市场开拓方面的信息交流和组织工作。以共同城市品牌宣传南京的软件发展环境，使全球软件外包企业了解南京的软件研发实力和城市的发展定位。
参考文献
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[4]刘绍坚.中国承接国际软件外包的现状、模式及发展对策[J].国际贸易，2007(6).
拓展海外市场的策略篇5
[关键词]民营企业“走出去”全球化海外收购
2009年6月5日,全球第二大矿业公司力拓董事会在伦敦单方面宣布中止与中国铝业195亿美元的交易,并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”,从而宣告了中国最大的海外投资失败。与此同时,力拓亦宣布了配股152亿美元和与必和必拓组建铁矿石合资公司的融资计划。这意味着,在澳大利亚投资审查委员会6月15日对该笔交易审查之前,中国企业最大的海外投资计划被力拓董事会主动否决。
仔细审视中铝收购力拓的失败的案例,从中得到几点思考:
一、鼓励中国民间资本积极进入国际资源市场,规避政治因素带来的困扰。
这个案例告诉我们,民营企业是中国企业“走出去”的最好载体,在海外收购方面,中国国有企业面临的阻力远远大于想像。在目前经济危机的背景下,各种贸易保护主义、经济民族主义都有抬头的迹象,中国国有企业在海外收购资源型的资产,无论是石油还是矿产,都会被别有用心的上升到政治层面予以解读。许多西方发达国家,他们的很多思维还处于冷战时期,戴着有色眼镜看待中国国有企业,他们对中国的偏见和误解在鼓噪“中国威胁论”时就已经有了极大的展现,这种状况短时间内很难得到根本性的改变,因此,以民企为载体“走出去”就成了中国企业“走出去”的上上之选。就海外收购而言,今天中铝收购力拓的失败不过是中海油收购美国尤尼科石油公司失败之再演。早在今年2月12日,中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司,向力拓注资195亿美元。消息一经公开披露,澳洲舆论一片哗然,有澳大利亚议员大声疾呼:“把澳大利亚留在澳大利亚人手中。”路透社的一项民意调查显示,有超过半数的澳大利亚人认为,应该抵制中国收购澳大利亚的矿业资产。不少澳大利亚人都把中铝注资力拓提高到澳国家利益受到侵害的政治高度。中铝注资力拓,在某种意义上已经被澳大利亚媒体和政客政治化了。澳洲某些政客和媒体对中铝入股力拓耿耿于怀,声称这是中国政府以大型国有企业的名义掌握澳大利亚战略资源的一个重大行动,并表示强烈反对。尽管澳政府表示这只是商业行为,与政府无关,但人们依然可以看到部分打着“保护国家利益”旗号的势力在幕后进行游说的身影。正如当地一位分析师所说,与其说中铝注资力拓交易的失败是市场博弈的结果,还不如说是“冷战”思维新形式的牺牲品。在这些反对者看来,中国国有企业更多代表的是政府意志,不是市场经济的产物。国有企业在进行海外收购时,避免不了会引起“中国政府”控制他国经济命运的争议,而不是企业与企业之间的纯粹商业行为,政治力的介入,为收购增添不可预测的因素。中铝在与力拓达成协议之初,就遭到来自澳大利亚多名国会议员的阻挠,声称“力拓欢迎的是来自中国的资本,而不想要的是中国的控制”。作为澳大利亚支柱性产业的矿产开采业,澳大利亚官方在进行资本审核时格外谨慎,中铝的国有背景不仅让力拓公司股东们深感焦虑,政府方面更害怕政治的渗透。澳大利亚政府在审核中铝注资问题上,一直采取拖延战术,随着国际大宗商品价格的回暖,力拓抛弃中铝只是时间问题。
商业行为的本身就是实现利益最大化。具有政府背景的中铝在市场竞争中,除了考虑经济效益因素外,不可避免的要考量政治因素和“国家利益”,甚至在某些时候,政治考量远远高于经济利益。力拓董事会虽然当初同意中铝的注资,但作为力拓的股东们却非常担心,中铝如何平衡国家政治利益与经济利益之间的矛盾,二者冲突时,如果放弃股东利益最大化,对于力拓的股东们简直就是灭顶之灾。由此想到2005年,中国海洋石油公司考虑对美国同业尤尼科公司发出近130亿美元的收购要约,这起交易是当时中国企业规模最大、最重要的一宗海外收购,然而中海油的竞购计划却遭到了美国政府的阻挠,理由就是中海油是国有企业,背后有中国政府的意图。当时就有美国政客表示,由于中海油是中国国企,中海油对尤尼科的收购背后会不会是中国政府的控制权世界资源的意图?如果是的话,这一收购将会威胁到美国的能源安全。美国能源部长当时表示,这将引发美国政府复杂的审议。在经过七个月的努力后,最终中海油发表声明,表示该公司撤回对尤尼科公司的收购要约。
与国有企业在主要经济市场参与资本投资屡遭打击相反,中国的民营企业却能受到海外各方的欢迎,渗入到这些国家经济的各个方面,为中国经济的发展和解决就业带来的贡献,远远高于庞大的国有资本。虽然,中国的民营企业在员工权益保护、产品核心技术的掌握方面尚有待提高,但“走出去”的形势明显好于国有企业,并且也能被海外各国政府和民间普遍接受,因而,民营企业是中国企业“走出去”的最好载体。
二、民营企业“走出去”是历史的必然,是经济全球化的必然选择
金融危机改变了以往的世界经济格局,国际经济新秩序正在重新划分中,这对中国企业特别是民营企业是千载难
逢的机遇,在这个转变的过程中,不但会有新的强国之冉冉升起,更会有传统强国的日渐衰落。国家竞争力主要体现在科技领先和对战略性资源的控制能力,二者的结合就成为经济增长的主要发动机。改革开放30年来,随着中国经济的高速发展,中国业已成为全球能源、矿产资源的主要消费国和进口国之一,并保持着20%以上的年均增长需求。我国的自有资源已经难以支撑经济高速发展。与此同时,由于我国对国际资源控制能力偏弱,国际资源市场定价权缺失,在国际市场竞争中处于十分不利的地位,因此制定一个帮助中国企业特别是民营企业“走出去”的长期战略已经刻不容缓。
从国民经济发展的战略高度来看,中国经济的可持续发展也必须要有海外资源的充足供给。实施“走出去”战略,鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资、跨国经营,主动参与各种形式的国际经济合作和竞争,是党中央根据经济全球化趋势和国内进一步改革开放的内在需求,提出的重大战略举措。当前经济全球化的广度和深度进一步加强,国内经济结构调整、资源要素成本上升、结构性生产能力相对过剩的压力日益突出,充分利用国内国际两个市场和两种资源,是民营企业应对全球化挑战的必然选择。
当前,民营企业“走出去”处于发展机遇期。世界经济相对萧条为民营企业“走出去”在全球范围实现资源优化配置带来新的机遇。首先,经济全球化使得资本和劳动力等资源要素在国际间的流动更加通畅和便捷,新兴市场经济体逐渐成为推动世界经济新的增长的火车头,“走出去”开辟新的市场蕴涵着巨大的商业潜力。其次,通过“走出去”可以转移国内过剩产能,转变经济增长结构,使之趋于合理,开发新的国际市场,抓住目前国际技术、人力资本、能源资源市场成本相对低廉的有利时机,迅速引进国外高端技术和管理人才,快速有效地把民营企业的优化升级,做大做强。再者,我国政府对促进“走出去”的政策力度逐渐加大,在国内也已形成一批较具有国际竞争力的优势产业和产业集群,很多民营企业已成为该产业的龙头企业。在这种背景下,越来越多的民营企业从战略发展的高度,以经济全球化的视野,重新审视规划资源配置的问题。通过民企对海外资源的资本参与,不仅可以提高民企国际化经营水平和核心竞争力,还创造了成为世界范围内有影响力的跨国公司和知名品牌的机会,这既是解决国内资源紧缺的有效应对措施,也是我国民企向国际一流跨国公司发展的必然选择。从长远看,它符合我国经济崛起必然要实施的大公司国际化发展战略长远需要。
三、探索民企国际化新路线,化解外汇储备过高的风险。
