酒店能源管控篇1
关键词：酒店财务管理成本控制
社会在发展，市场不断在完善，酒店业也取得了长足发展。酒店在经历了发展的“黄金时期”后，企业的利润在不断减少。所以，为了增加酒店的利润，管控成本费用就是一个不得不面对的问题。成本管控水平的高低，直接体现了酒店管理者的水平高低，因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。
一、酒店成本控制的概念
酒店作为食宿的场所，其盈利的多少在一定程度取决于酒店的规模，但是规模越大，耗损越多，酒店的生产经营过程就是耗费过程。酒店作为以获取利润为主要目的企业，追求利润的最大化是酒店发展的应有之义。在这一理念的指导下，管控成本成为酒店必须考虑的问题。为了收益最大化，财务管理成本控制是有效控制人力成本，减少餐饮成本，节约能源成本，在保证产品及服务质量的前提下，获得企业最好的发展。
二、成本控制的原则
（一）成本控制的前提是满足客人的需要
满足客人的需求，保证客人的舒适度，是现代酒店发展的前提和条件。财务管理成本控制绝对不是以牺牲客人为代价。酒店要依靠优质的服务，一流的产品和到位的宣传，树立行业榜样，赢得客人的口碑。
（二）成本控制具有相对性的特点
成本控制不是简单粗暴的直接减少酒店发展的成本，这么做既不科学也不长远。财务管理成本控制的真正意义在于通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。提高的产品的使用年限，加强资产的有效配置，可以让固定成本可以“升值”而非“贬值”。
三、成本控制需要完善监督环节
财务管理成本控制中，要明确关键环节，有的放矢。从当前的实践来看，不系统不科学的监督经常导致“走过场装样子”现象的出现。监督是为了堵住漏洞的，不是为了制造新的漏洞的。鉴于以上分析，笔者认为可以从以下三个方面来加强控制：
（一）确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
从控制酒店成本的源头，即采购物资的方面入手，严把“源头关”，真正做到货比三家。采购者要站在酒店控制成本的角度，选择性价比最好的产品，既满足酒店发展的需求，又能为酒店节约采购成本，为酒店之间的竞争创造有力的条件。对于酒店管理而言，加强采购成本的管理，是管控成本的第一步，其重要性不言而喻。
（二）建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
从酒店财务管理成本的重点领域来看，餐饮厨房是必须要提到的关键部分。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，厨房兴盛则酒店兴盛，厨房衰败则酒店衰败。由此可知，加强餐饮厨房的管理，建立厨房餐饮的成本监控系统，规范人员操作，是酒店财务管理成本控制的最重要的组成部分，扮演这不可取代的角色。
（三）提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
通过酒店的统计数据分析，酒店人工成本可以占到酒店营业额的五分之一。因此，提高酒店人员的素质，提高酒店人员的工作积极性，是酒店管理者面对的重要课题。为了充分调动酒店人员的积极性，可以建立物质奖励机制，奖励先进。除此之外，进一步丰富员工的精神文化生活，增强对酒店的认同感，形成一种“家”的意识。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
（一）树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化
加强宣传力度，开展专题讲座，培养员工树立全面成本意识。将节约成本打造成酒店的企业文化，为企业勤俭节约风气的形成造势。特别是在酒店开业时，就要形成酒店的发展的规范，这一规范要在酒店发展过程中一直坚持下去。众所周知，企业文化的建立是一个长期的过程，榜样示范作用举足轻重。酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工，不管是酒店经理、厨房厨师、酒店主管或者酒店的服务人员，都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店的发展才会上一个新的台阶。
（二）建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查
有了企业文化的熏陶，酒店员工成本意识在不断增强。为了最大程度的实现酒店利益的最大化，还需要在在日常工作中实行专人专管。
1、控制餐饮成本，降低酒店消耗
餐饮成本是酒店支出最大的一部分，占到各种成本的一半以上。在保证餐饮质量的前提下，通过有效的制度设计，优化物资的采购渠道。比如，可以通过有效的保养措施降低原材料消耗。餐饮成本控制不能只有财务负责，既要有专人监督检查，也要有各部门的通力合作。
2、控制能源成本，倡导绿色价值
酒店的能源成本在各种成本中所占的比重仅次于餐饮成本，也是现代酒店财务管理中需要把控的重要环节之一。酒店的员工和客人都会影响到酒店的能源成本的高低，因此，我们可以从两个方面入手。对于酒店员工，应该加强考核控制，成立节能督促小组，将出现的问题及时上报工程部经理；对于酒店客人，酒店要通过有效的宣传方式，突出节约能源，绿色消费的价值理念，倡导客人从节约每一张纸做起。
酒店能源管控篇2
后勤服务式酒店侧重服务，主打服务质量品牌，此类酒店不同于星级商务酒店和经济性酒店，星级商务酒店提供高品质高价位的全服务，而经济型酒店则紧紧抓住一个重点一住宿，作为自己的核心价值追求，以精炼的客房产品为灵魂提供有限的服务和简约的设施。对于后勤服务式酒店其经营有自己的特色，与客人培训接待相关的服务要求比较高，主要提供住宿、餐饮、会场、健身这四类服务，为保障服务质量，人员及物资配备比较充足，成本构成主要是人员成本、能源成本、原材料成本，这三类成本中人员成本占到总成本的35%，能源消耗及直接材料成本也居高不下。
二、后勤服务式酒店成本控制的现状及存在的问题
1.成本管理体系现状
后勤服务式酒店由于长期依托主体培训业务，因此在成本管理方面缺乏市场化竞争和管理意识，成本管理体系不够健全和完善，成本管理方法和手段不够先进，在各项制度的落实方面缺乏相应考核监督，造成一定程度的管而无效的的局面。
2.成本管理面临的压力
目前的管理状况使得管理者不能作出科学合理的决策，同时也不能满足酒店的经济价值管理，制约了酒店的整体经济效益和长远发展。随着经济不断发展，面对不断上涨的人力成本和能源原材料成本，酒店面临的成本压力越来越大，此类酒店从目前整体成本控制水平来看，通过控制成本发生和费用支出来提高效益还有一定的潜能。
3.成本管理面临的重点问题
此类酒店不仅应该切实从成本控制的角度加强管理，而且应该在精细化管理的理念上建立成本管理体系，把成本管理工作重点放在未来成本的控制和降低上，深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。
三、影响后勤服务式酒店成本控制的因素分析
从酒店总经营成本构成比例上看，后勤服务式酒店成本构成以人员成本、餐饮客房原材料成本、水电气能源消耗三项为主要组成部分，三项合计占总成本的80%左右，是成本控制的重点。因此，后勤服务式酒店应加强成本管理体系建设，把成本控制重点应放在人员成本控制、采购原材料控制、原材料消耗控制、能源消耗支出控制，成本管理体系建设五个方面。
1.成本管理体系建设
在后勤式酒店服务定位的基础上，明确酒店成本管理和控制的对象和内容，打破固有的思维模式，分别对不同的责任中心制定符合酒店服务特点的服务产品，在产品作业法成本核算的基础上，确定全面合理的目标成本，据此构建完善全面的成本管理体系。
2.人员成本控制的管理
