理财规划的基本步骤篇1
家庭理财就是要把有限的金融资产分成以下九个部分并在相应的规划上留足金额，逐步实现家庭梦想。
收入的钱放对地方――做好税务规划。在我国，税负较重，并且针对高收入群体的税目较多，如何合理有效地避税，实现收入最大化，需要规划。节税重于投资，对于个体工商户及企业经营者，都应该通过规划来节税，小至所得税、营业税及考虑到长远的赠予和遗产税，每个人的一生都跟税收离不开关系。做好税务筹划以合理地避税，实现当期收入最大化。
节余的钱放对地方――做好储蓄率设置。储蓄是理财的基础，要做到有财可理，必须要有一定的储蓄积累。每个家庭、个人都应养成良好的储蓄习惯，不储蓄就谈不上理财，收入的20%～40%应作为储蓄。简单来说应该有收入四分的概念，将当期收入在个人储蓄、保费支出、投资性资产、生活消费支出四个方面做好配置。
风险管理的钱放对地方――做好保险规划。保险就相当于是家里的备用印钞机，当家庭主要收入提供者发生人身风险不能为家庭提供足够的持续收入来源时，保险理赔资金能够为家庭理财目标提供财务保障。保险规划的简便方法就是“双十法则”，用收入的10%购买到年收入10倍左右的保额。可以用生命价值法或遗属需要法测算家庭需要的保险金额。依所需要的保额去选择购买合适的保险品种，保费预算应控制在收入的10%以内，才不会负担过重；保额必须达到家庭年收入的10倍才能享受到比较充分的保障，在遇到困难时让家庭有足够的经济调整期。
增值的钱放对地方――选择好投资工具并做好投资性资产配置。投资是为了让资产快速增值以实现未来目标的一个重要手段。长期投资、价值投资、定期定额投资是必须坚定不移执行的理念。除了满足未来目标以外，从理财角度来讲，应该是不断地积累资产，让钱生钱，追求理财的最终目标――财务自由，做好资产配置，使理财收入达到工作收入或是生活支出以实现财务自由。
子女教育的钱放对地方――做好教育规划。在家庭教育、购房、退休三大希望工程中，教育是许多家庭摆在第一位的理财目标。望子成龙、望女成凤是每个父母的期待，无论是新婚尚未生育子女的家庭，还是已经生育的家庭，任何时候规划都不嫌晚，尤其是高等教育金和出国留学准备金都应该提前规划。如果自小孩出生后开始每月存200元，选择6%收益率的产品18年以后可以积累77470元，大学期间每年近2万元的学费便准备充足。
养老的钱放对地方――做好退休规划。确保有足够的退休金以安享晚年，选择年金类保险理财产品是不错的选择。
幸福生活的钱放对地方――做好购房规划。买房租房，在资金不充裕时，购房不宜过早，应该及早规划，延迟购房时机，让资产有足够的时间增长，甚至在资金买得起房的情况下，也应该测算购房后的自有资产与投资性资产的持有比率，购房后自有资产比率过高，投资性资产比率会不足，资产增长趋缓，不能够发挥出资产快速增值的效益，可以通过租购试算，规划出最合适的购房时机。
紧急备用的钱放对地方――备足应急基金。通过有计划的理财及资产配置后，每个家庭都应该备有三到六个月固定支出的现金存放于活期存款或货币基金中，用于应付紧急医疗或是其他紧急支出。
支出的钱放对地方――做好消费支出预算。没有理财计划的收支平衡式是：收入-支出=储蓄，有理财计划的收支平衡式是：收入-储蓄-保险-投资-教育金-退休金-购房资金-应急基金=支出，把钱放对地方之后剩余有限，所以通过记账来编制家庭预算是每个家庭必须培养的习惯，正确分辨“需要”和“想要”。购买需要的，抑制想要的。生活当中真正的需要其实不多,而是想要的太多。为了达成理财大业――财务自由，还是年轻时控制一下自己的“想要”，满足自己及家人未来的需要吧!
要实现以上九个目标必须顺利完成以下九个步骤。
第一个步骤是将理财目标数据化，将要达成的理财目标变成一个个具体的财务数据。不管是购屋、创业、子女教育或退休规划，都必须以几年以后要准备多少钱来设定目标，如5年以后购买现值100万元的住宅，10年以后准备20万元子女教育金，20年以后准备200万元的退休金等。所谓心想事成从财务的角度讲就是将抽象的梦想蓝图变成一个个具体的财务数据。
第二个步骤是摸清家底，衡量自己的财务状况。养成记账的习惯是积极理财的重要步骤，一方面能让你找到开源节流的方向，另一方面可以清楚有多少净资产与储蓄可以用于积极投资。目前有多少金融性资产与不动产，有多少长短期负债，以市价衡量的资产扣除负债后的净值剩余多少，每月收入与支出的现金流量如何，学会定期编制家庭资产负债表与现金流量表是一个很好的方法。
第三个步骤是认清自己的投资性格和风险承受能力来试算较有可能达成的投资报酬率。在各种收益率与风险的投资性资产上做好比例配置。积极理财的努力重点应放在提高收入增加储蓄额上，要积极理财就不能把钱全部放在银行存款上面，更不能把所有的闲钱都拿去买股票，进行高风险投资。投资的过程会影响到投资的成果，心理无法忍受净值剧烈波动的投资人，风险性高的股票或基金不要超过30%，可忍受净值上下起伏波动的投资人可把三年内不用的钱放在基金上。
第四个步骤是综合前三个步骤调整试算出应有的储蓄额目标。如20年后退休想要有200万元的退休金，目前有10万元可供投资，月收入6000元，依投资个性可达成的投资报酬率是10%。10万元本金以10%复利累积20年以后的本利和是67万元，还有133万元要靠储蓄来累积，以年金终值换算每月要储蓄1931元，储蓄率须达32%。若此时发现原目标设想的太高，储蓄率要达50%以上才能达成时，有必要回过头来调整目标，在梦想与现实中取得平衡。
第五个步骤是搜集投资信息了解投资工具特性，选择投资标的与市场进出时机。存款、债券、股票、黄金、不动产等投资工具风险各异，安全性、收益性、流动性各不相同。只有认识清楚各种投资工具特性才能根据自己的投资风格规划出较有机会达成预定报酬率的投资组合。
第六个步骤是计算支出预算。如前例的支出预算是每月4069元。最好的方式是在发薪时就将储蓄目标额以定期定额投资长期很有机会达到预定报酬率的国内外基金，这部分是为未来理财准备的，剩下的钱都可以用来满足目前的消费需求。
第七个步骤是依据国内外经济环境变化，定期检视投资组合并做必要的调整，此举对整笔投资而言更为重要。积极理财就必须投入一些时间与精力，来提高你的投资报酬率。个股换股波段操作或基金适时转换都不是很容易的事，最好能把投资当做一个学习的过程，在尝试中不断提高自己投资判断的准确度。
第八个步骤是在积极理财的过程中设置一个家庭财务安全网，也就是适当的保险规划。因此将一部份储蓄用来缴保费投保失业险及寿险，保障家人财务安全可让你在积极理财的过程中无后顾之忧。
理财规划的基本步骤篇2
在这次金融危机中受损失最严重的企业，基本上都是独资企业、合伙企业和股份制企业。其中最突出的表现是过度负债引发无限责任，掏空了企业和家产，而且其中不乏举借高利贷者。如果当初那些受到金融海啸严重伤害的企业家知道利用理财实现家庭资产的保全，可能也绝不致如此。下文中的牛先生，经过几十年的创业，终于成就了现在海内外各公司共几十亿的资产，而牛先生一样也有如上有关“隔财”的困惑。
看看牛先生的有关财产传承的几个关键问题。
问题1：谁是继承人?