随着经济的高速发展,我国外汇储备规模也快速增长,截止到2008年年底,中国共拥有1.95万亿美元外汇储备。如此庞大规模的外汇储备在全球金融危机中有着巨大的风险,如何把面临巨大贬值风险的美元换成我们急需的战略资源,确保我国金融资产的安全,是当前最紧迫而现实的任务。
毫无疑问,我国外汇投资主体今后必须要向居民用汇与企业用汇转变,“藏汇于民”和“民企国际化”是化解外汇储备过高风险的两条重要渠道。当前,通过大型央企国际化来实现对海外矿产资源的战略投资,化解外汇储备过高的风险,虽然不失为一条良策,但却饱受东道国对大型国企背景的政治解读,中铝公司注资力拓公司,为拓宽我国外汇储备投资渠道进行了一次有意义的探索,但却很难成功,这更说明借助于民企“走出去”以实现化解外汇储备过高的风险,已经是很迫切的现实需要,我们必须要正确面对。
四、在国际舞台展现民企实力,体现中国改革30年成果
改革开放30年以来,我们建成了具有中国特色的社会主义市场经济,并且加入了wto,中国经济已经是全球化经济中不可或缺的重要组成部分,中国的民营企业通过自身努力和国家不断的政策扶持,也已经在全球经济大舞台中扮演着越来越重要的角色。民营企业“走出去”既符合自身发展的需要,又符合国家资源战略安全的考量。民营企业在海外的商业活动都是以完全遵循国际商业规则为前提,通过国际资本市场认可的方式进行规范的操作,积极参与国际竞争与合作,因其没有政府背景,就可以打消国际上存在的对我国国有企业非市场运作的疑虑,充分体现我国民营企业强大的经济实力。而民企良好的国际视野、完善的公司治理结构、较强的资本运作能力以及纯粹的商业运作模式,充分体现了中国30年经济体制改革的伟大成果,为中国企业继续“走出去”奠定了良好基础。
五、民企“走出去”离不开政策的扶持
当前民企“走出去”还面临着诸多困难,其中最主要的一个困难就是融资难,表现在很多方面。第一,企业对境外子公司的每一笔用汇和担保都需要外管局的审核,而且担保人的资格要求较高,造成审批门槛过高,审批时间拖长,这就制约了民企在境外的融资活动和业务发展机会。第二,国内金融机构支持不够,不能满足民企对外投资长期稳定的需求。我国现有的政策性金融服务主要都是以大型国企“走出去”而设立的服务对象,民企获得的支持很少或者说根本不够。第三,出口信用保险滞后,保险成本高,民企出于成本因素的制约很少投保。第四,已经有的一些财政专项支持资金,由于当初设计的对象没有考虑民企,民企很难得到支持。
拓展海外市场的策略篇6
[论文摘要]经过企业在实践中的不断探索和总结，企业融资方式呈现多样化，对企业顺利募集到社会资金有很大帮助。笔者从融资策略的角度入手，总结分析了各种常见的融资方式。
策略一：创新融资租赁
所谓创新融资租赁，是因为它不同于传统的融资租赁。创新融资租赁具有企业在资金不足的情况下，引进设备，扩大生产，快速投产，方式灵活的特点，还可使企业享受税前还款的优惠，企业对固定资产不求拥有，只求使用，用少量的保证金就能使用设备，使资金在流动中增值而不是沉淀到固定资产的投资中。它的操作方法可以是：由上海中小企业服务中心牵线，企业与金海岸租赁公司建立设备租赁关系，中投保上海分公司为企业提供85％-90％的履约担保，商业银行为租赁公司提供设备贷款。一般单笔租赁项目标的不超过500万元，期限不超过两年。同时租赁公司还有厂商回购和个人信用担保两个法宝来控制风险。因此调动了财政资源和信用提供高额担保，这是上海在融资租赁上的一大创举。
策略二：无形资产抵质押
目前许多新创办的科技型中小企业，无形资产比较大，拥有专利权，著作权的中小企业可尝试以此财产权为抵押物，获得银行贷款。一家商业银行以基因产品开发权为贷款质押物，请专家对基因产品知识产权收益权的市场价值进行评估，并以此为依据，确定质押物的价值和贷款额度。通过出质人与质权人订立的书面合同，并办理相关质押登记，使这家科技型企业及时获得了急需的2000万元流动资金。
策略三：动产托管
对于大量生产型和贸易型企业而言，由于没有合适的不动产作抵押物，有的企业厂房是租来的，土地是租来的，苦于无抵押物而难以融资，对这类企业，现在可请社会资产评估，托管公司托管的办法获取银行贷款。
据悉，上海百业兴资产管理公司可接受企业委托，对企业的季节性库存原料，成品库进行评估，托管，然后以此物价值为基础，再为企业提供相应价值的担保，这样既解决了企业贷款担保难的矛盾，又使企业暂时的"死"资产盘货，加速了资金流动，提高了资产回报率。
策略四：互助担保联盟
中小企业互助担保联盟重点解决企业在融资过程中的担保和反担保问题。它的优点是一次评估信用，较长时间享用。质量和规模相近的企业互保，节约了担保费用，降低了融资成本。目前上海已形成雏形的有两种形式：
其一，民间信用互助协会。譬如以上海众大担保股份公司发起，通过企业互助以及扩大信用融资能力并向社会提供信用咨询服务，为互助协会成员企业提供融资担保。主要有中小企业流动资金贷款担保，票据贴现担保，开具承兑汇票担保，固定资产贷款担保，国企改制贷款担保，管理者收购贷款担保等。
其二，中小企业信用担保联盟。譬如以上海市中小企业服务中心和联合德升资信评估公司牵线，为同样有融资需求的两家企业在融资过程中互相担保和反担保，以中小企业信用担保联盟为形式，实现企业融资过程中的互保。为控制风险，通过互保形式融资的企业必须是信用优良的企业，并须经资信评估公司评定信用，a级以上企业才有资格加盟。
策略五：生产用设备按揭贷款
由大众保险公司为主开拓的此项品种，开辟了保险公司介入企业融资的新形式。其主要形式是生产用机械设备按揭，一方面促进生产型设备销售的增长，解决企业新置和更新设备资金不足的矛盾。为新置和更新设备的中小企业扩大生产规模提升产品档次和竞争力提供了一条融资通道。操作上一般以不超过500万元为限，时间6-24个月，按揭申请人向设备销售商提出购买设备申请，同时向银行提出贷款申请。银行审查合格后交保险公司审核，保险公司出具保险单给银行和申请人，申请人在银行办理设备抵押手续，再由银行加工贷款划交经销商，经销商将设备交给申请人。对借款企业的好处是：找到了贷款担保人保险公司；买到了最低价设备事先经销商的承诺。
策略六：国家创新基金
科技型中小企业技术创新基金是经国务院批准设立，用于支持科技型中小企业技术创新的政府专项基金。通过拨款资助，贷款贴息和资本金投入等方式扶持和引导科技型中小企业的技术创新活动。
根据中小企业和项目的不同特点，创新基金支持方式主要有：
（一）贷款贴息：对已具有一定水平，规模和效益的创新项目，原则上采取贴息方式支持其使用银行贷款，以扩大生产规模。一般按贷款额年利息的50％~100％给予补贴，贴息总额一般不超过100万元，个别重大项目可不超过200万元。
（二）无偿资助：主要用于中小企业技术创新中产品的研究，开发及中试阶段的必要补助，科研人员携带科技成果创办企业进行成果转化的补助，资助额一般不超过100万元。
（三）资本金投入：对少数起点高，具有较广创新内涵，较高创新水平并有后续创新潜力，预计投产后有较大市场，有望形成新兴产业的项目，采取成本投入方式。
高新技术企业可申请获得这类直接融资，申报时可委托市科委指定中介服务机构代办申报手续，然后所在区县局科技主管部门推荐，由科委专门机构组织专家对申报材料进行论证，审核，筛选，再报市科技部基金管理中心审查，评估。
策略七：国际市场开拓资金
中小企业开拓国际市场，可申请国际市场开拓资金，它是由中央财政和地方财政共同安排的专门用于支持中小企业开拓国际市场的专项资金。上海市外经贸委和地方财政是国际市场开拓资金的主管部门。外经贸委负责市场开拓资金的业务管理，财政部门负责市场开拓资金的预算，拨付，监管等。
市场开拓资金优先支持的对象是：1．重点面向拉美，非洲，中东，东欧，东南亚等新兴国际市场的拓展活动；2．重点支持高新技术和机电产品出口企业拓展国际市场活动；3．支持外向型中小企业取得质量管理体系认证，环境管理体系认证和产品认证等国际认证；4．支持拥有自主知识产权的名优产品出口；5．支持已获质量管理体系认证，环境管理体系认证和产品认证的中小企业的国际市场拓展活动，如参加境外展览会，贸易洽谈会，境外投(议)标等。
