店铺培训总结篇1
m公司是全球服装零售行业领头羊，该公司通过优秀的物流、快速传递最新时尚给顾客，多种服装款式在很短周期内就能完成从设计制作到排放至店铺货架上销售，一贯快速和准确的反应，使其自1975年成立以来，在短短30多年就发展到可以与很多大牌服装的百年老店抗衡，更是在全球几大服装零售行业中稳居前三名，中国是m公司很有潜力的市场，尤其在目前欧洲经济不景气的情况下。m公司旗下有很多品牌，针对不同目标客户群，目前各品牌在中国都处于快速的扩张期，企业目前发展战略就是快速占领市场，在中国范围内开更多的店铺。
m服装零售企业人员现状
零售行业的人员流动性相比其他行业较大，m公司快速扩张的发展战略使的企业人员招聘的压力更大，而招聘所有新职员在进入公司后，都必须经过最少1个月的基本知识及专业技能的培训，才能胜任基层销售人员的工作，如果招聘的是其他中高层管理人员，还需要至少4～6个月的时间才能完成培训，独立工作。由此，所有刚入职的新员工，对于企业的实际贡献都是很小的，反而需要企业花费很多的财力和人力进行培训，才可以保证新员工独立上岗工作。所以，员工高流动性对公司快速发展就带来很大的困难和威胁。
目前该企业的m品牌尤其面临人员的压力。m品牌1999年进入中国大陆，目前在中国总共也只有11家，但仅在下半年，就预计有12家左右新店铺开业，由此可见其扩张速度。但因为发展速度很快，该品牌对于员工基本素质要求也较高，在人员招聘方面面临很大压力，同时，当招聘到优秀人才，因为没有好的培训导师，或者因为企业忙碌于新店铺的开业准备，忽略了已有人员的培训跟进，使得员工很失望，尤其是那些很有发展潜力的员工，抱着很大的期望加入m品牌，当进入公司后却没感受到被关注，被重视，培训了很久，也没有人能及时跟进培训结果，做培训评估，使得员工觉得自己无法快速学习，快速成长。当员工长期处于培训停滞期，员工就可能失望而最终选择离职。
目前m品牌的人员状况是：所有员工都很新，团队成员不稳定，不停招聘人员，招到的优秀人才却找不到合适的店铺，给合适的导师去培训。所有高层管理人员忙于新店铺开业，无暇顾及老店铺，很多优秀员工离职，再去招聘新人，在无人，招募员工，人员大量流失，没有员工，再招募补人的怪圈里循环。因此，如果管理好店铺已有员工，建立员工忠诚度，稳定团队已成为企业最重要的任务。
因此，对于m品牌目前高人员流失率，在该品牌11家店铺中抽取了6家流失率较高的店铺做了调查，主要是通过与基层销售人员和店铺管理人员的面谈沟通，与离职员工的离职原因电话调查来了解员工流失的原因。
员工离职原因分析
在经过与6家店铺目前公司店铺18位店铺负责人沟通，与近1个月离职员工的离职面谈，电话沟通后，了解到目前员工流失的主要原因有以下几种情况：
薪资：美国耶鲁大学教授艾德弗的eRG理论把人的需要归纳为生存（existence）、关系（Belatedness）和成长（Growth）三个层面。生存需要是维持人的生命存在的需要，包括报酬、福利、津贴等。[1]m公司由于店铺经营模式的原因，店铺销售人员的薪资组成由基本工资和固定奖金组成，没有按照员工每月销售额的销售提成奖金。但在该行业的整体市场上，尤其相比较竞争对手，工资总额还是具有竞争力的。但对于中国区域整体而言，m公司的薪资体系还是存在着不合理性：
同岗位薪资在全国范围内不同地区无明显划分。m公司的薪资体系没有根据中国不同城市整体薪资水平和消费水平做详细的划分，只在全国范围内分了两个等级，而且大部分城市都遵照数额高的第一等级。虽然其薪资整体水平在全国范围内较有竞争力，但是在一些核心一线城市，例如：北京、上海、深圳，生活费用高，薪资水平高的城市，其竞争力就小了。而这些城市的员工又是对公司销售额贡献最大，如果他们和其他城市员工适用于同一薪资水平，就公平性而言，也是不合理的。而m公司的薪资水平在其他二线城市就有很大竞争力，虽然高薪资给公司招聘带来很大便利，但高薪资带来的稳定性却影响了公司正常流动性带来的好处。
同一地区相同岗位薪资完全一致，无按照店铺经营情况，员工资历划分级别。m公司薪资体系构架简单，除了按照员工岗位薪资有级别划分，对于同一岗位没有再细的划分，这种薪资体系在某些方面说也存在在公平问题。例如北京市不同区域的店铺，由于受其店铺地理位置的影响，不同店铺的客流量不同，同时，加上店铺销售人员的素质能力不同，其销售额也是不同的，但同一城市不同店铺的员工薪资都一致，也没有销售提成的激励，致使员工感受到不公平，致使公司进行日常人事调动中也存在困难，很多员工不愿意去客流量大，销售好的店铺，因为工资一样，工作却更辛苦。这种情况使公司进入怪圈，越是需要人的地方，越没有人愿意去。同时，及时对于店铺内较高管理职位，同一地区的岗位薪资也一致，使得公司很难留住那些很有能力和有资历的优秀员工。
培训：m公司对于不同职位的员工都制定了全面的培训计划，但是培训体系的设计仅停留在整体计划上面，缺少完善培训的全面的培训资料和培训内容，加上缺少好的培训师，使培训内容的准确性和有效性受到很大影响，同时培训效果的反馈和跟进不够及时，员工在进入店铺工作之后，培训时间拖延很久，员工感受很不好，对于公司招聘到的部分很有潜力的员工也是在这种情况下流失。
内部激励：缺少销售提成的物质激励，同时，店铺管理人员在人员管理方面又存在着不成熟，不会运用各种管理方式和领导力激励员工，有效的沟通，情感承诺留住有潜力的员工，导致一些资历较老的员工在工作一段时间，每天重复的劳动方式，工作进入疲劳期，致使大部分老员工离职。
避免人员流失解决对策
竞争力薪资结构：薪酬和福利是员工的基本保障。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。[1]稳定优厚的报酬待遇是留住人才的强大物质支持。针对m公司薪酬结果上存在的问题，建议进行如下改革：在统一的薪酬级别体系基础上，对不同城市的薪酬水平和消费水平做调查，在调查数据基础上，利用职位评估工具，对职位进行评估和定级，最终确认以地区为导向的不同水平的薪酬体系。对于同一地区不同位置店铺管理职位的员工，可以采用宽幅薪资结构。针对各店铺的销售额及员工素质能力，设计薪酬幅度等级。即意味着只有能力更好的管理者才可以进入等级高的店铺，并获得更高的薪酬待遇。同时，如果没有进入高级别店铺的可能性，即使在薪酬级别不变的情况下，对于一些很有潜力的员工，其薪酬也有足够的向上发展空间。
完善培训体系及培训流程：m公司在现有的培训计划上，应不断充实培训内容，培训资料，需要m企业挑选一个资格较老的优秀员工来编写培训资料，细化培训计划大纲所涉及培训内容。同时配套开发更多辅助教学的培训资料，以便于为标准化所有的培训师培训内容和培训方式，以确保所有培训师教授内容一致性，给予阅历尚浅的培训师更多指导和参考。另外，将培训实施情况作为店长工作绩效考核的一项内容，加强店铺所有员工对培训的重视，同时区域经理和人力资源相关人员更紧密与店长沟通店铺员工培训情况，并及时给与指导和帮助。对于店铺管理培训类职位，在员工进入店铺时，就应给与总体培训计划介绍，帮助员工设计其在企业的职业发展计划，并将公司对于该计划的实施步骤详细解释，让员工感受到公司对其的重视，同时愿意与企业一同成长，发展，建立其对企业的忠诚。
重视内部激励：由于行业和职业性质，m公司是一个年轻化的企业，公司80%员工为店铺员工，公司所有员工的平均年龄为26岁，即大部分为80末90初的新生代员工。这些员工的自我意识强，抗压力弱，不善于团队合作，个性浮躁而无法坚持。[3]对于这些员工，在管理方式上应针对其特点来调整。例如：可以增加他们参与决策的机会，尤其是与他们利益相关政策的决策，充分考虑到其较强自我意识，同时又能让其充分发挥个人才干，让他们从内心更易于接受公司的各项决策。在工作中更多的给与正面的激励，赞赏，即使员工犯了错，也需要从正面给予指导，而不是一味的惩罚。公司应给与店铺管理者更多人员管理方面的培训，增强其人员管理技巧，加强其关注店铺员工意识，与员工工作生活的沟通，疏导工作压力，避免不良情绪的产生和蔓延。企业领导也需要多与店铺员工沟通，关心员工生活，关注员工的工作状态，及时给与帮助和指导，增强其归属感和对企业的信任感。对于店铺的老员工，也要充分了解其需求，帮助设计职业发展计划，丰富工作内容，减少枯燥感，或者提供更具挑战性工作，提高其工作积极性。领导在工作过程中还要重视对下属的“心理授权”。它不仅能极大调动员工积极性，还能提高员工的归属感和责任感。不仅要敢于授权，更要善于授权，让员工能够感受到“被授权”。这样员工才会更愿意留在公司中。[4]
（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）
[1]应俊，黎俊翔.基于eRG理论的公司人员流失管理研究.北方经济，2006.06
[2]王飞.浅谈旅游饭店人才流失的原因与对策.浙江旅游职业学院学报，2007.01
[3]吕翠，周文霞.新生代员工怎么管理？—从富士康员工坠楼事件谈起.中外企业文化，20l0.06
店铺培训总结篇2
为什么该做的都做了，单店业绩还是没有明显提升?