后勤服务式酒店以服务为主要任务，因此有时不计较岗位及人员设置的合理性，而一切以提供最满意的服务为目的，有些管理人员为了工作的便利，不能很好地控制本部门员工的数量，存在韩信点兵，多多益善的想法。后勤服务式酒店受行政管理因素多，管理级次及岗位设置比较多，有些管理岗位存在人浮于事的现象，人员工资约占总成本的30%左右，如果将外包的保安保洁支出也计入人员成本，那么人员成本支出基本上可达到总支出的39%左右。因此科学合理设置管理级次、制定岗位人员编制成为控制人员成本的关键。
3.物资购领用存的管理
对于酒店而言，客房用品、餐饮原材料消耗，酒店维修材料使用都是很大的消耗支出，餐饮客房原材料成本约占总成本的30%左右，而且种类又多又杂，不太好管理监控。客房服务的主要材料成本是客用品和卫生用品，部门成本毛利率最高，成本的可压缩性较低；餐饮服务的主要材料成本是餐饮原材料成本，占总成本的35%左右，成本可控余地较大；日常维修中设备的维护检修影响维修材料的成本支出，这些材料消耗是酒店成本的重要组成各部分，且是能够体现成本控制成效的重要方面，因此，对于酒店成本控制而言，材料成本的控制成为酒店成本控制的重中之重。
4.能源消耗控制的管理
能源消耗支出方面与目前管理人员的管理理念和管理水平相关，酒店能源消耗的重点控制环节在公共资源的消耗支出，以及设备性能维护等方面。水电气等能源支出约为总成本的20%左右，在能源消费支出方面，一方面酒店公共区域面积较大，应当对公共区域节能责任划分、维护使用管理环节等方面制定相应的切实可行的管理制度，并监督落实，另一方面对酒店的制冷和供暖温度实时监控，制定细致的方案，以提高酒店设备有效使用率，降低能源浪费造成的成本消耗。
四、提高后勤服务式酒店成本控制的对策
1.构建健全完善的成本管理体系方面
（1）设计符合实际需求的接待服务的产品。针对酒店客房服务、健身娱乐服务、工程维修服务，餐饮服务，会议室服务等服务项目制定出作业流程，或者叫产品，通过梳理产品全过程，确认每项产品包含的作业内容和应达到的管理要求。这样可以区分哪些是有效作业，哪些是无效作业，对于有效作业进行优化，对于无效作业则取消，尽量减少每项作业中的无效劳动，保证每项作业都是有价值劳动，从而使服务产品体现出价值最大化。
（2）制定每项产品的作业成本。为每项产品制定作业内容和工作流程，制定出每项作业的作业成本。例如，后勤服务式酒店一般不接待散客，服务对象基本都是参加会议和参加培训的团体客人，在保证服务质量的前提下，针对不同培训周期的班次设计相应的客房服务产品，例如对不同周期的班次在客用品配备标准，布草换洗频率，每天客房卫生服务次数等方面制定科学的客房服务产品，以达到科学合理的客房服务成本，据此控制酒店的客用品、卫生用品使用量，以及对客房用品进行合理的预测及考核。
例如，后勤服务式酒店餐饮服务多以自助餐服务为主，这也可将不同标准的自助餐设计为不同的餐饮服务产品，理顺生产流程，建立生产标准，对产品质量、产品成本、制作规格设定标准，对每个产品制定出作业成本，同时根据季节适时调整产品作业内容及作业成本。
（3）按照各部门的作业总量核算出各成本中心的目标成本。采用目标成本管理与作业成本法相结合的方法，确定酒店各服务产品的作业成本，进而制定各责任中心的目标成本预算，同时作业成本与目标成本相互制约，在成本控制管理环节中同时发挥作用。
对每个成本责任中心的目标成本进行科学的测算和确定，在制定目标成本时结合上述作业成本管理的理念，将目标成本指标按形成产品的作业环节层层分解落实到各作业环节，通过目标成本总量来控制酒店产品的各个作业成本；同时通过归集和分析作业成本指标的结果来修正目标成本计划，通过这样目标成本分解到作业，作业成本控制目标成本，在这个控制过程通过对作业成本的归集分析，不仅能达到目标成本控制的目的，又实现了成本管理和监督的职能。
（4）加强制度建设，建立各环节成本管理措施。设立成本流程监督检查机制，配备专业人员岗位，定期对成本控制环节流程进行落实和监督检查。
2.人员成本控制方面
酒店是劳动密集型企业，随着国家劳动人事政策的改进，社会保险制度的加强，酒店用工成本年年攀升，后勤服务式酒店不仅要不断加强合法用工制度，而且要不断加强人员成本管理，提高员工的劳动生产力。
一方面，后勤服务式酒店在人员构成方面也有一定的特殊性，相对于主体单位而言，基本上中层管理人员及一般员工全部为外聘员工，造成管理人员的主人翁意识较差，成本管理上不能尽心尽力。通过产品设计能够计算出合理的岗位设置及岗位用工人数，核算出各类人员目标成本，达到控制人员成本的目的。
另一方面不仅将酒店服务产品的设计做为控制人员岗位和编制的基础，同时在简化管理流程的基础上，设计酒店管理级次，逐步建立扁平化的管理模式，达到定岗定编定员的目的。
同时，要注重员工岗位业务技能的培训和成本控制意识的培养，因为员工素质和责任心影响着酒店的劳动生产率，劳动生产率越高，酒店的人员成本构成就越合理，人工成本管理控制工作就越能发挥作用。
3.原材料成本控制方面
制定严格的物资购领用存的管理制度，以制度约束酒店物资在各责任中心、各项作业、各产品之间的使用和管理行为。根据各项服务产品涉及到的酒店所需物资来确定酒店所需采购物资的种类品种，例如，客房内各项客用品的品种，工程维修所需水暖电料，餐饮所需菜品等，以此作为日常采购物资的基础，同时核定各物资最佳库存控制量。
（1）采购成本控制。采购是物资进入酒店成本体系的第一个环节，从源头开始就要严格控制，包括申购程序和审批权限的制定，供应商的选择和管理，物资质量价格的要求，采购数量的核定，采购时间的把握，采购方式的确定等等。例如，客用品、工程维修用品可采用大批量采购，餐饮材料为保证材料新鲜应采用小批量采购，但是每天做好采购计划，尽量减少随时性的采购，因为小批量和临时性采购会加大采购成本。
（2）生产成本控制。根据责任中心完成的服务产品种类数量监督核算客用品、原材料的申领和使用情况，计算责任中心的材料作业成本，与目标成本进行对比，控制成本支出。例如，客房部生产成本控制重点在于按标准配备客房用品和提供客房卫生等服务，对未使用的客用品进行回收再利用等；餐饮部成本控制重点在于投入产出比，餐饮部材料成本控制人为因素气的作用比较大，所以必须制定产品生产作业成本标准，对菜品进行成本核算和控制。
（3）库存成本管理。酒店必须有合理的库存物资保障酒店日常经营过程当中对物资的需求，但是如果库存物资量过大，则会造成酒店资金占用，影响资金流转。因此要测算酒店各项物资合理的库存量，降低库存成本，例如：客房物资科按照保障天数和客房入住率综合核定库存量，工程维修物资按照酒店各设施维修率在核定库存量等。
4．能源成本控制方面
能源消耗是酒店经营过程中必须承担的一项重要成本支出，影响能源消耗的因素有很多，制度因素、管理因素、人员素质因素、设备性能因素等等，每个因素都严重影响着酒店能源成本的总量，对能源成本的控制管理，主要是节能减耗，酒店应采取多方面的措施加强节能减耗工作。
将能源消耗按责任中心划分，分别安装能源使用计量工具进行统计，制定公共区域能源使用管理控制制度，按责任区域划分管理责任。工程部制定设备维护计划，定期检修保证设备运行能力和运行质量。重视和引进新的节能科技，进行必要的设备设施的更新改造。多方面加强能源成本控制管理工作。
5.业绩考核的能动因素
酒店成本管理离应充分发挥员工的积极性、能动性，结合业绩考核进行成本管理工作是一个双蠃的选择。酒店成本管理应本着以为客人提供优质的服务为本，以员工主动进行成本控制和管理为本。为此，应当本着责权利相结合的原则，将成本控制与业绩考核挂钩，将成本管理和控制作为业绩评价的重要方面，制定奖惩机制，充分发挥出管理者及员工节约成本的积极性和主动性，使成本控制工作获得内部的管理动能。
五、结论
酒店能源管控篇3