该资金支持方式采取无偿支持和风险支持两种。凡上年出口总额在1500万美元以下，具有企业法人资格和进出口经营权的企业可于每年七月向有关部门提出申请。
策略八：典当融资
典当是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。其优势在于：对中小企业的信用要求几乎为零，只注重典当物品是否货真价实。而且可以动产与不动产质押二者兼为；典当物品的起点低，千元，百元的物品都可以当。典当融资手续简便，大多立等可取，即使是不动产抵押，也比银行要便捷许多；不问贷款用途，钱使用起来十分自由。周而复始，可大大提高资金使用率。归结起来，比较适合资金需求不很大，但要得又很急的企业融资。上海东方典当行开展融资典当已有多时。
策略九：风险投资
目前风险投资公司，风险投资基金如雨后春笋般进入中国，为许多创业型中小企业提供了强大的资金支持。
参考文献
拓展海外市场的策略篇7
为了进一步推动中国企业“走出去”，十六大报告明确指出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”但是，随着经济全球化趋势深入发展，中国企业进入国际市场，不仅面临着当地公司的竞争，还要与其他跨国公司抢占市场份额。
当前，世界经济发展已进入一个新的阶段，企业间国际竞争的重点已越来越向研发和销售两端偏移。可以说，对渠道的控制就是对市场的控制，国际竞争力更多地开始表现为渠道的竞争。
因此，对于刚刚走入世界市场的中国企业而言，如何拓展自身的境外营销活动，构筑一个高效、灵活、开放的国际营销网络，就成为不得不面对的迫切问题。
一、境外营销网络的概念及意义
境外营销网络是企业营销活动在国际范围内的延伸，是产品从一国生产者手中向另一国消费者手中转移所有权所经过的路径集合。其中，公司是渠道中的点，渠道是网络中的线，诸多渠道线之间的交织构成营销网络。建立境外营销网络作为一项跨国经济活动，其复杂程度要远远超过传统商品的进出口贸易。该过程不仅涉及到劳动、资金、技术等大量生产要素的转移，也涉及国内、国外两个市场的对接；不仅需要各种技术、信息、资金、外汇等方面的投入和支持，也与国内外经济政策、经济发展趋势、国际市场规则等一系列问题息息相关。
积极推动企业建立境外营销网络，对培育壮大我国自己的跨国企业具有特殊意义。
首先，建立境外营销网络是企业积极开拓海外市场、快速成长的重要举措。纵观竞争激烈的国际市场，营销竞争已经从产品竞争、价格竞争和促销竞争转化为网络的竞争，公司的快速成长与营销网络的覆盖面和运行效率紧密相关，网络的规模和价值直接影响到公司的发展规模和价值。
其次，发展境外营销网络对降低企业运营成本、提升国际竞争力具有很大裨益。世界管理大师德鲁克曾经说过，营销渠道已经成为公司降低成本的黑洞，是第三利润源和取得竞争优势的利器。由于营销网络的形成是一个相对长期的过程，竞争对手在短期内很难模仿，因此比其他营销要素更能提供和保持竞争优势。
第三，通过建立境外营销网络，有助于提高企业的品牌知名度，提高品牌价值；同时还可以收集到更多的国外消费者需求信息，增进企业对海外市场的了解，为产品开发和定位提供导向作用。
二、我国当前建立境外营销网络的实践
随着大批有实力的中国本土企业走出国门，它们在建立境外营销网络方面已经进行了许多有益的探索和实践。海尔、长虹等一批骨干企业以及万向、远大空调、新希望等民营企业，在“走出去”过程中逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。归纳起来，中国企业把产品推向国际市场的途径主要包括以下几种：
第一，通过与国际上一些著名跨国公司或采购商签订采购协议，促进和推动产品出售。这种方式对欲进入国际市场的中小企业具有较大的吸引力，他们往往缺乏足够的资金来构筑自己的海外营销网络，借助外力更加便捷和省力。世界零售业巨头沃尔玛、麦德龙、百安居等每年在中国要采购几百亿美元的商品，通过其销售网络销往全球各地。这是中国产品特别是中小企业产品进入国际市场的一个便捷通道。不过，从真正意义上讲，这不是我国企业自身的境外营销渠道，因而在很大程度上要受制于人，利润的主体要被他人拿走。
第二，通过出口商或进口商进行分销。这种方式是指借助于中间商将产品传递给消费者，以便充分利用中间商熟悉当地社会、市场和文化的优势，达到迅速占领当地市场的目的。这也是许多企业在进入国际市场初期普遍选择的一种方式。中国许多私营企业生产的轻工业品，如运动鞋、服装等大部分出口到国外，其中40%以上卖给了世界各地的中间商。这种营销渠道可以被视为“半程渠道”，即我国企业虽然没有面对他国消费者，但也不是完全在国内坐等采购，在一定程度上已进入了国际市场。
第三，中国企业在境外建立自己的营销网络。例如，海尔与美国家电公司在美合资成立了海尔纽约贸易中心，同时相继成立了东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔等8个海外贸易公司，依次构成了自己的海外营销网络。这种方法可控性强，有助于严格执行公司的营销政策、降低运营成本、获取第一手市场信息，培养客户对品牌的忠诚度，但同时也存在建设成本高、速度相对较慢、初期投资风险较大等缺点，因而更适合被一些实力较强、海外经营经验成熟的企业所采用。这是完全自主的境外营销网络。
第四，通过战略合作等方式，实现国际营销网络的共享。这种方式通过在海外市场寻找适当的企业作为战略“盟友”，彼此利用已经建立的销售网，共享销售资源。例如，中国海尔与日本三洋合资成立了“三洋海尔株式会社”，通过三洋健全的销售网络，海尔家电产品得以迅速打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。这是境外经销网络建设的一种深化。
第五，通过oem或oDm直接参与跨国公司的全球供应链。这种方式也被一些中国制造企业广泛采用，家电企业格兰仕就是一个典型例证。格兰仕通过为一些欧美跨国公司贴牌生产，目前已经占据了国内微波炉行业60%的市场份额和35%的世界市场份额。其他一些中国家电企业，例如海尔、康佳等在最早进入国际市场时大都采用过贴牌生产方式。这是发展境外营销网络的初级方式，在中国现阶段发挥了非常好的作用。
第六，通过并购方式直接收购国外企业的现有营销系统。并购方式作为一种快速、便捷的途径，在帮助企业迅速进入海外市场方面也常能发挥奇效。2002年，tCL出资820万欧元全资并购德国名牌施耐德。这使得tCL巧妙绕过了欧洲对中国设置的彩电贸易壁垒，同时可以利用施耐德遍布欧洲24个国家的庞大销售网络，以相对较低的成本迅速开拓在欧业务。这是建立境外营销网络的高级形式，随着中国对外投资的拓展，这种方式将更为普遍地被采用。
第七，企业开展境外营销的其他方式。例如，海信集团为加强品牌塑造，在南非投资374.5万美元建造了六家大型连锁店；中国康奈集团实施“国际连锁专卖攻略”，在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店；上海广电与日本三井物产开展战略合作，三井物产对上广电开放全球营销网络；华为与美国3Com合资成立华为3Com公司，有效整合了华为的国内营销渠道和3Com的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。
三、当前我国建立境外营销网络存在的主要问题
许多中国企业缺乏参与激烈国际竞争的经验，在开拓海外市场方面仍面临一系列问题。
