企业总经理年终总结篇1
王刚(化名)原是广州m品牌营销总监。m品牌凭借着集团公司强大的实力背景，广告攻势凶猛，几年运作下来基本完成了全国的招商布点。王刚也凭借多年的化妆品终端市场运作经验和出色的管理能力为该品牌屡立战功，赢得了公司领导和商的广泛认同，同时在业内树立了好口碑。后来，王刚因为家庭原因离开广州，回到家乡附近发展。这一消息被正在四处寻觅营销总监的上海S企业获悉，并向王刚抛来了橄榄枝。
虽然S企业的实力和品牌知名度远不及m品牌，但最近几年市场业绩不断上升，S企业希望能找到一名优秀的总监来操盘，将其品牌带向更高的台阶。多次接触中，王刚丰富的业务经验和沟通能力深深打动着S企业老板，于是S企业以更高的薪水聘用了王刚。由于S企业尚未完成招商工作，市场一片空白，王刚入职后，S企业老板除了给王刚明确了第一年的销售回款指标，更把市场网点快速招商的任务寄托在王刚的头上。王刚习惯了m品牌高举高打的运作模式，而且m品牌更侧重终端市场的维护提升。而S企业不做任何广告投放，品牌力薄弱，却想快速拓展市场网点，这对王刚来说是一次很大的挑战。几个月下来，王刚业绩平平，S企业老板非常不满，王刚只得卷铺盖走了。
为什么有些企业的总监岗位频繁变动?中小化妆品企业应该如何用好自己的总监呢?岁末年初，又到了化妆品企业招聘市场或销售总监的高峰期。笔者结合过去多年总监生涯的经历及身边的案例，浅谈一些看法，以给比较关注总监岗位的中小化妆品企业老板们一些参考。
聘用总监的五种误区
误区1：盲目崇拜优秀的总监，认为只要找到了优秀的总监，企业的一切问题就可以迎刃而解，销售业绩也就可以突飞猛进，忽略了企业所处阶段的真正需要和实际承受力。
误区2：聘用总监的目标不清晰，所用总监的特点与企业的目标需求不符，不是忽略了聘用前对准总监工作阅历和特长的全面了解，就是忽略了考虑准总监是否正好满足企业的实际需求。现实中，我们发现有些企业对“市场总监”、“策划总监”和“营销总监”的概念本身模糊，导致聘用的总监上任后才发现他不符合企业的实际需求，最终不得不中途调整。
误区3：部分企业对总监的期望值有背实际，缺乏忍耐性，或喜以短期业绩论英雄，忽略了新人到岗后的适应期和磨合期。这些企业寄望总监上任不久就能令其品牌业绩突飞猛进，一旦2－3个月下来看不出市场业绩的提升，就开始怀疑总监的能力，不是开始移情别恋就是开始与总监化友为敌。结果大战当前，企业却临阵斩将，导致这样的企业变成了总监“试验田”，一年更换几任总监。
误区4：部分企业习惯把总监看作是万金油，一旦市场没有业绩，责任全归罪在总监身上，忽略了对企业本身存在的不利于销售提升的种种客观因素的检讨，结果导致企业老板和总监终日郁闷不已，最终分手。
误区5：部分企业恐惧新来总监可能会胡作非为，不敢充分授权给总监，企业老板不是垂帘听政，就是暗中安排其他人员盯梢，忽略了聘用总监的根本目的。结果导致总监未能实现企业期望，还带来相互埋怨。
以上任何一种误区的最大后果必然导致企业和总的“双输”，表面看来伤害的仅仅是总监，实际上受伤更大的是企业。企业应十分慎重地对待聘用总监的问题，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽都会有可能为企业带来不小的损失。
把握聘用总监的三大原则
原则一：正视企业需求
首先，中小企业在做出招聘总监的决定之前，应全面分析企业目前所处阶段是否需要总监，衡量企业费用预算是否能承受得了一名总监的支出。如果企业平台尚小，企业费用尚不允许的情况下，建议老板亲自上阵或委任“销售经理”或“销售主管”负责挂帅。
其次，在招聘总监时需对照企业发展阶段的核心目标，决定所需总监的类型，并围绕这一要求去评估和挑选合适的总监。如企业市场网点已经健全，销售回款已初具规模，想加强自身业务团队的建设和提升销售管理水平，在物色总监时应侧重管理能力；如市场网点尚不健全，急需快速拓展，在物色总监时更要侧重业务拓展能力。当然，无论是招聘哪种总监，企业都应该重视考察准总监的人品、素质、经验和能力，还需侧面了解该总监在业内的口碑。同时还应结合企业对总监薪资待遇的实际承受力去考虑，如果一味地为了把总监挖到麾下，偏离企业的实际承受力，最终不是实现不了，就是不会长久。
笔者认为，任何优秀的总监都必须放到特定的环境下去评判。所谓特定的环境是指不同企业的经营理念、企业品牌所处的阶段、企业拥有的资源等实际情况。否则，即使总监的个人才华再出众，也会如本文开头案例中的王刚，在S企业中遭遇滑铁卢。
原则二：坦诚相待，正确激励
一些企业老板往往喜欢在新总监面前故意抬高企业的销售规模，这给新总监更大的信心，也给新总监施加了更大的压力。其实，随着时间的推移，企业实际的销售规模自然会暴露出来，这反而影响了新总监对企业的评价；另一方面，不切实际的销售指标让新总监背着重负上阵，其结果适得其反。如B企业花了很多心思终于猎到一名在其他企业非常优秀的新总监，新总监到岗之初，B企业给他制定了全年销售回款3000万元的指标(之前该企业的实际年销售回款不足1200万元)，业绩考核方案为每月低于月平均回款的60％即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指标的80％即不享受年终奖励。B企业还告诉这位新总监，企业在该年度会举办几场规模很大的营销活动，年底时将会对该品牌全面发力。该新总监刚开始时信心十足，但3个月后，却发现B企业还无任何想发力的迹象，也了解到B企业原有真实的销售数据，同时也未能完成季度回款指标。B企业老板不满意该总监的销售业绩，该总监也埋怨B企业老板不讲诚信，最后，双方合作就此终止。
原则三：充分授权，给予资源，辅以考核
优秀的总监想在企业有所建树，一方面离不开自身的经验和能力，另一方面与企业能为总监拓展业务提供多少配合和资源也有着很大的关系。
企业总经理年终总结篇2
这次的主题是业务员新人如何做好自己的年终总结，看到“新人”这两个字，我心里动了一下。我也是由新人过来的，饱尝过摸爬滚打的苦。希望通过我的分享，能给刚入职场的师弟师妹们一些启发，少走一点点弯路，少一点点辛苦。
我刚进入零售业时，在一家民营企业的物流部当仓管。当时有一个资深员工叫阿英，她是一个很勤奋也很负责的员工，对整个部门的业务都非常娴熟，公司老总很信任她，仓库的钥匙都交给她保管。但是阿英有个缺点，就是不会写工作总结和工作汇报。所以公司几次想提拔她，都是挡在这个坎上。
我来当仓管的时候，阿英已经是助理了，当我在这家公司做到部门副经理的时候，她还是个助理。最后我实在忍不住了，就花时间给她量身定制了一个写作模板，一条条地教她写工作总结。阿英经过反复锻炼，终于能写出一个过得去的汇报。后来，阿英就当上了主管。
我给阿英的模板，就是今天分享的这个主题。不同的是，我更新了案例。
这次的主题是：七个“化”写出工作总结。请注意，我强调的是写“出”，而不是写“好”。我分享的只是一种方法，写的好不好就看每个人的用心程度了。
第一个“化”：工作计划
一般来说，运作成熟的公司，都有完善的工作计划。所以年底的工作总结，都是围绕工作计划的达成来写的。但是有很多公司没有工作计划，也有很多公司的工作计划一直在变，这时可以参考以下的几个“化”来做总结。
第二个“化”：把抽象的内容量化
我刚到一家服装公司负责商品管理的时候，发现一个问题。这个部门有一项例行工作是货品调配，每次和老板做汇报时，部门负责人都是说什么时候做了调整，调整了多少数量，仅此而已。其实这种汇报就是说这活我们做了，什么时候做的，很抽象。
于是我就和部门同事一起商讨，改变了汇报方式，我们改用表格的形式量化汇报（如表1：商品部调货状况汇报表）。
汇报形式的变化，立刻就把部门的贡献体现出来了。老总对这种形式很满意，这个汇报格式就沿用下去了。
第三个“化”：把专业指标金额化
我在一家鞋业公司时，有一次受到老总的表扬。老总表扬时这么说：“你们把存销比从11降到9，很不简单啊！辛苦了！”