众多鞋服企业的老板曾经发出这样的感叹!在竞争日益激烈的环境中，每一家企业都在绞尽脑汁谋划业绩提升之道，研发货品、招商、订货、开店、宣传、促销、培训……各种营销手段悉数登场。然而事与愿违，终端店铺的销售、渠道库存、商的回款情况均不理想。
很多企业老板想不通了：产品研发、客户开发、店铺拓展、形象提升、订货会、广告投放、促销、培训，每个环节都认真去做了，为什么业绩的提升仍然如此缓慢?
原因可能比较复杂：
产品可能在研发，但缺乏合理的产品线规划：客户在开发，但不合理，难以有效管控：店铺在拓展，但数量不够多、面积不够大，难以形成规模效应；形象在提升，但缺乏统一标准和体验性策略；订货会在召开，但缺乏高效的组货；广告在投放，但力度不够、创意雷同、投放零散，无法掷地有声；促销在开展，但方式单一，除了打折还是打折，陷入“不促不销”的泥淖；培训在进行，但也许只是空洞的理论宣导，无法转化为实际销量的提升……
问题究竟出自哪?众所周知，在鞋服企业的运营过程中，关键是企业对终端店铺运营的精心打造。如果企业的各种努力最终不能在终端店铺这个运营平台上落地，业绩提升就无从谈起，投入产出一定低下。
也许不少老板感到冤屈：“我们也对终端形象进行了提升啊。”这里要澄清一点：终端形象提升并非终端店铺运营的全部!有的老板说：“我们对终端人员进行了培训啊。”同样要澄清的是，终端运营培训『和终端实际运营也完全是两回事。
很多企业陷入发展瓶颈，其中一个很重要的原因是，他们就没有抓住业绩提升的关键。那么，关键是什么，是终端店铺。无论企业执行何种运营战略，如果没有抓住这与消费者接触的最终环节，那么很可能一切努力都会成为泡影。
过去的经验：已无法复制
近年，中国本土的鞋服企业确实取得了令人瞩目的成就，尤其是运动品牌、男装、休闲服以及鞋业领域，涌现出不少知名品牌，产业集群也已经形成。
不过，我们发现了一个惊人的结论，尽管那些知名品牌给我们树立了一个个成功样板，但这些成功的经验对后来者的指导意义却很有限。
概括一下，国内鞋服行业知名品牌的成功经验主要有3点：
1 靠开店取胜：在当初众多企业和品牌还沉浸在通过商进行档口批发或者进入商场销售的时候，一些理念超前、富于胆识的企业开始了在全国市场的“圈地运动”，大力开设专卖店，并且形成了“多开店、开大店、开好店”的拓展模式，从而迅速构建起了渠道优势和品牌影响力。
2 靠传播取胜在实施“圈地运动”的同时，凭借“明星代言+央视广告”的模式，不少鞋服企业在全国掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，同时加快了专卖店的开设速度。
3 靠产品取胜：上述企业依靠开店和传播迅速抢占了市场高地之后，随即通过外聘国内外知名设计师、设计机构，不断在产品研发上进行创新，以匹配不断增长的专卖店和大量投放的广告，力求使产品品质符合品牌塑造后的概念和形象。
今天，如果有鞋服企业试图凭借上述经验取得成功的话，无异于痴人说梦!就“多开店”而言，今天的开店成本与当年不可同日而语；就传播而言，不仅成本上涨，媒体也呈现多元化和碎片化，传统的投放模式性价比大大下降产品方面，没有销量和品牌的支撑，研发能力从何谈起。
在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言已经“审美疲劳”，试问，如果企业还不将有限资源放到终端店铺的运营上，其结果可能是：开店越多、关门的也越多，订货越多、库存也越多。
总之，过去成功的经验，在当下以及未来不再适用，只有跳出以往的思维模式，才有可能创出自己的一片蓝海!
店铺：创造消费体验的平台
一些鞋服企业一厢情愿地认为：只要有“好产品+好的传播”就可以占据优势。
这是一个很大的误区!试想，鞋服企业为什么开设专卖店?如果企业可以仅靠着货品和宣传取胜，那么直接通过百货商店销售不就行了吗，或者直接展开电子商务或直复式营销?终端店铺的意义到底是什么呢?
专卖店的意义就在于，它能带给顾客良好的消费体验，这包括对货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力。
当下，国内鞋服行业产品同质化较为严重。甚至在一条商业街上，同类产品的专卖店都会有好几家，而消费者到一家店铺去购买产品，不仅仅是看中了其产品，更重要的是：这家店的装修、货品陈列、营业员服务给了他良好的购物体验。这些因素使消费者逐步积累起对这个品牌的整体认同。于是，通过终端店铺的综合体验，消费者从产生实际的消费直至产生忠诚，体现了体验的巨大力量。
正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店注定是失败的。鞋服企业必须深刻地认识到：经营店铺实际上就是经营品牌。我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企业必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的高度，所谓品牌，其实质就是消费体验。因此，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的。
最近，李宁完成了战略性的换标运动，谈及这场变革背后的本意，公司Ceo张志勇表示：“市场增长的驱动力已经发生变化。过去，品牌驱动力在分销，中国市场非常大，提升销量，就要多开店。现在店开得差不多了，市场竞争的焦点转向产品创新和品牌创新层面。”
张志勇还表示：“产品、品牌创新的前提是品牌定位，品牌定位对于消费者来说，体现为品牌的调性、产品的特质、品牌口号以及LoGo。”换标之后，这种产品创新和品牌创新所营造的全新品牌体验，最终将通过李宁遍布全国的6854家终端店铺来得以体现。
为了确保换标战略的成功，重塑“90后”李宁的全新形象。目前，其“第六代店”已经开始测试，吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素闪亮登场。李宁以全新的定位为牵引，统一了品牌定位、品牌形象、品牌内涵、终端形象，在品牌之路上卖出了新的一步。
这正是中国本土品牌迈向零售帝国的创新之举!