一是观念上的障碍。尽管一些企业已经迈出国门，但是经营视野仍然局限在“生产什么，出口什么”的范围，参与竞争的焦点也仍然停留在成本和价格竞争领域，对营销的理解仍然局限在一个国家和一个地区，远远没有意识到全球市场一体化带来的新变化。
二是拓展海外市场模式上的单一化。多数中国企业在开拓海外市场时，往往通过进口商这种单一渠道。这种方式虽然在初期能够为企业节省资金和时间，但也常常将自身置于谈判的不利地位。尤其当中间商的实力与出口企业实力相比较强的时候，出口企业就可能会受到中间商的控制，利益遭到侵害。事实上，通过自建销售中心、并购海外销售渠道、开设品牌连锁店等多种方式，可以更加灵活、高效地推广产品。
三是企业往往对自身实力和海外市场情况的了解和把握不够。对企业自身来说，在资金实力、技术领先度、人才培养、海外投资经验等许多方面差异很大。对海外市场来说，发展中国家和发达国家有着完全不同的市场环境，即使是发达国家相互之间、发展中国家相互之间也各有特色。但是一些企业往往对这些差别和风险估计不足，盲目跟从，导致投资失败。
四是现有管理机制和配套政策上仍然存在一些制约。例如一些已经出台的政策性文件可操作性不强，与企业经营直接相关的投资、外汇管理等方面法律法规不健全，造成国内行政监管“缺位”和“越位”；办理正常审批手续比较繁琐，导致个别企业丧失好的投资时机，甚至一些企业并未经过正式审批就直接进行海外投资；配套的金融服务、外汇保险等领域缺乏支持措施，不适应企业海外业务的发展，尤其对已经具备一定实力的企业快速扩张形成障碍。
四、关于推动我国建立境外营销网络的思考
中国企业建立海外营销网络，在思想观念、经营战略、管理模式和配套政策方面仍然需要不断创新和完善。中国要形成真正有国际竞争力的经济体系，政府和企业都需要做出更大的努力。
首先，要逐步树立“国际营销、全球营销”的概念。全球市场的一体化使得国际竞争早已突破了一个国家和一个地区的范围。中国企业家应当深刻认识到这种变化，在本土迎接海外企业和品牌挑战的同时，把目光投向更广阔的国际市场。摒弃那种只盯着与同行竞争、以低价竞销手段取胜的恶性循环，积极构筑和完善自己的销售、服务和增值体系。
其次，海外营销网络的构筑应当适应不断变化的内外部环境。企业应当认清自身发展所处的阶段，从企业发展的纵向思考海外拓展的定位；针对发达国家和发展中国家的不同特点，积极适应海外市场的特色，选择与当地环境相适应的商业流通模式，构筑高效的营销网络；企业还应关注国际政治经济环境的变化，把握各种有利时机。例如，在欧美等发达经济体相对低迷时期，采用并购方式收购一些相对完善的营销渠道，可以实现低投入、高收益的效果。
拓展海外市场的策略篇8
【关键词】企业；市场；市场开拓
市场开拓策略是指商品生产者以什么样的手段和方法打开市场，提高本企业产品的市场占有率。确立合理的市场开拓策略并正确地进行实施，是企业经营成功和发展壮大的重要保障。因此，探索市场开拓策略对企业来说具有十分重要的意义。本文将从选择目标市场、确立市场开拓策略和实施市场开拓策略三个方面进行分析。
一、选择目标市场
目标市场是在市场细分的基础上，企业要进入并准备为之服务的最佳目标市场。选择目标市场，就是要求企业在市场细分之后的若干“子市场”中运用企业营销活动确定市场方向的优选过程。目标市场的选择是企业确立市场开拓策略的首要内容和基本出发点。有了目标市场，市场开拓才会有的放矢。
1.评估选择目标市场
企业的市场营销活动，都是围绕目标市场进行的。企业需要评估各种目标市场，根据企业的资源与能力来选择目标市场，从而确定目标市场开拓策略。
企业目标市场的评估，我们认为应需要从以下两个方面进行。一是评估目标市场的吸引力和发展潜力。企业必须考虑潜在的目标市场的规模、成长性、盈利率规模经济、风险高低等。确定目标市场时，要了解企业所确定的目标地区或城市是否存在足够的目标顾客，或企业能发掘出潜在顾客。二是企业占领该标市场所要实现的营销目标以及实现营销目标所必需的资源，评估对目标场的投资与企业的目标和资源是否相一致。即使某一目标市场具备相当的吸力和相应的发展性，符合企业的战略目标，企业还要考虑是否具备在目标市获胜所必需的资源和能力。如果企业在某个目标市场缺乏一个或更多的提供势价值的竞争能力或企业的资源和能力与竞争对手相比并无优势时，该目标场就应放弃。
2.根据目标市场确定产品市场定位
企业选择和确定了目标市场后，就进入了产品市场定位环节。市场定位在上世纪70年代由美国营销学家艾・里斯和杰克特劳特提出的，他们认为市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。它关系到企业及其产品在激烈的市场竞争中，占领消费者心理，树立企业及产品形象，实现企业场营销战略目标等一系列至关重要的问题。因此，企业在进行产品定位时，一方面要研究顾客对产品各种属性的重视程度，另一方面要了解掌握竞争对手产品特色，即把产品和顾客两方面联系起来，选定本企业产品的特色和形象从而完成企业产品的市场定位。
需要提出的是，企业在产品市场定位时，一定要避免这些错误。例如有的企业可能定位过低或过高。有的企业甚至定位混乱或引起定位怀疑，导致用户无所适从或者对企业产品持怀疑态度。
二、确立市场开拓策略
企业在确立了目标市场以后，下一步的任务就是怎样运用合适的市场营销策略去占领它，并且要选择一个正确的目标市场开拓策略。市场开拓策略的选择依赖于市场本身的特征、各个市场的联系、市场竞争状况以及企业所具备的实力等条件。我们认为，可供企业确立的市场开拓策略主要有地理区域市场开拓策略和产品生命周期市场开拓策略，现在分别进行分析。
1.地理区域市场开拓策略
（1）“保龄球”策略
企业如果要占领整个目标市场，首先确定攻占整个目标市场中的某个“关市场”，然后利用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响周边广大的市场，以达到部占领目标市场的目的，因其操作流程类似打保龄球以一推十的做法，故称为“保龄球”策略。
“保龄球”策略的重点在于确立和占领“关键市场”。这类市场具有较强的购买力和影响力，能够影响其他市场。占领“关键市场”需要耗费大量的财力和人力。但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然，实力较强的大企业才能选择这个策略。海尔集团的国内和国际市场拓展就是这样一个模式。在国内消费品市场，海尔首先投入大量的精力占领了广州、上海和北京三个主要城市市场，依靠这三个市场强劲的辐射力量，就等于攻克了大部分中国市场。同样，海尔的国际“金三角”也具有异曲同工之妙，即先占领“日本―西欧―美国”三个关键市场，再向全球市场进军。
（2）“采蘑菇”策略
企业开拓目标市场时，通常按“先优后劣”的顺序，而不管选择的市场距远近，即首先选择和占领最有吸引力的目标市场，再选择和占领较有吸引力目标市场，由大到小、由最有潜力到最不具潜力逐步开拓，类似先采摘最大的“菇”，再采摘第二大的“蘑菇”，以此类推，被称为“采蘑菇”市场开拓策略，它是一种跳跃性的市场开拓策略。
“采蘑菇”策略的优点在于：一是有利于企业取得最佳的经济效益，因为企业可以更合理配制资源，占领最佳的市场；二是具有灵活性和及时性，企业可以根据具体情况，优先开拓最佳市场。一般来说，无论大企业还是中小企业，都可以选用“采蘑菇”策略。
（3）“农村包围城市”策略
城市市场目前的竞争非常激烈，许多企业挤往城市而忽略了小城镇和农市场，这对中小企业尤其是实力尚弱、品牌知名度不是很高的中小企业来说一个机会。因为凭中小企业现有的企业资源想要攻占中心城市市场，难度相大，成功的可能性也很小，但是先选择比较容易占领的周边市场，一方面可积蓄企业资源、积累营销经验，另一方面从农村也可向城市市场逐步渗透，而实现最终占领城市市场的目的。这种先易后难的目标市场开拓策略被称为“农村包围城市”策略，适合于中小企业选用。
（4）“遍地开花”策略