牛先生，南方人。现年50岁，20年前开始创业做外贸生意，随着业务拓展在江浙一带又开办加工产业，产品远销欧洲和东南亚等地，公司在海外也设立了分支机构。往年公司资产排名在全国500强中靠前，资产可以达到几十亿元，自己每年分红也有几千万元。但是金融危机的爆发使得集团公司整体的盈利减少很多，真是守业难啊!
“将来产业由谁继承呢?”这也是牛先生一直很困惑的问题。
他很想培养女儿接班，但她们都有自己喜欢的专业而对接管企业没有兴趣，再说现在企业规模这么大，让她们接班牛先生实在不放心。按理说，长子继承父业是顺理成章的，但是优裕的生活环境给儿子带来的并不是才干，更多的却是享受生活。看来孩子是不能继承家业了。另外，牛先生还有两个妹妹及妹夫和几个子侄，都在企业中担任要职，但谈到将来是否能接管企业管理时，牛先生似乎没有满意的表情。
理财师认为，牛先生家族产业的继承将是一个复杂的过程，需要解决的不仅仅是企业的持续发展问题，更多的问题是产业资产的分配和隔代管理。
问题2：产业资产是要提前打理吗?
俗话说：“机不可失。失不再来。”其实理财的“时机”决定了理财成本的高低和理财效果的好坏。
遗产规划，也可以称作是“隔财规划”，当财产变成遗产时，已经丧失了隔财的时机。就如陈逸飞一去世。给前妻和妻子以及孩子留下了无尽的麻烦。想必陈先生如果知道结局如此，一定会提早立遗嘱。在投资规划、教育金规划、退休养老规划等所有规划中，唯独“隔财规划”是运用理财技巧最多、时间跨度最长、涉及成员最广的规划，而且要符合财富拥有者的意愿，理财师作规划时，也是非常讲究时机和技巧的结合。
“隔财规划”解决了牛先生家庭财产传承的基本问题，可以帮助牛先生按照自己的意愿，将家族产业中属于自己家人的绝大部分资产实现确定的传承安排。
提早遗产规划符合牛先生的真实意愿。在兼顾企业发展和家人所关注的诸多传承问题同时。又避免了企业经营可能发生的恶性负债对家庭财产的危害。也避免了将来可能征收的遗产税对财富的侵蚀，使得牛先生总资产的效率和安全度有所提升。
隔财，你该怎么做?
在符合牛先生理财意愿的条件下，理财师为牛先生出具了具体的“隔财”的建议。
步骤1：家庭财产和企业财产分开
牛先生几十年创业所形成的集团规模，除了满足家庭的日常开销外，每年的利润几乎都用于企业的运营和发展上。现在中国一般的企业家都是把家庭财产和企业财产放在一起管理。而牛先生的全球各地企业是家族合伙制，从企业性质来看，要承担无限责任。目前全球金融危机所带来更高的企业负债，随时都有可能发生不可预料的财务危机风险，由此可能会关联到家庭财产，这种连带风险在这次金融海啸中显露无遗。许多企业家因无限责任连累而导致倾家荡产，教训十分惨痛。因此牛先生做“隔财”首先要把家庭财产和企业财产分离。在企业健康发展时要防范未来可能的危机，未雨绸缪，提早规划，以免错过理财时机而要让家人承担更多的麻烦。
步骤2：建立完善的家庭基本保障体系
确切地说，就是按照牛先生的意愿使他的家庭五口人都有一份基本的生活保障，这其中包含了全家的医疗、意外、失业生存保障以及保险年金，如此坚实的保障结构基本解决了面对不测发生时全家人的基本生存问题，而且也为企业无限责任建立起“防火墙”。其实每个负有无限责任的企业主都应该首先重视自己家庭责任，同时也是为自己准备一份“东山再起”的资本。
步骤3：建立股权保障体系
经营者决定企业未来发展的成败。牛先生目前是集团公司的大股东，但其他股东的股份总和大于他所持有的股份，事实是牛先生有可能失去对企业的控制权力。因此，做好股权保护以及确保将来股权利益对牛先生的财产传承是非常重要的问题。何况到目前为止，牛先生还没有继承经营权的合适人选。而历来发生身后股权旁落甚至丢失的事件比比皆是，的确应该引以为戒。
牛先生提到，以前也想过利用“合伙人保险”互为受益人，但是这样动用的资金比较多，何况股东之间有不同意见，牛先生也就作罢。
理财师建议，不一定非要股东互保。但各股东必须明晰股份。如果牛先生有这个意愿，可以利用其名下的资产，购买高额寿险保障产品，这类产品保障利益大，杠杆作用明显，每年还有固定和浮动收益。在操作中需要注意投保人牛先生将受益人指定为自己家人，购买额度要与牛先生股东权益相等或者略高。值得一提的是，一定要签署股权转让协议。一旦发生不测，家人得到保险赔偿后，股权自动转让给其他股东。这样就可以确保家人的财产继承和维持企业正常运作，互不干扰。
步骤4：建立一个家族财产遗嘱信托
由于牛先生需要传承的资金数额庞大，而且必须按照他的意愿进行分配，每笔资金需按一定计划执行，将家庭财产隔代使用规划列入该资金委托管理之中，以信托方式进行管理不失为良策。
理财规划的基本步骤篇3
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
理财规划的基本步骤篇4
步骤一：明确自己的理财需求，审慎对待保险理财
无论个人、家庭、企事业单位还是国家，作为不同规模的经济体都离不开资金运用，均需科学理财。一般意义上讲，理财就是赚钱，但是每一个经济体的理财需求是不同的，有的为了赚钱，有的为了省钱，有的为了合法洗钱，有的为了规避风险和税收。理财或资金运用的出发点不同，就应该通过不同的渠道理财，受不同的法律来调整。譬如银行、证券和保险是传统的三大理财模式，但其功能还是不同的：银行是专业理财机构，可以通过储蓄、中间业务、放贷和结算等方式为通过银行理财的人们获取收益；证券是高风险、高收益理财渠道，可能利润很高也可能血本无归；保险是风险管理行业，并非让你赚钱，而是让你通过转嫁风险来省钱。其它还有房产理财、邮票理财、古玩理财等等不一而足，均有其不同的内涵和法律要求。
选择保险理财是对的，也是科学理财的表现，在转嫁风险的理财需求下首先应选择保险理财，但在获取高额利润方面则不宜选择保险理财。保险的主要功能是风险管理，通俗讲是让你低投入高保障，而非低投入高收益，这是有区别的。
步骤二：明确优质公司标准，选择依法经营的保险公司
企业是有生命周期的，保险公司也不例外。确定优质公司标准，选择一个依法规范经营的保险公司是必要的，不是危言耸听。一个优秀的保险消费者不能因为大众的跟风而成为保险理财的盲流，而应该更高一筹地去选择自己的保险理财受托人，具备30年保险经营经验的公司是首选。
具体到优质公司的标准，虽然多样化但主要不外乎以下几点：其一，构建了优质的保险公司文化。领导层是否具备较高的经营素质和法律素质，是否具备长远和稳健的经营风格这都是至关重要的。其二，公司股东实力和保险素质较高。股东是保险公司的法律父母，股东素质的优劣和资金实力将决定保险公司的成长速度，较高的注册资金和可能的追加资本都会延伸公司的寿命，具备丰富保险经验和良好业绩背景的股东是值得信任的。其三，公司依照法律稳健经营。自投资保险的整个流程可以看出一个公司的规范程度，产品开发的准确性和效率、销售的专业性、核保过程的严谨性、服务的耐性和专业性以及理赔的准确性等等，这一系列环节可以观察出公司的内在实力和规范程度。