酒店业作为我国对外开放最早的行业之一，二十多年来经历了市场的风风雨雨，与国外酒店相比，我国酒店业尚处于发展初期，经济效益的来源主要是资金的投入和管理，而且目前我国对酒店的投入普遍越来越追求豪华奢侈，服务品种多样化，内部管理往往顾此失彼，铺张浪费现象十分严重，特别是当今能源价格上涨造成酒店运营成本的大幅提高。面对酒店行业的激烈竞争，如何寻找酒店的核心竞争力、提高我国酒店的管理水平、想方设法降低酒店成本，成了提高酒店竞争力的热门议题。因此，企业的目光不能再仅仅局限于酒店的内部，而应该站在战略的高度，将酒店的成本管理与酒店的战略相配合，将成本管理活动提高到战略层次，实施战略成本管理。在战略成本管理中，识别成本动因是关键所在，也是战略成本管理的重点。研究酒店的成本驱动因素有利于对酒店成本进行更有效地管理，突破传统狭隘的成本管理思想，而基于平衡计分卡来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建更有指导意义和实践意义。
二、平衡计分卡与战略成本动因概述
（一）平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效地执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，实现了企业战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结果指标与动因指标、领先指标与滞后指标之间的平衡。
（二）战略成本动因成本动因是指导致企业成本发生的任何因素，也就是成本驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来选择企业的规模、业务范围、经验、多样性和厂址等，它针对的是企业如何通过基础经济结构的合理安排来形成企业的竞争优势。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、联系、工厂布局的效率性等方面的作业程序安排，为战略成本控制目标的实现提供效率保证。
二、现有酒店战略成本动因分析存在的缺陷
（一）忽略对非财务因素的分析酒店主要关注与成本有关的财务方面的因素，着重于经营成本的管理，忽略了那些与酒店成本管理具有间接关系的非财务因素。平衡计分卡就是通过财务、客户、内部营运、创新与学习四个层面的指标实现了财务指标与非财务指标的平衡。因此，基于平衡计分卡可以充分考虑到非财务因素。
（二）对员工成本意识的灌输不强酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。平衡计分卡的思想包含了员工的学习，基于平衡计分卡有利于提高提高员工的成本意识。
（三）酒店内外部之间缺乏沟通酒店在管理层——顾客——员工之间的协调方面做得不够到位，管理层、顾客、员工之间缺乏沟通，容易出现矛盾，而平衡计分卡具有将企业内部管理与外部管理相结合的优势，有利于内外部动因协调。
三、基于平衡计分卡的酒店战略成本动因分析框架构建
（一）基本思路从平衡计分卡的财务、客户、内部营运、创新与学习四个方面找出关键成本驱动因素，并围绕关键驱动因素明确四个方面的指标体系。通过对各个指标的定量定性分析，找出酒店成本控制的薄弱处，将酒店成本控制落到实处，从而保障酒店利润的最大化。因此基于平衡计分卡开发酒店关键成本驱动因素和关键绩效指标，将把加强成本控制作为酒店战略目标，使酒店成本控制有据可循，有效降低成本。由此可见，建立平衡计分卡的主要工作是基于酒店战略目标开发酒店关键驱动因素和关键绩效指标。通过指标体系的分析，有目标地进行酒店成本控制。这样不仅拥有了一套明确完整的、对成本控制具有战略指导意义的指标框架体系，而且能把指标分解到酒店的的各个管理部门和员工，使酒店成本得到全方位的控制。
（二）具体构建主要有以下几个方面：
（1）财务层面。酒店的目标就是实现利润最大化。财务方面的绩效指标所关注的都是酒店的利益，即“酒店是否取得了令人满意的经营绩效，是否为其创造了价值”。财务层面绩效指标可以显示酒店的经营战略及其实施和执行是否对改善酒店盈利做出贡献。酒店的核心部分——餐饮和客房，不仅是酒店利润来源的关键，也是酒店成本控制的主要方向。酒店可以通过提高餐饮和客房质量来获取成本竞争优势。
关键指标体系构建如表1。在表1中，酒店财务层面成本驱动因素从餐饮质量和客房质量出发，并且将餐饮质量细分为设备质量和产品质量，通过关键指标的分析，如对餐厅用品的采购价、耗损率、设备的折旧额、更新频率等指标的分析，可以了解酒店餐饮设备的使用情况，查看是否做到物尽其用，对不足的地方加以改善，尽量降低设备采购成本和使用成本。而对餐饮营业额，食品成本率，材料采购价等指标的分析可以帮酒店进行餐饮产品成本的管理。客房质量的管理可以通过客房收入、客房设备采购价、客房设备耗损率等指标进行分析。通过对表1指标的分析，对酒店餐饮设备和产品成本，客房设备和能源成本加强控制，重点改善客房部和餐饮部的质量管理。同时，酒店也要与供应商建立联系，从源头进行成本控制，以较低的价格购入质优的食材和设备，充分合理地使用材料，从而更好地降低材料的采购成本和使用成本。
（2）客户层面。客户是企业价值的来源。客户对酒店服务的满意度和酒店对其市场的占有情况也是酒店有效成本管理的重要体现。在客户方面，为客户提供最优质的服务，让客户得到认可是酒店的宗旨。在保证营业成本不上升或少量上升的前提下，增加客户数量，提高酒店的市场占有率，是降低酒店营业成本的有效途径。
指标体系构建如表2所示。酒店服务质量、酒店形象和地理位置是重要的驱动因素。服务质量不仅是争夺市场、提高经济效益的重要手段，而且直接影响到酒店市场竞争力的提高。设定的关键指标有客户满意度、客户预定量、客户投诉率等，这些指标有助于分析酒店的服务质量是否令客户满意。客户对酒店的服务越满意，其产生的价值也会远远大于其成本，客户的满意度越高，无形中就会为酒店节约成本。因此，酒店必须加强服务质量，改善酒店的产品，提升酒店的形象。同时，酒店的形象也是至关重要的。从酒店的知名度、宣传力度去了解酒店的形象，可以帮助酒店找出哪方面做得不够到位，应着手改善，重新吸引客户。再者，酒店优越的地理位置在日趋激烈的市场竞争中越来越重要。被人们誉为酒店大师的美国酒店联号之父——埃尔斯沃思·斯塔特勒认为，对任何酒店来说，取得成功的三个最重要因素是地点、地点、地点，可见地理位置的选择不仅是吸引顾客的重要因素，也是影响酒店投资成本的关键因素。
（3）内部营运过程层面。早在90年代，西方酒店就开始引入普遍推行的“全面质量管理”的全新管理理念和方法。全面质量管理（tQm）是指企业中所有部门、组织、人员以产品质量为核心，把所有技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系。这一管理理念为西方国家的酒店带来了极大的效益，不仅实现了利润最大化，也大大降低了酒店的成本。
先进的管理理念和内部运营是成本控制成效的重要保障。指标设计既要具有效性和先进性，又要保证酒店内部运营过程的合理性和流畅性。因此构建表3所示的指标体系。根据表3，内部运营过程层面的关键驱动因素是内部全面质量管理和员工参与。全面质量管理又分为技术质量和功能质量。技术质量的关键指标体系有酒店设施的齐全度、完好程度、存货周转率等，功能质量的关键指标体系酒店舒适度、绿化情况、清洁达标率等，这些指标从酒店内部管理着手，有利于酒店管理成本的改善，酒店可以整合所有部门（餐饮部，客房部，采购部，财务部等），以优质的工作提供满足客户需要的服务及产品。除此之外，员工的参与也是必不可少的。从员工的出勤率、平均收入，员工的满意度等指标分析可以看出员工的积极性。酒店应协调好不同部门的工作，最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，整合全体员工的力量，使员工随时注意节约酒店成本，更加迅速和高效地实现酒店各部门成本费用的控制。
（4）创新与学习层面。创新与学习是形成酒店核心竞争力的动力与源泉，建立学习型组织是现在许多企业面临的课题，通过学习不断引进和吸收新的管理理念，并结合企业自身特点不断培育出自己的竞争优势。平衡计分卡最大的优点就是能够考虑创新和学习，因为创新和学习可以改进酒店的管理理念，使酒店学习并运用先进的管理知识进行成本控制。