企业在开拓其目标市场时，同时向各个目标市场发动进攻，以达到对各目标市场同时占领的目的，其开拓流程仿佛到处撤网，遍地开花，因此这种标市场开拓战略被称为“遍地开花”策略。
这种策略具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。但是，这种策略成功的条件却极为苛刻，它需要企业具有充足的营销资源、大量的开发费用和强大的调控能力。显然只有实力雄厚的大企业具备这样的条件。正因为如此，这种市场开拓策略目前成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，这种策略并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。曾经“巨人”的倒下和“三株”的枯萎就是典型的案例。
2.产品生命周期市场开拓策略
典型的产品生命周期呈现四个阶段，即：开发期、成长期、成熟期和衰退期。产品生命周期市场开拓策略就是依据产品所处生命周期特点实施不同的市场开拓方法和途径。
（1）开发期的市场开拓策略
开发期的特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润怀念低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业要努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该产品。
在产品的开发期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同的市场开拓策略。例如，把高价格、高促销费用结合推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。
（2）成长期市场开拓策略
新产品经过市场开发期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅速增长，这种新产品就进入了成长期。针对成长期的特点，企业为维持其市场增长率，延长获取最大利润的时间，可以采取这样几种策略。一是改善产品品质，如增加新的功能和新的型号，改变款式等。二是寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，组织生产，迅速进入这一新的市场。三是改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心放在建立产品的形象上来，树立品牌知名度。四是可以选择时机适当降价，激发潜在的购买者。
（3）成熟期市场开拓策略
一般来说，产品进入成熟期以后，销售量增长放缓，并逐渐达到销售高峰，销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争变得激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断涌现。在这个阶段，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。例如，可对市场进行调整，就是企业努力发现产品的新用途、寻求新的用户或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。也可以对产品调整策略，就是通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。企业还可以通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的回升。
（4）衰退期的市场开拓策略
衰退期的主要特点是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生改变等。面对处于衰退期的产品，企业需要进行认真的研究分析，采取不同的策略继续销售，并选择合适的时间让产品退出市场。
三、实施市场开拓策略需要注意的问题
选择并确立了正确的市场开拓策略，就是对策略的实施了。我们认为，实施市场开拓策略的时候需要注意以下几个问题。
第一，注重搭建广泛的营销渠道网络
企业在进行市场开拓中，如何搭建有效的广泛营销渠道网络，非常重要。就是要根据产品的特点和销售情况，对整个流通过程的各个环节加以探讨，选定和构建合适的售渠道。对于那些需广泛占领市场的日用消费品，一般可采用批发商分销的售渠道。而对于那些生产资料以及初级产品，应选择较短的直接渠道。同时，组建和扩大公司专业营销队伍，指派销售代表到各地区去，赋予们与该地区的所有潜在顾客进行接触的责任，对销售渠道的重要环节进行维与开发。
第二，注重新客户资信度考察
在竞争激烈、市场需求纷繁复杂的今天，企业应该不断地寻找和发展新客户组建有潜力、有活力的客户群，以拓展市场。但与新客户发生业往来之前，必须要对新客户进行全面的考察和衡量，分资信级别建立客户档案逐步开发。资信度考察包括考察新客户的支付能力、经营能力和声誉等。
第三，注重网络营销的作用
目前已是网络时代，企业如何通过网络进行市场开拓显得尤为重要，这就形成了网络营销。一般地说，企业除了用网络重建物流系统，实现上网采购和销售外更重要的是改变内部组织的形式，建立适合网络经济发展要求的组织结构。企业要明确的是，网络营销并不是指把公司业务转移到互联网上就可以了，真正优秀卓越的企业必须建立网络化管理组织。企业要利用网络开展顾客关系管理，利用网络强化服务管理，通过网络树立企业的良好形象。此外，企业还可以通过网络的快速互动反馈能力，积极主动地改变人们的价值观念及生活方式，大胆开发实际存在但未被利用和尚未实现的潜在需求，引导大众接受新产品，开创新市场。
拓展海外市场的策略篇9
关键词：银行战略商业银行国际化
中图分类号：F830.2文献标识码：B文章编号：1006-1770(2007)02-024-05
在国务院的领导下，四大国有商业银行的股份制改革取得了重大的进展。但从国际化程度看，我国各大商业银行都落后于世界级的“金融航空母舰”。世界十家最大的跨国银行的海外经营收益平均占到50%。而我国四大国有商业银行的跨国经营收益尚微不足道。因此，我国商业银行如何实施“走出去”战略，推进国际化发展战略已是一个紧迫的课题。
我国银行推进国际化战略的重大意义
我国银行制定和推进国际化战略，是为了更好地利用国际国内两个市场、两种资源，注重加强互利合作，实现共同发展的需要；也是维护国家经济金融利益，确保我国经济安全和可持续发展的客观要求。在经济金融全球化的进程中，金融资源在全球范围内流动，对世界金融资源主控权的竞争日益加剧。一个大国能否有效地掌握一定规模的国际金融资源，直接影响到经济的稳定和发展，乃至对国家经济安全都具有重要意义。因此，加快我国银行国际化进程，增强对国际金融资源的控制力和利用水平，促进互利合作，确保我国经济发展的良性循环，已是我国银行业应承担的历史责任。
我国银行制定和推进国际化战略是贯彻中央确定的实施“走出去”战略，扶持一批有实力的跨国企业打造拥有自主知识产权品牌走出国门、走向世界市场的需要。我国是世界大国，但仅是制造大国，又是一个拥有名牌的小国。中华民族的复兴强大，要求中国必须拥有众多的跨国大企业集团、拥有众多的自主名牌的大国。中国众多跨国企业要走出国门、走向世界市场，直接涉及境外融资、结算和理财等一系列金融服务，客观上要求我国银行向国外延伸和拓展，更好地为我国走出去的企业进行金融支撑和服务。