步骤三：规划保险理财方案，选择高素质保险顾问
不同经济单位对保险的需求大同小异，主要是财产和人身风险的转嫁和稳健的投资收益。规划和清晰切合自身需求的保险理财方案是必要的，譬如针对财产风险可以投保家财险、企财险、责任险，并且明晰其中的保险责任、免责条款以及纠纷解决方式，不能仅仅听从保险顾问的解释，还要研究具体的条款。很多企业投保企财险是为了规避地震等重大风险，但很多条款中地震风险是除外责任，到头来事与愿违；再譬如人身保险理财中，应该按照意外险、重疾险、养老分红险、万能寿险和投资连结险的先后顺序来进行，而不能一味地去想通过保险赚大钱，只投那种无保证的分红险。笔者的一位医生朋友保险意识不错，他每年投保1万元，30年后可回收100多万元，这种情况要么被误导，要么急于发财，丢了风险意识，是可怕的。
因为保险理财的长期性，保险公司提供的保险服务质量也是至关重要的，具体表现除了保险公司的综合服务水平，还有具体保险顾问的综合素质。实践中，尽管保险行业和银行一样是金融行业，但保险顾问的社会地位并不高，国内更是如此，其主要原因还是保险中介的整体素质不高。目前，国内保险顾问的素质有所提高但远远不够，哪怕是市场上较为优质的保险公司，其人员素质也应快速提高。选择保险顾问，一要看其保险展业的法律资质，包括展业证书、展业资格证号等，必要时通过保险监管机构了解，实践中已出现不少无合法资质人员骗取个人、企事业单位保险费的案件；二要看其保险专业素质，素质无定规，但从其对保险的认识、讲解条款的到位与否、服务水平和能力等方面可以判断出其程度的高低。
理财规划的基本步骤篇5
［关键词］行政事业单位；财务管理；信息化；建设
［中图分类号］F812.2［文献标识码］B［文章编号］
2095-3283(2012)03-000-02
一、财务管理信息化概述
随着网络和计算机技术的发展以及我国财政体制改革的推进，在电子政务发展的要求下，各级行政事业单位的信息化建设成为加强财政资金管理的有效途径，实现财务管理的信息化能够为各级领导的决策奠定基础。
1.财务管理信息化的内涵
财务管理信息化是以会计信息系统为基础，利用先进的信息技术和现代化的管理手段实现会计电算化，使财务核算、分析、控制以及决策等财务管理模式能够实现数字化和信息化。
2.财务管理信息化的特征
财务管理信息化主要有三方面的特征：首先是实时性。与传统的财务管理模式相比，此管理信息系统能够与外部实时进行连接，不但可以与行政事业单位通过安全交换平台交换信息，而且各项业务都能及时呈现最新财务信息，从而提高统计数据、监管的实时性；其次是共享性。下属单位只需依靠单位内网客户端就可以共享各种软、硬件资源，不但节约了办公成本，而且可以实现跨平台操作；最后是可视性。各种财务报告、财务单据将扫描进入财务信息系统，上级部门通过内部综合运用平台便可以查阅和处理各种财务信息。
二、财务管理信息化系统硬件分析
一般而言，财务管理系统的信息技术模式主要包括四种：文件服务器模式（F/S）、主机系统模式（HoSt）、客户机/服务器模式（C/S）和浏览器/服务器模式。
1.文件服务器模式
文件服务器结构的典型应用包括基于microsoftaccess、Foxpro和paradox等数据库的财务软件，它可以按照不同的需求授予使用者一定的访问权限，因此对数据的保密性非常严格，当用户的数量超过15个时，这一服务器的系统就开始下降，因此对于下属单位多、对集成管理要求高的管理系统并不适合。
2.主机系统结构
在我国某些国家部委的内部网络多应用主机系统，例如VaX-11小型机以及UniX多用户系统等。主机系统采用连接大量终端的计算机，并不断向字符终端传回数据，用户通过与主机相连的字符终端在主机操作系统的管理下共享主机的内存、外存、中央处理器等设备。到目前为主，主机系统仍然是重要业务部门进行财务信息化管理的主要硬件支柱。
3.客户机/服务器结构
目前比较常用的客户机/服务器结构包括windowsnt4.0/5.0、netware3.1以上版本、Lanmanager和oS/2V3.1。在客户机/服务器结构中，客户端可以是一台pC机或一台工作站，一般运行DoS或windows3.x/95/98操作系统。这种系统的应用任务由客户机和服务器共同承担，响应速度较快，系统扩展性较好，但其开发环境较为困难。
4.浏览器/服务器结构
浏览器/服务器（B/S）是目前世界范围内应用最广、结构最合理的it技术架构。现在比较流行的DBmS有SQL、Server、oracle、DB2和Sybase等。（B/S）的技术架构包括三个层次，即客户服务层、应用服务层和数据服务层。客户端一般由微机担任，系统用户可以在任何地方通过网络在客户机上完成各项任务。
三、财务管理信息化建设的步骤
1.制定总体规划
行政事业单位实现财务管理的数字化和信息化，首先要制定总体规划，除此之外，还要相应地制定年度实施总计划。制定总体规划的主要作用是明确行政事业单位财务管理信息化的发展方向、工作目标和工作内容。总体规划能够指导财务信息化建设工作有序进行，保证各阶段的衔接和协调，从而推动财务信息化建设工作能够顺利、有序地开展。
2.创建网络平台
在制定了财务管理信息化建设的总体规划以后，需要创建统一的财务信息化网络平台，这是财务信息化工作的基础。财务管理信息化网络平台创建过程主要分为三个阶段：第一阶段是要确定网络平台的总体目标，即以实现财务管理信息系统基础模块的推广应用为总体目标，并能够有效整合行政事业单位财务信息资源；第二阶段是实现业务信息向财务信息的转换，这一工作以对本单位的财务信息分析工作为基础，并以财务预算软件为实现工具，通过这一阶段的工作能够及时地、动态地反映行政事业单位的财务状况；第三阶段是对业务信息与财务信息进行审核，保证二者的统一性、同步性，运用预算管理系统实现对业务处理和财务核算的实时控制。
3.准备基础信息
财务管理信息化建设的基础工作便是准备基础信息，这一步骤包含以下几方面的工作：一是填报、归集、分类并汇总各种财务信息，并建立相应的数据库；二是对数据库内的信息进行分类、对比和汇总，并建立两个平台，这两个平台需要实现实时互动；三是建立外部信息服务平台，为相关管理人员提供各种信息查询，此外，这一信息服务平台还需能够快速生产输出其他网络服务功能；四是管理内部信息平台，内部信息平台主要是利用财务信息资源为专职财务管理人员服务，为其分析财务状况、各种财务指标和行业发展数据提供基础的信息，为基础预测和评价行政事业单位的财务提供依据。