直营分公司：如何扭转困局
当前，部分领先的运动和男装品牌开始转变区域市场的拓展模式，用
直营分公司的模式取代原有的商模式，以期改变区域市场拓展不够深入、网点布局不够全面、店铺运营效率不高的局面。一些企业认为，只要采用直营分公司的机制，就可以迅速改变区域市场拓展的不利局面，事实果真如此吗?
直营分公司确实有助于提升开店的速度和数量，这是因为，面对不断上涨的租金，不少商不愿过多地去拿店，这就与企业扩张的目标相悖。于是，部分资金雄厚或者借上市成功融资的企业就干脆将商的区域收归己有，采用直营分公司的模式，以加快开店的速度。采用直营分公司模式之后，企业完全可以将原先给商的折扣拿来开店和经营店铺，甚至可以用亏损来换取对市场的占有，反正以前对商也要提供大量的信用支持，现在不过将其转化为自身对市场的投入。
但是，我们要思考的是，直营分公司能否改善店铺运营?我们的观点是，未必!理由是：如果企业没有建立起一套成熟的店铺运营模式，那么，这种体制也将无法充分发挥作用。对企业而言，是否采用直营分公司并不重要，有没有一套成熟的店铺运营模式才是核心所在，如果企业能够缔造出有效的店铺运营模式，就算不采用直营分公司的模式，沿用传统的商模式照样可以成功；反之，即便采用直营分公司的机制，也将会因为店铺运营效益不高而产生巨大的经营压力。
对于营销模式不成熟的企业而言，直营分公司机制对企业的挑战更大，这是因为直营分公司的管控难度较大大，总部必须要从组织和管理上配备足够的人力来对其进行管控，这在一定程度上增加了运营成本。另外，一个采用直营公司模式不得不面对的问题是，如何防止内部员工产生离心力，甚至牟取灰色收入?此外，店铺运营非常强调细节，需要进行规范化的管理。在商机制下，店铺通常由其自身来管控，而在直营分公司机制下企业就必须将这份管理职能承担起来，但实际上这部分的管理难度颇高，往往会给企业带来不少麻烦，因此需要企业高度重视。
培训能提升单店赢利能力吗
不少鞋服企业，为了提升单店业绩，斥资对终端营业人员进行培训，旨在提高他们的经营技能。但是，培训真的可以提升终端单店业绩吗?
事实上，培训之后，很多店铺的赢利能力并没有获得明显的提升。
为什么培训没用?首先，目前流行的培训方式一般是聘请内部或外请的培训师，以订货会集中培训或各区域巡回培训的方式来开展的，一般每次培训的时间为1～2天；这样的培训，大部分企业的培训次数为2～3次，少数有实力的企业可能为7～8次。在如此短的时间内，究竟有多少人员可以真正学到经营之道呢?其次，培训的内容缺乏针对性。目前流行的很多课程的理念虽好，但实用性不够。再次，有多少企业对培训效果进行评估或要求店铺落地执行?因此，企业在培训上花的钱基本就是冤枉的!
真正能够发挥作用的培训，是针对企业存在的问题，可以落地执行和评估效果的培训。
提升单店赢利：靠“人”还是靠“模式”
有人会说，其实提升终端单店业绩并不复杂，关键是要靠“人”――即引进或培养高素质的员工。
以人为本当然是正确的。但是，提升单店赢利应该靠什么样的人?是高素质的，还是一般素质的?如何提升员工的素质?这些都是企业不得不考虑的实际问题。
我们认为，终端单店业绩提升确实要靠人，但靠的不是素质很高的人，而是素质一般的人!因为社会的人才结构是金字塔型的，高素质的人才毕竟是少数。管理的真谛是让平凡的人做出不平凡的事情。如果一个企业的目标要靠高素质的人才能实现，只能说明企业的运营制度和体系并不成熟。
因此，提升单店赢利能力当然要靠员工，但更需要一套系统而完善的终端店铺运营模式，而这种模式，应当普通素质的营业员通过简单的培训就可以掌握。如此一来，我们就可以在最短的时间内提升终端单店业绩。先有模式和流程，后有执行上述模式和流程的员工。这才是企业应该着重构建的核心所在。
“生动化”：单店经营的核心
纵观ZaRa、H&m、UniQLo、Gap等国际时尚品牌，这些企业无一例外地都有一套独特的商业模式和运营手段。
反观国内鞋服行业：绝大部分品牌的运营模式严重同质化。更为致命的是，许多专卖店的售卖方式都是“教科书”式的、有的甚至严重脱离实际。在终端店面我们可以看到这样的情景：营业员傻乎平地站立着，脸上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地挤出“欢迎光临”、“谢谢光临”等说辞。这样的方式很难令消费者感受到发自内心的尊重，遑论良好的购物体验了。
长此以往，单店盈利能力无法提升，业绩增长便无从谈起。企业的店铺上不仅要在形象上要独特和生动，更重要的是，一切都要从消费者的体验出发，以此来形成能凸现品牌风格的独特售卖模式，以一种生动而富有感染力的方式来与消费进行互动。
20世纪90年代，香港的GioRDano、JeanSweSt、BaLeno等休闲品牌开始进入内地市场，采取的就是完全不同于原有柜台式被动销售的“拍手”主动销售模式，同时在店铺门口辅以花车堆放货品，为消费者营造出货品丰富、廉价的感觉，从而大大激发了消费者的购买热潮。
我们认为：本土鞋服品牌的专卖店必须构建起一套生动化的售卖模式，抛弃当前这种教条式的僵化销售。几乎所有的业内人士都知道终端店铺销售的关键在于提升进店率、成交率、客单价这几个重要指标但我们却总是很难看到在这几个方面都做得很好的店铺。问题在于，店主往往片面关注空洞的指标，而恰恰忽视了店铺运营的本质，也即：你的品牌内涵到底是什么?你的店铺定位到底是什么?你究竟想带给消费者什么体验?试问，有多少老板对此了然于胸呢?
所以，本土鞋服品牌要想实现终端店铺的生动化售卖，首先要明确店铺的定位，然后再提炼出与定位相匹配的生动化售卖模式。
“标准化”：实现规模经济的关键
在确定终端店铺的定位以及生动化的售卖模式后，实施的关键在于如何将这种生动化售卖模式转化为一套可大规模复制推广的标准化运作体系，这样才能实现专卖店的快速扩张。就像我们在全国任何一家麦当劳或肯德基门店，都可以体验到相同的服务，这种标准化的“表当劳模式”正是确保其大规模扩张的秘诀。
结合现状，本土鞋服企业可以先抓关键因素，然后再逐步细化，而不宜刚开始就事无巨细、面面俱到。鞋服企业可以围绕着进店率、成交率和回头率这3个环节的生动化售卖实现，比如实现展示吸引顾客进店方式标准化，体验式搭配销售的标准化，对忠诚顾客进行交叉销售的标准化等。抓住了这几个关键点，企业的标准化基本不会出现大问题。同时，此举也避免了资源的过度分散，降低店铺营业人员的工作难度。
为了实现以上目标，企业进行有针对性的培训就非常有必要。此时的培训不同于传统教条式的培训，而是以落实、执行标准化店铺售卖模式为核心的培训。其目的很明确，使店铺经营人员理解和掌握标准化的程序和动作，然后不折不扣地执行，从而让消费者在每一个终端店铺都可以体验到相同的标准化服务，获得良好的购物体验。
以UniQLo为例，其终端店铺无论大小、在店面设计、货架、货品配置、陈列方式乃至操作模式上都整齐划一。公司总部按照总体计划给各个终端店铺配货，自动化、信息化水平相当高，店铺的运营成本被降至最低，这正是国际时尚大牌的成功之道。
那么，怎样才能确保生动化售卖模式和标准化运作体系得以高效执行呢?这就要靠后台保障体系了。这又包括组织体系和信息化体系。
一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务环节的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略的有效执行。
仅有组织体系是不够的，要让整个组织得以高效运行，鞋服企业还必须将组织运作模式从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作环节，提高各部门的执行力。
另外，鞋服企业还必须解决整个营销团队的分配机制。它应当由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。现在，国内不少鞋服企业缺乏规范化的运作体系，管理者往往凭主观印象进行臆断，这样就很容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的局面，从而严重制约团队的积极性。
店铺培训总结篇3
《中国服饰》杂志：你认为作为店长，哪些业务的管理最重要?