我国银行制定和推进国际化战略是银行自身贯彻中央“走出去”战略和打造中国“金融航空母舰”的需要。从世界“金融航空母舰”发展史来看，是离不开走不断对外兼并扩张路径的。从汇丰银行发家史来看，汇丰银行原是一家以亚洲为基础的殖民地银行，从50年代起，开始通过一系列购并活动，不断实现其在产品和地理范围上的多元化经营。1991年成立汇丰集团控股公司后，同时在伦敦和香港上市，充实了资本实力，进一步在英国、拉美、欧洲、亚洲等国家广泛收购当地银行，以实现其全球扩张的战略目标。它的扩张模式独具特色，是直接打入当地零售业务，并在此基础上发展其它相关业务，以获取最大收益。汇丰控股在世界大银行中的名次己由1991年的第32位上升到2005年的第2位。汇丰控股发展的经验值得我国银行学习和借鉴。
我国银行制定和推进国际化战略，从提高自身的国际竞争力和提高经营效益也是一个正确的途径。在经济金融全球化的时代，我国银行必需要走出国门，在国际金融市场中筹集资金、寻找新客户、扩大业务范围，优化配置资源，降低资产组合风险，达到节约成本、提升规模经济效益，以实现利润最大化的经营目标。
我国银行推进国际化战略的进展情况
自1999年初，中共中央提出了“走出去”的开放战略，我国四大国有商业银行在实施走出国门也取得了一定的进展。1999年四大国有商业银行境外机构共有64个（其中包括设在我国港澳地区的机构22个），2005年已增至100个（其中包括设在我国港澳地区的机构26个），比1999年增加了36个，增长幅度达56.3%。其中中国银行由40个增加到69个，增长幅度达72.5%，增长为最多；其次是中国工商银行由10个增加到16个，增长幅度达60%；第三是中国建设银行由8个增加到9个，增长幅度为12.5%；中国农业银行1999年和2005年的境外机构均为6个，持平，没有增长。详见以下统计表：
中国银行原是中国的外汇专业银行，在1999年境外机构已达40个，1999年以后，又在不少国家和地区增设了29个分支机构，而今中国银行在亚、欧、北美等几大洲均设有分支机构，建立起了全球布局的金融服务网络。在我国香港，中国银行将香港中银集团的12家成员合并成为中银香港，中银国际作为中国银行从事投资银行业务的全资附属机构已经成为中国在海外最为成功的投资银行。中国银行还成为能够同时提供商业银行、投资银行和保险业务的跨国金融服务集团。工商银行自1993年在新加坡成立第一家境外分行以来，积极推进跨国经营战略，2000年7月，工行成功收购香港友联银行，改组为中国工商银行（亚洲）有限公司（简称“工银亚洲”）。2003年12月，工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，工银亚洲规模网络进一步壮大，在香港银行业中按总资产排名升至第六位。中国建设银行也重视海外业务的发展，目前在法兰克福、新加坡等地设有分行和代表处，在香港收购了香港大新银行，成为今天的建新银行，建设银行已与世界上1150多家外资银行建立了行关系，其业务往来遍及五大洲。中国农业银行与世界各国和地区的1100多家外资银行建立了行关系，其业务往来遍及五大洲，并在新加坡、香港成立了两家分行，在伦敦、东京、纽约设立了三家代表处。在股份制商业银行中，交通银行在主要国际金融中心城市纽约、东京、香港、新加坡等设有四家分行与全球数百家外资银行建立了行关系。
我国银行国际化经营的主要差距
我国商业银行在推进国际化经营上虽已迈出了很大步伐，但同一些跨国银行相比，我国商业银行国际化水平仍然较低，在国际化网络、客户结构、服务品种、营销水平等方面均还存在很大差距。
国际网络上差距：如雄居世界大银行第二位的汇丰银行集团，其国际网络横跨全球79个国家和地区，机构总数超过6500个，均能成为当地有影响的主流银行，并凭借其先进lt设施连成真正的全球化网络。2003年摩根大通、花旗银行大手笔出售在香港的零售业务即显示了全球银行的这一战略。而我国四大国有商业银行总共的境外机构仅有100家，可见其差距之大。
客户结构上的差距：汇丰银行设在各国的机构开拓扩张模式独具特色，是直接打入当地零售业务，并在此基础上发展其他相关业务，以获取最大收益。我国商业银行海外机构服务的客户结构，还存在很大的局限性，基本上服务于中资企业和华人华侨的狭小圈子里，这同一直主要依靠自建分行，较少采用子行形式、通过并购重组来拓展国际金融市场和延伸发展空间的海外发展模式密切有关，这也是制约我国银行海外业务发展的主要原因。
金融产品方面的差距：国际大银行对客户提供金融服务产品是全方位和全能化的，既能提供融资服务又能提供投资服务，既能提供跨国支付又能提供全球现金服务，既能提供流动性管理，又能提供外汇交易、风险控制等有较高附加值的跨国财务管理。而我国商业银行的境外机构的业务品种十分有限，多属于存放汇老三样，直到近几年才先后推出了“银企直通”、“集团理财”、“境外理财”、“海外财富管理”等一些金融服务新产品。
在实行全球布局战略和跨国并购扩张方面的差距：国际上著名大银行均实行全球布局战略采取跨国并购方式。而我国商业银行仅在香港进行了一些小规模的并购方式，尚未在全球范围内开展战略性的并购活动。
对我国银行推进国际化战略的建议
我国商业银行在推进国际化经营已取得一定进展的基础上，要针对目前存在的问题，研究调整推进国际化战略和策略，以实现成为有竞争实力又能防范风险稳健经营的国际化大银行的目标。对此提出以下一些看法与建议：
（一）稳妥地制定我国银行国际化的战略和策略，是确保银行实现国际化的保证。为此，金融领导部门应充分发挥党领导金融事业的政治优势，应牵头组织有关银行领导共同调查和分析全球各大洲的经济金融发展特点和存在的问题，并认真借鉴国际大银行开拓国际金融市场业务的经验教训，共同商讨研究如何稳妥地制定推进国际化战略和深入研究进入不同区域市场的不同策略，以避免盲目性。花旗银行的市场开发战略采取抢先战略、在经济危机中不轻易撤出战略、对不同国家采取不同开发策略。花旗集团在开拓韩国、马来西亚、越南市场都是抢先进入者，通过积极开设经营机构、不断拓展业务领域，占领市场、扩大银行影响，对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。花旗集团在印尼发生金融危机时，许多外资银行纷纷撤离，花旗集团却反其道而行之，追加投资开设新的分支机构，在危机中寻找新的商机，结果其业务量和利润都有了大幅增长。花旗集团对不同国家采取不同策略，它对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。花旗集团这些开拓国际金融市场的战略和策略值得我国银行很好借鉴。
（二）我国商业银行海外机构发展战略模式要由发展分行转变为发展子行。多年来，我国商业银行海外设置机构，往往把开设分支行作为首选。开设分行它是总行的一个组成部分，受东道国和母国双重法律的管辖，不能取得所在国的法人资格。东道国监管当局对设立分行的母国监管制度及总行的资金实力和信誉等一般要求较高，对业务范围也有一定的限制。而采取设子行，从法律地位上看，子行取得所在国法人资格，完全受所在国法律管辖，是独立于母行之外的法律主体。子行拥有自己的资本，有独立的资产与负债，独立开展经营活动，独立享受民事权利并承担民事义务，因而各国对子行的准入及业务限制较少。随着国际银行业并购活动的不断发展，子行形式逐渐成为银行拓展海外目标市场的主要形式。在此新形势下，我国商业银行海外机构发展战略模式必须要创新，应积极采用子行形式实现对海外目标市场的有效进入。
（三）我国商业银行海外机构发展要真正做到“落地生根”，必须采取实现本土化发展战略。我国商业银行在我国港澳地区机构基本上实现了本土化外，在其他地区的境外机构的员工、业务、客户的本土化程度仍然极低，其业务的开拓必然受到制约。因此，逐步实现海外机构本土化是海外发展战略核心所在。采取本土化发展可避免不同文化的磨合、冲突而带来的风险，而且易于“落地生根”。汇丰银行的并购发展史，其所以能轻而易举地打入东道国的零售市场，其道理就在于此。银行的零售业务好比银行的根一样，从长远发展来看，没有根，银行发展的基础是不牢靠的。因此，我国商业银行在外汇资本加大的有利情况下，要充分利用资本运作方式，有目的、有选择地伺机收购兼并、参股当地银行，利用被收购银行固有的经营网点和分销渠道，获得稳定的客户群和牢固的业务基础，可在较短时间内占有一定的市场份额，又可避免管理体制、管理文化不同的冲突，这是实现本土化的最佳选择。