指标体系构建如表4。从表4可知，创新与学习角度的成本驱动因素主要有酒店的人力资源和创新能力。人才的引进以及员工素质的提高能为酒店注入新鲜的能量。现代管理大师彼德·德鲁克曾经这么说过：“企业只有一项真正的资源，那就是人。”因为，人力资源是企业未来发展的重要资源，是企业的命脉。酒店应着重人才管理，创造以人为中心的酒店成本管理理念。为此，酒店需要重点关注人力资源的战略规划，进一步加大人才选拔的力度，在服务及管理的各个环节进行服务创新和管理创新，实现酒店服务的现代化和管理理念的创新化。员工的学习是人力资源管理的重要方面，通过学习不断引进和吸收新的知识和资源，并结合酒店自身特点不断培育出自己的竞争优势。创新和学习不仅可以提高酒店的创新能力，尤其是技术创新能力，而且使酒店减少了生产要素的投入并显著提高产品及服务的质量。酒店员工人才密度、培训进修比例等指标是酒店是否具备新鲜活力的体现。同时，酒店也要注重其产品的创新，新颖的外观布局是吸引顾客的首要点，而特色的酒店服务才是留住顾客的关键点。
总之，平衡计分卡的作用不仅体现在关键战略指标体系的制定上，更体现在战略绩效体系的管理和应用上。基于平衡计分卡的财务维度与非财务维度来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建，更好地体现了酒店成本形成的结果。四个角度的分析实现了酒店对成本动因的综合评价，有利于酒店更好地识别其成本动因，从而获得成成本竞争优势。本文构建的战略指标体系对提高酒店的成本管理有着重大而深远的意义。
参考文献：
酒店能源管控篇4
作为中国乃至全球最大的星级酒店业主，万达酒店建设有限公司（以下简称万达酒建）亦是如此。近日，万达酒建表示，酒建会在服务万达自身酒店投资的同时，将万达多年积累的丰富酒店建设经验推向市场，专业提供星级酒店投资定位、设计咨询、项目代建、运营管理等全产业链服务。
此举并非简单是为了拓展营收，而是万达集团整体轻资产战略酒店版图的落地，更是万达酒建扩大规模、提升品牌覆盖面、降低重资产经营风险的创新之举。而万达酒建的转型之路也并非个案，它只是中国酒店行业面临转型的一个缩影，也是行业先锋的一种率先尝试。
一、为何“变轻”
在行业告别“野蛮生长”、迎来“产能过剩”的新常态时，以前“高投入拿地、而后转换为销售和现金流”的滚动开发模式开始受阻，房企经营开始面临更大资金和运营压力。在这种背景下，更低风险、更高收益的“轻资产模式”开始成为房企转型的突破口。
对比国外把“轻资产模式”发挥到极致的美国铁狮门公司，可谓精于“小股操盘”，铁狮门依托强大的品牌和优秀运营管理能力，突破资本约束，凭借高水平的价值发现和价值提升能力优势，最终实现了惊人的“以不到5%的资本投入，分享项目40%以上的收益”的专业溢价效果。
这个格局，对于万达酒建，应该是一种希望和转型目标。
二、轻资产模式如何玩
反观万达酒建这些年的表现，用“业内黑马、闪电速度”来形容一点不为过，在过去7年内，万达就建设了71家高星级酒店，而如今万达酒建也成为中国高端奢华酒店投资/设计/建设行业中规模最大的企业。
但今天的万达并不止步于当前的格局，万达酒建开始寻求经营模式的“质变”：一方面秉承“回馈社会、面向市场、产业共赢”的理念，勤练内功，全力打造全球酒店投资建设运营一体化管理品牌；另一方面，欲借“轻资产”实现规模提速，同时引入其他酒店投资者，分散自己曾经重资产的资金风险。
未来，万达酒建将以“国际化万达”为背景，用万达近100家酒店建造经验和教训、广泛的战略合作资源，成熟的管控手段，将“酒店建设运营一体化”推向市场，将万达酒建打造成全球第一的酒店投资定位、设计咨询、项目管理（代建）和运营全产业链运营商，最终保证投资商的酒店按期高品质开业并良好运营！
从“甲方”到“乙方”，从“开发”到“服务”，万达酒建开始“变现”自己的专业实力，开始以“高品质、低成本、短工期”的服务思维去满足中国星级酒店业主的需求，而万达这种轻资产模式，也势必加速中国星级酒店的供应与结构优化。
三、凭什么做好“轻资产”
与重资产模式相比，轻资产所要求的专业性更强，对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等要求极高。
这里，我们仅以万达酒建为例，看看如何做好“乙方”。
1.酒店建设一体化专业能力
目前，国内酒店建设行业整体还是相对粗放，缺乏专业的酒店建设人员，更不用说酒店建设专业团队了。而在经营管理上，整体粗放性表现为三个方面。
第一，项目管控体系的专业能力不足，核心体现在投资定位不准、设计与产品走样严重，成本控制缺乏合约规划和目标成本的概念，而在计划管理上更是缺乏进度控制，工期一拖再拖。
第二，合作资源相对缺乏，大多酒店建设由于缺乏规模效应，基本没有集采资源，无法取得战略合作，因此合作供方的价格相对过高。
第三，只有教训没有经验，没有形成专业积累和大数据。
与之对比的，万达酒建是目前中国唯一的专业酒店投资建设团队，能够独立完成五星级酒店的投资管理，包括合约谈判、设计管理、建设管理和开业筹备及对后期运营的监管。而在人才领域，万达酒建在设计、工程、成本、计划、人力资源等领域拥有众多操盘经验丰富的实战专家，其中拥有国际化精英设计团队成员240人，海归硕士学历的高达37人。从前端的投资定位，到中端的设计建设，再到后期的运营服务，目前的万达酒建已熟练具备打造全球星级酒店全链条的经营能力。
2.庞大战略供应商
房地产是典型的资源整合型行业，未来房地产的竞争也体现为供应商资源的竞争。万达7年时间建设了71家高星级酒店，这71家，一方面意味着万达有资格大规模做集中采购，另一方面针对有些产品也可以提供定向供货渠道。万达在快速扩张的同时，集结了一大批战略供应商和集采伙伴，这些丰富的、长期的、良性的、专业的合作伙伴，也有效地支撑了万达酒建更大规模扩张的可能。
3.高品质、低成本、短工期
在产品品质上，万达在初期给业内一种速度快、效果中、质量一般的印象，但随后，万达针对产品品质提出了“品质攻关”专项行动，核心从工期时间调整，强化工序管控、设计管控和品质管控，取得立竿见影的效果。
第一，在工期方面，万达酒建针对以前5个月的施工期拉长为7个月，以更从容地提升品质，而针对早期各自1个月的移交期和试运营期，也按照酒店等级的不同也差异化调整为1-2个月不等。第二，在工序管控层面，强化样板先行，比例和全比例打样、过程管控和精装管控。第三，针对品质管控层面，建立事前、事中、事后的全过程管控体系。在事前，万达规定了“强规强条”的红线，并针对“常见问题”制作问题清单库，而在执行中，则利用质量管理督办系统，从工艺标准、设计效果、现场检查、材料选择等方面加强过程管控，而在事后还有严厉的考核考评作为评价体系。第四，在设计管控上，万达建立了从项目对接会开始到酒店开业验收评审共计22个设计管控点，核心针对样板间效果、硬装效果、软装效果等进行了前置和严格审核，确保每个过程的设计品质。
在成本控制上，万达作为行业内的投资专家，对于建设成本有着非常严格的管理体系。也因为此，行业五星级酒店平均每平方米投资在1万元以上，但万达却能保持在相同品质下控制在8000元/平方米。整体而言，万达五星酒店的投资造价要比市场同类酒店造价节约20%以上。另外，万达酒建成本策划强调“好钢用在刀刃上”，不做无效的装饰或边际效应低的投入，比如万达会对酒店大堂软装设计、灯饰、地毯等加大投入，有效提升客户体验和冲击力。
在工期保证层面，万达计划管理有一句震撼同行的话――“项目关键节点计划是不能调整的，能够调整的是执行计划的人”。万达酒建计划管理也是如此，项目一启动，就会编制一个非常详尽的项目计划表，当事人和相关各方就要签军令状。说什么时候完工，就什么时候完工。而后万达会针对每个节点进行考核，比如整个项目100步，第1步一旦完成，第2步就马上跟上，若是发生意外1个节点错过了，那么第2个节点，第3个节点就必须抢回来，而大多数同行的执行力表现为1个节点延迟了，往往后面节点就“依次递推”的延迟了。
