财务战略与预算篇1
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
财务战略与预算篇2
【关键词】财务风险企业战略预算管理
随着全球经济一体化，我国市场经济呈现出多样化、风险性等特点。企业作为市场经济的中坚力量，在实际的企业运营过程中，风险自然也是相伴而行的。因此，对于企业的发展来说，其关键在于如何控制好财务风险，即：结合企业的实际情况，客观的分析企业的内部或者外部系列因素影响，进而做好财务风险控制，推动企业的可持续发展。战略预算管理作为企业发展的战略性方针，在很大程度上对风险有一定的防御性，在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下财务风险防范视域下的企业战略预算管理。
一、创新与改进企业的战略预算管理流程
战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：
将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：
战略管理层面：战略目标的确定战略目标的分解战略目标的实施战略评估与调整战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。
由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定预算编制预算执行预算考评预算调整预算目标的确定……
信息技术层面：企业使用的eRp系统、oa系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。
业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。
这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。
二、整合企业战略预算管理业务
战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：
战略层战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能
管理层绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理
业务层产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理
这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。
三、配置个性化的企业战略预算管理体系
战略预算管理流程具有共同性，但是企业与企业之间又是不同的，每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式，如：以玻璃厂为例，每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性；还有企业的预算编制，有的则采用年度预算，月度滚动，有的则采取的是年中预算编制，周期滚动的形式等等。因此，在实际的运用战略预算管理时，应结合自己企业的实际情况，配置适合自己企业发展的，个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况，基于财务风险防范为出发点，以河北某一集团性企业为例，具体战略预算管理模式设置如下：
第一，对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制，其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月（一周期）滚动，每天信息提交系统的方式，这样，集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况，诸如：销售收入、现金流等等信息。同时，通过这些数据信息，集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析，及时调整战略方针和目标，降低财务风险性。
第二，制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的各个部门，需要将所有层面的资源进行整合，在信息化技术的背景下，技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的eRp系统为例，每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同，如：财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0a文件界面等等。同时，对于预算环节，该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式，这样以来一方面凸显预算目标，另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况，有利于企业战略总目标的实现，间接的提升了自身的财务风险防范。
总的来说，战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的，然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合，并将其作为防范企业财务风险的一种工具，则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现，有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解，明确了工作的方向。可以说，在多变性的市场经济环境中，有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。
参考文献
[1]史国英.战略导向的全面预算管理体系的构建[D].河北大学，2010
财务战略与预算篇3
关键词：平衡记分卡战略预算
随着市场竞争日益激烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的战略预算编制方法日益暴露出未将非财务指标纳入其中的内在缺陷，对此，笔者在分析传统战略预算编制方法的内在缺陷的基础上，提出将平衡记分卡运用于战略预算编制的构想，以期通过指标体系来改进和克服传统战略预算编制的缺陷。
一、传统战略预算编制的局限性
企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。
1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。