这个老总精通财务，所以他知道存销比这个指标的意义。但是，老总的这句话，对于一个公司来说，大多数人听不懂，因为太专业了。
有一位在家纺品牌做商品的同行，他在这方面就比较聪明。在和老总汇报的时候这样说：“今年，我们部门把周转率提高了0.6次，直接为公司减少了1000万的资金占用。”他的老总听了就很高兴。
我受这位同行的启发，在年终做总结的时候，在之前量化汇报的基础上，又增加了金额化（如表2：商品部调货业绩汇报表）。
按照这个方式统计，我们部门在2010年上半年，仅调货一项就为公司增加600万元，成果很直观明了。我的老总听了，果然也很高兴。
第四个“化”：把零散的工作逻辑化
我的部门招聘了一个新人，在这几个月内，经常要对新人进行业务培训。那么就可以把这些琐碎工作拼成一个整体来做汇报（如表3：***员工培训与发展状况汇报表）。
第五个“化”：业务不足之处差距化
上面提到的那个鞋企老总曾经表扬过我，原因是我们部门把存销比由11降低到9。但是在年终总结的时候，我明确提出，鞋企标杆品牌百丽集团的存销比控制在3.5～5之间，以百丽集团做参照，我们距离目标还有很大的差距。
后来我进了另一家公司，负责商品和CRm部门管理。当时公司Vip客群的消费额占到公司总业绩的40%。年终总结的时候，我就提出要学习国内一家顾客体验做的最好的服装品牌，这个设计师品牌的Vip客群销售占比已经达到65%～70%。这就是差距。
第六个“化”：别忘了企业文化
企业文化是公司发展的核心，每个公司的企业文化不同，所以在年终总结中一定要体现出企业文化的精神。不管什么样的公司，什么样的企业文化，团队精神都是少不了的。所以在感谢父母、感谢CCtV、感谢mtV之后，不要忘了感谢一下自己的团队和其他部门的配合。
第七个“化”：一定要美化
企业总经理年终总结篇3
销售年终总结成了“鸡肋”
在某国企机械公司的销售经理先生的单位今年销售额比去年降低了，员工奖金比去年少了很多。
他看秘书写的年终总结只有“六大成就”，就对她说，“你再想想，看能否凑个整数，或十大成就会更有分量些。”秘书想了想，就把支持居委会发动单位员工捐款、带领员工到路海边捡垃圾也写上了。经理看了看，发现这两项工作是去年的事，不过他没反对，叫秘书把上年的年终总结从电脑中调出来，注意数据对比，以示进步。对于“存在的问题”，在这方面经理可以说是个行家，他把企业效益不佳说法律不健全、市场竞争不规范太激等。末他又加上一句“明年我们一定增强开拓和服务意识，再上一个新台阶”。他问秘书：同级单位的年终总结写得长吗?秘书说不清楚。经理嫌字数太少，于是在中附上不少数据和图表，又加大字号、拉大行间距。页数增加总结变厚了，经理吩咐秘书以这份总结为主，上交总经理。
年终总结已悄然“变味”。变成了“鸡肋”。销售经理的工作总结至关重要，基层优范网客户作了分析，客户到底来自什么行业?利用CRm经理发现汽车行业的客户占整个客户的20%之多，而贡献出来的销售额占80%，他清楚了解到，这就是二八原理的体现。汽车行业还有很多不是自己的客户，下一年度的重点应该是汽车行业。经理把这也写到自己的报告中。
产品销售总结
同时，经理也发现了一些问题，公司新推出了一些广告产品，而客户对某些新产品的并没有大量购买，经理需要分析，新产品真的没有价值吗?通过购买这些新产品的客户的反馈，经理发觉产品不错，只是销售人员没有把握产品客户认可的一面。经理把新产品的拓展情况写在报告了，并提出了自己的方案。
人员管理总结
经理从CRm里面也得到了一些人员效率方面的数据，比如：
销售人员每天平均拜访客户数量、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、每月开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)。
经理写出了新一年的销售人员考核计划，有理有据提出了自己的建议。经理所有的分析和研究都是基于CRm里的数据，他相信自己的年终总结一定是有价值的。
结束语：
两种销售年终总结谁最好呢?经理当然是大将风范，经理只是“做天和尚撞天钟”，年终总结不是鸡肋，不管写得好坏，年终总结都是一面镜子。
客户作了分析，客户到底来自什么行业?利用CRm经理发现汽车行业的客户占整个客户的20%之多，而贡献出来的销售额占80%，他清楚了解到，这就是二八原理的体现。汽车行业还有很多不是自己的客户，下一年度的重点应该是汽车行业。经理把这也写到自己的报告中。
产品销售总结
同时，经理也发现了一些问题，公司新推出了一些广告产品，而客户对某些新产品的并没有大量购买，经理需要分析，新产品真的没有价值吗?通过购买这些新产品的客户的反馈，经理发觉产品不错，只是销售人员没有把握产品客户认可的一面。经理把新产品的拓展情况写在报告了，并提出了自己的方案。
人员管理总结
经理从CRm里面也得到了一些人员效率方面的数据，比如：
销售人员每天平均拜访客户数量、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、每月开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)。
经理写出了新一年的销售人员考核计划，有理有据提出了自己的建议。经理所有的分析和研究都是基于CRm里的数据，他相信自己的年终总结一定是有价值的。
企业总经理年终总结篇4
弹指一挥间，作为河北润丰达商贸有限公司的领羊人，黄叶秋总经理率领以“健尔弹”为首的内衣品牌已经走过了十多年风雨历程，他的拼搏和奋斗取得了累累硕果――河北地区“健尔弹”内衣的加盟店愈来愈多，销售额也在年年增长，成为金融风暴中的“安全岛”。当[时尚内衣]记者问及“健尔弹”成功的秘诀时，谦虚的黄总微微一笑，说最大的功臣是利源公司和终端商们，并将其归纳为八个字――“胜于品牌，赢在终端”。
坚信品牌的力量
席卷全球的金融危机正日益渗透各个领域各个行业各个角落，而内衣业也不可幸免，面对如狼似虎的金融危机，黄总在接受[时尚内衣]采访时说：“金融危机固然可怕，但是我们都要坚信国内内衣业有能力渡过这个大难关，毕竟，中国的内衣市场非常的广阔，在这个关键的时候，内衣销售更应该注重内衣产品的质量和服务。作为商，重要的一点，还是要坚信品牌的力量。”
确实，人们在购买产品的时候，如果遇到价格差不多的产品，一般都会选择同类产品中的大品牌，特别是国内传统消费更是如此。所以，对于商来说，选择好的品牌是成功的关键。黄总说他十多年前选择“利源”，选择“健尔弹”是个非常正确的选择，十多年来，“健尔弹”经受住了河北内衣市场严峻的考验，并且获得了广大消费者的认可及好评。展望未来，“健尔弹”在河北地区的发展会越来越好，从而不断创造出新的辉煌。
黄总还说，作为商，一方面要深信品牌的力量，并且还要对市场推广有信心，另一方面还要对品牌客观评价，我经营的品牌还有哪些缺陷?如果不知道自己的缺陷，就无从谈起改进。在黄总的带领下，润丰达商贸有限公司先后过诸多大大小小的内衣品牌，而其中经营时间最长的就是“健尔弹”，并使其成为公司的领头羊。此外，在相信市场推广结果的同时，正视品牌的优缺点，及时淘汰不符合市场需求的品牌，做强做大好品牌的推广，只有这样品牌才会走得更远。所以，坚信品牌力量的还有一个重要的前提就是：必须要选好选对品牌，这才是商恒久发展的成功秘笈。
受益利源企业的扶持
与利源企业合作十多年来，除了与利源企业的老总们结成兄弟般的情谊外，黄总感触最深的是利源企业对商们的大力扶持。他说，正因为利源企业提供了优秀的高品质产品和贴心周到的培训和服务，“健尔弹”在河北地区才会取得令人瞩目的优秀业绩。
黄总还提到商在一个品牌之后会有很多风险，比如爆仓、断货、质量问题、诚信问题、串货等。而利源企业一直本着以人为本、以德为魂、追求卓越的企业管理文化，从商的角度出发，急商之所急，想商之所需，及时为商解决难题。从新品的讲解到门店的陈列技巧，从库存问题的解决之道到人员管理的合理技巧……利源企业对每一个地区的商都给予了无微不至的关怀，提供了无私的帮助。利源企业为各个商提供诸多的培训和服务，如请专门的市场调研员帮助调查当地的市场情况，聘请专业的讲师对他们进行指导和培训。