酒店能源管控篇5
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
酒店能源管控篇6
【关键词】酒店财务管理现状
作为我国改革开放较早的行业之一，酒店业随着我国市场经济的不断改革和发展已成长为我国社会主义市场经济的重要组成部分。从我国酒店业的发展特点来看，酒店业具有网点分布广、经营波动大且具有季节性、服务同质化以及区位影响大等特点。现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心内容，凡是涉及资金的每一个部门、每一个环节都与财务管理脱不了关系，提高酒店财务管理水平是现代酒店经营管理的重要内容之一，是现代酒店提升竞争力和健康稳定发展的关键引擎。然而纵观我国酒店财务管理现状，大多数酒店的财务管理工作并没有发挥真正的作用，财务管理体系不健全，缺乏良好的财务预算、财务控制和有效的财务监管，制约甚至危害了酒店的生存和发展，无法适应和满足现代酒店蓬勃发展的需要。
一、加强酒店财务管理的必要性
随着酒店业的快速发展，现代酒店为满足广大消费者的差异性需求，酒店一方面要进行更多的服务性创新，丰富自身业务种类，另一方面需要加强酒店的财务管理水平，提升酒店整体竞争力，确保酒店资金运营更加合理化和科学化。酒店经营过程中的任何部门、任何环节，包括计划管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、物料用品管理、家具设备管理、合同管理、仓库管理等，从采购到加工销售、到资金回笼都渗透着财务管理。因此，加强酒店财务管理具有一定的必要性，其主要体现在以下几方面：首先，良好的财务管理是推进其他各项工作开展的基础，酒店财务管理渗透在酒店经营活动过程的方方面面，酒店各类活动的开展首先要进行的是财务预算，财务预算能确保各经营活动能够获得足够的资金支持，同时通过对各经营活动成本和收益的预测，又有利于酒店对自身资金有更清楚的认识。其次，财务管理可以及时反映酒店整体经营状况，通过酒店财务管理活动可以及时反映酒店收入状况、成本状况及其波动，酒店管理层可以根据自身发展的需要对经营活动作出适时的调整，充分利用酒店各资源和价值，实现酒店利益最大化。再次，加强财务监管有利于提高酒店的内部控制水平，从财务预算到预算执行，再到预算控制，包括核算、收银、成本控制、采购和供给、信息化管理等都是在对酒店各经营活动的控制和监管，确保酒店资金的合理利用，保证酒店内部的有效运转。
二、现代酒店财务管理现状分析
经济全球化为我国酒店业带来了新的机遇和挑战，我国现代酒店面临着国际各大酒店的竞争和经济模式的挑战，虽然近几年来我国酒店业也取得了一定的成就，但相对于国际知名现代酒店，我国酒店管理过程中仍存在诸多问题，特别是财务管理问题，其主要表现在以下几方面。
1、财务管理意识淡薄，结构不合理
我国现代酒店财务管理的一个首要问题体现在财务领导的任命上，部分酒店认为酒店财务管理就是一个空架子，仅是随意安排人任职财务经理，相关财务人员缺乏专业的财务管理知识，或是财务负责人没有进入实质的领导人员队伍，缺乏足够的话语权，也就不能对酒店的成本和资金进行有效的控制。甚者，一些酒店将采购部门独立于财务部管控之外，财务部无法及时掌握采购行情，对酒店的诸多采购行为的监督也便失去应有效用。总体上来说，我国酒店业的整体财务管理意识相对比较淡薄，各种财务机制的确定仍不够合理和科学，并没有使酒店的财务工作起到监督和防患于未然的作用，且财务机构设置仍不尽合理，例如采购部、市场部、生产部等部门与财务部之间的配合仍不够协调，财务预算编制和监督往往无法落到实处，存在较大的改进空间。
2、酒店预算管理问题
预算管理是对酒店未来经营活动的总规划，是酒店开展各项经营活动的基础。然而目前我国酒店预算管理工作仍过于薄弱，缺乏高效的预算机制，预算观念跟不上酒店发展的实际需求，对酒店的开支以及资源的管理仍存在诸多不足的地方，预算与实际支出存在较大差别，预算管理形同虚设，没有发挥真正作用。另一方面，其他部门人员认为财务预算仅是财务部的工作任务，自身并不需要太多的参与，致使酒店一些部门容易将各自的财务指标与酒店整体预算管理目标脱离开来，或是各部门为争取自身利益，相互矛盾冲突不断，且对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查，预算目标不明确，可控性差。
3、酒店成本控制问题
目前我国酒店大多存在成本控制意识淡化、成本控制行为软化等问题，导致酒店经营成本居高不下，效益难以提高。酒店成本控制问题主要体现在以下几方面：一是成本管理意识模糊，大多数酒店的员工感受不到市场压力，没有很好地约束浪费行为，成本管理和控制措施不到位；二是成本管理的对象和内容认识落后，我国大多数酒店的成本管理仍局限于传统成本范畴，忽视全方位控制的重要性，如忽视人力资源控制，高级管理人员过多，普遍存在闲置现象，且薪酬过高，相对而言基层服务人员较为缺乏，劳动强度大，且薪酬低，这种不合理的人员配置往往会造成酒店人力资源的浪费和流失；三是成本管理模式落后，酒店成本控制偏重于事后控制反馈，事前控制力度薄弱，无法保证成本信息的全面、及时和有效性，缺乏一套完善的成本管理制度，导致成本管理目标存在短视化现象，且受酒店成本管理信息化程度低的影响，酒店成本控制水平的提高仍有一段较长的路要走。
酒店能源管控篇7
中图分类号：D631.6文献标识码：a文章编号：本酒店由主楼和副楼个主体建筑组成，主楼楼高10层,1-3层为商业服务为主,4-9层以酒店客房为主,10层为公司办公室.副楼楼高4层,1-2层以酒店服务为主,3-4楼为酒店客房.酒店客房数量为160间。
从建筑的规划设计看，整个建筑群是一座多功能的四星级高档酒店，其智能化系统工程的建设将集中体现其做为国际性酒店的智能性、便捷性及安全性，同时作为四星级酒店的功能（节能与环保）、风格和智能性（安全、舒适和便捷），它将集中国际酒店现代智能建筑的形象，大大提高酒店的自动化运行水平，有效提高酒店、商务楼管理效率，显著降低运营成本并提高酒店客户满意度，为在酒店或商务居住的客户和酒店工作人员建立安全、舒适、便利的工作和生活环境。一个好的酒店建筑设计创造美观典雅的酒店环境为酒店的服务提供了合理、舒适的酒店服务空间，而配置完善的建筑机电系统更是为酒店服务提供了一个经济高效、安全舒适的服务平台，使酒店的各项服务功能成为可能。由此可见，酒店的建筑机电系统的合理配置在酒店建设中显得尤为重要。
商务、会务酒店首先应具备酒店建筑的基本功能，通过配置电气系统、暖通系统、给排水系统、消防安全系统、电梯系统提供酒店建筑的能源供应、舒适性环境和人身安全的基本保障；其次，从客人对商务、会务酒店的服务功能要求来说，除了酒店必须具备良好的商务会议设施服务外，在商务会务工作之余，足不出户就能在客房内通过酒店VoD点播系统享受酒店提供的多种影音娱乐、消费查询、电子商务服务，足不出酒店，就能享受到酒店的餐饮娱乐、礼品采购、商务洽谈等多种服务；再者，从酒店的经营管理角度来说，通过配置建筑机电管理系统、酒店经营管理系统、自动计费系统、poS机结帐系统、安保系统等，从服务经营的角度出发，提供高效便捷、安全可靠、投资经济的服务设施。
综上所述，酒店在智能化建设方面按照以下系统叙述：
（一）网络、自控系统类
一、楼宇自控系统。楼宇自动化系统的任务是创造安全、舒适与便利的工作环境，尽量减少能源消耗，提高经济效益，以获得强劲的市场竞争力。其监控范围包括下列子系统：供配电子系统、照明子系统、给排水子系统、暖通空调子系统（空调系统、新风系统、风机盘管系统、通风系统、冷、热源系统）。