庞玉真：我觉得对营销的管理和店员的管理是最重要的。店长需要给每一位店员细化工作和量化销售目标。要将目标细分到年、月、日，甚至是上午、下午、晚上，并在销售过程中及时通报销售状况，让店员们非常清楚自己要完成多少任务量，以促进任务的完成。同时店长也要根据每个人的不同特点来安排工作，以充分发挥她们的特长。
《中国服饰》杂志：销售服务是一项很重要的工作，你是如何看待这项工作的?
庞玉真：我觉得从顾客角度来讲，销售服务要帮助顾客选择能满足自己需求的产品。顾客不是专家，顾客在购物时，常常由于对产品不了解而犹豫不决，拿不定主意。因此，销售服务能够协助顾客进行选择，帮助顾客决策。
《中国服饰》杂志：你认为哪些服务环节(步骤)最重要?为什么?
庞玉真：我觉得试穿和询问这两个环节很重要。可以通过察言观色或者直接询问的方式来了解顾客的实际需求，以便有的放矢地进行销售工作。
《中国服饰》杂志：在销售服务方面，请谈一下自己店铺销售服务工作的优点和不足?
庞玉真：顾客对我们的总体评价还是很好的，尤其在协助顾客进行选择和搭配的时候，我们一般都能够给出比较专业和客观的意见。不足之处就是，在销售技巧方面，还要需要不断地学习和提升，比如有些导购员见了顾客后就问“你要买什么”，这是很不恰当的销售方法。
《中国服饰》杂志：公司是否对你和其他同事进行销售服务的培训?一般多长时间培训一次?是否有相应的考核制度?
庞玉真：我们一般会一个月左右培训一次。包括对品牌认识的培训、搭配的培训、流行趋势的培训、销售的培训等。会随着季节和潮流的变换而不断更新。我们是采取绩效考核以及考核店铺员工服务质量相结合的方式。
鼓励顾客试穿环节很重要
朱明 北京宝盛道吉公司niKe品牌店铺店长
我们销售服务的流程规范是有mD工具的，它是一个标准模块，规定什么时间做什么事情。另外，在销售过程中会有另外一套服务流程的管理系统。这个工具表格里包括迎宾、打招呼等环节，有文字的规范。大的内容有进店、选购商品、试衣、结账、送宾等环节，小的细节如迎宾有不同，每个导购有不同的打招呼的方式。我认为鼓励试穿服务环节最重要，试穿后买单率占50％，但人家不试就是零。每个员工在执行销售服务的流程时，会接受检查，店铺教练和公司服务督导都会跟进，遇到问题马上就可以解决。公司的销售服务培训很全面，除了课堂培训，还有实地的教练。培训考试的成绩和员工的转正、晋升都是挂钩的。店铺销售服务的表现和店长的绩效是挂钩的，公司会安排专人来考察，根据实际情况打分。
标准化化服务助我们一臂之力
王英 北京碧琦品牌专柜店长
在销售工作中我们公司具有标准的服务流程，从迎宾到送宾，包括接待、试穿、交款，都要做好很多细节上的工作。比如从迎宾环节开始，公司培训过“四八三推”、“销售十六法”和“顾客性格与心理分析”等课程，不同的顾客我们会灵活使用其中不同的方法。在推荐产品时，我们会依据公司培训的搭配技巧、流行趋势、产品知识再综合一些语言技巧来鼓励试穿。试穿后达成销售的比例在80％以上。所有的工作我们会依据公司的服务流程一步步去做。我所管理的店铺，顾客对服务非常满意。对于销售服务，我们还有积分考核、定期检查、专人跟进并评出优秀员工给予奖励。
鉴别顾客需求和产品介绍很关键
尚建芝 北京顺美男装店铺店长
鉴别顾客需求和产品介绍很关键。我们要根据顾客的需求情况来判断他(她)的购买目的，是自己穿?还是送人?是为了开会(职业)?还是结婚或典礼活动?男装对面料更看重，顾客比较了解面料构成，产品知识在服务过程中就尤为重要了口另外，附加销售也很关键。在Vip顾客维护方面，我们现在是给顾客积分，也包括打折服务、礼品回赠、两年清零、换购产品或短信问候。在培训方面，公司会针对整体流行趋势做培训，半年一次。也有外请讲师，培训销售技巧。
导购是“向顾客”推销服务
朱小姐 马克华菲女装店店员
“我觉得销售是一个没有终点的航程，产品卖给顾客，并不是销售活动的结束，而是下一次销售活动的开始。产品卖给顾客之后，导购员还要做好为顾客服务的工作，这样可以培养顾客的忠诚度。我觉得导购员应记住的一条原则就是：第一次销售，靠产品的魅力；第二次销售，靠服务的魅力。此外，我觉得处理顾客投诉也是导购员向顾客推销服务的重要内容。导购员尽管小心翼翼、诚心诚意地接待顾客，不可避免地还会遇上麻烦。妥善处理好顾客的不满，会比以前更加受到顾客的信任，顾客会因为导购员的耐心和热情而表示感谢，因此也会带来新的销售机会。”
了解的需求，熟记品牌知识
韩燕 马克华菲女装店店员
“我个人觉得了解顾客的需求是导购的关键。具体来讲，就是针对不同的客户，为他们提供适合的服装。我觉得做导购是有技巧的，首先你要观察消费者的需求是什么，然后找机会向顾客推荐产品。在此过程中要细心、耐心，不要急于求成，从心理上赢得顾客的信任，让顾客接受并信赖我们的品牌。因为作为导购员就是要引导消费者进行消费，我们必须对我们品牌的风格、定位、理念、款式熟记于心，让顾客在比较不同款式、不同功能的产品中选择我们的服装品牌。作为一名导购员，除了要有较强的专业知识外，还要把顾客当朋友，跟他们谈心，在融洽的氛围中完成每一笔销售。”
对品牌和自己要有高度的自信心
韩燕 马克华菲女装店店员
“对品牌及自己要有强大的自信心，将我与顾客之间的关系建立得更加美好。用自信及热情去感染顾客。热情、执着是我能在导购这个岗位取得一些成绩的内因。更重要的是我能依托这个平台来发挥自己的专长，让自己的工作成为自己的事业，这也是我最骄傲的地方，同时要用充满激情的心态对待每一位顾客。”
制度化的服务流程管理、标准化的服务考核及全面的店铺服务技能培训方面，仍然有很大的提升空间。龙艳中国服装设计师协会培训中心特邀零售培训顾问
近几年，随着市场竞争日趋激烈，大部分公司已逐步意识到科学的店铺服务管理能够彰显终端竞争力的概念。虽然大部分的店长都具有销售服务的流程意识，但是在制度化的服务流程管理、标准化的服务考核及全面的店铺服务技能培训方面，仍然有很大的提升空间。
知难行易，针对几位店长的工作经历和现状分析，我和大家分享一下几条具体的店铺服务管理经验：
1.店长必须以提升团队整体的服务水准位目标，既要自己首先掌握销售服务技能，更应该实施一定的管理方法，保证店铺员工具备同样、甚至更出色的服务技能。