不但如此，利源企业的领导们还常常把全国各地的商聚集在一起，交流心得，分享各自的成功经验，对于管理和销售过程中遇到的难题，大家共同探讨解决之道，感受利源的贴心服务。正是利源企业对商们无微不至的关怀，才有了“健尔弹”美好的今天。
与终端商共同发展
“终端是品牌的财富”，这是一个人人共知的“真理”。只有做好终端，才能达到最终的成功。黄总深知面对竞争日益激烈的内衣企业。赢得终端、管理好终端、鼓励原有终端再更多地开设终端店，并积极地对他们予以优质的培训，才能谋取共赢，从而获得永久的市场。在新的工作阶段，黄总也对“健尔弹”市场推广工作进行了部署，特别是在引导终端方面，做了大量的工作，包括以下几个方面
一 以人为本
终端商新开业时，派区域督导或区域主管，上门协助，现场培训与指导，必须把自身专业技能及能力“克隆”到客户的导购人员身上，必须把他们培训到能独立处事及客户满意为止。
二 全程跟踪
在终端商中，库存问题一直是最棘手的问题。黄总安排专人及时收集信息帮助终端商合理化库存货品，滞销品要帮助做促销方案及市场“互动”帮助解决库存压力。当新品上市时，确保辖下管辖的所有的终端商都能够及时上货，及时召集各终端商共同学习新品的卖点和销售技巧。
企业总经理年终总结篇5
关键词：动荡环境企业经营战略
最近周围的朋友不是在准备自己的年终总结，就是在忙着给别人布置年终总结。总结这个事，几乎人人都在做，每个企业似乎都认为这是一年很重要的事，必须抓好、做好，可我们知道，很多总结无非是增加了档案库里的几卷纸和硬盘里的一些字节而已。很多企业并不知道总结有什么意义，在以前的年景里，总结来总结去也就是“目标基本达成，未来再攀高峰”之类的话，赞歌高唱，前途光明。但是今年似乎有些不同了，年终总结里再也不能习惯性地写上“目标基本达成”这样的话了，因为很多企业发现年初定的经营目标并没有达成，甚至和当初定的目标差距甚远。而“未来再攀高峰”这样的话也不知道怎么写了，因为根本看不到未来在哪里。这时候，很多企业才发现，周围的世界似乎不一样了，而且是大大的不一样了。
经济增速开始放缓
如果你关注中国的经济发展，那么今年是值得重点标记的一年。虽然很多观察家、分析人士、学者都预测未来中国GDp的增速目标将会不可避免地降到8%以下，但是当7.5%的目标值公布之后，还是引起广泛的担忧和讨论。8年来，首次放缓的经济增势，会让很多企业感到不适应，这样的不适应会在明年年终的时候通过各种总结清晰地呈现在企业面前。
制造业长期疲软
如果你在百度里输入“制造业pmi指数”，你会很容易地搜索到下面的内容：“汇丰银行3日公布，11月汇丰中国制造业采购经理人指数（pmi）终值大幅回升至50.5，13个月来首现回升并站到荣枯临界点50以上，且略高于预览值50.4”，这算是一个好消息。但是，再一回味“大幅回升”、“首现”等字句，才发现原来这整整一年的时间，pmi指数都是在下跌。而且如果仔细研究50.4这个数据，会发现大型企业超过了50，而中小型企业仍旧在50以下痛苦挣扎，制造业长期疲软的态势似乎不会改变。
金融市场不断下探
如果你关注股市或者正在股市里搏杀，那么前几天大盘跌破2000点的时刻一定在你的心里激起了不小的波澜。所谓的2000点心理防线，如同2400点、2300点、2200点、2150点，、2100点等“最低心理防线”一样，在诡异的市场和曲线面前，轻而易举就被跌破了。至此，尚有理智的人都已认识到金融市场所谓有政府托底的说法是多么的幼稚，金融市场的不断下探还将伴随实体经济的低迷而不断上演。
看到这些现象，我们不得不痛苦地承认，这个世界已经变了，那些我们曾经依赖的环境基础和市场前提已经不复存在了。高速增长的经济、世界的加工厂、股市一定会反弹，这些我们无比笃定的事情，并赖以做决定的事实，似乎都不再那么坚定，不再那么理所当然了。
虽然我们列举的事例都不是好消息，但是实际上环境并不是变得更坏那么简单，而是环境的变化更快更频繁——环境变得更动荡了。
在这样动荡的环境下，企业每个经营动作都需更加谨慎，今天看起来无比正确的决定，或许明天就会让企业面临无比尴尬的境地。再也没有什么完美的经营策略了，任何一成不变的“完美策略”都可能是企业“高台跳水”的完美助力。那种年初一张经营计划表，年末一份总结报告，躺着赚钱的日子再也不会回来了。企业家想要继续生存或是有所作为，都必须在这样的环境下有所改变。
企业如何应对
首先，企业需要更加关注环境的变化。
环境的变化更加频繁、更加迅速，企业对于环境的关注就需要同步地加强。以前是兼职人员进行外部环境分析的，应该设立专职人员；以前是年度分析的，应该提升为季度，甚至月度分析；以前仅仅分析所在行业情况的，应该扩大范围，关注关联行业、前沿动态等。
在动荡的环境下市场的机会将变得若隐若现，只有不断地关注其中的变化，深入地感受细微的改变，才能抓住稍纵即逝的时机。当大部分人还在手捧报告研究未来文化产业发展的政策导向和趋势时，万达已经公布了2012年底集团在文化产业板块将会有220亿元的收入总和，这个数字在2012年的中国500强排行榜上已经可以达到400位左右的排名了，而这时候依然有人在唱衰万达进军文化产业的经营策略。
其次，建立经营策略的监督和反馈机制。
关注环境变化的同时，企业应该对自身的经营策略效果进行评估，建立经营策略的监督和反馈机制。通过设立市场调查、客户调查岗位，全面地收集基层的数据，一手的数据；设立市场分析岗位，对数据进行分析、对比，观察经营策略与环境是否依旧匹配，并将分析评估的结果反馈到策略制定和执行部门，用作下一步讨论和改变的依据。
笔者的一个客户从事传统的建筑材料制造行业，去年的利润率非常可观，企业收入状况非常好，于是制定了销量第一的经营策略，做出了产能扩张的决定。结果今年行业风向大变，利润几乎降为0，到了年底，企业发现卖得多赚得却不多，才开始忙着调整策略为差异化路线和利润率第一。企业匆忙间设立了客户调研、市场调查的岗位来配套差异化经营，增加了内部成本统计分析岗位来配合利润率的提升。
再次，用经营策略的动态调整应对环境变化。
建立策略的监督反馈机制对于企业来讲不是最困难的，甚至根据反馈结果调整一两次也没有什么大难度，最困难的是企业能够根据环境的变化做到动态调整自身的策略。所谓动态的调整自然就不是一次两次，也不是七次八次，而是随着环境每一次的变化，进行及时、不断地修正和调整。这不仅需要企业有极大的决心和勇气，企业人员有相应的素质保证，更重要的是危机意识和企业文化上的保障。必须认识到，在今天更为动荡的环境下，或许因为一次的不调整或调整不及时，企业就可能陷入到巨大的危机中。再也不能有“等等再调整还来得及”的心态了，因为企业可能等不到下一次了。
随着2012年三季报的披露，人们发现曾经的手机销售行业巨头nokia，已经连续6个季度亏损了，这个昔日的行业大佬已经弱不禁风了。当初nokia有不止一次的机会选择进行调整，面对塞班和安卓二者选一时，与其说nokia选择了押宝塞班，不如说当时的Ceo康培凯没有勇气放弃兵强马壮的塞班王国。等到安卓展露锋芒时，nokia选择了固守塞班，实际上这是不作为。再等到安卓已成铺天盖地之势时，nokia才匆忙选择和微软进行合作，但这时候的调整却已经来不及了，市场的机会错过了就失去了。nokia显然就是在当今迅速变化的环境中，没有能够进行动态调整的生动案例，无论是最初的“缺乏勇气”，还是后来的“无所作为”，都反映出其在动荡环境中的不适应和迟钝。
企业总经理年终总结篇6
实际上，烟草经营企业的卷烟销售工作无论是年初还是年终，都不能有丝毫松懈。应该说，时逢年终岁末，正是烟草经营企业，特别是基层卷烟经营企业掀起卷烟销售和市场管理工作高潮的最佳时期。烟草经营企业的卷烟销售工作也有一定的淡、旺季，在春节、元旦期间，由于节日需要力度加大，卷烟的需求量和销量也呈现出迅猛增长的良好态势。这时候，烟草经营企业必须拿出百倍的热情和积极性，投入更大的精力，把握时机，全力促进卷烟销售工作的深入开展。任何思想上的放松和消极的工作态度都不利于烟草经营企业年终卷烟销售工作的有效进行。