4.分步骤实施
财务管理信息化建设是一个循序渐进的过程，不能一劳永逸，需要实时对这个信息化系统进行管理。行政事业单位的财务管理信息化建设包括三个层次：第一个层次是会计核算信息系统的建设。主要完成行政事业单位日常的财务核算，包括工资核算、固定资产核算、财务报表核算等；第二个层次是网络财务信息系统建设。在会计核算信息系统的基础上，建立网络财务信息系统，实现资金核算的重点管理；第三个层次是财务决策支持信息系统。这个层次是财务信息化建设的高级阶段，这一阶段主要依托人工智能和信息网络技术等先进手段，利用财务管理信息系统储备的各种信息建立数据库，并运用各种预测方法对行政事业单位的财务管理现状、存在的问题以及未来发展方向进行分析。这一阶段是财务管理信息化建设的高级阶段，目前，我国行政事业单位财务信息化建设尚处于初级阶段，高级阶段是我国行政事业单位财务管理信息化建设今后努力的方向。
［参考文献］
理财规划的基本步骤篇6
医院的预算管理是整个医院财务管理过程中的一个重要步骤，也是医院能够长期健康发展的一个重要环节。而新医院制度则主要是指新医院财务制度，它与传统的医院财务制度有着明显区别，在新医院财务制度下，医院的收入更加透明化，医院财务的配置也更加合理化，医院中医疗工作者也得到更大的保障。特别是在医疗改革的背景下，对医院的财务进行合理化改革便显得尤为重要，而这其中的重中之重则体现在了医院预算管理问题上。
关键词：
医院；制度；预算；管理
在我国医疗改革不断深化过程中，国家和政府关注的重点不单是保障患者的权利，对于医院未来发展的前景国家和政府也做出了相应的规划。在新《医院财务制度》中政府提到各级医院应该重视预算环节，认为在医院的财务系统中起到关键性作用的便是预算这一环节，只有将医院的成本收支进行合理的调控，才能够为医院创造一个光明的前景，本文便对新医院制度下的医院预算管理进行探讨。
一、新医院制度下医院预算管理的基本概念
在新医院制度下对医院的财务系统进行管理，主要是通过以下几个方面来进行的：首先是对医院的总财务进行预算管理；其次对医院财务的收支进行管理以维持财务的平衡；还有便是需要对财务进行一系列的监管，防止医院中出现现象。通过这几个环节加强医院的财务管理，使得医院能够实现良好发展。作为医院财务管理的首要步骤，对于医院预算的管理在整个财务管理过程中是起着决定性作用的。所谓医院预算管理是在医院所拥有的资产的基础上，对医院的资产进行合理配置，分析医院在未来一年或者几年内的基本收支情况和资金分配情况。通过对医院财务进行提前规划，能够使得医院的资金和资源实现最优配置，也能够在一定程度上预测未来几年内医院可能面临的困难，从而防患于未然。由此可见，对医院预算进行管理有着重要意义。
二、医院预算管理的现状
医院在过去的财务管理过程中很少注意到对医院预算应该进行相应的规划，许多医院的决策层和领导层认为财务状况是瞬息变化的，根本无法提前对其进行预测。但正是受这种传统的医院财务管理影响下，许多医院都遇到了发展的瓶颈期――医院的财务状况越来越差，特别是在新医改的时代背景下，国家要求医院减少对药品的加成使得医院的收入骤减，正是在这种情况下我国医院才认识到财务预算的重要性。
（1）在实行预算管理时缺乏高素质的财务管理人员。对于医院的财务预算管理，一般是由专业性的财务人员进行管理。相对而言，医务人员以及大量的后勤人员其实对全面预算这个概念并不清晰，因此医院的管理层应当选择一些具有高素质的财务管理人员来对医院的预算进行全面核对。
（2）对预算管理的监管不及时。在现阶段虽然我国颁布了新《医院财务制度》，但是由于受到传统医院财务观念的影响，对于医院财务中预算管理这一环节仍不够重视，部分医院虽然开始贯彻新《医院财务制度》，在财务规划开展过程中加上医院财务预算这一项，但是在实际的操作过程中对于该环节的监管却不到位。部分医院的财务预算管理只是为了响应国务院的号召而进行的，缺乏实用性，医院缺乏对这种现象的监管，使得预算管理无法发挥其实际作用。
（3）医院在进行预算管理时方法落后。预算管理是医院财务管理的基础环节，所以必须按照医院的实际状况来进行制定，但是在实际的执行过程中，某些公立医院在财务预算管理方面起步较晚，且没有多少经验可以借鉴，在对医院预算进行管理时会遇到一些问题，比如财务管理方法落后，不能如实地将医院实际的财务状况反映出来，并且由于公立医院预算管理起步晚，它们在财务预算上存在更加严重的问题亟待专业人员解决。
三、解决医院预算管理中所面临问题的具体措施
医院在突破传统财务观念的过程中必然会遭受一定的阻力，但是医院财务管理的工作人员应该相信这些阻力只是一时的，任何新的、有益的政策背后都曾面临不被人接受和反对，但是只要能够在根本上认识到政策所带来的积极影响，并且制定相应的措施来克服阻力，就会迎来新政策实施的“春天”。
（1）必须依照医院实际的财务状况来制定预算管理。医院预算管理政策的制定人员应该了解新《医院财务制度》的实质，在符合该方针原则的基础上来制定医院的预算管理。并且制定者应对医院的财务状况和实际运营过程中存在的问题有着深入的了解，要严格按照医院的实际情况来制定医院预算管理。在医院预算管理中应该对医院未来几年内的收支情况、医疗工作者的福利情况、医疗器械的更新情况都进行一定的考虑，只有在这样才能够促进医院财政状况的提高。
（2）要加强对预算管理的监管。在现代社会中只要涉及单个部门执行某项工作，都应该加强对单个部门的监管，以防止权力的滥用和误用，所以在预算管理制定和执行的过程中，医院都应当设立单独的部门对其进行监管，以防止现象的产生，同时还能够实现不同部门之间的相互协调。由此可以看出加强对预算管理的监管既是财务管理的重要步骤，也是顺利实现预算管理的保证。
（3）要提高预算管理制定者的业务素质。对于医院预算管理的制定，不能由医疗工作人员来完成这项工作，而必须是专门的经济工作者来对医院的财政进行合理的规划，所以在选用人员时便应该重视工作人员的业务素质，这些人员必须对医院的财务情况极其了解，同时还应该拥有远大的财务眼光。在品德方面，这些财务制定者还应该拥有完善的人格以避免贪污现象的发生。伴随着我国医疗改革的进行以及我国医院财务政策方针的颁布，我国医院不管是在医疗服务和自身的财务管理方面都应该进行不断的改革，这不仅是为了顺应社会发展的趋势、响应国家的号召，也是为了提高医院本身的医疗服务能力，使得医院拥有一个良好的财务状况，只有在这种基础上，医院才能够发挥其本身的重要作用，实现为人民服务的宗旨。
作者：鹿洪喆罗萌萌马涤非单位：吉林大学第一医院
参考文献
1.郑大喜，戴小喆.现行《医院财务制度》和《医院会计制度》下的医院预算绩效管理.医学与社会，2013（06）.