2.加大对店铺服务技能培训的重视，根据店铺实际需求灵活制定培训计划，主动与公司培训部门互动，发现服务问题立刻予以培训支持。
3.建立与培训机制配套的教练机制，对员工进行实地的服务技能训练，保证员工能够实际运用服务技能。
如何通过发行发行的管理职能，不断提高店铺的服务水准?店长应该是塑造一个榜样，榜样的力量是无穷的，榜样本身就是航行的导向。
桂雪飞 中国服装设计师协会培训中心特邀零售培训顾问
几位店长都从专业的角度，阐述了作为一名店铺服务管理人员，在销售服务工作过程中的工作体会，明显地体现出了顾客需求导向的价值观。但是店长作为一个店铺的管理者，如何通过履行自己的管理职能，不断提高店铺的服务水准?店长应该是塑造一个榜样，榜样的力量是无穷的，榜样本身就是航行的导向。
给几位优秀的店长们一些把服务工作做得更好的建议：
1.树立店铺服务的榜样形象。这个榜样，代表着公司店铺服务的标准和最高要求。员工每天看到榜样的表率就等同于不断被强化“正确做事”的方法。榜样可以是店长自己，也可以是专门培养的某个员工。
店铺培训总结篇4
传统的服装销售培训,主要包括了销售技巧和产品知识的培训的两个方面。在服装日益发展的当今时尚社会中,这样的培训已经不足以使得品牌为大众所了解和忠实拥护。
基础培训1企业文化以及产品总风格的培训
在销售过程中,对于消费者的说明,一定要在消费者从进店的一刻起到出店前将品牌的文化以及产品的整体特色以简洁易懂的方式给消费者说明清楚。
具体内容包括:
1.企业的服务理念――主要通过销售人员的行动和言谈举止来体现
2.企业的品牌来源――简洁易懂,话语尽可能的少而精
3.产品的整体风格――尽可能在8字之内总结,通俗
4.产品的面料特点――主要的产品主线要一句话概括明确
5.产品的款式特点――主产品的特点概括
基础培训2产品知识的培训
如果能够通过第一步的基础介绍留住顾客试穿,那接下来的就是要针对消费者的体态和气质推荐适合的搭配套装,在此期间,主要的一个环节就是详细介绍具体款式的特色点,这就需要产品开发部门对销售人员进行详尽的针对每一产品款式的详细培训。
主要内容包括:
1.产品用的原料的特点――成分配比以及舒适特性;手感;穿着舒适性
2.产品的款式特点――每一款不同的产品设计都会有它自己特定的亮点,要简洁明确
3.款式的搭配――在推荐适合的搭配的同时,还要介绍其它的搭配形式,包括颜色的搭配效果,款式的搭配特点,可供消费者选择
基础培训3销售技巧的培训
在具备以上两点的基础知识后,就要通过一定的销售技巧来说服消费者来购买意向产品。
此部分的具体销售内容必须要由经验丰富的有效销售人员通过精炼总结,归纳出一整套的理论与实践相结合的手法和手段。
主要内容包括:
1.从顾客进店开始,迎宾的言语以及仪表姿态,是给予消费者的第一印象,也通过这个第一印象体现出本品牌的风格和档次。
2.顾客进入店铺,经由店铺的“消费通道”开始关注服装,这时,作为销售人员应该怎样跟在顾客身边,应该用什么样的口气与顾客交流,在什么样的时机适时的为顾客介绍产品或者推荐什么样的衣服试穿。
3.在顾客有意向试穿的时候,该有什么样的礼遇服务,如:如何引导顾客进试衣间以及该注意的事项;如何与顾客沟通试穿感受等等……
4.与顾客的深入沟通交流,以便自然地寻求到顾客的进一步的需求意向,如:为何不选择推荐的服装搭配以及款式组合;款式上身后的效果不理想的话,顾客的原因是什么等等,这些资讯的收集对于产品开发部的工作改进有最直接的帮助。
5.在顾客试穿结束后,如何服务顾客结账,如何将服装进行最后的包装,通过什么样的言语和礼仪将顾客送出店铺,以期待顾客的下次光临。
以上内容的培训,最主要的是要理论与实践案例相结合,生动,易于理解,更要易于销售人员深刻记忆。
特色培训1时尚流行资讯的培训
这个培训的主要目的在于潜移默化的培训销售人员的审美情趣,了解流行的前沿,能够更加了解本品牌当季产品的设计思路与搭配风格。
内容包括:(此类培训资料必须要图文并茂,配以解说,生动形象)
1.当季世界时尚前沿的流行资讯,色彩的流行趋势;款式的流行趋势;细节的流行趋势;以及搭配陈列的流行趋势。
2.国际配饰的流行趋势解读,如:项链、首饰、箱包、腰带以及鞋袜等,属于服装之外的搭配饰品。
3.国际流行妆容流行趋势解读,培养自我的化妆眼光,也丰富了销售人员的时尚信息,方便在于与顾客沟通时多一个话题。
4.本品牌相似风格的国际一线品牌的流行色解读、款式设计解读、搭配陈列解读以及店铺风格的解读。
5.最后,要把本品牌的设计以及搭配形式与国际时尚的流行趋势相对应,进行对照说明,让销售人员首先要从心底接受本品牌的风格和搭配,促进一线的销售信心。
特色培训2店铺里的约束与自我约束
这个培训主要针对的是店员的素质培训,更主要针对的是店员的自我约束与自我积极发展的调动。
这个培训的内容涵盖了职业定位、职业的自我规划、职业道德以及自我价值的正确体现的各个方面。
主要内容包括:
1.店铺的管理条例的效用解读;
2.店铺内良性的竞争气氛的调动和协调;
3.销售对于公司企业的一线作用;
4.销售行业的道德规范;
5.对于自我价值体现的职业规划培训,让每一个一线的销售人员学会如何正确看待和规划自我价值的实现。
店铺培训总结篇5
abstract:workplacementsinternisthemostimportantformforvocationalschoolseffectivepromotionofwork-orientatedlearningtalentscultivationandisalsotheimportantmeansfortraininghighlyskilledpersonnel.thepaperanalyzesthepresentsituationofvocationaleducation,combiningthebuildingandoperationofourschool'sclothingmarketingandactingdepartmentcampusinternbase.theteachingreforminnovationandpracticeofcampusworkplacementsinternarediscussedinthepaper.