及早谋划，全面思考，真正为卷烟销售计划的落实和实施提供条件。
随着当前企业发展能力的提高，烟草经营企业的各项工作和建设也都随之步入了快节奏的轨道。我们应该在已经取得的销售成效的基础上，能够集中精力，积极探索和研究卷烟零售市场的状况，尽快制定和下达新的一年卷烟销售计划、措施、方案和办法。结合烟草经营企业所处的卷烟零售市场经营环境和条件，全面谋划卷烟销售任务和各项经济指标的落实与分解工作，真正对卷烟零售市场有一个全面的了解和认识，能够有重点、有步骤、有秩序地合理分解和落实卷烟销售计划。从而，为整个卷烟销售工作的全面开展提供保证和创造条件。
盘点成效，理顺关系，进一步加大服务终端的沟通与交流。
年终时分，大多数烟草经营企业全年的卷烟销售任务已经圆满完成。卷烟经营企业可以利用年终到来之际，在全力做好卷烟销售工作的同时，进一步加大终端营销服务工作力度。对过去一年卷烟经营新模式、新经验进行全面总结，形成符合烟草经营企业实际卷烟经营活动需要的新路子，新途径，尤其是在卷烟零售业户的服务上，更应该加大力度，将在卷烟经营业户服务中遇到的各类问题进行合理分类，全面梳理，拿出解决的措施和办法。结合卷烟零售业户的需要，适时采取随机走访、个别抽查以及有针对性地调查等形式，进一步强化烟草经营企业与卷烟零售业户之间的交流与沟通，理顺彼此的关系，增强感情上的交流。对过去一年里，卷烟经营企业在开展卷烟销售和业户指导服务方面存在的重点问题，广泛征求卷烟零售业户的意见和建议。同时，对这些意见和建议进行整理、汇总和分类，重点研究和解决那些影响到卷烟销售和卷烟零售业户之间感情和关系的问题。真正消除和解决烟草经营企业与卷烟零售业户之间的主要矛盾和难点问题。
研究货源，未雨绸缪，有针对性地进行市场品牌培育工作。
元旦、春节期间的卷烟零售市场货源需求情况，在一定程度上代表了卷烟品牌需求的大致走向和趋势。烟草经营企业应该重视起年终卷烟销售和市场需求情况，积极采取有效的途径和方式，研究烟草工业企业在货源提供方面的变化，及时做好信息传递工作。同时，结合卷烟零售市场的实际情况，积极做好卷烟零售业户的沟通与调查工作，全面掌握卷烟零售业户在卷烟品牌方面的需求变化。制定合理的计划和方案，引进和调整部分卷烟品牌；烟草经营企业在全面、充分考虑货源情况、价位、消费层次和消费环境等条件的基础上，积极抓住年终卷烟销售的有利时机，组织卷烟营销人员有针对性地开展卷烟品牌培育工作，努力提升畅销品牌卷烟的培育力度，同时，大力推进替代卷烟品牌的培育工作，并以此弥补由于部分畅销品牌卷烟调整、压缩和削减造成的货源供应不足问题，更好地满足卷烟零售业户的经营需要和广大消费者的消费需求。
优化结构，提升质量，进一步增强烟草经营企业的队伍管理能力和水平。
烟草经营企业能否真正拥有一支高素质、能打硬仗的卷烟营销队伍，将对整个卷烟营销任务的完成起到至关重要的作用。为此，烟草经营企业必须对过去一年的工作进行全面总结和分析，在做好卷烟销售工作的基础上，提升烟草经营企业队伍建设效率和水平，全面加强对企业队伍的管理力度。实际上，年终的到来，也为烟草经营企业对卷烟营销队伍进行调整创造了条件。烟草经营企业应该本着促进卷烟销售工作，全面提升卷烟营销服务质量的原则，有效优化营销队伍结构与组成，根据年初制定的管理制度和各项措施，奖优罚劣，真正做到“能者上，庸者下”，优胜劣汰，以卷烟营销人员的实际能力、营销水平和卷烟营销成效作为评定标准，考核和使用营销人员，替换和补充营销队伍。使那些符合卷烟营销工作要求，真正能够完成各项卷烟营销任务的人员参与到卷烟销售工作中来，不断壮大卷烟营销队伍的整体实力，从而，为卷烟营销工作的顺利、有序开展奠定坚实基础。
出台政策，健全制度，形成烟草经营企业较为完备的营销管理体系。
企业总经理年终总结篇7
这次明确的信息是国产与进口奶粉监管统一，全部归口国家食药监总局监管。
众多国内奶粉企业担心，如果海关与跨境电商2个渠道没有实施统一的注册管理，这轮奶粉行业整合受益的仍然是外资和进口奶粉。
最严奶粉注册新政落地猜想：一家企业只留3个品牌
婴幼儿配方乳粉产品配方注册管理办法（简称奶粉配方注册管理办法）或将本月底公布，届时，国内700多亿元规模的奶粉行业又将掀起一轮整合与淘汰。
日前奶粉行业流传一份“奶粉产品配方注册管理办法送审稿”，“原则上每个企业不得超过3个系列（品牌）9种产品配方”，看到该送审稿的奶粉行业人士表示，“真实性很高”。
龙丹乳业总经理高扶良告诉记者，听说上报稿要求一个企业只有3个系列9个产品；另外也听说允许保留3-5个系列，最终结果需要等国家公布。
三元奶粉事业部总经理吴松航表示：一个企业保留3个系列9个产品配方的送审稿是企业了解到最新的版本，接近终稿。
这一轮奶粉行业整顿，国内企业的最大呼声是：国产、进口奶粉监管政策要统一，实现同等条件监管。
而对于国内生产与进口奶粉监管之前由国家食药监总局与国家质检总局分管。9月底，国家质检总局内部《进口婴幼儿配方乳粉配方注册管理办法》，明确要求“同一境外生产企业不得用同一配方生产不同品牌的输华婴幼儿配方乳粉”，不过没有限定品牌系列数量。
乳业咨询专家雷永军认为，国家政策可能会允许一个企业保留3-5个系列，但在实际审核中会设限。
只保留3个品牌9个产品配方？
在奶粉配方注册管理办法征求意见稿中，国家食药监总局给出两个方案，一是“同一企业申请注册的同年龄段产品配方之间应当具有明显差异，食品安全国家标准规定的可选择性成分应当相差6种以上，并有科学依据证实”。二是“同一企业申请注册的同年龄段产品配方之间应当具有明显差异，并有科学依据证实，每个企业不得超过5个系列15种产品配方”。
自9月2日公布征求意见2个多月后，该政策迟迟未公布。
乳业分析师宋亮表示，注册管理办法很可能这个月底公布，选择的是方案二，已经很确切了。
不过，目前乳业行业也流传一份注册管理办法的送审稿，在这份送审稿中，国家食药监总局明确要求，“同一企业申请注册的同年龄段产品配方应当具有明显差异，并有科学依据证实，原则上每个企业不得超过3个系列9种产品配方”。
对于该份文件，多个乳业行业人士表示：信息判断基本真实，目前应该是在报批阶段，不过在公布之前，可能还会有变化。但是争议很大。
宋亮表示，这个送审稿是在征求意见稿基础上进行修改的，这只是其中一个版本，后来定稿版又改回一个企业只保留5个系列15个产品配方。
三元奶粉事业部总经理吴松航亦告诉21世纪经济报道记者：送审稿是真实的，大企业会参与一定程度的讨论，一个企业保留3个系列9个产品配方，是外界接触到的最新的版本，接近终稿。
通过与乳业行业多个人士交流，以及向上述乳品企业奶粉业务负责人求证，明确规定一个企业不能超过3个系列9个产品配方的送审稿，将很可能是奶粉注册管理终结版版本，而最终成稿公布的奶粉配方注册管理办法将比征求意见稿门槛更高。
吴松航表示，一个企业不超过3个系列的注册管理，这说明国家食药监总局对奶粉行业的整顿越收越紧，力度超过征求意见稿。
为了整顿纷繁复杂的代工贴牌和经销商定制奶粉品牌，据多个看到送审稿的乳品行业人士表示，送审稿中将“企业不得为销售商专门定制生产婴幼儿配方乳粉，不得划分婴幼儿配方乳粉的销售区域限定销售”单列为重要一条。而在之前这一部分内容只是征求意见稿中第九条的部分内容。
吴松航表示，这个政策能提前3-4年三聚氰胺事件发生后能实施就好了，因为这个政策长期来看对奶粉行业是利好，但是短期来看影响很大。
国产与进口统归食药监总局？
2014年底，通过国家质检总局注册的境外婴幼儿乳粉生产企业已达204家，注册品牌达255家。而之前很多企业都未进入中国。对进口奶粉实行备案制反而帮了进口奶粉一把。
事实上，2014年进口奶粉包括外资企业在国内奶粉市场占比约为50%。