理财规划的基本步骤篇7
当今路桥建设部门不断创新工程施工技术和装备结构，其根本目的是要不断满足道路通车流量日益增多及行驶速度逐渐加快的运力要求，另外，还要满足完善的服务设施及高水平的服务质量要求。交通运力需求的迅猛增大，促进了路桥建设水平的提高。现阶段，我们要做好路桥工程建设过程中的施工材料管理及财务预算管理，以最大限度降低建设成本，提高企业的经营效益。论文对路桥建设单位的工程材料管控和财务预决算管控的方法及步骤做了深入研究和分析。
【关键词】
路桥施工单位；材料管理；预算管理；分析
1引言
现代化交通网络中的高速公路及桥梁是交通基础设施中的重要组成部分，其应充分地超出以往的功能水平，且应很好地满足当代沉重而庞大的交通运输需求。自从我国实行改革开放以来，交通事业的发展极大带动了路桥建设行业的振兴，如1980我国重庆长江大桥及其他较多公路大桥建成通车就是很好的例证。这给路桥建设单位带来了发展机遇。在路桥建设行业不断繁荣的今天，经营单位运营中施工材料管控及财务预决算管控成为该类企业经营中的重要工作环节，做好路桥施工单位的工程材料管理及工程预决算管理可极大地促进企业的发展步伐。因此，搞好路桥施工单位的这两方面管理在当今交通业发展进程中具有相当的必要性和重要性。
2路桥建造过程中材料管理及预算管理的特征
路桥建设单位在健康经营的前提下，承揽路桥工程的标底价格亦在陆续攀升，此类路桥工程通常规模较大，并且都严格遵循工程质量建设标准。路桥工程涉及的施工地域范围面积大，而且在工程建造过程中可能遇到的不利情况比较复杂，在运作过程中资金流量大，其中工程材料成本占工程总资本的百分之六十以上。鉴于工程建设过程具有的此类特征，需要工程建设者和指挥者严格控制工程材料的消耗过程，并且在此基础上加强财务预算的控制环节，此类内容在工程实施进程中，对路桥施工单位的经营收益起着决定性的控制作用，关乎着企业的生存。1）工程建造过程中施工消耗材料严格管控是工程施工管理工作的重要组成部分。在实施该项管理工作时，要充分重视施工作业期间的就地材料管理，这样可大幅度降低路桥建设单位经营成本，促进经营单位企业效益的增强。例如，重庆长江大桥在建设过程中，在满足工程建设需要前提下，尽量减少工程材料所消耗成本（其建桥过程中桥面施工主要用料消耗见表1)。现时大部分路桥建设单位，在加强对工程消耗材料调控的前提下，充分重视管理体系的完善，拟定了工程材料消耗控制的细则和步骤。在工程作业现场，确保工程建设工作科学有序开展，认真遵守工程材料支领审批手续，努力降低建设成本。2）路桥工程建设过程中的财务预算管理，其基本内容是对工程建设资本和财务收支过程所实施的管理程序，再者是对建设资金的投向实施调控，对路桥建设单位实施整体的预算控制，亦即整体预算控制的核心内容。其重点应当做好预算规划的整合评价工作，之后再进行周密地论证和考查，如此可大力促进建设单位的经营目标实现及为后续工作打下坚实基础。预算调控还可平衡资源利用，促使工程建设单位整体优化工程品质，推动工程建设单位总体管理效果改善[1]。
3路桥建设企业工程材料管理内容及手段
3.1路桥建设企业材料管理重点内容1）严格控制工程材料采购入库程序管理。针对那些属于连续自动化生产的路桥建设企业而言，其需要采购的工程材料种类繁多，但是必须做到所购入的工程材料全部是物美价廉型的，从而能够确保所建造的路桥产品是优质工程。利用市场运作规律及科学的采购手段，在充分满足工程用料需求的前提下，最大限度地减少库存成本、压低采购成本、下调采购成本所占比重等，均为路桥建设经营单位加大管控的目标要素。只有依靠科学采购模式，方可压缩材料进货成本。2）对供货商严格管理。对提供工程材料的供货商实施科学管控是简化供货程序、疏通供货渠道、加快工作节奏的必要条件。自从实施市场化繁荣经济的政策以来，我国的物质条件进入了极大丰富阶段。同样，各类工程建设材料品种繁多、供应充足。整体市场供求关系进入了买方主宰市场阶段，因而极大地提高了购买方采购商品的选择性和灵活性。怎样才能科学对待工程建设单位与供货商的关系定位，切实搞好对供货商的有效管理，由此来实现减小商品采购成本的目的，是路桥建设单位占领市场的关键性步骤。3）对工程材料的消耗合理管控。每一项工程材料的节省或施工方法的革新均可给建设单位带来莫大的收益。相反，每一种材料的盲目浪费，均可导致建设企业蒙受巨大的经济损失，造成企业经济效益下滑。所以，针对工程建设过程中的材料支出实施科学控制是挖潜增效的重要手段[2]。
3.2路桥建设单位材料管理手段为了做好路桥建设单位施工过程中的材料管理工作，就需要构建完整的质量检测机制。路桥建设单位应明确质量监管责任，强化质量监管过程，完善质量监管程序。形成彼此协作、合力互动、互相监督、互相制约的产品采购新格局，而且把这些内容落实到工作的每一个细节，同时做好必要的考核、评价、奖惩工作。依托商品采购工作规范化的标准需求，重点抓好商品验收入库工作，在工程材料由编制计划、购入、验收到储存保管的一系列步骤中把质量指标落实到实处。对担任采购工作的人员所进行的商品购入各个环节实施详细的记录，且实施严格的业绩考核。要完善质量参数的保管程序及项目指挥部的工作程序，切实保障施工用料质量合格[3]。就实际而言，要构建行业归类、划分管控的进货管理机制，设置材料购入管控体系，坚持采购商品上报审批程序，重点推进商品购入体系的内部监管功能建设。企业内部制约功能主要体现在员工彼此之间、各部门之间和各个岗位之间所实施的相互检验、相互牵制的关系，其被划归为经营单位内部管理体系的关键调控环节。重视商品购入体系的内在制约功能即是指应分清所有相关人员的责任和使命，禁止各类不明之举。依据市场条件选取务实高效的采购监管模式，路桥建设单位进行采购工作时要执行双员或多员采购机制。让质量问题追究体系和采购过程核查体系相对独立运作，采购行为规范与询价体系相脱离。构建满足本企业经营要求的让利益实现极至化的价格调控、整合及监督体系。坚持满足建筑施工市场要求的材料购进规划模式，各工程作业分队要依托工程规划建设速度提前上报相关施工周期的整体物料消耗采购进度申请清单。执行分别以一年或六个月为预采购期的安排，并以季度或单月采购计划为基础。当发生采购规划变更或所建工程被迫中断的情况时，需迅速拟定材料的补填或裁减计划，并将其作为后续的暂时性工作目标和企业内控模式。在此基础上，为配合工程建设及市场瞬息万变的情况，制定的材料采购规划可改变拟定期限，增添编制频率，坚持动态调控，所有部门互相配合、各司其职，合力增强施工材料采购规划的可操作性及效果性[4]。
4路桥建设单位预算管理特征分析及预算管理实施办法
路桥建设单位应当依托本企业经营运作的业务特征选准预算管理的关键步骤。依托实施价值链评判方法，找准本单位经营运作程序的关键点，进而选准本单位预算管理的关键环节和主要步骤，拟定在依托程序化处理的组织构架条件下营造预算管理协调机制，并且依照预算管理流程的周期性实施预算管理机制的整体编制。路桥建设单位预算调控的关键步骤有决算预算过程、工程收益预算、项目资金流动预算及建造项目获取纯利预算等所有关于工程建设的概算，需要侧重就项目决算收益、建设投资、建造关联资本、人力劳务费、施工装置及设施磨损折旧费、工程内部经营成本（包括办公费用）等诸项预算要素，具体实施周密适用的编制手段和拟定过程。在前述工作基础上，路桥建设单位在设置预算管理的运转架构时，要遵循工程建造过程的本质规律和需求条件去评判和选择工程建设程序和模式。在此条件下优化作业流程，且以流程为导向，以作业为基本单位来构建项目基层预算组织，设置高效运行的预算组织结构，从而为预算管理建立强健的组织保障机制。
5结语
材料耗用成本占路桥施工企业总成本的比重较大，因此，材料的管理及控制方法的研究对路桥施工企业提高自身的竞争力，有着重要的意义。同时，预算管理也是协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的的一个重要渠道。本文为路桥施工企业在材料管理和预算管理方面的发展提供了参考。
【参考文献】
【1】李淑英.路桥施工企业预算管理[J].财经界(学术版),2013(5):58-59.