3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。
面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。
二、平衡记分卡（balancedscorecard：bsc）的内涵
“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.s.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.p.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即bsc作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，bsc四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。bsc的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。
三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究
1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。
2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。
3、二者都体现战略管理的思想
平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。
四、战略平衡预算的编制
编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以bsc为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。bsc各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将bsc引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。
1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、eva、经营现金流量及收益增长率等。
2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。
3、内部业务流程层面的预算。bsc在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。
4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目标，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和未来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比如通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。
综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略平衡预算必将成为企业战略预算发展的趋势。
参考文献：
1、黎明等.基于平衡记分卡的预算框架构建探讨.《中国农业会计》，2006.8
财务战略与预算篇4
关键词：战略导向全面预算控制实施
面预算控制是将企业的理念、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法，它立足企业整体，用预算手段调控企业的资源配置、协调部门目标，便于更好地实现企业经营目标。但由于我国部分企业在全面预算控制过程中未能遵循科学合理的方法，过于注重短期目标、忽略部门协调，加之预算管理本身的缺陷，在实际应用中出现诸多问题。
一、现行全面预算控制存在的主要问题
（一）以资金预算为中心导致预算缺乏全面性
全面预算是企业营运活动的细化与量化，包括特种决策预算（如资本预算）、日常业务预算（营业预算）和财务预算三大类内容。日常业务预算和财务预算通常以会计分期进行编制，便于控制执行，操作性强，分为年度预算及中期预算（季度、月度或半年度）。从现代企业理财目标看，利润最大化并不是企业的理想目标，而以年度预算为主的短期预算则通常以短期利润最大作为其真正的目标。企业实际操作中一般以销售为起点、以财务预算为核心，年度全面预算主要侧重于以销售为起点的现金预算和以年度利润为目标的财务预算，难以对企业中长期问题进行预算控制，难以协调各部门控制目标，预算变成短期行为、局部行为；部分企业也尝试编制1年以上的中长期预算。就实际执行而言，没有充分调研与科学决策的中长期计划的实用价值比较低。
（二）中高层参与度不够导致预算控制层级过低
预算目标具有很强的导向性，通过预算企业可以优化人力、财力及各种资源的配置。由于不少企业侧重进行日常业务预算和财务预算，预算工作的责任主要落到了财务部门。因财务部门权限与工作范围及业务能力等制约，以财务部门主导的预算缺乏刚性约束力，同时由于缺少预算委员会或者高层经理参与度不够，导致预算并不能够清晰地表达出企业高层的目标和各业务层的诉求。此外，全面预算控制强调的是全员参与，否则，预算将是一纸空文。
（三）预算控制与战略脱节导致预算控制缺乏可持续性
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到企业战略的重要性。发展战略要求企业必须要高瞻远瞩，从大局、从长远考虑企业的未来的发展方向。战略目标是整体的、长远的，预算控制则需要具体的、现实的，许多企业战略目标宏伟而全面，却从来没有分解，是否可检验、是否得到认可则不得而知，造成预算目标与战略完全脱节，经理人随意性极大，预算成为没有方向的数字工程。一些企业高层盲目制定业务指标，中层管理者通常只盯住量化的考核指标，预算管理成为数字指标分解的代名词，数字政绩和企业总体发展战略脱节。企业全面预算控制不仅是要正确做事，而且要做正确的事，只有符合公司战略导向的预算控制对企业长远发展才是有利益的。
二、战略导向下的全面预算控制的内涵
战略导向下的全面预算控制就是要在战略导向下确定全面预算控制目标的内容，通过全面预算控制将企业战略目标逐步变成现实。战略导向下的全面预算应突出对战略的支撑作用，其顶层是企业的战略规划，包括企业中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发规划、中长期人力资源计划、中长期薪酬设定和绩效计划、战略物资储备计划。中长期发展规划要综合企业人、财、物及企业内外经营环境综合权衡并伴随经营形式的变化适度修正。在中长期发展规划目标下制定相应的中、短期经营预算和财务预算等分项预算目标，在此基础上形成企业的年度经营计划，包括运作管理计划、资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。在年度经营计划的基础上最终量化形成企业的年度预算。正确把握战略导向下的全面预算控制的内涵要关注以下几点：