业内人士认为，这是由于国产与进口整监管分属食药监总局和国家质检总局两个部门，政策监管没统一，进口奶粉生产企业留下巨大漏洞。
因此，这一轮国家食药监总局奶粉行业整合，企业最大的呼声是国产与进口奶粉监管政策统一，不能限制国产而放任国外企业。
吴松航表示，三元也向有关部门提出疑问，希望监管部门能统一监管政策，对国内外企业实施同等条件监管，不能对国产企业实施保留3个系列，而对出口到中国市场的外资企业没有同等监管。
为了堵住进口黑洞，今年9月底，国家质检总局也相继制定《进口婴幼儿配方乳粉配方注册管理办法》，其中核心内容第八条明确规定：同一境外生产企业不得用同一配方生产不同品牌的输华婴幼儿配方乳粉。生产所用任意配料（包括主料、辅料、食品添加剂、营养强化剂及其化合物来源）相同，且所用配料使用量的变化未引起营养素标示值发生改变的视为同一配方。
这个方案意在卡住代工、贴牌等众多同属同一配方而不同品牌的进口奶粉。
不过，这一方案随后没有公开征求意见。后来接近质检总局的知情人士称，有一个争议就是进口这块监管归口哪个部门管理，是食药监总局还是质检总局。
宋亮表示，这次明确的信息是国产与进口奶粉监管统一，全部归口国家食药监总局监管。统一监管避免多头监管的漏洞，对国产奶粉企业来说是好事。是否对进口奶粉生产企业实施不超过5个系列13个配方产品还不清楚。
而这一点是国产奶粉企业最为关注的，不能同等条件监管，最终国产奶粉受伤，进口奶粉最终受益。
企业总经理年终总结篇8
关键词：年终奖；职位；交叉绩效
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）10-0172-02
0前言
近年来，伴随着企业在我国总体经济格局中比重的不断增加，多元化的薪酬模式逐渐得到推广，包括年终奖在内的基本工资、绩效工资、激励工资、带薪休假、养老金等薪酬和福利形式日益为普通职员所熟悉和关注。
金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的，无论采取工资的形式、计件工资或其它任何激励性报酬、奖金、股票期权、公司支付的保险金、或对所做出的绩效给予的其它形式的东西，金钱总是最重要的。洛克伊和他的同事们发现，货币性奖励在平均情况下能使生产性产出提高3%左右，这比他们所研究的其它任何一种激励手段所带来的产出提高幅度都要大。而年终奖正是属于货币性奖励中的短期激励，它是科学薪酬体系的有效组成部分，是体现薪酬内部公平性和外部竞争性的重要工具之一。正因为此，每年春节前后有关年终奖的话题就层出不穷。大约有七成职员认为2007年度的年终奖发放未达到预期。
1企业年终奖发放存在的问题
由企业绩效考评制度的不完善或企业管理制度的不科学所带来过程公平的缺失。目前，只有46%的职员认为他们的年终奖和绩效有关，年终奖发放中普遍存在着一刀切问题，这直接导致员工不满，并引发春节前后离职高峰。
年终奖绩效导向性不科学。使员工尤其是业务经理只关注个人绩效表现，而忽视对企业整体绩效进行考量，进而导致其行为短期化、部门化，且年终奖发放依据缺乏纵向的年度动态性。
年终奖发放过程繁琐，操作性和解释性不强。普遍的做法是分部门、分岗位进行各个项目的考核评定，再确定奖励条件和奖励对象，这样导致工作效率偏低。
2基于职位的交叉绩效年终奖发放模式
2.1设计依据
奖金在对一部分人起到激励作用的同时，也可能伤害到另一部分人，而从公司角度来看，需要的是整体的业绩，这需要各部门间或个人之间协调运作。而如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职位上的人们，即使级别相当，给予他们的工资和奖金也必须能反应出他们的个人绩效。就奖金发放来说，基于技能或能力标准的适用性受到限制，而基于职位的标准体现了“权责对等”，根据员工在生产过程中不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小来作为发放的基准。
科学合理的年终奖发放模式主要包括以下准则：发放制度明晰，能够为员工所接受，能够让员工体会到过程的公平性；在与企业总体战略匹配的前提下，体现年终奖对外的竞争性，即通过年终奖总额管理来体现企业的行业战略定位；具备绩效导向性，年终奖不同于福利，它是对员工本年度总体工作绩效的肯定，应该通过年终奖的发放，强化职工正确行为，引导高绩效的发生，体现内部公平性，“那些处在更为动荡不安环境当中的企业，通常都会把经济风险转移给他们的管理人员，其方式是支付较高比例的可变薪资”；体现整体性与动态性，让员工不仅关注自身的绩效产出，而且顾及企业的绩效表现，引导正确的员工价值观，同时其还应具备随企业具体绩效变动而动的性质；可操作性，应该能够易于理解，易于执行。
本文基于员工间职位等级的差别，综合考虑了员工的绩效和企业的绩效，以这两种绩效之间的加权平均为依据，根据科学薪酬设计的原则，确定出不同的企业绩效下、不同的员工绩效表现下的员工年终奖交叉绩效系数，从而为企业年终奖的发放提供合理的依据。
2.2主要步骤与方法
2.2.1主要步骤
（1）根据企业年终奖总额的情况，设定员工个人目标奖金数额，具体为：
个人目标奖金数额=个人上年度月平均工资额×n（n为个人上年度月平均工资额的倍数）
（2）根据企业年度绩效数据，确定企业年度绩效等级。企业年度绩效的评价可以采用绝对绩效评价，也可以采用相对绩效评价。本文将企业绩效划分为四级：优、良、一般、差，企业可根据具体情况进一步细分。
（3）根据员工上一年度各月的绩效考评结果，确定员工年度绩效等级。本文将员工绩效划分为三级：优、一般、差，操作时可进一步细分。
（4）根据企业所在行业和企业的特点设定员工绩效所占权重（t）和企业绩效所占权重（1-t）。
（5）计算出每一职位等级下个人不同绩效表现的交叉绩效系数。
（6）根据员工年度绩效考评结果和职位等级为每一位职员找到个人交叉绩效系数并计算年终奖金的数额。
2.2.2主要方法
2.2.3应用举例
设有a企业追求薪酬的市场领先战略，并且强调绩效的结果导向性，其所处行业的特点是客观因素对企业整体绩效决定影响较大，故设定员工绩效和企业绩效所占权重分别为0.8、0.2，员工个人目标奖金数额为员工上年度月平均工资的三倍，企业绩效衡量标准分为优、良、一般、差四级，员工年度绩效等级分为优、一般、差三级，企业职位等级分为三级。则有如下表格：
在该员工个人交叉绩效系数表下，如果本年度企业绩效为良，一个绩效表现一般且处于第二级职位的员工年终奖总额为该员工上年度月平均工资的2.04倍（即3×0.68）。
2.2.4模式应用的关键因素
第一，本文所探讨的企业年终奖发放模式应与完善的员工绩效考评系统、科学的职位评价体系配套使用。
第二，本模式是通用性设计，使用者可以根据企业的特殊情况设定t、Xi、Ynm的值。具体为：客观因素对企业整体绩效的影响越大，t值越大，Xi之间的级差越小；反之，t值越小，Xi之间的级差越大；企业越强调员工绩效的结果导向性，Ynm之间的级差越大；企业越注重职位等级的重要性，Yn之间的级差越大。
第三，在操作的过程中，员工个人绩效表现和企业绩效表现不佳时，Xi和Ynm的数值可以趋于零。
第四，如果企业薪酬计划中包含半年奖，那么通过对系数的修正，该模式也可以得到使用。
第五，从实际来看，企业高层管理者都处于职位等级的最高级，并且现在针对高层管理者的短期激励计划内容也很丰富，所以本文的年终奖发放模式设计应当是对高层管理者短期激励形式的有益补充。
3结论
本文分析了目前年终奖发放中存在的问题，总结了科学发放的原则，在此基础上提出了基于职位的交叉绩效年终奖发放模式，并给出了实例分析。通过本方案，企业不用再根据不同的部门、不同的员工进行繁琐的年终奖资格确认工作，所有员工都可以根据表格找到自己的个人交叉绩效系数，企业只需要进行年终奖总量控制、系数控制，它既体现了企业内的职位等级差异，又充分考虑到个人绩效和企业绩效，是对企业年终奖科学发放模式的一种积极探索。本文只是从通用性的角度给出了模式的理论模型，企业施行时应根据实际情况，在满足约束的条件下，设定各个系数值并计算员工个人交叉绩效系数，最终核算出员工年终奖总额。