（四）我国商业银行通过内部重组和并购外资银行，以实现规模经济和提高其对外的竞争力，是一个成功之举。2001年10月，中国银行成功地将其在香港地区的12家银行实行整合重组，成为中国银行全资拥有的子行一一中银香港（控股）有限公司，并成功在香港上市，大大提高了中银集团在香港的整体竞争力和整体盈利能力。2003年工银亚洲在香港收购百年老店华比富通，打造工行海外业务旗舰时，其中收购款中，有9%以工银亚洲股本作为收购部分代价，而且还吸收一名华比富通的一位人士作为策略性股东进入工银亚洲的董事会担任非执行董事，建立起双方的战略合作，有助于吸收华比富通在零售和商业银行方面的经验和技术，提高工银亚洲的新产品开发和提供国际化服务的能力。根据国外银行的经验，在通过并购拓展海外目标市场时要注重做好以下四个方面工作：一是要注重业务的互补和服务功能的多元化，并购对象要选择具有一定客户资源的金融机构，通过并购实现业务综合化发展。二是要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位、品牌价值，产品优势和服务经验等。三是要注重对并购方式的选择，可选取多样化的并购支付方式。四是要注重做好并购后的整合，以实现并购的预期战略目标。
（五）我国商业银行推进国际化战略应采取立足国内、内外联动的发展策略。中国工商银行在2000年收购香港友谊银行后，将其更名为中国工商银行（亚洲）有限公司（简称工银亚洲），就为工银亚洲正确确定了内外联动的发展战略，抓住了香港和内地经济紧密联系的历史契机，充分发挥了工商银行整体联动开拓外向型业务优势，确保了工银亚洲金融业务获得了快速的发展。工商银行这一立足国内、内外联动走出去的成功策略是值得我国其他商业银行学习和借鉴的。
（六）我国商业银行推进国际化战略，宜采取防范和控制风险为前提的稳步拓展经营策略，切忌急燥冒进。银行业系高风险产业，银行业务向境外市场延伸和拓展，涉及同东道国传统习惯和经营方式、经营文化的融合的风险，如何与当地主流经济和金融市场相适应等问题，要经过一番深入的调查研究。对经营风险相对较高的资产性业务，在严格、审慎管理的基础上，根据国际金融市场和所在国家、地区经济金融环境的变化，主要参与以国际著名银行为牵头行，以经济实力较强、具有良好经营业绩的大型跨国公司为借款主体的大型银团贷款和项目融资，以此形成核心型资产业务，以有效规避最初进入市场的风险。
（七）我国商业银行进一步加强发展和巩固行关系的建设，同外资银行建立合作互惠关系，也是“走出去”为中资银行客户提供方便、高效、快捷、低成本的国际金融服务的重要方式。特别是对那些政治不稳定的国家应作为首选的方式，以规避政治风险。我国四大国有商业银行都已同海外外资银行建立了上千家的行关系，覆盖全世界众多国家和地区，客户可通过银行将业务可延伸至世界绝大多数角落。
（八）拥有强大及时的创新能力是我国商业银行境外营业机构实现可持续发展的重要保障，也是将我国商业银行锤炼成为国际化大银行的重要基础。而今，金融服务产品创新能力是关系到提升银行核心竞争力的关键因素。我国商业银行想锤炼成为国际化大银行，迎接同外资银行竞争的挑战，必须要集中精兵强将，深入调查客户的需求，不断推出新的金融服务产品，满足客户特别是高端客户的需求。比如工行法兰克福分行在2005年推出了“欧元中国通”快速汇款服务。该服务主要面向德国和欧盟其他国家的中小银行，为其提供所有汇往中国的欧元汇款和清算服务。汇款的收款人可以是遍布全中国的公司和个人客户。该项业务一经推出，获得了稳步发展，同时，也扩大了国内分行的存款来源；还开创了外资银行在境外中资银行开立清算账户的先例。
（九）我国商业银行的海外发展战略必须要实行多元化文化战略，才能实现入乡随俗，融合满足当地社会的需求。花旗银行在世界上的100多个国家建立了分支机构，它采取的是多元化文化战略，分支机构中70%以上的员工是在当地招聘的。花旗银行认为，它在全球经济中竞争优势之一就是多元化，它通过在全球范围内吸引优秀员工并帮助他们实现个人理想，从而确保企业自身在未来的成长。因此，我国商业银行拓展海外发展，可借鉴花旗实行多元化文化战略，要尽可能缩小国内外派干部的比重，扩大在所在国招聘当地的优秀员工的比重，以更好更快地开拓金融服务。
（十）我国金融监管部门应坚持执行双向国民待遇、对等开放的原则，避免单向开放，以利于我国商业银行推进国际化战略。过去，为了引进外资银行，往往采取对发达国家银行实行单边开放，这是不符合世贸组织原则的，也不利于我国商业银行走出国门。西方一些发达国家都坚持国家利益至上，对金融业对外开放采取非常慎重的态度。我国资深国际金融专家王元龙博士针对我国金融开放程度远远高于发达国家在相应阶段的开放程度，特别是中国银行业开放速度较世界很多发达国家还要快的情况。他指出与此相反，中国银行业在国际金融市场发展、市场准入方面却非常缓慢。对此，他建议：“中国金融监管机构应该考虑国外对中国银行业的开放程度，对外资银行应实行对等开放原则，适当控制外资银行的进入速度。具体措施是：一是合理控制外资银行的进入速度。许多国家都采用适当方式控制外资银行总数以及每家外资银行分支机构的数量，确保本国银行在银行体系中的份额，防止外资银行对其国内金融市场的垄断经营或控制。二是适当控制外资银行扩张速度。对外资银行的资产规模和经营业绩提出严格要求，实行有效监管。这是西方一些国家通常采用的措施”。这些建设性的建议，是应该引起我国监管部门重视、研究和采纳。
（十一）高素质的人才资源是落实我国商业银行海外发展战略的根本保证。国际化人才的选拔和培养有以下四个途径：一是从国内银行职工中，通过考试挑选高素质的人员，加以集中培训，派往海外工作，逐步建立一支比较固定、具有国际化水平的海外机构高管队伍。二是从全球招聘海外机构高管人员，无论是海内外，凡是有高素质、国际化的银行专业人才都可以吸纳。三是充分利用我国商业银行的投资参股行和行的员工培训资源，定期派出员工到上述外国银行进行实习和培训。四是加强国内外培训中心的建设，以有目的、有针对性地培养国际化高素质的银行员工。
拓展海外市场的策略篇10
与上一代中国公司通常在国内市场站稳脚跟后才拓展海外业务不同，如今不少年轻公司在国内刚起步不久就选择了出海。除了美图，手机公司一加在创立之初就瞄准海外，其2014年的第一代产品在北美、欧洲、亚洲的17个国家同时。2006年创立的大疆，海外市场的销售占比达到80%；猎豹移动81%的月活跃用户也来自海外市场；创立第6年就出海的耳机制造商韶音科技，如今也把业务拓展到了全球40多个国家。
最早这么做的是日本和韩国公司。在微信深耕中国市场的时候，来自韩国的即时通讯软件Line横跨了韩国、日本等多个亚洲市场。促使其在创业阶段就跨出国门的原因，主要是内市场狭小、消费能力有限。
部分中国创业公司也是因为这个原因早早地出海做起了生意。2010年左右，军警通讯耳机制造商韶音科技有意把骨传导技术民用化，但在将利用骨传导技术的耳机推向电子消费市场时，他们发现当时的国内消费者还没有大量使用耳机的习惯，于是电子产品发达的美国成了韶音科技的首个开辟对象。大疆在把无人机商业化时也遇到了同样的问题。谁也没想到，它最先火起来的应用场景，是在好莱坞的电影拍摄过程中。
仅仅因国内市场小就选择全球化，不足以概括眼下中国初创公司的出海潮。它们在要不要早一点跨出国门这件事上要主动得多。“需求不分国界。”共享单车公司ofo在给《第一财经周刊》的邮件回复中说。这家共享单车公司2015年才创立，2016年就开始在硅谷和欧洲开拓市场。美图国际业务董事总经理傅侃也持有相似看法，他认为“爱美”的需求也不分国界。