1、根据建筑的特点，选用供配电专用自控系统对供配电系统中的高低压电力设备的切换与控制进行管理，以达到节能目标。楼宇自控系统除只对变压器冷却风扇进行开关控制外，对供配电系统只监测，不控制。楼宇自控系统通过ethernet网可与供配电专用自控系统等系统联网。楼宇自控系统主要对该系统中的设备运行状态及运行参数进行监测，具体的监测内容如下。①高压开关柜：
进线的三相电压、三相电流、两路功率因数，能量计算，监测负荷过载，监测跳闸报警，开关状态，跳闸报警，切换报警。②变压器：变压器温度及高温报警，变压器冷却风扇开关控制，变压器冷却风扇开关状态。③低压开关柜：进线的三相电压，三相电流，两路功率因数，能量计算，监测负荷过载，监测跳闸报警，开关状态，跳闸报警。④蓄电池/发电机：蓄电池的电荷、过充电和温压报警及电源状态。蓄电池的开关状态、跳闸报警、储油量及漏油报警。发电机的手/自动状态
2、照明子系统监控内容通过控制照明回路的按照时间、相互的逻辑关系定时通断，可以控制车库、泛光照明、立面照明、走廊公共照明、庭院公共照明、广告照明。楼宇自控系统可以方便的开、关照明系统的每一组照明和设备，设定和修改时间表，达到了系统最优化管理。通过成祥科技软件可以实现定时控制、中央监控等功能。
3、给排水系统：Ba系统将会对生活水泵房设备、地下车库停车场排水设备进行监控:
4、暖通空调子系统：楼宇自控系统会对以下设备进行监控①冷热源系统：冷冻主机、冷冻水一次循环泵、冷却塔、冷却水泵、热水循环泵、生活热水循环泵②空调机组③新风机组④通风系统：空调送排风机、排风、排烟风机。⑤风机盘管系统
因此楼宇自控系统与酒店相关系统是有关联的。它对对酒店机电系统的供配电系统提供监控信号（供电监测、公共照明监控）；对酒店机电系统的暖通空调系统提供监控信号；对酒店给排水系统提供监控信号。
二、酒店客房管理系统：客房管理系统是利用先进的智能控制技术和计算机网络通讯技术精心设计而成的，可实现酒店客房的智能灯光控制、空调控制管理、服务响应管理、安防信息控制管理和音乐系统控制等功能。该系统是基于ethernet型的网络系统，是跟踪国内外最新技术，面向星级酒店的新一代酒店客房服务控制管理系统。该系统全面兼容国际标准tCp/ip协议和以太网技术，可以实现对酒店客房状态与设施进行监控和管理的功能。整个系统采用成熟的以太网tCp/ip通信协议和大型SQLServer（客户/服务器模式）数据库，保证了整个系统的稳定性和可靠性，克服了目前国内普遍采用的上一代酒店客房服务控制管理系统RS-485总线联网方法速度慢等各种问题。
三、酒店商务计算机综合管理系统：基于国际流行的Can总线技术建立客房服务计算机管理系统，它是由客房控制站、楼层管理站、系统接入控制器、服务器、各部门pC工作站及相应配套软件组成。
四、酒店门锁管理系统：，
五、酒店综合布线系统：根据eia/tia568标准，建筑物综合布线系统由六个子系统组成，采用星型结构布放线缆，可使任何一个子系统独立地进入综合布线系统中，其六个子系统分别为工作区子系统、水平布线子系统、干线子系统、设备间子系统、管理子系统、建筑群子系统。
六、楼宇管理系统集成（BmS）:建筑综合管理系统（BmS）处于各传统弱电子系统的上一级监控与管理层，它采用一套计算机管理系统、一套管理软件和统一的操作系统；各子系统能够集中到中央管理层来实现整个建筑物内各子统的综合管理。对于个别必须独立设置的子系统（如火灾报警系统），可以通过智能通信接口方式，将其组合到中央管理层来进行监视，并提供与别的系统之间的联动功能。
建筑综合管理系统通过通讯与数据网关(DG)和一体化公共通讯网络将各子系统集成到同一个计算机支撑平台上，建立起整个酒店的中央监控与管理界面，在这个统一的图形窗口界面上可以十分方便、简单的实现对酒店内被集成的各子系统实施监视、控制和管理，并且还可以通过上述一体化公共通讯网络采用标准的网络协议将其他的计算机系统及办公自动化系统与集成系统连接在一起，使整个系统除了具有集成的能力外，同时具备灵活的网络综合能力。
另外，在这一网络上连接着iB各系统的控制主机，这些控制主机的操作可以有各自独立的软件和界面，也可以在BmS这个统一的界面上。操作者可以得到所需的集成系统信息和控制相关的设备信息（操作员的监视和控制权限受其担任级别的限制）
（二）综合安全防范系统
综合安防系统由以下子系统组成:火灾自动报警与自动灭火系统、视频监控系统、电子巡更系统、出入口管理系统、停车场管理系统、周界防范系统‘
（三）通讯系统包含程控交换系统、移动手机信号（pHS/GSm/CDma）覆盖系统、微蜂窝数字无绳电话通讯系统
（四）声光像系统包含卫星、有线及闭路电视系统、数字摄录编系统、酒店背景音乐与紧急广播系统、多媒体商务会议系统、娱乐声光像系统（多功能厅及卡拉oK系统）
(五)信息服务类包含酒店VoD多媒体信息服务网络系统、大屏幕及电子公告系统
(六)酒店管理类（oa）包含酒店综合管理系统、一卡通管理系统、无线点菜系统
根据智能建筑的技术特点和发展趋势，整个工程遵循以下原则
1．先进性
系统采用国际、国内通行的先进技术，适应时展的需要。
由于本工程体现的是现代计算机网络技术、通信技术的应用，因此我们在系统配置时选用符合国际标准的先进网络技术构建系统。
2．成熟性
以实用为原则，采用成熟的具有工程实践的先进技术。
3．开放性
采用开放的技术标准，避免系统互联或扩展的障碍。
开放性是系统集成的关键因素，根据国际信息技术发展的潮流，集成系统设计必须遵循“开放式”的原则。所谓“开放式”，实质上是要求解决不同系统和产品之间的接口和协议的标准化，以保证它们之间具备“互操作性”。
4．按需集成
根据工程特点，按照管理需要分层次、分阶段实现集成。
5．标准化
采用标准化的设计和标准化的产品。
系统设计符合前述有关设计规范，同时设备均为标准化设备，便于备件储备和互换。
6．可扩展性
充分考虑未来发展，在系统设计时留有合理的冗余。
系统具有充分的扩展能力，为未来可能的业务发展需要留有充分的余地。
7．安全性、可靠性
包括系统自身的安全和信息传递的安全，以及运行的可靠性。
通过信息集成的综合管理，使酒店的运营环境更安全。
针对酒店智能化系统工程的要求、特点和目标，遵循的高标准和高要求的原则，采用建立在思想集成、系统集成、功能集成、网络集成、软硬件界面集成和施工界面集成等多种技术之上的建设模式，以达到业主“思想领先、技术一流、功能卓越、服务满意”的总体要求。
集成思想主要体现在采用最先进的智能建筑的设计方法和理念来服务于酒店的管理；功能集成体现在为将来入驻的酒店管理人员和客户人员提供最好的工作或生活环境，包括对各系统的集中监视、控制、管理及监控流程自动化等，努力使酒店“每一寸土地、每个员工都成为酒店的利润来源”；技术集成要体现技术的先进性、创新和实用性，包括各子系统互连、联动和一体化通信网络等；软硬件界面集成应有效地解决各子系统之间的设备接口界面、软件通信协议界面等，为用户提供单一且友好的管理模式，有效降低管理成本；施工界面集成主要解决土建、机电安装与智能化系统分阶段投入使用的要求。总之，就是要通过各种手段为客户提供安全、舒适、快捷的办公及酒店生活环境。
参考文献：
[1]冯家禄.星级酒店的发展及智能化系统配置[J].建筑电气.2012(06)
酒店能源管控篇8
一方面，在经济时代，知识更新换代的速度显著加快，教育环境同样也在发生着翻天覆地的改变，而刚性管理模式并不具备相应的灵活性，因此无法适应外部环境变化对管理的要求。另一方面，一般教学工作者需要有其独立的思想意识，而死板化的规章制度与硬性的约束在一定程度上限制了教师的思维，不能从根本上发挥其主观能动性与创造性。因此，为提高高校人力资源管理的效率，需引入新型的柔性人力资源管理模式。高校人力管理有较强的自主性与创新性，同时有其鲜明的专业特征，大部分都有强烈的意识，因此，为了给教师预留更多的创新、发展空间，需赋予管理活动一定的灵活性。高等院校人力资源管理队伍一般知识层次较高，在其心理方面有其一定的强度与层次，在心理上会倾向于管理的主动地位。此外，高等院校的人力资源属于不可计量的劳动资源，其劳动过程并不能得到充分监控，由于其主要进行的是思维活动，过程是无形的，可以逾越时间与空间的限制，发生在任何时间与场所，因此，监控的可能性较低。由于其劳动过程的无形性特征直接导致了其劳动结果无法衡量。另外，高等院校人力资源存在一定的流动性、共享性特征，这些特点均给高校实施刚性人力资源管理模式带来了一定的难度，因此必须转变传统的管理方式，贯彻柔性化的管理方案。