参考文献
［1］海因茨•韦里克,哈罗德•孔茨.管理学（第十一版）［m］.北京：经济科学出版社,2007.
企业总经理年终总结篇9
本文的任务，就是要对”企业拖欠“这一现象产生和发展的原因，它对微观经济活动和宏观经济运行的影响，在经济波动中所起的作用等问题进行定性与定量的分析，并对处理三角债问题的基本思路与具体做法，进行较深入的探讨。
本文所讨论的对象，是以企业财务报表当中的“人欠货款”为数量界限的企业间债务。由于缺乏债务拖欠时间、企业债务中拖欠部分比例的数据调查，我们主要通过对企业间债务总量的分析来展开讨论。除中国统计年鉴中的资料之外，我们还利用了两个样本数据，一个是国家统计局提供的“37万家乡以上工业企业”（以下简称37万家）统计资料，另一个是工商银行搜集整理的4000家大中型企业（其中绝大部分是国有企业，以下简称4000家）的统计资料。
一、企业间债务的一般原理
1．1企业间正常信用关系的经济基础：最终产品销售前景
从基本理论层次上说，企业之间的债务，无论是怎样发生的，属于社会总流通手段中的一个组成部分。
现代经济中最经常使用也是最主要的交易手段是以国家信用为基础、由政府货币当局发放的货币。但交易手段并非必然是由政府发行的，信用手段也不仅仅局限于政府信用或国家信用。从历史上看，纸币的最初形态是私人之间的信用票据以？quot；银行券；而另一方面，商业票据，也就是企业之间的债务凭证，至今仍然是中介企业之间交易活动而广泛使用的一种交易手段。在企业之间交易中，卖方根据对买方产品销售前景的信任（这是信用的基础），对其实行一定时间内的“赊销”，买方则在一定时间之后再支付货款，在市场经济下是一种普遍存在的信用关系。
从个别企业的角度看，企业间债务取决于对债务方产品销售前景的预期与信任，而从宏观经济的角度看，企业间债务的存在，取决于对最终产品（投资物品、消费物品以及出口产品）的销售前景的预期。在现实中，多数企业之间的交易所涉及的只？quot；中间物品”；多数企业生产的也并非最终产品，或者（如钢材）并不用作最终物品的目的，而是中间物品（钢材并非用作投资的目的，建设厂房，而是用作原材料，加工出其他物品）；但是从经济活动的全过程来看，只有最终产品的购买能够由货币实现，中间产品的价值才能够以货币形式实现；假定最终产品的购买是必须用货币实现的，①中间产品的价值也就可以最终由货币来实现支付，实现只不过需要一定的时间间隔。因此，企业事实上是以最终产品的销售前景为信用保证，赊？quot；中间产品“。
由此可以看出：从整个经济的角度看问题，企业之间的正常的信用规模，取决于”最终产品“的市场需求规模；一切对总需求（最终产品需求）产生影响的因素，都会影响到企业正常信用的规模。这也就意味着，企业间债务状况，与宏观经济运行的状况是密切相关的。这些基本关系在我们分析企业间债务与宏观经济波动的关系问题时十分重要。
1．2总交易量与两种不同的交易手段
虽然企业间债务最终一般还是要由货币来进行支付或结算从而完成交易的全过程，但在一定时间内（在一定的观测时点上），一国在一定时期内存在的未付商业票据的价值总额，就是在这一时期内由商业票据为中介的交易活动的总额；企业债务的存在表明在一定时期内已经实现交易的商品，有一部分不是由货币中介的，而是由企业间商业信用中介的。公式（1）表达这一关系：
（1）pt＝mV＋D
式中p代表物价水平，t代表交易总量（实物量），m代表货币量（政府信用），V为货币流通速度②，D为在本期内发生的未支付的企业间债务（增量）。等式右边的总和表示的是以一定速度流通的交易手段或信用手段的总额。
在有的情况下，经济现实中的企业间债务会达到或接近某种最大值，虽然还了旧债之后还会再欠新债，但总量基本稳定下来，不再增长（D＝0），社会交易总量pt和经济增长规模的变化，就主要由货币量m和其流通速度V所决定。这是人们通常忽略商业信用存在而只注意研究货币量变动的作用的原因。
但是，相反的情况也会发生，即：给定货币量和流通速度，企业间债务增加，经济活动的规模（pt）也会发生相应的变化。这一重要关系是本文，特别是在后面几节里所要讨论的主要问题。
1．3企业间债务总量无限增长的可能性
假定在一个封闭的经济中（没有进出口），也无需向政府交税，只有工资（各种个人收入）是必须用货币支付的，只有消费品是必须用货币购买的（在假定工资只用于消费的前提下，这两个假定是等价的）；所有中间物品以及投资物品都可以在支付相当于工资成本的那一数量的货币之后，用企业间债务的手段进行交易。我们就有了一个极限性质？quot；乘数”，即工资成本与总销售额的比率的倒数。这一乘数与总贷款额的乘积，就是企业间债务的理论极限值。
而且，这一极限值并不是债务总量的极限，而只是债务增量的极限，因为这里的乘数是本期的工资成本与本期总交易量的比率。这就意味着，如果企业可以不还旧债的话，企业间债务的总量是可以无限地增长下去的，每年都可以增加不超过极限值的一部分债务（这也可以构成一？quot；稳恒态“，steady－state）。这时，要想使企业间债务增长速度放慢，唯一的办法就是增加货币的供给从而使可支付工资和消费品购买力规模下降并因此使整个经济活动的规模缩小。
这一极限值对于任何一个现实经济来说都显得”太大“，实际债务增量总会小得多。这其实不说明别的，只是说明，人们是”还债的“，企业间的交易并不是只靠相互欠债，企业间信用并不是人人都可以在任何情况下接受的信用，一个企业也不可能无限地欠债不还再无限地借新债。
因此，问题归结为，人们为什么要还债和企业之间为什么不会无限地借债？从微观经济学的角度说，这无非是因为欠债和被欠债都是有成本的，而及时还债和不过多向外借债是有好处的。
1．4企业间债务的微观行为分析
现在暂时假定我们将要讨论的企业都是”预算硬约束“的（下一节再放松这一假定），来看一下对于这样的企业来说，它借给别人债时和欠别人债时所考虑的各种因素。
（1）债权方。作为债权人，进行赊销对他的主要好处是与客户保持长久的交易关系从而保有市场；同时也是为了避免生产过程的波动所带来的成本。在经济不那么景气的时候继续给老顾客们发货并给他们一些信贷，也能使生产持续不断的进行，避免今天停产、明天再重新组织起来而引起的”生产重组成本“。
当然，这样作是有代价的，最基本的就是付出隐含的资金利率。一般说来，在商定的时间内，企业间债务是没有利息的，在各国实践中，发生债务拖欠时一般也没有利息惩罚（见alrandariandschaffer，1995）。隐含在企业间债务中的利息通常表现为提前支付或直接用现金购买时卖方给予买方的价格折扣。如果发生”拖欠“，债权人除了利息损失加大之外，还可能发生资金周转的困难，影响自己正常的生产经营。因此，当一个企业允许另一些企业延长还款时间的时候（明知对方要拖欠，还是发货），可以视为一种”让利“行为或”降价“行为，是由于产品滞销或市场需求下降的时候企业不得不降价销售，降价部分就相当于允许拖欠时额外让出的利息（相反的情况是”抢手货“得先支”预付款“）。一般说来，企业不会无限地让不还债的人继续赊购下去。别人长期拖欠不还债，债权人却还继续发货，这种无法用正常经济原因解释的特殊情况当然只能由特殊的体制因素加以解释（见下一节）。
债权人长期拖欠债务，债权人一方还会发生”追债成本“：派人出去追债本身是费时、费力、费钱的，而且在对方”耍赖“的情况下有时还得作出的债务减免之类的”让步“；同时，债权人积极要债，可能使人们认为他自己的财务状况不佳，影响自己在市场上的形象与信用。这是所谓”消极债主“现象的一个重要原因（见Beggandportes，1992）。这些成本会从债权人一方阻止债务的无限增长。