（一）全面预算控制是战略目标实现的必要手段
全面预算管理是企业进行目标管理的有效手段，只有通过全面预算控制管理，战略目标才能与企业的经营挂钩，才有实现的可能。通过全面预算控制，可使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。
（二）全面预算控制是企业的战略目标具体化的体现
全面预算管理源于企业战略目标，企业战略目标决定了企业经营战略、财务战略等分项目标，企业的经营战略、财务战略必须服从企业的整体战略，相互衔接、协调一致。全面预算控制目标是以对企业战略目标进行深入研究、对战略目标实现步骤科学分解为基础，在制定科学合理、协同一致的经营战略目标和财务战略目标的基础上，明确目前所处的阶段和任务，在此基础上进一步细化、量化的过程。如何将没有任何操作性的战略目标进一步细化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具体目标是全面预算管理的重要前提。
（三）全面预算控制相对于战略目标具有很强的机动性
企业战略具有全局性、长期性、指导性、方向性、稳定性等特点，而企业经营环境却是多变的。预算控制的生成过程决定了其前瞻性、指导性，但企业的外部经营环境是不可控制的，企业只有主动适应并动态调整，预算控制才具有实战性。因此，全面预算控制要有很强的操作性和一定的灵活性，必须建立必要的调整机制，企业要建立必要的预警机制，通过预算管理相关机构提请企业高层对企业战略方向作必要的修正或调整。
三、战略导向下的全面预算控制的实施
基于战略导向下的全面预算控制要求企业要有清晰的战略目标，要着眼于企业未来发展，充分进行资源的优化与整合，确保企业战略目标的顺利实现。
（一）加强战略研究，纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标
战略决定预算，预算支持和修正战略。没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为，对企业的发展没有任何益处。企业战略目的不明确或者没有清晰的战略，就无法实现企业战略与预算管理的对接，全面预算控制只能形同虚设。因此，企业不仅要有中长期的战略目标，而且要有1到3年或5年的中、近期的细化目标。
全面预算控制目标必须与战略目标具有一致性，同时具有较强的操作性。企业如果过于急功近利，阶段目标过高，则风险过大，最终偏离企业整体战略目标；如果过于保守，同样也会产生很大的风险，因为企业会错失良机，被对手淘汰出局。阶段目标是战略导向下的全面预算控制的出发点，在确保企业战略目标科学合理的前提下，如何科学划分战略实施阶段与阶段目标成为战略导向下的全面预算控制实施要解决的首要问题。
（二）加强经营预算与财务预算的协调，横向实现各战略目标的相互协同
在纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标后，配套的分项预算目标是企业战略发展目标如期实现的关键。各分项预算目标要高度统一，以经营预算与财务预算为例，如果没有财务的支撑、不符合财务管理的规律，盲目确定经营预算目标并强力推进，也许短期看成效显著，但从长远看对企业战略目标的实现并没有什么益处，甚至是反作用。没有财务保障的经营预算、财务不具备可行性的经营预算最终都无法顺利实施并完成。
企业的中长期经营预算、财务预算等分项预算是在战略目标合理规划分解下完成的。在实践操作中，不少企业重经营预算数量忽略质量及企业的财务保障，特别是在年度预算中不少企业认为经营预算是战略目标实现的关键目标，企业实现了经营预算也就实现了战略阶段目标，出现盲目定预算指标数额、盲目定预算增长率、盲目分解预算指标等情况，甚至以牺牲长远利益来保证预算目标的实现，预算成为一种负面的工具。基于战略导向下的全面预算要避免定位过高或定位过低两种不良倾向，预算目标要具有一定的挑战性，同时要具备较强的现实性，才能够促进企业的良性循环。因而，预算编制要整个企业一盘棋，要对预算管理工作进行统一管理；要打破公司和部门之间的壁垒，避免各自为政，加强内部协作沟通，特别是各管理层级之间的沟通，能有效地解决企业生产实践过程中遇到的问题，能够综合平衡各方利益。只有符合企业发展战略，同时得到各层级的广泛认可，后续控制工作才能顺利开展，才能确保公司战略目标的实现。
（三）预算与控制要紧密配合，科学进行绩效考核
预算管理本身是企业战略、绩效等管理体系中重要的一环，是战略目标落实的具体体现，也是业绩评价分析的基础。战略、计划、预算与绩效考核等组成一套企业管理控制体系的闭环。没有预算就没法控制，没有控制的预算就等于没有预算。预算管理组织机构要落实预算部门的职责，建立全面预算考评机制，预算考核一定要与绩效评价紧密相关，与员工完成实绩高度相关，与企业战略目标正相关。
优化绩效考核制度也是实现全面预算总目标的一种有效手段。预算的绩效考核应遵循激励、遵循权责利对等和风险收益对等的原则，事前制订明确的激励机制，注意精神激励与物质奖励，奖励结果与完成结果正相关，激励员工工作责任心，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。
企业要完善相应的预算控制机构，避免集裁判员和运动员于一身，预算考评机制只有与企业战略目标相一致并行之有效，才能促进各阶段预算目标的有效实现，让员工既有压力又有动力，根据完成情况各得其所，预算控制目标才会落实并如期实现，从而最终实现企业的战略目标。
参考文献：
1.王亚兰.基于战略导向的全面预算探究[J].现代商贸工业，2011，（19）.
财务战略与预算篇5
【关键词】预算管理;目标;执行;举措;效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1]余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
财务战略与预算篇6
关键词：预算；起点；战略财务计划
关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。
一、各种预算编制起点观点评述
关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特n·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入wto，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