关键词：服装营销与表演；高职院校；顶岗实习；工学结合
Keywords:clothingmarketandacting;vocationalschools;workplacements;work-orientatedlearning
中图分类号：G71文献标识码：a文章编号：1006-4311（2010）36-0321-01
1建立完善的管理制度
1.1建立校企共同管理模式我院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心，是与我院的合作企业――达利（中国）有限公司联合建设成立的。由院方提供场地、人力和日常管理，合作企业除了提供服装、服饰等货源外，还按照专卖店运作管理模式定期给学生店员进行专业培训。培养学生的实践能力，弥补学校和企业之间的断层。真正实现学校和企业之间的“零距离”接轨。
1.2完善学生顶岗实习管理制度服装展销中心采取“一个专业老师带领四个学生店员”的实训模式，即专业老师轮流值班指导当天的实训生进行店铺管理，让学生在真实的情境中学习如何进行商品销售、商品的管理、人员的管理以及服装卖场的运作。我们根据实际情况制定了学生实训的考核制度，并请企业的专家以专卖店的管理标准进行不定期的检查，确保实习效果和实习质量。学生在实践过程中了解企业产品，学习企业的管理方法，学习企业对卖场的管理方法，感受企业文化，从而提高自身的职业素养，拉近了与未来职业的距离。
2突出实训教学中学生能力的培养
2.1学生职业素质的培养在整个实训过程中，我们非常注重培养学生的职业素养。要求学生自进入实训场所起，就把自己作为一名专卖店的普通导购，自觉培养企业员工的职业素质。每次实训前，值班老师会以“店长”的身份安排“早会”，统筹安排实训的具体工作和要求，并带领学生店员以企业对专卖店的标准开始打扫场地，清点货品，做好营业前的准备工作。实训过程中，老师会对学生店员的站姿、商品管理、货品陈列、销售接待和团队合作等过程进行全面的考核。实训后要整理货品，打扫卫生，并安排“小结会”，总结每次实训的情况，通报表现优秀的学生店员，指出存在的问题，并将学生每天的工作表现计入实训考核。
2.2销售能力的培养服装营销与表演专业学生的首岗是专卖店的店长，销售能力是学生需要掌握的核心能力之一。因此，在学生实习的时候，我们把对学生销售能力的培养放在非常重要的位置。指导教师（店长）会关注每个学生店员在销售过程中的表现，包括如何迎宾、如何介绍商品、如何帮助顾客试穿服装、如何给顾客合理的建议、如何带领顾客进行买单等各个方面。如发现问题，指导教师会找营业的间隙来指正销售过程中存在的不足，并督促学生加以改正，以提升学生的销售水平。
2.3服装陈列水平的培养服装陈列的好坏直接影响到服装的销售。好的服装陈列能更多的吸引顾客到专卖店进行服装的选购，并促进消费。因此，达利（中国）有限公司的陈列师和服装陈列的专业教师会定期给参加实训的学生进行现场的服装陈列指导，并根据每季的服装特色，进行不同的动线布置。提升学生的审美、服装搭配和动手的能力，提高学生服装陈列的整体水平，并促进服装的销售。
2.4店铺管理能力的培养店铺管理能力是作为一名优秀的服装专卖店店长必须具备的核心能力之一，店铺管理能力包含了很多方面，如商品管理、门店管理、店员管理、顾客管理和销售管理等方面。而店铺管理能力的提升也不是一朝一夕就能解决的，需要经过长期的实践经验积累。学生到校外参加顶岗实习的时间毕竟是有限的，而校内顶岗实习基地的运作，恰好可以给学生提供一个很好的实践机会。服装展示中心是每天都对外营业的，只要学生有空，就可以根据老师（店长）排的班次来上岗实践。并参加由企业或专业教师安排的管理流程培训，以提升学生的店铺管理能力。
3校内顶岗实习基地运作模式
3.1消费群分析由于服装展销中心的货源80%左右来自于达利（中国）有限公司，20%左右是来自于我院服装设计专业的学生作品。合作企业的服装、服饰以真丝产品为住，定位在市场上属于中高端，而服装展销中心的位置在校内，因此我们的消费群主要面向全院的教职工。
3.2货品结构服装展销中心主要经营：服装、真丝丝巾、男女围巾、床上用品（蚕丝被、床上四件套、真丝毛毯）、领带等商品，还有一部份是服装设计专业学生的优秀作品，包括了服装、丝巾、服饰品等。
3.3运作模式展销中心中来自企业的商品，都是按照企业给专卖店商品的发货价格供给，我们再按照企业规定的销售价格进行销售。针对师生们的需求，我们还提供看样供货、根据要求组货、送货上门等服务，并经常联手企业一起组织服装“特卖会”，真正做到把实惠带给广大师生员工，得到了大家的认可。由于得到了合作企业的支持，我们的货款以“月结”的方式进行。也就是展销中心所有展示的商品由企业来铺货，每月根据销售情况，将实际销售出去的商品，用发货价格与企业结算。销售价格和发货价格之间的差价就是展销中心每月的赢利。
正是由于得到了合作企业的大力支持，杭州职业技术学院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心才能得以良性运作。以企业的生产管理实际引领教学，明确培养目标和人才规格，实行工学结合，达到了人才培养与企业“零对接”的目的。企业全程参与人才培养的全过程，也更加调动了学生参加校内顶岗实习的积极性。学生不仅有了更多的“实战”机会，更重要的是找到了与社会的对接点。同时，企业不仅有了员工来源的保障，更缩短了对新员工的培训投入，企业的人才需求也得到了很好满足，真正实现了校企“双赢”。
参考文献：
[1]陈解放.基于中国国情的工学结合人才培养模式实施路径选择[J]．中国高教研究，2007（7）.
店铺培训总结篇6
关键词：终端店铺；精细化管理；数据分析；销售策略；店长主导
精细化管理是一种理念，一种文化。它在日本丰田的精益生产模式上融入了泰勒的科学管理和戴明的质量管理的理念，采用科学分析的方法，强调现场管理的规范化、精细化和个性化。
中国服装终端店铺走的是一条以模仿为主的营销道路，同质化现象严重。尤其是一些中小服装营销店铺在经营过程中，几乎没有支撑的理论体系，只是简单地借鉴一些成功品牌的营销模式。2012年以来，随着网上购物的人数不断增多，加强终端建设成为提升品牌内在价值的关键，精细化管理的理念越来越受到重视。
一、服装行业终端店铺管理现状
随着国际品牌大举进入中国市场，中国服装终端精细化管理中的短板日益凸显。
1.计算机已经普遍应用与服装终端店铺，但只局限于收集数据，缺乏对数据的有效分析，更不用说应对之策。
2.只重视销售结果，忽视了销售过程，没有将服装销售的生命周期与销售策略挂钩，当库存大量出现时才匆忙以打折结尾，降低了品牌本身的价值。
3.意识到店长在专卖店中的重要作用，但没有给予店长真正的权利，没能最大程度发挥店长的潜力。
二、服装行业终端店铺精细化管理分析
1.数据背后的秘密
在服装终端店铺经营的过程中，通过对计算机收集的数据进行分析，我们可以得到一系列数据指标。
上表显示的是服装终端卖场中的常见数据及计算公式。在精细化管理的模式下，需要对计算的结果进行进一步分析并寻找原因。
（1）总销售额
总销售额的作用体现在三个方面：一是为员工订立销售目标提供理论依据，并且设立相应的奖励机制；二是了解店铺的生意走势，结合整个地区行业的发展状况及时调整促销及推广活动；三是及时掌握各分店的销售情况，评估分店员工及货品组合。
（2）平均货单价、客单价、连带率
这三个指标一般在一起进行比较分析。平均货单价可以帮助导购了解顾客的消费能力，提高高价位产品的销售意识和销售技巧。客单价和连带率反映了货品搭配销售情况，既能够了解员工的销售技巧和服装的搭配技巧，也能够发现促销策略中存在的问题。
案例：某服装店铺平均货单价是560元。某天，有10个人光顾了店铺，5个人试穿了服装，成交了3单。第一个客户买了1件，成交金额是589元，第二个客户买了2件，成交金额是689元，第三个客户买了5件，成交金额是2488元。
从上面的案例，能够很快得出：客单价是1255元，连带率2.7件。客单价1255元高出平均货单价一倍多，说明客户对产品的认可度和购买能力高于现有服装价值，应考虑减少低价位的产品数量或者提高现有服装的价格。连带率2.7，远高于行业的平均连带率1.5，说明员工有很强的服装搭配能力。反之，如果连带率过低，说明需要加强员工的服装搭配能力。
（3）人效、坪效
人效数据的高低直接反映出了员工对货品知识的掌握程度，也从侧面反映了员工排班的合理性。坪效则是从店铺面积利用率的角度确认店内库存与销售比例的情况，深入了解店铺销售的真实情况。通过对坪效的分析，确认店铺是否应该扩大店面或者店内的库存是否足够。如果店铺的坪效数比较低，则需要考虑是否重新进行店铺陈列，合理规划动线。
（4）分类货品占比、消化率、售罄率、库存销比
这几个数据都是实时考查店铺内服装的销售情况。库存销比越高，说明该类商品库存量大，导致销售不畅；库存销比过低，说明该类商品库存量不足，需要及时补充库存。消化率和售罄率则分别从服装的销售件数和销售金额两个角度反映出服装的销售情况。
（5）畅/滞销款
在销售的过程中，通过销售数据及时发现十大畅销款和十大滞销款并做出相应的营销策略的调整。
2.根据服装生命周期调整销售策略
服装由于有很强的季节性，生命周期相对比较短，所以需要快速进行销售策略的调整。一般可以将服装销售周期分为三个阶段：导入期、实销期和衰退期。
导入期：这个阶段的成交量并不多，重点是对导购进行商品知识的培训，并寻找顾客的问题点，为二次培训做准备。在导入期前，需要了解上货的时间、上货的波段，制订宣传方案和培训方案。
实销期：重点是进行商品分析、商品归类和及时发现库存。这一阶段首先是通过各种数据分析货品，发现问题，首先做店铺的货品整合、调整营销策略。通过对销售额的分析及时了解商品在不同店铺的销售情况，加速问题货品在店铺间的流动，增大商品销售出去的机率。在这个阶段需要及时发现销不动的商品并想办法解决掉，避免滞销。通过回转率、消化率、售罄率和折扣率等数据分析哪种品类的商品或哪家店铺的库存压力比较大，及时做好促销策略。
衰退期：通过促销手段缓解库存压力。
事实上，促销并不仅仅存在于衰退期，每个阶段都需要做促销。导入期促销的目的是提高客单价，增加利润；实销期促销是为了提高连带率，推动滞销品的销售；衰退期的目的是清货。衰退期基本上没有利润可言，应该尽可能把销售压力分摊给前两个阶段。
3.店长的主导地位
从目前市场情况来看，担任服装终端店铺店长职位的人员大致分为两类：一类是从销售人员中晋升上来的，有多年的导购经历，但没有系统学习过专业的理论知识。另一类是经过系统理论知识学习的服装专业的学生，但缺乏实践知识。由于这两类人各自的弊端，很少有服装终端店铺敢放手让他们独当一面。
在优衣库，40%店长是从导购晋升而来，他们拥有与总经理同样的权限。正如优衣库创始人柳井正所说的：“在优衣库，店长被视为公司的‘最高经营者’，不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”西班牙品牌ZaRa的店长每天除了管理门店外，还有完成数据分析和预测，直接对话西班牙总部，他们是ZaRa供应链的核心。
拥有综合素质、专业知识的店长的缺乏已经成为中国终端服装发展的瓶颈。一个好的店长，不仅需要有优秀的管理能力，还需要掌握服装营销、服装搭配、服装陈列、消费者心理学等专业知识。可以这样说，店长才是“终端致胜”的关键。
三、结束语
中国服装行业正面临着前所未有的机遇和挑战，如何在竞争激烈的环境中脱颖而出，精细化管理也许会成为决定未来服装企业竞争成败的关键。
参考文献：
[1]张丹，周启红，潘文星.纺织服装行业“精英店长班”特色人才培养[J].纺织教育，2014（4）.