【2】吴娟.施工企业财务成本管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2014(5)：45.
【3】钟辉煌.施工企业绩效管理中的问题及对策[J].东方企业文化，2014(18)：102.
理财规划的基本步骤篇8
关键词：用友eRp―U8V10.1固定资产采购流程
用友eRp―U8V10.1系统的固定资产采购业务功能，完善了采购业务的处理方式，进一步加强了财务链和供应链的业务数据关联，丰富了财务与i务一体化的业务处理模式。
一、固定资产采购业务概述
企业发生固定资产采购业务时有两种处理方式，一种是在财务管理模块中运用固定资产管理系统通过资产增加功能完成资产卡片的登记、制单等处理，再到总账系统完成凭证的后续处理等会计核算工作。另一种是在财务业务一体化环境下，运用采购系统和库存管理系统完成固定资产的采购流程，再以采购订单为核心，在固定资产管理系统通过采购资产功能，实现采购流程中的固定资产在固定资产管理系统中的登记，然后通过应付款系统实现对固定资产采购过程中发生的应付款项的管理。
二、固定资产采购业务与普通采购业务的比较
（一）相同点
用友eRp―U8V10.1系统环境下的固定资产采购业务是以采购订单为核心的资产采购业务，其业务处理流程同普通采购业务类似，即在采购管理系统进行填制订货单、到货单、开具增值税发票等环节的操作，在库存管理系统进行采购货物入库的操作，在应付款管理系统进行应付款管理的操作。
（二）不同点
通过用友eRp―U8V10.1系统处理的固定资产采购业务，由于其具有固定资产的属性，因此通常是根据发票和入库凭证在固定资产管理系统登记资产账，采购的资产不纳入生产和销售计划，也无须在存货核算系统进行资产的采购成本处理。在系统中相关操作的不同点具体包括：
1.单据流程。固定资产采购由于未纳入生产和销售计划，因此在请购单环节不能参照mpS（主生产计划）或mRp（物料需求计划）关联生成请购单，不能通过齐套采购方式下达请购单。在采购订单环节，固定资产采购不能参照mpS（主生产计划）或mRp（物料需求计划）、销售订单等单据关联生成请购单，不能通过齐套采购方式生成采购订单，资产存货不参与配额。结算后的采购入库单不在存货核算系统进行资产采购成本处理，而是进入固定资产管理系统参照生成固定资产卡片，完成采购资产账的登记。
2.初始设置。
（1）在公共基础设置部分，需要在基础档案的仓库档案设置中设置专门用来存放固定资产的资产库。在进行采购资产入库操作环节时必须选择资产库。在“业务类型”部分设置“固定资产”这一类型，并且在后续的所有固定资产采购单据操作中业务类型都必须设置为固定资产。在存货档案部分，属于固定资产采购的存货，其属性必须设置为“资产”和“外购”这两项，才可以在业务类型为“固定资产”的采购业务中录入固定资产采购的存货。
（2）在期初数据处理部分，针对固定资产系统启用之前已经入库的固定资产，直接在固定资产管理系统通过录入原始卡片的方式进行入库登记，不需要在采购管理系统录入业务类型为“固定资产”的期初采购入库单。针对票到货未到的情况，在采购管理系统中录入期初采购发票时，需要将业务类型选择为“固定资产”。
3.日常采购业务处理。用友eRp―U8V10.1系统处理的固定资产采购业务以采购订单为核心，将采购管理系统、库存管理系统、固定资产管理系统等模块进行业务关联，实现资产采购业务的财务链与供应链实时同步处理。
三、用友eRp―U8V10.1环境下固定资产采购业务处理案例分析
[案例]燕华商贸有限公司2016年1月20日通过资产采购方式向西宁服装公司采购货架1套，无税单价60000元，收到货物经验收合格后入资产库，开具采购增值税专用发票（发票号0000000007），并立即支付货款。该批资产以固定资产登记入账。
案例分析：该笔业务属于资产采购业务，首先需要建立资产采购业务环境，进行对应的仓库和存货信息设置。其次，进行该资产的采购流程处理，其中，采购业务流程的所有相关单据的“业务类型”均设置为“固定资产”。第三，在应付款管理系统对资产采购业务进行应付款项处理。第四，在固定资产管理系统导入业务类型为“固定资产”且已结算的采购入库单，进行资产分配生成固定资产卡片，完成该笔固定资产的登记入账。具体业务处理过程如下：
（一）初始设置
该部分主要进行资产采购业务关键要素的设置，包括仓库的设置和存货档案的设置。操作步骤包括：
1.设置资产库。在企业应用平台进入基础设置基础档案业务仓库档案，添加仓库名称为“资产库”的仓库档案，其中必须勾选“资产仓”，不勾选“参与mRp运算”。
2.设置存货档案。在企业应用平台进入基础设置基础档案存货存货档案点击[增加]按钮输入以下信息：存货编码403，存货名称为货架，计量单位为套，存货属性勾选“外购”“资产”点击[保存]按钮保存存货信息。
注：设置该存货档案时，“资产”属性是该存货能够参与资产采购业务处理的关键要素。
（二）采购管理系统业务处理
1.填制采购订单。
步骤解析：采购订单是资产采购业务的核心要素，在单据填制过程中必须将“业务类型”这一项设置为“固定资产”。订单的其他信息录入与普通采购业务订单一致。
操作步骤：采购管理系统采购订货采购订单点击[增加]按钮设置业务类型为“固定资产”，输入订单表头其他信息后点击[保存]按钮点击[审核]按钮进行单据审核。
2.填制采购到货单。
步骤解析：填制采购到货单必须将业务类型设置为“固定资产”才能与同为固定资产业务类型的采购订单通过“生单”方式进行单据数据关联。
操作步骤：采购管理系统采购到货到货单点击[增加]按钮设置业务类型为“固定资产”点击[生单]，在过滤条件中将业务类型设置为“固定资产”选择资产采购的采购订单完善到货单表头其他信息后点击[保存]按钮点击[审核]按钮进行单据审核。
3.填制采购发票。
步骤解析：采购发票参照采购订单或入库单生成，同时进行现付业务处理，并与采购入库单进行采购结算，生成“固定资产”业务类型的结算单。
操作步骤：采购管理系统采购发票采购专用发票点击[增加]按钮设置业务类型为“固定资产”点击[生单]在过滤条件中将业务类型设置为“固定资产”选择资产采购的采购入库单完善发票表头其他信息后点击[保存]按钮点击[现付]按钮，输入现付的金额、结算方式等信息点击[确定]按钮点击[结算]按钮，完成与采购入库单的结算。
（三）库存管理系统业务处理
填制采购入库单。
步骤解析：采购的固定资产经验收合格后须进入具有“资产仓”属性且专门用来存放固定资产的“资产库”。该业务导入资产采购的订单或到货单生成采购入库单。采购入库单在与该笔业务的采购专用发票结算后会传递到固定资产管理系统以生成固定资产卡片，进行采购固定资产入账登记。
操作步骤：库存管理系统采购入库单设置业务类型为“固定资产”点击[生单]在过滤条件中将业务类型设置为“固定资产”选择资产采购的采购到货单选择“资产库”，完善入库单表头其他信息后点击[保存]按钮点击[审核]按钮进行单据审核。
（四）应付款管理系统业务处理
1.审核采购专用发票。
步骤解析：对采购管理系统填制的采购专用发票进行正确性审查，并依据其进行固定资产采购应付账款确认。本笔业务在固定资产到货入库后与采购发票已进行完全结算，因此在设置应付单据过滤条件时选择“已整单报销”。
操作步骤：应付款管理系统应付单据处理应付单据审核在应付单据过滤条件中选择“未审核”“包含已现结发票”“未制单”“已整单报销”选项，其他信息默认点击[确定]按钮在应付单据列表中选择对应的采购专用发票，点击[审核]按钮，即完成该笔资产采购的发票审核。
2.制单处理。
步骤解析：对审核无误后的采购专用发票进行制单处理，完成采购固定资产的记账操作。需要注意的是，对现结采购发票制问保借方取[产品科目设置]中对应的采购科目，该科目一般是材料采购或在途物资，而针对固定资产采购业务则需要将该科目调整为固定资产。
操作步骤：应付款管理系统制单处理在制单类型中选择“现结制单”，点击[确认]按钮在采购发票制单列表中选择发票号为0000000007的采购专用发票，在“选择标志”一栏双击点击[制单]按钮在凭证界面按照业务资料设置凭证类别和制单日期借方采购科目若是材料采购或在途物资则手动调整为固定资产点击[保存]按钮，完成制单处理。
（五）固定资产管理系统业务处理
生成采购资产卡片。