财务战略与预算篇7
关键词：战略财务管理；预算管理
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、强化预算管理实施的必要性
随着茂名移动全业务运营的不断深入，我们的业务结构、网络结构等将会发生很大变化。业务结构将从单一移动业务向全业务扩展，从电信业务向移动互联网发展。网络结构从单一的GSm向GSm、tD、wLan、Lte四网融合。我们不仅要关注公司当前的经营情况，而且更要关注公司未来的发展前景，特别是公司的盈利能力和发展能力。在这种情况下，为了适应公司战略财务管理的需要，我们必须加强对公司运营的控制和规划，预算管理是企业正常运作的关键。因此，加强预算管理是公司新形势下的必然选择。
二、公司预算管理的内容
1.预算管理的要义及目的
预算是企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算、财务预算、资本预算三大部分。预算管理目的确保公司战略目标达成。预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
2.预算管理的作用
(1)与战略管理衔接的作用。通过与战略衔接，能够细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化和计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
(2)与绩效衔接的作用。绩效是公司员工具体工作成果的展现，通过加强预算管控作用，使公司的每一位员工清楚他们自己如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值，为公司实施绩效管理奠定基础。
(3)与资源衔接的作用。预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。通过预算的实施，将资源配置工作从抽象的概念转换为实际的、日常应用的商业决策，例如公司的资源如何分配、应向何处分配等等，以确保公司整体目标的实现。
(4)与风险衔接，预算是公司进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，有效规避公司日常的经营风险。
三、目前预算管理状况分析
1.移动通信企业预算总体要求
对比传统预算管理，战略财务管理下的预算管理工作要求更加和精细化，这是在全业务竞争、低成本管理、财务集中、价值化管理等新形势下提出的更高要求。茂名移动预算管理工作衔接广东移动预算管理要求，贯彻预算管理、精细化管理，以经营目标为导向、业务项目为切入点而开展。
2.目前公司预算管理存在的问题
(1)全员预算意识淡薄：业务项目预算的核心是预算责任到部门、责任到个人，预算项目负责人对业务项目整个生命周期的预算及执行工作负责到底。但是，在实际工作中，预算责任人往往只对业务层面工作跟进，预算层面管理工作参与不多，如对业务项目的后续预算申报(季度、月度)，成本执行等工作往往参与度不高。缺乏过程控制以及反馈分析。
(2)线条归口管理部门对所属线条预算管理的专业指导工作不够：公司专业管理部门预算管理工作更多的着眼于本部门的预算，而对于归口专业指导的工作的全局性、前瞻性、及时性的指导工作做得还是相对较少。整体资源控制力度较弱。
(3)预算管理工作粗放：虽然精细化要求，但是公司目前各部门预算管理工作仍较为粗放。人、财、物等战略资源未能很好协同，侧重单一业务的资源配置，与全业务、3G网络等的融合度不够；资源的分配、有效使用、控制、反馈、考核等闭环管理工作尚待加强。
四、基于战略财务管理下的移动通信企业预算管理的模式思考
1.战略财务管理。在全业务运作模式下，移动战略财务管理将站在公司战略上通盘考虑未来公司的业务发展方向，走在市场变化前端，注重资源配置投入的同时，考虑所有利益相关者的需要和所要承担的社会责任，强化财务以及非财务指标的设计和评价。从价值链共享出发，用速度和创新去赢得决策先机，用价值驱动企业运营。
2.预算管理面临的挑战。全业务运营时代，未明因素较多。3G牌照的发放，中国移动并没有占据优势品牌。在当前的成熟的市场下，竞争将会越演越烈，中国移动原有的网络优势、成本优势、用户规模优势逐渐削弱。茂名移动情况也不容乐观，随着成本的收紧，用户选择的机会增多，新业务的开展驻足不前，全业务开展尚未形成气候，资源投放何去何从目标尚未找准等因素影响，为我们推行预算管理带来极大挑战，具体来说，就是要如何用创新的眼光去建立基于战略财务下的预算管理模式来保证公司的持续运营的挑战。
3.建立基于战略财务管理下的预算管理模式
(1)市场驱动。全业务运营时代的来临，促使了预算管理创新步伐的加快，有效管理资源和促使财务价值贡献对当前而言显得尤为重要和迫切。单就网络成本配置来看，已显得捉襟见肘。茂名移动网络线条方面除了租赁电路减少外，其余包括设备资产总值、基站数、载波数等年年增幅，这些规模扩张是网络成本增长主要原因。
财务战略与预算篇8
关键词：平衡计分卡；预算管理；战略管理
一、引言
全面预算管理又称为企业预算、总预算，是一种现代企业管理模式，它是企业经营者为了实现未来某一特定时期内的生产经营目标而实施的各种决策行动方案，是在各部门协调配合的基础上，通过对业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、进行业绩评价等来实现资源的合理配置、战略贯彻有效、经营持续改善、利润稳步增加的目标。企业预算曾在企业管理中发挥重大作用，但随着经济的发展，竞争的增大，全面预算表现了许多管理上的缺陷，最大问题在于与企业战略的脱节。平衡计分卡被认为是一种最伟大的管理工具，它既是一种衡量系统，又是一种战略管理系统，它以战略为核心，将企业的战略贯穿于企业生产经营的各环节，弥补了传统全面预算管理的缺陷。平衡计分卡与预算管理在许多功能上存在互补性，这为构建基于平衡计分卡的战略预算管理提供了条件。
二、平衡计分卡的主要思想
平衡计分卡（BalancedScorecard）由美国哈佛大学管理学教授罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿于20世纪90年代提出，开始被用于企业的业绩评价，后来被广泛用于企业的战略管理。平衡计分卡的主要思想是以愿景和战略为中心，通过四个方面――财务、客户、内部业务流程和学习与成长，对组织进行绩效评价和战略管理，建立平衡计分卡框架（见图1）,制定各层面的目标和指标，然后设定目标值，采取相应的行动方案，最后将实际值与目标值比较，找出差距，从而为下一个周期做准备。