[2]潘力，及文昊.服装店铺的精细化管理[J].纺织导报，2010（2）.
店铺培训总结篇7
关键词：商品陈列；培养目标；课程改革
中图分类号：G4
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.088
1课程性质
《商品陈列与技巧》属于高职高专院校经济学类核心课程教材，也是连锁经营原理专业主干课程教材。该课程的理论知识按照“必需、够用”组织，而不是过于强调理论体系的完整性，突出商品陈列和超市布局技能培养。具有很强的职业岗位针对性，操作性很强，是一门高职教学特色鲜明的专业课程。
2教学内容
2.1理论知识
理论知识的学致包括：（1）商圈的分析与店址选择，包括市场区域和区位的选择、商圈分析、商店围观位置选择、两种选址方法；（2）卖场外部形象规划与设计，包括卖场命名卖场门面设计、卖场标志与招牌的设计、卖场橱窗设计、卖场出入口设计；（3）卖场内部布局规划，卖场格局规划、卖场通道布局、卖场设施的布局；（4）商品陈列配置规划，包括商品的分类及结构、商品配置方案的制定、磁石点理论的应用；（5）商品陈列中的注意事项，包括立功受点内部环境设计、商品价签及pop广告的布置说明、商品陈列的调整和检查；（6）卖场商品陈列，包括商品陈列的准备、各类商品的陈列。
2.2实训任务
结合理论讲解，根据理论知识设计相应的实训任务，进而提高学生相关的商品陈列技能。
任务一：假如你开一家店铺（或选择一家店铺），对其店铺的选址进行分析。学生从四个方面进行分析：商圈分析；区域分析；位置选择；竞争对手分析。
任务二：假如你要经营一家店铺，你将如何对店铺命名，对店铺的招牌的设计。学生在做任务时，要写明命名的理由，设计出招牌的样式并对其进行解读，将其制作成ppt进行展示。
任务三：假如你经营一家服装店铺，对服装进行陈列并对店铺橱窗进行设计。学生做任务时，要突出店铺的经营特色，对其设计做成ppt及对其进行讲解。
任务四：假如你经营一家超市，对超市的商品制作商品配置表。
任务五：假如你经营一家超市，在节假日和特殊节庆日期间，对商品进行特色陈列，突出该节日的气息，增加销售额。学生对其商品进行重新的陈列，将陈列的商品进行拍照并对其陈列方法进行讲解。
3培养目标
3.1知识目标
（1）了解商圈的分析与店址选择；（2）理解卖场外部形象规划与设计；（3）掌握卖场内部布局规划；（4）掌握商品陈列配置规划；（5）掌握商品陈列中的注意事项；（6）通过学习对卖场的商品陈列有整体把握。
3.2能力目标
（1）能够通过对超市规划卖场布局学习，针对性的制作商品配置表；（2）能够通过对卖场布局对消费者的影响的学习，熟练掌握商品陈列的方法；（3）季节性和节假日时，能够对商品陈列作出相应的规划；（4）能够对不同类别的商品注意事项，针对相应商品进行合理的陈列。
3.3素质目标
（1）培养学生具备沟通能力和组织协调能力；（2）提高学生对卖场布局的分析规划能力；（3）培养学生具有制作商品配置表的能力；（4）塑造学生对商品陈列具有创新性。
4考核方式
4.1知识考核
4.1.1成绩配比
知识考核项成绩占总成绩配比为40%。
4.1.2考核内容
（1）商圈的分析与店址选择：商圈的分析、卖场选址的重要性、卖场选址的影响因素、卖场组织的构成；
（2）卖场外部形象规划与设计：卖场的命名原则和要求、卖场门面的设计、卖场招牌设计、卖场橱窗的设计要求及制作要求及卖场出入口的设计和管理；
（3）卖场内部布局规划：卖场格局的类型、卖场通道的类型及设计、卖场设施的布局；
（4）商品陈列配置规划：卖场商品的分类结构、商品配置表的功能及制作程序和要求、卖场商品组合的内容及优化方法、卖场磁石点理论的应用；
（5）商品陈列中的注意事项：卖场内部环境的设计、卖场价钱及pop关高的布置说明、商品陈列的调整和检查；
（6）卖场商品陈列：卖场陈列的原则和要求、商品陈列的方法、卖场各类商品陈列的要求及方法。
4.1.3考核方式
参加学院统一组织的期末笔试，闭卷。本课程期末理论考试在课程结束后进行，采取闭卷、笔试的形式，题型有单项选择题（主要考核专业核心课程常用到的基本理论知识点为主）、多项选择（主要以方法理论知识点为主）、简答题、论述题等。
4.2能力考核
4.2.1成绩配比
能力考核项成绩占总成绩配比为30%。
4.2.2考核内容
主要采用“应用能力”模式对学生能力进行考核。本部分基于课程小组表现及期末结果纳入期末考核中。
4.2.3考核方式
实训任务5个，每个任务占分20分，总计100分，由教师引导、小组讨论、分组进行实际练习，由学生完成随堂实训中规定的问题，基于每个问题设置的权重比例以及学生完成情况给出实训成绩，包括参与小组实训的积极度，小组实训的学习态度，小组实训的完成效果、遵守学习纪律意识等赋分，最终总体30%比例折算出能力考核项成绩。
4.3过程考核
4.3.1成绩配比
过程考核项成绩占总成绩配比为30%。
4.3.2考核内容
学生上课的考勤和平时作业评测。
4.3.3考核方式
（1）考勤：每次课进行点名并记录，迟到扣分每次1分，无故旷课一次扣2分。
（2）平时学习成效评测：本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为a、B、C、D四个等次，a等每次加2分，B等每次加1分，C等不加分，未按时交作业者扣2分。记录在平时成绩登记表。
5结论
通过对商品陈列的教学改革，学生不再是一味的倾听，通过自己的思考、动手制作的过程，使学生变成了主动者，提高了学生的学习的积极主动性，这样不仅可以提高学生自主学习能力，发挥其课堂主体作用，同时也改善了教学效果。
与此同时，学生通过自我展示、讲解的过程，自我表达能力以及人际交往能力都得到了很大的提高，思维方式也得到了创新。这样主动思考、主动学习和主动的人际交流能力的培养非常重要，所以每个学生都应该在实际学习中大胆创新，努力锻炼自己，提高自己的综合能力素质。
参考文献
[1]于镇江.商品陈列之我见[n].中国商报，2001.