步骤解析：在财务业务一体化环境下，供应链模块中生成的业务类型为“固定资产”的采购入库单在与采购专用发票结算后传递到固定资产管理系统结转生成采购资产卡片。对于采购资产业务，在固定资产管理系统中主要是进行以卡片形式的固定资产登记处理，由于在应付款管理系统中已经完成资产的会计核算和记账，因此，在固定资产管理系统不需要进行制单处理。
操作步骤：（1）固定资产管理系统选择[卡片]菜单单击[采购资产]菜单在未转采购资产订单列表界面选择该笔业务的采购订单选择资产采购订单后，在订单列表下方的未转采购资产入库单明细子表自动选中并显示对应的入库单；（2）点击[增加]按钮，进入“采购资产分配设置”设置该资产卡片的类别、开始使用日期、存货数量等信息，点击[保存]按钮，进入卡片录入界面；（3）在固定资产卡片录入界面设置其他必要信息，点击[保存]按钮，系统会提示本次结转生成卡片的情况。
四、小结
用友eRp―U8V10.1系统环境下要实现固定资产采购业务处理，在遵循常规的采购业务处理流程前提下，需要注意几个关键的要素：在初始设置部分，仓库和存货须具有“资产”属性，在业务处理部分，所有单据的“业务类型”均须是“固定资产”，由于资产采购不纳入生产计划和销售计划，因此，资产的采购成本不需要在存货核算系统进行处理，使用采购资产功能生成的固定资产卡片不在固定资产管理系统制单，而是在应付款系统中制单。用友eRp―U8V10.1系统环境下的采购资产功能进一步完善了采购业务处理模式，加强了供应链和财务链业务数据关联，有效促进了企业的精细化管理。
参考文献：
[1]陈亚.用友eRp固定资产管理系统的业务操作研究[J].商业会计，2016，（9）.
[2]牛永芹，刘大斌，杨琴.eRp财务业务一体化实训教程（用友U8V10.1版）[m].北京：高等教育出版社，2016.
[3]柏菊，吕魁，姚兴山.基于业务流程的用友eRp-U8.72采购管理模块实践教学常见问题[J].财会月刊，2015，（12）.
作者简介：
理财规划的基本步骤篇9
[关键词]erp；成本管理；成本控制；优越性
一、erp环境下成本管理的原理和必要性
erp是enterpriseresourcesplanning(企业资源计划)的缩写，最初是由美国的gartnergroup公司在20世纪90年代初提出的。erp是以市场为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产过程中一切无效的劳动和消耗，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业的管理思想和方法。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。
实施erp、进行信息化改造是中国企业顺应历史潮流，走向全球市场的必然趋势，也是中国企业由传统管理向信息化管理转型的必然选择，更是中国企业提升网络经营能力和市场竞争力的必然要求。www.133229.Com
但是在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。而且，随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业现代管理的需要。现代成本管理需要一个能协调、计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。erp作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，erp也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。
二、erp环境下成本管理的内容与操作
erp的成本管理是按照管理会计的原则，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。erp采用的是标准成本体系。标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是集成本的计划、控制、计算和分析为一体的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，erp成本系统强调事前计划、事中控制和事后反馈。在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本。标准成本是进行成本控制的依据和基础。在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并做适当的控制和调整。在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发现问题、解决问题，并制定新的标准成本。标准成本按适用期和修订频率可分为基本标准成本和现行标准成本。前者是指成本标准一经制订，只要基本生产条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本制度。使用基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动趋势。后者是指按其适用期内应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本，当各因素变化时应当及时修订。这样，既可用于评价当期实际成本，又可用于存货及销售成本计价。以上两种方法各有优缺点，如经常根据实际情况变动则不利于进行较长期间的趋势分析，反之则不利于日常控制。传统的做法不得不采取折中的办法，结果是两方面管理都未做好。而在erp系统完善的库存及标准成本数据支持下，很容易解决这个问题。例如我们可以在年初备份现有库存及标准成本数据(基本标准成本)，年内各会计期间及时更新成本标准，使之尽量符合实际情况(现行标准成本)，以有利于效率评价和成本控制，年末再备份当前标准成本数据，即可与年初数据比较，用作趋势分析。
erp成本计算的基本数据包括采购成本、材料定额以及各种费率等。它们分别记录在物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中，这些基本数据的准确性是成本计算准确性的重要保证。erp成本计算方法采用的是滚加法，是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料信息和生产计划信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。
目前国内已经有相当数量的企业开始运用erp进行成本管理。erp的使用，解决了传统工作成本管理的诸多不足。erp的一个重要特点是集成性，该特性使得在erp平台上工作的人们用一个声音说话，他们所面对的是一套源头唯一而且勾稽准确的数据。在erp的成本管理系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源，并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。
三、erp环境下成本管理的优越性
在传统的手工管理模式下，成本的计算不及时、工作量大且不易也不可能实现各个环节的最优控制。但在运用erp进行成本管理的企业中，上述问题就会迎刃而解。
(一)及时计算成本，及时提供成本信息。例如，制造费用是一种间接成本，当其发生时尚不能直接判定所属的成本计算对象。因此要对制造费用先行归集，再定期分摊。这样一来，在进行产品成本计算时，制造费用的计算和分摊都有某种程度的滞后，影响了成本计算的及时性。而在erp标准成本体系下，则是事先制订制造费率。有了制造费率才能把制造费用分摊到工作中心上去，然后再乘以工艺路线记录的工时数，使得在成本滚加的过程中，制造费用的计算和直接费用的计算同步进行，提高了成本计算的及时性。再如，采用分步法下的逐步结转分步法计算产品成本，逐步结转分步法是按照产品成本核算所划分的生产步骤，逐步计算和结转半成品成本，直到最后步骤计算出产成品成本。各生产步骤的成本核算要等待上一步骤的成本核算结果。而在erp系统的标准成本体系下，所有存货(原材料、半成品、产成品、在制品)均按标准成本计价，不存在各步骤半成品成本计算的等待性，为成本的及时计算提供了可能。