平衡计分卡不仅仅是一个战术性或经营性的衡量系统，还是一个战略管理系统。它阐明并诠释了企业的愿景和战略；沟通并连接了战略目标和指标；计划、制定目标并协调战略行动方案；加强战略反馈与学习。可以看出以BSC战略为中心，考虑到了财务指标和非财务指标之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理指标和财务指标的平衡。但平衡计分卡也存在着不足，主要表现在把重点放在业绩指标的选择和平衡，却没有涉及各指标目标值的确定；不能保证目标的有效执行，实际值与目标值间的差异不能得到及时反馈；没有涉及组织资源的分配问题等。
三、基于平衡计分卡的战略预算管理的必要性和可行性
（一）传统的以财务为中心的预算管理存在不足
1、忽视对无形资产和智力成果的评估与管理。传统的预算管理，偏重于对有形资产的评估和管理，而忽视了对无形资产和智力成果的评估与管理。如忽视了发展与客户的关系，从而无法确保现有客户对企业的忠诚度，同时还忽视了提高员工的技能和积极性等。
2、不能为信息时代的企业提供有效的规划工具。传统的预算管理，仅适用于工业时代。在工业时代，注重财务指标的预算管理方法是有效的，但在信息时代，传统的预算管理方法并不能满足企业发展的要求，企业必须通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和创新等方面的努力获得持续发展的动力。
3、缺少战略管理的功能。传统的预算管理，主要是围绕财务指标和财务目标而建立的，其过分强调收入而忽视了顾客与员工的满意度、创新和质量等价值促进因素，不能全面反映企业运营状况。同时，基于财务的预算管理并没有将财务目标与公司长期战略目标紧密联系起来，从而使公司短期财务指标的实现与公司长期战略发展之间产生了差距，缺少战略管理的功能。
（二）预算管理与平衡计分卡间存在较强的互补性
随着组织环境的变化，预算目标常常与企业的整体战略目标不一致，这也是传统预算管理所难以解决的，所以需要与其他管理工具相结合，在众多的管理会计中，预算管理和平衡计分卡存在着较强的优势互补性。
在明晰组织长期目标与战略方面，预算管理多重视财务目标，如利润、现金流量、投资报酬率等，尽管也以行动计划为依据，没有正式考虑手段与结果间的关系。平衡计分卡则多重目标，包括财务与非财务指标；虽然没有正式的战略管理程序，但战略意图隐含在战略执行图的绘制及业绩指标的选择中。
在组织与流程设计方面，预算管理以传统层级组织结构构建责任中心，平衡计分卡没有提及。
任务设定上，预算管理以财务指标为主，有很好的财务计划，为控制体系构建提供了很多目标值设定方法；平衡计分卡尽管强调“平衡”，但没有述及目标值如何确定。
在业绩评价与惩罚上，预算管理没有强调，但多数组织根据预算的完成情况实施奖惩；平衡计分卡只强调评价而没有涉及如何与奖惩计划对接。
在信息提供上，预算管理对预算差异状况进行短期反馈；平衡计分卡报告业绩，但没有具体指导。
通过平衡计分卡的分解，能将企业的战略规划逐步转化为企业的中长期目标，而中长期目标的规划和实现又是属于预算管理的框架，从而使平衡计分卡与预算管理有效的衔接，弥补了预算管理缺乏战略性的不足。同时，预算管理也弥补了平衡计分卡的一些不足，平衡计分卡的战略功能也只有与预算管理相结合才能真正发挥作用。例如，平衡计分卡没有涉及各指标目标值的确定，而预算管理中的联合确定基数法被认为是一种有效方法，对于平衡计分卡在资源分配方面的不足，则可以通过预算管理中设置责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）和合理的转移定价等措施来予以弥补。
四、构建基于平衡计分卡的战略预算管理
基于平衡计分卡的战略预算管理是将平衡计分卡的战略管理方法应用于预算管理，通过绘制战略图（即战略和各项目标与衡量指标的因果关系图），将企业的战略转化为各层级的平衡计分卡，然后通过与关键成功因素相联系的关键绩效指标，再依照关键绩效指标制定行动方案，依据行动方案编制预算，配置企业资源，通过关键绩效指标考评行动效果并进行奖惩，由此形成完整的预算管理体系（见图2）。
将预算管理与平衡计分卡进行整合：预算目标。以平衡计分卡为导向，按四个维度的绩效指标及其具体指标，制定预算指标，既包括财务指标也包括非财务指标。预算目标体现战略目标的阶段性要求。预算内容。平衡计分卡各项战略性经营行动决定了预算的主要内容，为支持这些经营行动，企业必须对人、财、物进行合理的配置，编制营业预算、资本预算和财务预算等。预算执行控制。在分级平衡计分卡的框架下，建立分级预算控制体系，同时，利用平衡计分卡的战略管理系统，对预算的执行过程进行实时监控，结合战略的动态变化调整预算，对执行结果进行分析，找出原因，及时做出反馈。预算考评。按平衡计分卡的四个维度，预算考评指标体系有内部考评和外部考评指标组成，在报酬的确定上，也以平衡计分卡的结果为基础。
在制定和实施基于平衡计分卡的预算管理时还应注意一些事项，主要有：企业必须有明确的战略，这是平衡计分卡的核心和逻辑起点，也是区别于传统预算管理的关键。必须有企业最高管理者和广大员工的普遍参与，战略的制定不仅仅是各部门经理决定的，还需要企业一把手的重视，更需要广大员工的积极参与，才能保证战略的实施；企业必须具备良好的信息环境，这是平衡计分卡运行的保证。
五、对基于平衡计分卡的战略预算管理的评价
（一）优势
1、使战略目标与预算目标一致，将目标与战略具体化，加强了内部沟通。预算管理始终以战略为核心，确保了预算目标从战略转化而来，同时在战略和目标的制定中加强了企业内部间的沟通，有助于企业整体战略的实现。
2、促进了企业短期利益与长期利益的均衡，结果考核和过程控制的结合。战略预算管理的指标既包括长期指标也包括短期指标，既包括财务指标也包括非财务指标，这样就促进了长期利益与短期利益的均衡。同时，战略预算管理不仅仅停留在对数据的分析上，而是将企业各环节与战略目标联系起来，促进了结果考核和过程控制的结合。
3、有利于实施动态预算管理，实现预算的全员式参与。随着环境的变化，平衡计分卡实时调整战略、目标和考核指标，与此相对应，预算也需要改进编织方法以适应战略调整，体现了战略预算的动态性。同时，全员式参与增进了合作与信息共享，提高了企业效率，也调动了企业积极性，为预算管理的实施打下基础。
4、使全面预算的全面性得到充分体现。平衡计分卡帮助预算管理建立起四个维度且体现战略要求的目标和评价指标，使预算管理的视角从企业内部扩大到外部，关注的重点从结果控制扩大到过程控制，从而实现了真正的全面预算。
（二）不足
由于基于平衡计分卡的预算管理的复杂性，在实施过程中不可避免的存在一些问题，主要有偏重于研究全局的、长远的战略性问题，而对一些偶发事件产生的预算超支等的控制松弛，此外，在竞争对手分析和预警分析上也有待于完善。
参考文献：
1、罗伯特・卡普兰,卫・诺顿.平衡记分卡――化战略为行动[m].广东经济出版社,2004.
2、周密m曾维林.基于平衡计分卡战略预算管理的思考[J].广东商学院学报,2005(3).
3、王斌.论管理会计工具整合系统[J].会计研究,2004(4).