（2）债务方。从债务人的角度看，他超过付款期拖欠债款的好处当然是多占有了一部分利息，更可以在无法获得银行贷款的情况下，扩大自己的”灵活性“，没钱也能继续投资、继续生产，或将自己的资金周转用于别的用途，”一块钱当作两块钱用“。但拖欠债务的代价是落下”不讲信用“的名声而使以后再借债发生困难。在商业信用极为重要的经济环境中，为了占一点利息的便宜丧失信用是很不值得的。这是市场经济中不到万不得已企业总是尽可能及时还债的基本原因。
1．5企业间债务的规模与货币量（银行贷款）的相关关系
企业间债务的增长和规模与货币量之间存在着复杂的关系。
一方面，货币越多、越便宜，大家越没有必要相互欠债；而当政府采取宏观紧缩政策的时候，货币供给量越少，企业之间相互拖欠会变得越严重。但是在另一方面，根据前面第1．3小节的分析，货币量越多，企业以货币为基础所能创造出的企业间信用也会越多。就单个债务人的角度看，它越是能够获得较多的货币（银行贷款），它就越是可能更多地欠债，别人会因为相信它可以较容易地获得银行贷款而较为放心地借债给它；从债权人的角度看，如果他可以较容易地获得贷款，他就可能不那么积极地去”要债“，因为别人所欠债务虽然多一点，他仍可以从银行借到钱维持生产的正常进行。从整个经济的角度看，人们都是在一定量的货币基础上”创造“企业间信用，货币量越多，以此为”准备金“所能创造出的企业间债务的规模就可以越大。
从统计经验上看，西方主要市场经济国家中企业间债务与企业贷款规模的比率一般为一比一（Rostowski，1994）。我国目前企业间债务与企业贷款的比率总的来说还较低，约为67％，所以债务增长还有”余地“。从个案情况看，当企业间债务与贷款比率较低的时候，债务仍会增长；当这一比率接近于一或大于一的时候，债务增长的速度明显下降，企业本身也开始积极清理债务。这是值得引起注意的一个关系。
1．6债务总量与债务增量
企业债务总量是指到某一时点为止经济中全部未支付的企业间债务的总和（比如我国1995年末存在的8000亿企业间债务），是一个存量概念；企业间债务增量是在一定时期内新增加的债务量（比如1995年一年间我国企业间债务增加了2000亿元），是一个流量概念。
在一定时期中，企业会还旧债欠新债。新债是在本期发生的，但只要它没有超出还旧债的数量，债务总量没有增加，就可视为没有发生新增债务，因为还旧欠新？quot；还”的过程使用了货币，相当于用货币进行交易，没有用新增债务来中介本期的交易。正因如此，只有本期新增的债务，才与本期的经济活动相关；其他债务存量属于历史遗留下来的问题。
但是，企业间债务的存量与增量是相关的：就一般趋势而言，给定其他各种条件（包括宏观经济政策），企业间债务的增长速度会随着债务总量的增大而发生递减；存量相对于整个经济活动以及货币总量的规模越大，增量的相对规模会越小。原因就在于，从宏观的角度看，企业间已有的债务越多，建立在一定货币基础上的信用关系越是脆弱，新的信用创造余地越小。就个别企业来说，欠债越多，再借新债；或者别人欠的账越多，自己财务越难以再维持生产，进行更多？quot；赊销“。
因此，尽管我们并不知道在现实中企业间债务的实际极限是什么，但是由于以上两个小节所分析的种种原因，我们可以期待：给定货币供给的增长率（政策），给定经济的增长速度，企业间债务的增量随总量的扩大而递减（若货币供给增长率发生较大变化，债务增量会突然以较大幅度增长），至少，债务与交易总量的比重会发生递减。
企业间债务不会无限地增长，这个理论上的结论对于分析现实中债务的增长变动情况，也许是有用的。从我国的现实情况看，在宏观政策发生变化、实行紧缩性货币政策的初期，债务增量数额很大（见表1，主要工业企业的数据）；但在这之后，随着债务总量的进一步增大，债务增量下降，增幅递减，而不是每年保持同样的增长幅度。1988－1989年实行宏观调控后主要企业间债务增量与工业总产值的比率从1987年的0.76％猛增至1989年的3.98％，但随后逐步下降；1993年货币政策和宏观经济形势发生变化之后，企业间债务与工业总产值的比率从前一年的0.3％一下子猛增至14.63％，但在1994年这一比率已经下降至10.91％，债务增量的绝对值也开始下降。
二、中国现阶段企业间债务增长的特殊原因
2．1经济体制转型时期企业间债务正常的”体制性增长“
国有企业的一个基本体制特征是”预算软约束“。但这并不意味着国有企业就一定相互拖欠债务。在传统的计划体制下，企业仅与中央计划当局发生”垂直的“经济联系，企业之间并不发生直接的财务往来，交易的支付直接通过统一的银行帐户进行划拨，所以并不会发生所谓”三角债“现象。只有在由计划经济向市场经济体制转轨的过程当中，当集中计划的经济体制已经解体，生产经营决策权已经下放到企业，企业与企业之间发生横向财务关系的情况下，”三角？quot；才会发生。这就是说，“三角债”是“改革了的国有企业之间发生的债务拖欠”现象。在现实中，所有实行体制改革的社会主义经济，都发生了“三角债”从无到有、迅速膨胀的问题，就可以说明这一问题。
这就提出了一个问题：在转轨时期，企业间债务总额的增长，在一定程度上属于经济“货币化”、“信用化”的一种正常现象。我们称这种因体制变化所引起的企业间债务增长为“体制性增长”。我们当然很难确切地在统计上确定已经发生的企业间债务中有多少属于体制转轨时期的“体制性增长”（在本文后面的分析中我们将忽略这个问题，但仍请读者注意到这个问题的存在），但我们应该当作“问题”加以对待的只是超出正常的“体制性增长”的突发性“膨胀”或“额外增长”。
2．2国有企业的特殊问题
国有企业“预算软约束”的体制特征决定着企业间的债务，可能会大大超出“预算硬约束”条件下的债务水平。这是对于国有企业间债务过度增长的一个最基本的体制原因。这一基本原因具体表现在以下几个方面：
第一，国有企业本身享有“国家信誉”的背景，借债较容易。法律上说，国有企业是国家作为所有者和债务人的“无限责任公司”，只要国家“不破产”，企业的“信用等级”就总会好于别的企业。这是人们较容易借钱、借债给国有企业的原因，无论它们是否欠债不还。从这个意义上说，国有企业债务，一定程度上具有与法定货币同样的性质。
第二，在历史上，国有企业一般不会破产，亏损由国家补贴。财务状况不好的企业仍要生存下去，债务也就必然不断增加，不会因破产清偿而被勾销。不能破产，企业欠债就没有了最后的惩罚，债务的增长也就会“无所顾忌”，不良企业吃整个经济的“大锅饭”，占用盈利企业的资金，无法实现优胜劣汰和资源的有效配置，最终也会将盈利企业拖垮。
第三，在历史上，企业债务增加后，国家银行注入新的偿债资金“清理三角债”（1986年以后国家曾多次为清理三角债注入资金），更增强了人们对国有企业债务有国家作保证的预期。
正是在这种特殊制度背景下，国有企业之间的“三角债”很容易膨胀，超出企业自身的偿债能力；而且，国有企业事实上能够通过扩大企业间债务拖欠，扩大其事实上的“购买能力”，从而导致总需求的膨胀或减缓总需求缩减的速度。国有企业间“三角债”，在一定程度上相当于“企业以国家信用为背景自主先导发行的准货币”，也是货币发行“倒逼机制”的一个组成部分（见樊纲，1994，1995）。
假定D为企业间债务总额，Δm为国家银行事后为“清欠”而注入的货币，则
式中的m可以定义为“企业间债务引致货币供给的系数”。假如“为清欠三元债务注入一元货币”，则m的经验值为3。
国家银行“注资清欠”会在一定程度上影响人们对国有企业间债务行为的预期并因此而影响到目前与今后一段时期中企业的行为。国家银行注入的资金越少，或者所承诺注入资金减少，m的“预期值”（em）越低。理论上说，em越低，“预算约束”越“硬”，企业间相互拖欠的数额会越小。所以，企业间债务在理论上是“预期货币供给系数”的函数：
（3）D＝f［em］
任何经济中企业都存在着一定程度的预算软约束。国有企业与其他企业在体制上和行为上的差别，就在于em较高从而拖欠行为会较为严重。但这并不否定同样是在国有经济条件下，em仍会是一个可变的量，并且可以在一定范围内作为政府的一个政策变量。这一点在理解解决企业间债务拖欠问题上具有重要的意义。