移动互联网崛起后，全球化变得更容易了。“在pC互联网时代，中国公司要开拓全球市场，必须先‘本地化’再‘全球化’―只有在全球各大市场都设立本地渠道、建立本地办公室，才有可能在当地获取客户、展开合作。但随着移动互联网崛起，即便在海外没有办公室、没有工作人员，你也可以通过appStore或其他全球性移动平台，上架一款优质产品，让你的产品瞬间‘铺遍’全球。”猎豹移动Ceo傅盛说。
如果说这股浪潮与普通创业者有什么相关性，那就是说不定什么时候，你也会不得不考虑出海这件事。
哪些初创公司适合出海？
无论人力成本、管理成本还是试错成本，出海都是个代价高昂的事。一个基本的判断标准是，你的产品或者商业模式，是全球领先，还是仅仅中国领先。后者的出海风险远远大于前者。
如果国外市场容量更大、对产品的接受度更好，也许不妨一试。大疆、韶音科技的产品都是海外需求大于国内需求，其产品最先在海外被接受，而当时它们在国内的知名度还并不高。大疆创新副总裁徐华滨认为，用户需求比较全球化的、产品在各地区差异不大的企业，可以尽早考虑海外拓展。
当然，如果你觉得自己的产品在国外市场足够有竞争力，也适合出海。以上几家公司带来的一个共同启示是：成功出海的基础，是做出一个有竞争力的产品。所谓的竞争力，并不仅仅指产品本身的技术、质量优势，还指产品在海外市场中所具备的差异化优势。大部分出海企业需要找到自己独特的产品定位，以降低碰壁的几率。“如果做跟别人有直接竞争的，不管是产品也好，商业模式也好，碰到的壁垒会非常高，所以一定要有自己的特色。”美图国际业务董事总经理傅侃说。
团队里有没有人懂国外市场？
要拓展海外业务，前提是公司内有人懂海外市场。大疆创始人汪滔曾在中国香港上学，很早就有全球化意识，大疆的团队成员也都是航模爱好者。
这家公司的出海路线是这样的：当发现欧美的航模市场容量较大、消费者对航模的接受度较高时，大疆就把出海提上了日程。反过来，它需要做的是为市场寻找一款合适的产品和一个合适的进入时机。2012年，大疆研发了一体化多旋翼航拍产品“精灵一代”，逐渐从专业的航模市场向大众市场转变。这款适合于大众推广的产品，对大疆而言就是一个把产品推向海外市场的时机。
一加的出海方式更为激进。2014年5月，一加的第一代手机在17个国家同时上架。“一开始就定位海外，还是源于刘作虎以前在oppo有过成功的海外营销经验。”一加的公关策划钟雯君说，她提到的刘作虎是一加手机的创始人，这家公司在创立之初，就定位为全球型企业。
而由于创始人和团队成员都不懂海外市场，韶音科技的做法是采取创始人兼Cto陈迁提出的建议，“找老师，但自己作判断。”
韶音科技在刚刚出海时遇到过很多“坑”，曾经有一家类似于99Cents的低价零售商找上门来谈合作，一口气就提出了非常诱人的订单，但美国“老师”提醒韶音科技，一旦进驻这样的商家，韶音的品牌就打上了廉价低质的标签，再也难以脱身了。
这位“老师”也带错过路。他曾建议韶音科技“先进入一些传统零售店”，没有意识到“美国的互联网商业虽然发展不如中国那么快，但它的线上正在蚕食线下销售”的渠道现状。韶音科技判断“北美的老师在业内非常资深，但知识老化”，短暂尝试线下铺货后立刻掉头，开始了自下而上的草根营销。
另外，在出海前，最好确保你已经拥有一支能够管理全球化业务的国内团队。当国外团队在地执行的时候，国内必须有一个熟悉海外市场的国内团队与之配合，指导海外团队的行动。
突破口在哪里？
初创企业在出海时普遍会面临品牌知名度不高的问题。而每个市场的差异性都很大，相互复制经验的可行性并不高。
“比如大家都会觉得，印度是讲英文的，其实不然。在印度，讲英文的人比例并不是特别高。它本身还保留了12种主要语言，所以我们在印度那边做了12种本地语言的版本。”傅侃说。
韶音的突破口是在展会中找到的。在出海之前，韶音一直在试探海外市场对其产品的接受度，试探方法就是参加展会。“我印象最深刻的是2011年的CeS。当时我们的展位就在一个手机贴膜展位的对面，人家是排着队的，我们这边却完全没有人理。”陈迁说。到了2011年4月，去欧洲CeBit参展时，韶音就吸取了CeS的教训，对展位、产品的展示方式做了调整，以达到“让人能够一下看懂韶音的技术和产品”的效果。这次展会上的表现让韶音成功吸引了不少分销商和品牌商。
大疆的做法则是重视培养第一批有价值的客户。初入美国市场时，大疆的规模还很小。他们找到的第一批客户不是明星，而是硅谷技术公司和好莱坞圈子。帮好莱坞解决了拍摄电影时的一个痛点：航拍只能启用直升机，导致拍摄成本高昂，而无人机可以低成本地完成拍摄。它的专业航拍产品因此最先被硅谷、好莱坞的一批人接受，然后再通过这批人开始了口碑传播。
等大疆推出面向普通爱好者的产品“精灵一代”时，最初专业客户的传播价值开始显现。徐华滨把他们初期的策略形容为“小步快跑”：做一点推广，拿一点销售。
突破口也可能是一场成功的品牌营销。2015年出海时，一加“不满一岁”，几乎没有品牌知名度可言。在海外新产品后的数小时内，一加在Facebook上同步发起了“粉碎过去”的活动：用户只要上传粉碎旧手机的视频，一加会从上传者中挑出100名用户，这100名用户能够以1美元获得一部全新的一加手机。在较少利用社交媒体营销的欧洲市场，一加的做法吸引了不少眼球。
美国还是印度？
出海第一站，该选择美国、欧洲的发达国家，还是印度、东南亚的发展中国家？一加、韶音、大疆这3家硬件公司最开始拓展业务时，都把目光放在美国市场。理由很简单：美国是全球电子技术类产品最大的单一市场。
不过美国未必就是适合最先开拓的市场。陈迁举了小米进军印度的例子，“印度的消费水平和情况和中国都非常相似，小米进印度，情况就不错。虽然美国是全球最大的市场，但不一定是最先应该去的市场。”
小米在2014年出海，第一站选在印度，与印度最大的电商网站Flipkart合作拓展线上销售。根据iDC的数据，2016年第四季度末，小米在印度智能手机市场排名第四。印度人口众多，智能手机的销量增长迅速，是众所周知的人口红利市场。
美图最开始出海时，也选择了需求更为相近的亚洲市场，从东南亚、日韩开始拓展，再逐步拓展到审美差异较大的欧美和南美洲。
但同样是进印度，同一个策略也不一定适用于不同品牌。一加进印度时没有选择低价竞争。“我们选择了一个中高档价位的策略，但还是卖得很好。低价不一定就是对的策略。”钟雯君说。
要不要本地化？
尽管通过appStore或其他全球性移动平台，一款软件产品可以瞬间“铺遍”全球，但不是所有产品都能获得这种理想化的效果。
“海外市场非常庞大，大部分国家其实并没有那么好推。”傅侃说。出海的几大核心，除了产品、团队，还要了解海外市场、选好销售渠道和营销手段，才能真正获得市场。
美图采取的方法是最直接的本地招聘：在当地设立办公室、在当地招聘人才。这样的本地化运营团队给美图带来的好处也很明显：每个国家的人喜欢的妆容形态不同，在进入巴西市场时，美图根据当地团队的反馈，了解到巴西人偏好蓝色、绿色眼影，便据此修改了巴西市场的产品。而当地如果有特殊节日，当地团队能够根据这一节日的特性，做本地化营销。“他们了解各地的市场，人脉也一定会比我们好。”傅侃说。
不过，设立本地办公室、本地招聘也意味着高昂的成本。一般的初创公司，资金并不充足。华为展示了另一种策略：在国内招聘员工，派到海外去拓展国际业务。
但是，即使建立了本地化团队，企业还是会在海外市场遇到各种各样的难题。其中，硬件产品出海的难题可能更多。
有时某些国家的国情、政策很有可能会限制产品的推广。ofo出海后，才发现在英国夜骑单车不开车灯是违法行为，于是不得不为英国投放的自行车配备了车灯。进入美国市场时，ofo则找到当地自行车制造商合作，根据美国人的体型重新设计了车辆。
对无人机而言，事情要更复杂一点。大疆发现，不同国家和地区对于通讯和飞行的规定各不相同，关于同传频率和飞行高度，每个地方都有不同规定。