4、陈宁.论基于平衡计分卡的全面预算管理[J].集团经济研究,2004(11).
财务战略与预算篇9
关键词：企业；预算管理；理念；水平
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能，是一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。企业预算管理在我国发展相对较晚，从20世纪50年代后，我国部分企业开始实行定额管理的管理模式，这是企业预算管理的雏形。随着我国市场经济体制逐步建立，预算管理逐渐得到重视，甚至被提到企业经营机制和战略的高度来加以认识。从2001年以后，财政部分别了《企业国有资本与财务管理暂行办法》《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等法律法规，进一点提出企业应实行包括财务预算管理在内的预算管理，表明预算管理作为我国“企业管理模式”“企业制定建设”的基本方略已经受到政府及相关关部门的关注，也标志着预算管理理念已在我国得到广泛认可，并进入规范和实施阶段。
从现有预算管理文献来看，当前注重预算管理制度制定的企业较多，将预算与组织架构梳理、业务流程梳理整合的企业较少；注重预算编制管理的企业较多，注重从前馈控制角度研究预算管理的企业较少；注重绩效考评的企业较多，将预算考评融入经营目标责任考评和部门绩效考评中的较少。鉴于预算管理在企业发展战略中存在的问题，笔者根据多年从事企业财务管理工作实践，拟对预算管理在企业战略发展中的应用进行粗浅研究。
1转变预算管理理念
预算管理作为一种科学的企业管理手段，它是围绕着企业预算而展开的一系列管理活动，是个动态过程。企业要实现利润目标，必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准。全面预算管理就是控制和评估的核心。预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地降低企业运营成本。
因此，企业要转变预算管理理念，将资源配置转变为资源整合，提高资源整体配制效率；将编制管理转变为改善管理控制系统，优化组织控制模式；将财务控制转变为整合与优化流程，规避系统风险；将责任控制管理转变为全员承诺管理，确保高效运营；将固化管理转变为动态管理，提高市场竞争力；将结果管理转变为过程管理，夯实战略发展平台。
2企业实施预算管理的必要性
在企业战略管理中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。预算管理的成效直接影响着企业战略目标的实现，使企业竞争力得到有效提升。
2.1预算管理在战略目标与战略执行之间起到桥梁作用
通过对企业战略目标的层层细化而形成的预算，有助于企业战略目标的实现。通过对战略执行情况的跟踪及评价分析，可以及时察觉企业内外部环境的变化，并对企业的战略目标及战略方案进行重新评审，及时对企业的战略做出调整。因此，企业战略与预算管理之间表现为相辅相成的关系，预算管理在战略目标与战略执行之间起到桥梁作用。
2.2预算管理是战略目标实现的合理保证
企业的预算管理通过事先制订计划来防范和管理风险，以合理保证战略目标的最终实现。预算管理活动是针对企业经营活动中控制风险设置的控制程序。预算差异分析及预算反馈报告，是按照企业管理控制的需求对预算执行质量的监控反馈，是对企业经营目标风险控制的保障。因此，不管从战略执行的内在要求看，还是从预算管理的发展方向看，战略与预算管理控制的有机结合是企业预算管理控制发展的必然趋势。
2.3预算管理是一种市场导向的战略控制方法
一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，在预算管理控制体系中，这些可衡量的战略目标属性称为预算控制指标。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。预算控制指标包含了质量、时间、成本降低、收益增长、管理创新以及顾客服务或产品性能提升等一些能长期为公司创造盈利的要素，这些要素使公司区别于其他竞争对手，并以此建立起与市场之间积极、稳定的关系。预算控制指标是一种市场导向的战略控制手段，它更关心公司所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性。在预算管理控制系统中，使命、战略评估是预算管理方法的出发点。对变化的迟钝反应将导致战略无效，而战略控制体系可以通过有效实施预算控制体系建立起来。每个层级的预算管理控制都对应着一套预算管理绩效考评指标，将预算管理绩效指标与其目标价值进行对比，就可对相应的管理绩效进行评价，从而对战略进行评价和控制。
预算管理控制体系是一种战略性控制方法，这个体系的优势在于它是一个直接与市场相联系的衡量体系，能够对市场是否发生变化、何时发生变化迅速做出反应。如果在预算标准与实际指标之间出现了实质性差异，管理层就要用预算差异检查的方法对战略管理的各个阶段进行检讨，探究其产生的根源。若偏差超出了可接受的范围，管理层就必须检查关键流程。若流程运作正常，就要重新审视战略。
2.4以预算管理为导向构建企业管理控制系统
企业的外部环境在不断发生变化，而企业各个管理控制环节却静止不变。这样的系统环节无法有效实施战略，它既没有将战略与实际的运作联系起来，也没有反馈信息和数据来调整、支持战略。运用预算管理控制系统，整合建立新型的企业管理系统，可以使战略制定与战略实施有效地联系起来。