二、柔性管理模式的基本组织框架
2.1指导型的结构体系在知识经济时代，有部分成功的知识型企业均改变了传统的等级鲜明的组织框架体系，转化为了新型的指导型管理结构。其中担当管理的核心部门不再担任指令的角色，而是采取服务提供模式，建立扁平化、网络化的组织框架，并根据不同的管理特点，构建全新的指导型网络。充分考虑到每位员工的自主性、创造性及其专业能力，将传统的硬性管理转化为新型的指导与服务体系，为企业内部员工及专业化人才解决日常工作中的繁琐事务，保障其精力的集中性与工作的专注性。
2.2柔性化的激励机制一般大多说知识型企业的员工均会从事相关的创造性及研究性活动，而在整个活动通常属于探究、摸索的过程，在操作期间充满了偶然及其不确定性，加之人体的思维活动的价值本身不具备可估量性，其工作内容也较难量化，因此，柔性管理模式一般配备相应的柔性化激励机制，在给予员工物质激励的同时还需赋予其一定的精神表彰，主要可通过丰富其研究内容，强化工作的意义及其挑战性来对知识性员工进行鼓励。
2.3兼容与创新的管理文化知识型企业产品的特点要求企业员工必须有其超前的视野与思维，要在产品开发、组织结构创新、管理创新等方面着手，向市场投入更多的新产品，掌握知识的主动权，为企业发展注入源源不断的活力。因此，必须具备兼容与创新的管理文化。鼓励员工创新，同时接受员工之间的差异，允许每位员工有其自我的人生价值观念，并善于认可差异，运营差异，为企业管理注入鲜活的力量。
三、高校人力资源柔性管理模式的构建
3.1构建以知识创造者为中心的指导型扁平性网络框架高等院校传统的管理模式主要为鲜明组织体系的刚性管理结构，表现为层级结构特点，重视各部门职能的分工，强调上下级的控制、监督与执行。一般来说，高等院校教学工作者的信息需要层层递进传达至管理层。在一定程度上对知识型人才的主观能动性产生了一定的压制影响。在信息传递过程中，无法传达思维化、个性化的沟通内容，信息传递的层次越多，信息的失真性便愈发明显。因此，为迎合现代社会发展的需求，同时优化高校人力资源管理的效率，需构建以知识创造者为中心的指导型扁平化网络组织框架体系。减少管理活动的层次，构建多功能性的学督制度，如达不到预期效果，可以要求采购部门能接受相应惩处。
2.4提高成本费用的控制能力酒店业的成本核算分布在运营中的每一个环节，完善严谨的成本费用控制体系、加强财务预测和预算、创新成本管理理念、加强成本费用控管意识等已成为提高成本费用控制能力的基本方向。特别是在这些方面：计算测定酒店的盈利率，制定激励销售计划、行政补贴奖金、经理性管理费用计划，客房低值易耗品消耗量稽核，库存量是否合理，工程维修材料、酒店设施或经营场地的翻新改造工程等，严格制定相应规定或标准，按照程序执行。提高成本费用的控制能力也不能一味地降低成本开支，与此同时需要考虑以适用、特色、有效为前提。只有将成本费用在质与量上同时保持合理性，才能有利控制好酒店的成本费用。
2.5加强酒店财务人员岗位技能培训，提高责任心酒店业的综合性经营决定了酒店财务人员的特殊要求。如何加强酒店财务人员岗位技能培训，提高责任心，可以采取四种形式：第一，充分发挥财务人员主人翁精神，提升归属感。酒店的财务管理，至少要让酒店的每一个财务人员积极参与，充分发挥各岗位的核算、监督职能。第二，加强酒店财务人员岗位技能培训，聘请酒店内外专家进行培训，吸收新的政策、业务解析等知识，创新财务管理运营理念，并根植于每一个财务人员心中，定期进行必要的轮岗，以提升酒店服务质量及工作效率。第三，对财务人员队伍中有真才实学的人员，提供深造机会，鼓励其考取酒店业会计主管资格证书（CHae）或酒店业技术专家合格证书，对获取证书的员工可以享受更好的福利待遇和薪酬待遇，留住高素质、高效率的员工，提高酒店的理财效率。第四，合理选用酒店财务人员进行培养管理人才，选择既具备酒店综合服务高素质，同时具备专业技能运用自如、业务培训能力强，能够在酒店的投资发展目标提供有利策略、分析，做好管理层领导的参谋。
2.6加强酒店信息管理面对信息瞬变的经济环境，酒店信息管理成为酒店经营管理的一项重要工具。若要提高酒店的财务管理，就必须加强酒店信息管理。一般酒店均采用酒店管理软件，可以根据自身酒店的特殊性，充分灵活设置软件的个性化，如增加风险控制警示系统、境内外销售预订系统等，利用互联网，推进酒店的品牌效应，减少宣传广告等运营成本，充分发挥软件的价值，从而侧面推助酒店财务管理中财务分析的有效性、准确性、预见性。
四、总结
酒店能源管控篇9
【关键词】酒店餐饮；成本控制；目标管理；流程重组；理念
目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。www.133229.com
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。
（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
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酒店能源管控篇10
【关键词】酒店成本费用全面成本管理
当前，属于劳动密集型产业的酒店行业面临原材料不断上涨、用工成本上升的巨大压力。加强经营管理，实行成本控制的重要性和紧迫性日益彰显。酒店管理者在努力拓展市场、增加营业份额的同时，能否及时转变传统观念，科学有效地进行全面成本管理，成为提升酒店核心竞争力的关键因素。本文就如何实行全面成本管理、提升单位成本功能价值，提出自己的几点看法。
一、从内部控制入手，加强物资采购、管理控制
1、制定科学合理的采购程序
酒店所需物资品种繁多，日常采购须根据物资的种类、用途和紧急程度制订不同的采购流程。通过设计科学合理的采购程序，可以减少采购中间环节，提高采购效率，从而降低采购成本。属于日常直拨餐料，由餐饮部行政总厨填写“每日采购通知单”送交采购部，根据厨房的申请单，采购员按总经理批准的每月“报价表”价格直接通知供应商送货；属于计划外采购的物资，由使用部门填写“计划外采购单”送批完成后交采购部，采购员根据所申购的物品按审批程序审批后通知供应商送货；属于营业用急需物资，由使用部门填写“应急采购单”直接通知采购部经理，按审批程序办理后送交采购部采购。对于零星紧急物资，由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场购买，补齐相关手续经审批后报销。库存物资由仓管员根据物品的消耗数量、保存期限、进货天数等因素确定“最优经济批量”。当库存物资少于“最优经济批量”，由仓库填写申购单，报送财务部经理、总经理审批后，由采购部门以书面方式通知供货商。
2、建立严格的价格控制体系
对于日常使用的蔬菜、鱼肉禽蛋、水果等原料，由厨房、采购部、成控专员组成询价小组，每隔十天或半个月走访市场，货比三家，对餐饮原材料进行询价。根据市场询价的真实信息，及时核对供应商的报价，对报价偏差部分及时予以纠正。对于贵重餐料的采购由餐饮总监、厨师长、采购经理、财务经理组成采购小组直接赴市场购买。可尝试实行“联合采购”的模式，当地规格相当的几家酒店联手采购，通过增加供应量来降低采购成本。通常物品的采购或维修合同从三个及以上的报价对比，尽量从厂家、总处购买，避免分销商的利润盘剥。对于大宗物资及金额较大的客房用品采购可采取竞争性谈判、公开招标等方式，公开采购程序，选择质优价廉的供应商。