店铺培训总结篇8
对于蓄势待发的中国男装来说，经过多年的发展，已经成为服装业中最为成熟的一个子行业，在生产、管理、营销等各个环节上都日趋完善。
目前男装产品消费市场正处于一个变化的过渡期，消费周期日益缩短。同时，随着国产自有品牌的崛起和繁荣，以及国外品牌的大量涌入，国内男装市场的竞争已从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力的竞争。预计未来五年，中国男装市场的品牌格局分级会越来越清楚，并将形成一部分具有领导力的品牌。
阿仕顿男装连锁，初创于2003年，经过多年精心经营，以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，践行从品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业自主品牌发力转型升级态势的一个生动缩影。
2005年，阿仕顿在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，全力打造中国城市休闲男装第一品牌，获得了广泛推崇与厚爱。在品牌打造过程中，阿仕顿着重加强产品质量和服务水平，通过优质产品和满意服务，外加“极高的性价比”，成功叩开了消费者的心门，并且不断提升了品牌的知名度和美誉度。
据悉，阿仕顿男装，采用以“快”取胜的Spa模式，即自有品牌服装专业零售商。一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得成本领先的优势，另一方面取消了制，通过信息化管理和直营管理的方式由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。
通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，减少各种中间环节，阿仕顿真正实现了“时尚、超值、多款”的营销理念。
从传统的品牌，发展到以“快”取胜的Spa模式，阿仕顿正以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。
而加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色。
传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。
而阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则：1、店铺形象，由阿仕顿总部按全国连锁标准整体策划，统一设计指导施工；2、运营管理，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；3、商品价格，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。
在管理方面，阿仕顿采取统一垂直化的管理，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一下经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。
垂直化的管理极大地提升了直营管理标准复制化的能力，从而保证了所有店铺尽可能快速地融入到当地市场并稳健的发展起来。
对于目前取得的成功，阿仕顿董事长龚政认为，“人才是阿仕顿快速发展的最关键因素。”
据龚政介绍，阿仕顿的企业文化以军队、学校、家庭三位一体，以“荣誉、执行、梦想、成长、快乐、感恩”这十二个字来诠释。通过军事化的训练，培养员工的荣誉感和执行力；借助系统化的培训，满足员工的自我发展需求，帮助员工成长；以家庭般的温情，增强员工的归属感和责任感。建立在尊重之上的企业文化，才能发挥最大效力，把文化、机制、模式的优势充分展现出来。
“目前市场竞争日益激烈，特别是在服饰消费品领域，已由产品竞争转化为品牌竞争，因而，制定切实可行的品牌战略至关重要。”阿仕顿品牌中心负责人表示。
据了解，在品牌推广方面，阿仕顿不断优化品牌终端形象，并加强与媒体的软性合作，把阿仕顿企业的理念和先进的商业模式真正传达给消费者、加盟商、投资商。
目前，阿仕顿的市场主要集中在华东地区，今年将继续深耕江苏，立足华东，并逐步布局全国市场。
店铺培训总结篇9
从年的月日阳光团队的培训教室到现在坐的办公桌，<从年的月日阳光团队的培训教室到现在坐的办公桌。四个多月的时间眨眼间就成了历史。以史为鉴，现将这几个月的学习、工作总结如下：
一、实习期间
故总结时从两方面进行。由于涉及两处工作地点。
月日—月日：专卖店实习
日—今：区域物流专员学习
二、专卖店实习期间
月日—月日：专卖点实习。
实习职位：储备店长。
主要实习内容：
1销售以及导购技巧：销售是店铺一切工作的宗旨。销售更是一切工作的重中之重。终端自然就要有过硬的销售能力，而这种能力也是要在不断的实践、不断总结的基础上得以提升。
2仓库以及库存管理：这包括仓库的货品管理。
3收银操作：熟悉收银操作软件。
4终端陈列学习：合理的陈列势必带动销售。需要用心去观察、去欣赏、去揣摩。做好店铺的陈列是店铺工作中的重要一环。
5店铺各项报表（单据）学习与制作：如店铺的销售日报表、周报表、月报表。
店铺工作的一切宗旨在于销售业绩。
如何更规范、更合理地运营店铺成了店铺工作的重要事项。
三、区域物流专员
两个截然不同的岗位，从储备店长到区域物流专员。要的从更高的层面去学习、分析并不断地从中总结工作的经验，最终以合理的建议、可行的方案在终端推行，从而提高店铺的业绩，为公司创造更多的利润。这期间主要学习事项如下：
1eXeL应用软件的熟悉：与物流专员整天打交道的莫过于那些繁杂的数据。学会并懂得如何去应用这一工具显得至关重要。
2分销（百胜）系统的学习与操作：物流工作的基础软件。日常中所有的工作事项都离不开分销软件的支持：根据物流中心排单下通知单、渠道间横调开空单以及从软件中统计、提取所需的各种数据等。
3表单的分析与简单报表的更新制作：物流玩的不是数字游戏。作为物流专员就必须透过数字的本质看现象。每一份表单制作出来总有它使命，要的去发现、去提取。刚接触物流，这一阶段的主要学习任务还在于对现成表单的分析以及对各类报表的更新。
店铺培训总结篇10
如果一家零售门店永远都处于一个连轴转的旺季，就一定不是一件好事，因为这样店铺员工可能会永远都处于一个为了n售而销售的环境中，没有思考的时间和机会，只是机械地销售。所以节日过后，适当的销售淡季，就为思考和细节整顿预留了充足的时间。
春节销售战的复盘
春节销售是一年的重中之重，春节销售的经验不仅可以沿用至下一年，对于其他节假日也有着借鉴作用，所以春节销售的复盘就显得尤其重要。总结可以从这几个维度进行：业绩，业绩完成率，指标制定和分解是否合理，是否存在提升空间；人员，人员是否稳定，旺场时人员是否充足，服务是否到位，人员积极性是否高；货品，货品备货是否充足，是否存在短缺码情况，顾客对货品有什么样的反馈；门店，门店是否整洁，陈列是否到位。本次春节做得好的地方有哪些，做得不足的地方有哪些可以改进的。这是每一次春节过后必须进行总结的地方。
人员调整变动
春节因为涉及到很多人员需要回家过年，再加上春节销售高峰期，对人员的需求量又大，所以年前对于员工多是以安抚为主。但是过完年之后，人员调整就应该以关怀和给予机会为主。如果在过年期间，不能休假的员工，年后淡季应该安排假期，让他们能够回家和家人团聚，这是一个企业应该具有的最起码的人情味；年前表现不好的员工，年后就应该给予谈心，给予提升的建议，如果还是不能有所改进，那么在年后淡季期间，就应该考虑换人；年前升迁考虑到会影响员工的情绪，一切以稳定为主，那么过完年之后，对于有能力的员工，应该给予升迁的机会。在淡季的时候，人员的变动带来的一些变化，能对销售的影响降到最低。
学习培训流程规范
国家需要制定法令、推行法令，那么对于一个零售门店来说也是一样的。年后淡季期间，就是制定规范流程，安排员工学习公司文化，销售技巧，产品卖点的最好时机，有实力的公司完全可以组织各区域，各门店的统一销售技巧培训、产品培训等课程。