以预算管理为导向整合建立企业管理控制系统的有效性表现在预算责任分解将战略制定和战略实施联系在一起，使战略得到不断调整，形成战略学习圈。由于预算管理中的衡量指标之间存在着因果联系，因此，当企业发现某项指标在运作过程中未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格，如果不合格，则能找出相关的原因并进行调整；如果均已合格，那么就应对企业内外部环境重新分析，检查据以确定战略环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。以预算管理为导向的管理控制系统使企业的战略能够随着外部环境的变化而不断调整，并逐渐成熟。
3预算管理在企业战略中的落实
3.1完善财务管理制度
现代企业内部财务核算体系的完善及财务管理制度的建立，有利于企业正确处理资金运动中的各种财务关系，调动各方面的积极性，建立健全自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制。
为加强财务管理，适应激烈的市场竞争要求，提高效益，实现企业上新台阶，企业需制定并坚决执行一整套严密可行的成本控制制度。根据有关会计法规和公司实际，企业财务管理制度的内容包括总原则、财务事项规定、财产管理、附则等。在制定企业财务管理制度时，不能盲目照搬照抄，只能借鉴吸收，不能简单模仿，既要遵循国家统一规定，又要充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，具有较强的可操作性，这样才能制定出真正适合企业发展的管理制度。
3.2制定精确的预算策略
预算编制策略是指导在预算编制前根据企业年度经营预算目标，结合宏观经济形势的变化，考虑企业自身的优势和劣势，审视企业内部的资源状况，在预算编制前对预算编制的影响因素进行判断分析的一种分析报告。
预算编制策略的内容包括外部环境分析、内部环境分析、产品分析、设定年度预算基本策略计划。在预算编制策略中，要采用Swot分析法或波特五力分析法对企业的竞争态势做出分析判断，特别是对企业的机会以及威胁做出判断分析。
企业的未来是不确定的，计划和预算必须对不确定的未来作出确定的假设。所以，经营计划和预算的编制是建立在一系列的假设和管理者经验判断的基础上。虽然编制预算的时候对企业内部外部不确定因素进行了尽可能详细的考虑，但是很难对未来做出全面、正确、客观、十分科学的判断和估计。为了让预算更具实操性，应制定一份详细的预算编制说明书。
3.3建立预算管理责任网络
为了强化预算控制，确保预算执行达到预算效果，必须明确企业内部各部门利益之间的权责关系，并不断协调其利益冲突，因此企业需要建立一套与其经营理念和组织架构相适应的预算管理责任网络。
在分权管理企业中，各种承担与其经营决策权相适应的经济责任的组织部门或区域称为责任中心。责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力；责任中心一旦不能履行经济责任，能对其后果承担责任。将企业责任中心分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。各责任中心拥有与企业总体管理目标相协调且与其管理职能相适应的经营决策权，承担与其经营决策权相适应的经济责任，建立与其责任相配套的利益机制，而且各责任中心的目标与企业整体目标协调一致。
3.4融合预算考评制度与绩效评价
预算考评与激励是对预算执行者业绩评价的具体体现。预算考评能增强预算执行者的成就感和组织归属感。将预算考评制度与绩效评价融合，目的是使预算目标凸显，并全面确保预算目标的实现。预算考评与激励应与企业现有的人力资源部制定的业绩考评制度相结合，切忌出现考评“两张皮”现象。
预算考评制度是预算管理中的重要环节，指考评者对照工作目标或责效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。企业在财务管理中整合预算考评制度与绩效评价，需建立一套科学合理的考核指标体系，明确考评主体，确定考核程序和考核方法，而且考核结果必须予以兑现，做到有奖有罚。
3.5实现预算管理信息化
eRp企业资源计划系统的建立给企业预算管理带来了深远的影响。预算管理全面实施的关键是有大量的财务、非财务信息作为支撑，而eRp企业资源计划系统的建立将彻底解决企业财务、非财务信息获取的问题，从而为预算管理发挥效应创造了良好的条件。
预算管理信息系统就是预算管理的信息化表现，它是现代会计制度和现代信息技术的结合。预算管理信息系统除了提供一个实现企业预算的编制、执行、分析的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。全面预算编制信息系统作为eRp财务分析系统的重要部分，将为企业提供各种全面预算的编制管理功能及预算控制功能。因此，企业必须在eRp系统下整合全面预算管理系统，实现预算管理信息化，以适应企业战略发展需要。
4结语
财务战略与预算篇10
关键词：财务管理；预算管理；优化；途径
中图分类号：F275文献标识码：a
文章编号：1005-913X（2015）05-0179-01
一、企业财务预算管理在企业经营活动中的重要作用
随着我国市场经济体制的不断完善，企业强化财务预算管理，是企业可持续发展的重要支撑，也是企业内部控制优化与调整的重要内容。面对日益复杂的市场环境，企业狠抓落实财务预算管理，是企业“谋发展、求共存”的战略需求，在很大程度上推动了企业的发展。因此，在新的历史时期，企业财务预算管理对于企业发展至关重要，并集中体现在以下两个方面。