3、制定健全的存货管理制度，严把物资进出关口
健全完整的物资原始记录是建立有效成本控制体系的基础。大型酒店应利用先进的物流系统对库存物资的数量、价格进行完整详细动态记录，及时掌握存货的进价和数量。酒店应制定严格物资的出入库、领用保管制度。购入的物资必须办理验收入库手续，所有的物资出库先填制领用单，由部门负责人及财务经理审批签字后生效。仓库验收人员应具备较强的责任心，对物资的数量、质量、标准及报价，严格进行把关。新购入物资与申购单上的价格与数量不一致时应及时予以纠正；对于超量购入、质量低劣、规格不符及未经批准擅自采购的物品有权拒收。在物资领用出库存时，贯彻“先进先出”的原则，库存物资购进时间早的先领用出库；发现涂改、白条形式的领用单据可以坚决拒绝。
建立严格的报损和存货清查制度。对于过期、霉变、破损的餐料、器皿等要及时填写物料报损单，详细列明物料的品种、规格、数量、金额，由部门负责人报财务经理、总经理进行审批。制定合理的报损率，通常酒店对器皿的破损率为营业额的3‰―5‰。超过规定报损率的要及时查明原因，追究落实责任。月终，财务部要对存货进行盘查清点，了解库存的各种存货是否存在超储积压、是否存在账实不符等现象。对于存放时间较长、滞销的物料应及时向财务负责人反馈，以便制定应对措施，尽快安排这些物品原料的使用，避免浪费的同时盘活酒店资金。对于盘盈盘亏的物资应及时查明原因，制定相关的应对措施，加强管理。
二、从完善、严密的成本控制管理体系入手，落实成本控制
1、实行标准化的餐饮成本控制方法，降低原料损耗
酒店制定标准菜谱成本卡，根据各种菜品的原材料、辅料及调味料配置来确定单位标准量，同时将菜肴制作程序标准化，如：原料加工切配方法、烹调的程序方法、温度时间、装盘等予以设置统一标准，使得菜肴加工、配料、出品都能按标准程序制作，既可有效保证菜肴出品的质量，又可降低厨房人为因素导致原材料浪费。制定原材料的出品率标准，定期抽查厨房原料的保管、积压情况；盘点厨房库存量，将实际用量与标准用量进行对比，从而得出菜品的标准成本与实际成本的差异，及时分析差异原因。籍此作为厨房绩效考核的一部分，与厨师的奖金直接挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而提高酒店的经济效益。
2、制定切实有效的财务成本核算方法，分析成本失控成因
每年年初，财务部门应制定尽可能周密详细同时符合酒店实际经营的财务预算，确定各部门的收入费用金额。超出预算的成本开支原则上不予批准，从总体上把控住各项成本费用开支。每月定期要召开成本分析会，将各部门的收入、成本费用情况与上月、去年同期数据分总金额、环比比率、同比比率进行比较。对餐饮部门应制定食品综合毛利考核指标，通过绩效考核给予适当的奖罚，督促餐饮部门注重餐料的成本控制。每月将与餐饮、客房部门相关的能耗、洗涤、办公费用都分摊到部门成本，实行全面成本核算。通过财务分析，管理层可以找出成本失控点，分析其成因，采取措施进行有效的成本控制。
三、从能源设备入手，着手费用控制
1、能耗控制
酒店的能源消耗主要包含燃料、水电等费用。星级酒店的能耗一般占据整个营业收入比重的6%―10%左右。随着能源价格的不断上涨，节约能耗是酒店降低经营成本的一个有效途径。鉴于星级酒店统一使用中央空调，工程部门应根据当地季节及气温情况，及时开启和关停空调总控。如：某酒店客房的空调温度8月份启动设定原先设定为18度，不少住客都反映温度太低，后及时调整为25度左右，既降低了电费又提高了住客满意度。选用节能照明灯具、楼道、过道可使用感应照明系统；购进节能的设备、机械，如选购节能冰箱、冰柜；通过技术革新降低能源消耗，笔者所在酒店采用改良海鲜蒸柜、用空气源替代液化气供应热水，有效地节约了能耗。将节能责任落实到部门、落实到人，对浪费能耗的现象及时批评指正甚至处罚，设置节能奖励，鼓励全员参与节能降耗。
2、设备、器皿控制
财务部门设置资产管理员按照设备、器皿的购入金额、使用部门分别归类造册，并由设备使用部门制定维护计划，负责保管，有重点地进行控制。酒店的设备、器皿都有一定的操作程序，员工如果不按程序操作或使用不当，往往会造成不必要的浪费，增加酒店额外的成本。因此，要实行程序化管理，对员工进行必要的操作方法和程序培训，尽量保持设备和器皿的使用寿命。如餐饮服务员回收餐具流程、洗碗工洗碗流程、客房服务员、pa地面吸尘等都必须严格按照程序执行，正确掌握操作方法，提高设备和器皿的使用效率。对易损的餐饮器皿设置合理的损耗率，纳入部门负责人绩效考核范围。
四、充分利用人力资源，实现人力成本控制
1、树立勤俭节约的企业文化，全员参与成本控制
酒店成本控制不单要靠管理人员、成本管理员及其他专职控制人员，更需要全体人员的积极参与。每位员工都要树立必要的成本控制意识。从上到下，以老带新，由管理层带动基层人员，老员工带动新员工，逐步建立勤俭节约的酒店文化，使每位员工逐步树立企业归属感，将企业的利益与个人利益趋同，自觉节约一滴水，一度电，爱护各种器皿物件，酒店才能真正实现低成本运转。
2、设计合理的组织、人员结构，提高工作效率
不少酒店的组织管理还采用粗放的管理模式，岗位职数设计不合理，职责分工不明确，劳动率低下，造成较大的用工成本浪费。酒店应该根据经营规模和业务性质，确定符合自身实际的人员岗位和编制，以达到较优的员工配置。根据酒店经营的淡旺季，参照月度预算和实际经营需要及时调整用工计划，合理安排“正式工”与“临时兼职”人员的配比比率。实行弹性工作时间，根据各部门与岗位的工作时间，灵活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先从迎宾、洗碗工、验收员等局部岗位试行弹性工作制，然后逐步推广，让员工在有限的时间里尽可能得到充分休息，提高工作效率。
3、重视人力资源，实行人性化管理
人力资源是企业最宝贵的财富。目前，基层员工流失比率较高与新员工招聘困难的矛盾是酒店人力资源部门普遍面临的一个难题。员工的过度流失一方面会给企业增加高昂的人工成本，如离职、招聘、培训成本等，另一方面又因为新人仓促上岗，培训不足，服务不到位致使客人不满，影响酒店经营口碑，进而影响收益。实施人性化管理，留住员工，已成为降低人工成本的一个有效途径。酒店管理者应该重视、关心员工，用个人魅力聚集人心；科学合理地使用人力资源，建立合理的分配机制。根据经营情况，可根据不同的工作岗位，设置效益工资、奖励提成等形式，奖励服务态度好、超额完成经营任务的人员，淘汰工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工，以充分调动员工的工作积极性。同时，积极为员工创造学习培训条件，在完成基本工作量的前提下，每年可安排几天时间，让员工去学习、旅行，拓展视野、提升个人空间。
五、积极推进信息化管理，有效提升经营效率，降低经营采购成本
运用先进的信息化管理系统是现代酒店实行全面成本管理的一个重要途径。酒店应用先进的办公自动化系统，能提供多种沟通渠道，加强酒店与员工，部门与员工、员工与员工之间的沟通平台，通过网络实现办公流程与信息快速传递，使不同部门、不同人员及时交流事务的进展和安排，实时反映进展信息，提高部门协作效率。借助oa系统，实现无纸化办公，既可节约纸张，又可帮助酒店降低管理成本与人工成本，提高运营效率。利用先进的互联网平台，可以实现网络订餐订房、网络营销，可以直接进行物资网络采购，降低采购费用，减少库存成本。充分运用先进的计算机软件系统，帮助酒店管理人员对错综复杂的数据和动态的信息进行及时准确的分析、处理，将酒店公关销售、前台预订、会议管理、财务统计和人力管理等多种模块功能集成，将科学管理理念与先进管理手段相互融合，实现全面质量管理，缩短操作时间，有效提升成本控制，从而建立酒店全面竞争优势。
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