(二)简化了成本核算工作。在传统的手工管理模式下，成本计算的工作量是很大的，这给核算工作带来了一定的难度。如上提到的，逐步结转分步法是为分步计算各步骤半成品成本而采用的成本计算方法，按其半成品成本项目在下一步骤成本反映的不同，又可分为综合结转法和分项结转法。上一步骤半成品成本不分成本项目，直接以材料费形式计人下步骤的方法称为综合结转；上步骤半成品成本按成本项目(材料费、人工费、间接费用)分别计人下步骤产品的成本项目的方法称为分项结转。在综合结转方式下，要想了解成本的原始构成，就需要进行成本还原。而成本还原的工作量是很大的。如果采用分项(即按成本项目)结转，虽然可以直接提供按原始成本项目反映的产品成本构成，不需要进行成本还原，但成本结转工作比较复杂。上述计算的烦琐在erp标准成本体系下便不成为问题。bom(物料清单)的应用，可按物料制订各成本项目标准(横向)，按层次结构又可实现自底向上按成本项目的滚加(纵向)。这样就大大减少了核算工作量，简化了成本核算。除此之外，采用erp成本管理系统，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统还可以自动生成各种成本报表，如完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等，并保证各种数据的来源唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。
理财规划的基本步骤篇10
论文关键词：制造业；toC约束理论；生产管理
论文摘要：中国经过30多年的改革开放，取得了举世瞩目的辉煌成就。许多产品产量已名列全球第一，世界制造业正在向中国大量转移，中国制造的产品也是遍布全球。在生产制造中，生产效率对于一个制造企业非常重要。与此同时，世界制造业生产管理正朝着集成化、信息化和专业化的方向发展，如何在生产管理中取胜以获得最有利的竞争优势至关重要。研究发现，toC约束理论对于改善制造业企业的生产管理非常有效。
toC（theoryofConstraints），约束理论在生产管理界越来越受到广泛的重视，toC约束理论首先是作为一种制造管理理念出现的。toC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展成以产销率、库存、经营成本为基础的指标体系，逐渐成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。制造业企业离不开生产，它贯穿于产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。生产管理是企业管理的重要内容，包括生产计划和控制，即在拥有准确数据的基础上制订有效的计划，正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题，这些都是制造业的共同点。许多制造业企业的生产和管理实践证明：toC约束理论对于改善企业的生产管理非常有效。
1应用toC约束理论改善生产管理的核心理论基础
简单来讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则，可帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入／产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有3条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
1．1toC理论改善管理方法的基本观点
系统的目标：toC可用一句话来表达，即“找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法”。一般来说，企业的系统目标是“从现在到将来要不断地盈利”。如“提高顾客满意度”、“提高质量”、“增加销售收入”等，都可以说是实现这一目标的“必要条件”。从toC来看，“取得盈利”要满足以下3个条件：①增大贡献利润；②减少总投资；③减少经费。
toC虽然对这3个要素都要改善，但有个先后顺序。因为toC是以“盈利”为目的，所以增大贡献利润是最重要的；其次是减少总投资；最后为减少经费。这是因为贡献利润的增大在理论上是无限的，反之，总投资和固定费用的减少是不可能小于零的。toC是将这3个要素与企业利润最大化这一目标紧密相连的。
1．2toC理论改善生产方法的基本方法
应用toC理论改善生产企业生产管理方法应该按以下5个步骤进行：
步骤1：找出约束条件
找出约束条件是非常重要的一步。这是因为约束条件是贡献利润的决定性因素，进而可开始理解toC的基本原则，它是实现企业目标（增大利润）的决定性因素。
步骤2：彻底利用约束条件
其次是彻底利用约束条件的阶段，由此可挖掘企业的潜力。在美国采用toC的很多企业里，进行这一活动可挖掘30％以上的潜在能力，但是，这一活动都应以不增加总经费和投资而增加贡献利润为目的。
步骤3：将约束条件以外的都从属于约束条件
这一活动是要求在制品的限度最小。在找出瓶颈工序生产能力之后，在瓶颈工序前除安全缓冲（库存）外，要控制过多的在制品的材料投入。这一步骤是传统的成本观念与toC的贡献利润观念冲突的地方，不要有约束条件以外的开动率接近100％的想法。
步骤4：提高约束条件的能力
这一步骤是确定，是否应对设备等的投资来提高约束条件的能力。要尽可能彻底利用约束条件，只有不能再提高能力时，才以投资来提高能力。
步骤5：注意惰性，返回步骤1
第5步不是仅限于这个步骤返回，而是注意约束条件是否变化随时进行返回。当约束条件的能力不断提高时，别的工序就成了约束条件。在各种不同情况下，改善活动的内容会发生很大的变化。所以注意惰性是很重要的。
2应用toC理论改善制造业企业生产管理的对策及建议
目前，中国制造业经过几十年的发展，已经形成相当大的规模和产业体系。并且，中国制造业企业依旧保持较高的增长势头。但是，我国制造业主要集中在劳动密集型和资源密集型产业，与制造业非常发达的国家相比，仍然存在很大差距。因此，应用toC理论改善制造业生产管理、提高生产效率对于我国的制造业企业来说尤为重要。
toC约束理论注重系统的约束和瓶颈，强调约束的持续改善和产销率的最大化。它摒弃了一味降低成本的做法，允许合理库存和运营费用的存在，以求企业价值的最大化。toC约束理论改善企业生产管理的核心内容是：①重视企业生产、管理中约束和瓶颈的存在，并充分利用约束把瓶颈生产计划和非瓶颈的生产计划区别对待；②toC理论不需要预先设定生产提前期，提前期是编制计划的结果；③toC理论综合了推、拉两种方式的优点；④toC是集计划与控制于一体的方法，实现了计划和生产控制的和谐、统一。也正是基于toC理论在处理企业资源、生产和管理瓶颈和约束等方面的优势，其解决具体问题的方法容易被中国企业所接受，从而具有较强的适应能力。这一点对于我国较为落后的制造业企业和面临产业升级的企业来说具有重要的参考价值。
我国制造业企业因为历史的原因，国有企业的比例比较大，其管理基础相对薄弱，对变革的态度比较保守。因此，制造业企业进行toC约束理论生产管理，首先要能够以变革的眼光去看待问题。toC理论重视实践，重视系统的计划与控制。这是市场经济的必然产物。我们从计划经济走向社会主义市场经济，不应该忘记使得系统效果最佳的“计划”。当然，这个计划不是无视市场规律的命令，而是以相关企业为主体的协调计划。企业的完全自由竞争最终会带来过度竞争引起的浪费。为了减少这种浪费，企业内部需要搞好各部门间的协调，企业之间更要搞好协调。toC为我国制造业企业内部管理提供了方法论，它首先不是计算机软件，不是教条，是方法论，但它同时会提供很多可选择的技巧与技术，包括计算机软件等。掌握了这种概念、方法、技巧与技术，能够减少企业经营决策与管理上的失误，能够保证企业长期稳定的发展。
主要参考文献
［1］戚晓曜．基于约束理论的管理方法及其应用［J］．工业工程，2005（1）．
［2］周皓月．浅析中国制造业现状［J］．今日南国：理论创新版，2008（8）．
［3］李季．制造业企业生产管理问题刍议［J］．厦门大学学报：自然科学版，2003，42（z1）．
［4］李现宗．美国制造业再生的秘密武器——toC［J］．管理工程师，1998（6）．