2．3企业为什么被严重拖欠时还会继续“发货”
中国国有企业在被严重拖欠的情况下还会继续给予其他企业“发货”并继续进行生产，除了前面所说过的（a）为了保持与客户的长期关系，（B）为了防止生产停顿之后发生“生产重组成本”等一般性的经济原因，以及（C）企业“预算软约束”这一基本的体制性原因之外，还有以下一些较为具体的经济原因与社会原因。版权所有
（1）为了能发放奖金与增加福利。对于国有企业来说，现行体制是，工资、奖金的发放和利润提留取决企业是否在本期内有“销售额”；而只要产品已经发出，就算作发生了“销售”，就可以动用企业现有的资金或者有资格向银行借款发工资、发奖金、提福利、提留利润进行各种支出。企业可以不关心自己的实际财务状况被债务人拖垮（在预算软约束条件下，债权人对于借出债务的风险考虑也会小得多），但总是会出于管理者和工人的现实利益（不是所有者的利益）而关心是否发得出工资。因此，只有当企业间拖欠已经使企业可动用的资金（包括自有资金和银行可能的贷款额度）“用完了”的时候，企业即使继续生产也不再能发工资的时候，企业才会有较为强烈的动机，停止在收不到货款的情况下还继续发货。
由此可见，在国有企业的体制条件下，企业间债务的增量，会更接近上一节所说的“理论极限”－－只有“工资成本”构成对企业间债务增长的限制。
这一因素，并不是在任何时候、任何企业都一直起重要的作用。在高涨期之后、紧缩刚开始的时候，许多企业还有利润、也还有现金，还能发奖金，这一因素的作用就大些；一般地说，对于有利润、有现金的好企业，这个因素的作用总会大一些，而对于其他一些企业，当问题已经是没有现金、发不出工资的时候，这个因素当然谈不上多大了。
（2）为了获得更多的银行贷款。在现行银行体制下，国有银行在分配贷款指标的时候，执行一定的产业政策标准，其中重要的一个标准就？quot；企业的产品有市场“。在这种条件下，只要能够”发货“，无论是否收得到货款，企业都似乎更便于证明自己的产品有市场，以此作为申请贷款的理由。
（3）为了”社会安定“。作为国有企业，不可避免地承担着一些国家的社会职能。别人欠债不还，企业到头来会拖欠工人的工资。但据企业管理者和地方政府官员的解释，即使这样，只要生产还在进行，工人每天能有事作（同时企业和政府承诺以后一定补发工资），也比工人无事可作要更有利于社会稳定。这也构成”不付钱也发货“的一个重要原因。
2．4其他体制缺陷的作用
企业总经理年终总结篇10
【摘要】 在企业的财务活动中，资金因其特有的属性始终是被企业管理层高度重视的一项重要资产。而企业类型不同，在资金管理上就不能一视同仁，要区别对待。本文即探讨了集团企业现金流的差异化管理。
【关键词】 集团企业现金流差异化管理
对企业而言，如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟，不断发展壮大，只有抓住资金管理这个中心，建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，疏通资金流转环节，才能为企业创造最佳的经济效益。
一、集团企业的资金筹措方式
对集团企业而言，其下属成员企业通常存在以下几种形式：一是全资子公司；二是控股子公司；三是非控股子公司。企业类型不同，在资金管理上也不能搞“一刀切”。当前，受宏观环境与微观条件影响，我国许多企业普遍面临资金短缺的问题，对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资，不仅会造成融资行政费用的增大，而且由于贷款规模等因素，在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此，集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用，即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业，既能有效减少融资行政费用，还能降低融资利率。目前情况下，集团企业进行融资有下面几种主要渠道。
1、银行短期贷款。由于集团企业的声誉及企业规模等优势，在争取银行贷款方面可以获得比较优惠的利率水平。按照人民银行规定的2012年最新贷款利率，一年期贷款利率为6%，集团企业贷款可以享受在基准利率水平下再下浮10%的优惠贷款利率，统一贷款的好处显而易见。
2、信托融资。一般来讲，信托关系大致由委托人、受托人和受益人三方面的权利义务构成。在信托融资机制运作的基本关系中，主要涉及委托人（资产及相关权利的原始权益人）、受托人（信托机构）与投资者（资金集合的原始权益人）三方的权利义务。一般由委托人将能够产生现金流的信托财产以“真实出售”的方式转让给特设信托机构，由其向投资者筹措资金，以其资金集合向委托人购买信托财产，并将信托财产未来可以预期收益的现金流用于支付投资者到期时的本息。可见，信托融资机制运作的关键在于通过结构化的融资设计，对初始资产的风险与收益要素进行分解和重组，形成信用级别更高的流动性融资工具（信托产品），对其进行重新的市场化配置，使参与各方均因之受益。
3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看，尽管信托和债券都是向公众发行，两者的成本约比一年期的贷款低20%（基准利率）；信托的融资相对比较灵活，仅需商业银行提供非担保性质的授信安排，发行额度在2亿元以上，可以分阶段发行；短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行，所以发行的时间较长，还需要中介机构进行评估，发行规模控制在企业净资产的40%以内，发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言，比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求，以信托或债券方式进行融资，再拆借给下属子公司，优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求，年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大，企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些“实惠”的前提下，也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司，转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定；不过，一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行，资金方面是较有保障的。
二、集团企业对控股子公司现金流的管理
总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。
1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示，日终，子公司a、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池；子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额；日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法（实际上是没有进行转账），每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额；若总合并资金发生透支（集团资金负余额），则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。