（一）财务预算管理是企业科学发展的重要基础，是企业“谋发展、求共存”的内部保障
企业财务预算管理的贯彻落实，是企业在多元化的市场环境之下，实现战略性发展的有力支撑。一方面，现代企业改革发展的重要基础，在于内部控制管理的优化，而财务预算管理的有效开展，是夯实企业内部发展环境的有力保障；另一方面，财务预算管理是企业经营发展战略制定的重要依据，也是指导企业谋发展的战略向导，企业面对复杂的市场环境，应着力强调科学发展观下企业可持续发展的有效推进，更好地适应当前的市场环境。
（二）财务预算管理是企业经营活动的重要环节，是企业谋发展的重要出发点
财务预算管理是一项复杂而细致的工作，强调工作的全面性和有效性。首先，财务预算管理是企业经营活动的重要环节，财务预算管理的有效开展，在很大程度上支撑了企业经济活动的有序进行，增进企业立足于市场的竞争力；其次，财务预算管理实现了对经营目标的分解，并具体到相关的经济指标之上，促使企业各部门更有效的贯彻落实经营目标，避免盲目经营、决策对企业造成影响。
二、企业财务预算管理中存在的问题
从实际而言，企业缺乏对财务预算管理的重视，在管理工作的组织开展方面，显然缺乏足够的力度。一方面，企业注重短期经济效益的追求，财务预算管理处于尴尬的地位，流于形式的管理现状，不利于财务预算管理作用的充分发现；另一方面，财务预算管理是一项复杂而细致的工作，预算编制缺乏科学合理性，预算管理缺乏监督等问题，在很大程度上弱化了财务预算管理的重要作用。因此，在优化企业财务预算管理的过程中，首先需要清楚地认识到预算管理中存在的问题。
（一）财务预算管理缺乏足够重视，管理工作落实不到位
企业具有趋利的天性，以短期经济追求为目标的经营理念，导致企业财务预算管理工作没有得到足够重视，流于形式的工作状态弱化了预算管理的重要作用。首先，企业领导层缺乏对财务预算管理的认识，其重要性的把握落实不到位，出现财务预算管理错误的定性为财务计划等工作；其次，财务预算管理理念陈旧，对财务预算管理的重要性认识不透彻，缺乏良好的主观能动性，于是在财务预算管理工作的开展、管理理念的执行等方面，都缺乏良好的工作状态。
（二）财务预算编制缺乏科学合理性，战略导向性有待提高
财务预算编制是预算管理的重要内容，强调企业立足于企业战略发展之下，实现财务预算编制的科学合理性。但从实际情况来看，企业财务预算编制缺乏企业战略导向性，与企业的长期战略存在不适应等问题，弱化了财务预算的重要作用。并且，企业财务预算编制忽视了市场调研的重要性，缺乏市场环境的分析，势必影响企业财务预算管理的有效性。因此，企业在财务预算管理中，应做好财务预算编制工作，确保预算编制全面而有效地紧扣企业发展、迎合市场变化。
（三）财务预算执行缺乏监督，考核激励机制不完善
财务预算执行是财务预算管理的又一重要环节，执行有效监督、控制是提高财务预算管理有效性的基础。但是，企业财务预算执行缺乏监督控制，执行过程中的职责不明确，导致工作开展浮于表面，缺乏实质性工作的开展。此外，财务预算执行尚未建立完善的考核激励机制，导致执行结果好坏无关要紧，弱化了各方在工作开展上的主观能动性和责任感，这也是导致财务预算执行效果堪忧的重要原因，值得企业的重视与狠抓落实。
三、优化企业财务预算管理的途径
（一）强化对财务预算管理的重视，实现狠抓落实的工作形态
财务预算管理的重要性是不言而喻的，其重要性的落实关键在于企业领导对财务预算的重视，为财务预算管理工作的开展创造良好的内部环境。首先，企业领导应强化对财务预算管理的认识，理解其在企业经营发展中的重要作用，以更好的指导财务预算管理工作的全面开展；其次，在财力、人力等方面，给予充足的支撑，并为部门之间、职工之间的协调沟通创造良好的渠道，营造企业上下联动的财务预算管理机制；再次，强化宣传教育工作，引导并规范各方行为的有效开展。尤其是调动各部门的参与性、积极性，是落实财务预算管理的关键。
（二）以企业战略发展规划为导向，完善企业财务预算管理理念
财务预算管理是企业“谋发展、求共存”的重要支点，企业发展性的推动力关键在于如何更好地立足于企业战略发展的需求，为企业的长期发展提供科学合理的决策依据。一方面，财务预算管理要结合企业经营发展的实际情况，做到预算编制符合企业发展的现实需求；另一方面，财务预算管理是企业战略性发展的重要依托，企业长期战略规划的形成都需要企业财务预算管理作为重要的基础。因此，企业财务预算管理理念要随着财务预算管理的发展而发展，突出企业谋发展中财务预算管理的重要作用。
（三）建立企业财务预算管理机制，完善企业责任分工
当前，企业财务预算执行效力低，且缺乏有效的监督控制。因此，建立完善的企业财务预算管理机制，是企业优化财务预算管理的必然需求。首先，企业财务预算管理机制的建立与完善，应立足于企业的实际情况，建立职责分工明确的财务管理机制，确保工作全面而有效地开展；其次，明确财务预算编制、执行及监督等环节的职责权力，并逐步建立起约束机制，规范并领导各方行为；再次，建立有效的激励考核机制，提高财务预算的执行效力。
综上所述，企业财务预算管理的优化，是企业内控管理改革发展的重要内容。面对多元化的市场环境，企业财务预算管理的优化，表现出显著的重要性与紧迫性。当前，企业财务预算管理仍存在诸多问题，这些问题的解决，关键在于如何夯实财务预算管理的内外环境，强化财务预算管理中各个环节的工作效力。
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