银行绩效考核工作总结篇1
关键词：商业银行；事业部制；组织架构；绩效考核
绩效考核是检验员工工作效率、确定工资薪酬的重要指标，已成为商业银行推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。近年来，随着我国商业银行的迅速壮大，原有的职能制的组织结构已不适应银行业的发展，各家银行开始调整组织结构，向事业部制转变。制定有效的绩效考核体系，平衡事业部与分支行的利益关系，对体现事业部制的优势，实现事业部制的成功转型具有重要意义。本文从此角度出发，探讨重塑商业银行绩效考核体系的对策。
一、商业银行推行事业部制的重要意义
事业部制是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。企业按照其经营的事业（包括按产品、地区、顾客等）划分部门，设立若干事业部。事业部在企业领导下，拥有完全的经营自，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。商业银行事业部是指在全行内按照特定的产品、客户群体及市场划分，将原有分散在各职能部门的某项业务的研发、生产、营销等职能和决策权集中到事业部，作为独立的利润中心运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具有经营权、决策权和资源配置权，同时各事业部间往来遵循等价交换的原则。商业银行事业部制改革的目标是利用事业部制优点，满足商业银行持续壮大形势下的发展要求，解决现有制度存在的弊端，增强商业银行的国际竞争力。
目前，我国商业银行实行传统的总分行制，个别股份制商业银行虽设有事业部，但不占据主导地位，作为商业银行组织架构改革方向，事业部制对当今迅猛发展的银行业优势明显。
第一，事业部制有利于提高银行的运营效率。按照产品、地区、顾客划分部门，各事业部员工负责一种产品或一个地区，有利于银行某一特定产品或地区业务的做大做强。将银行按经营事业划分简化了公司的组织结构，提高了银行的管理效率。银行根据员工的专业和特长，将员工分配到各事业部，将使员工的才能得到充分发挥，提高事业部的业绩。各事业部之间独立经营、独立核算的特点将使事业部之间存在竞争，在银行内部形成良好的竞争环境。同时，事业部的建立将使最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正意义上成为公司的战略机构和决策部门，致力于公司长期发展的战略选择。
第二，事业部制降低了公司的经营成本。事业部制的设立，使得银行的成本细化到部门，提高了银行成本核算的精确度。成本核算的改善将使得同一业务和产品的成本进行清晰的比较，成本较高者自然会将降低成本作为工作重点。事业部内职能单位横向联系更加顺畅，有效提高经营决策效率，降低交易成本。另外，由于业务线从上到下的垂直管理，减少了管理层次和管理环节，经营管理的成本得以降低。
第三，事业部制有利于绩效管理和评价。事业部作为独立核算部门，衡量工作效率和业绩的标准比较明确，以产品、地区或顾客的分类标准建立的部门考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献。将公司的绩效考核转变为事业部之间、事业部内部的绩效管理，减少了传统总分行制绩效考核的环节，使得绩效考核的效率大大改善。
二、我国商业银行绩效考核体系现状
（一）商业银行重视经济价值的增加，强化了资本控制和质量优先意识。通过引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(eVa)为核心的绩效考核体系,强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。通过设置经济利润值等考核指标,为银行集约化经营、优化资源配置奠定理念基础。二是普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重,引导员工提升产品质量和工作效率。三是增设了更加细致的衡量指标。包括当地市场份额、市场占比排名、市场份额调节系数等指标,注重在当地同业中的竞争力考核，扩大市场份额。增加了对单个产品和服务的考核力度。包括个人业务、国际业务以及信用卡、个人贷款、中小企业贷款等重点业务,同时重视对客服的考核，增设了客户结构和质量考核指标。
（二）绩效考核由单纯的以量为主向以质为主的方向转变。过去，商业银行主要根据存贷款量、利润总额、信用卡、借记卡数量等指标进行考核，银行业务规模迅速扩大，已超出银行的承受范围。目前，商业银行的考核指标向更加科学合理的方向转变。如从总量指标向人均指标转变、从利润额、信贷额等绝对值向资产收益率、股权收益率等相对值转变，由定量指标向定量与定性相结合转变等。通过改变，商业银行绩效考核的范围得以拓宽，效率得以提升。
（三）重视非财务指标的考核。在当前公司的发展中，非财务指标成为公司竞争力的重要体现。当前商业银行的绩效考核体系越发重视顾客、工作进程和员工成长等内容，重视企业文化建设和银行的长期发展，淡化计划完成率考核,建立质量和素质相结合的指标体系。
三、事业部制下银行绩效考核体系存在的问题
随着国内商业银行的迅猛发展，信贷总额、利润额的持续攀升，绩效考核体系越来越被银行所重视。银行从过去追求信贷总额和利润额增长的粗放型发展模式逐渐向追求规模、效益的平衡转变。商业银行的组织架构也在由原来的职能型向事业部制转变。合适的绩效考核体系对银行事业部制的改革具有重要作用。针对事业部制的转型，我国商业银行的绩效考核还存在较大缺陷。
（一）绩效考核指标未能体现风险和收益平衡的理念。商业银行追求效益最大化的绩效考评使得银行信贷量持续攀升，规模不断扩大。但盲目决策和过分追求规模带来了极大的风险。在我国各大商业银行中，风险防控指标占比较少且和效益、规模指标相比难以落到实处，增加了考核难度。此外，商业银行的考核体系重市场占有额轻内部管理调控，使得商业银行的内部管理存在隐患。在当前银行市值巨大的情况下，经营风险防控和和内部管理方面存在的隐患已成为商业银行业务、规模继续扩大的重大隐患。
（二）绩效考核体系与战略目标脱节。当前，商业银行各部门、各岗位的绩效目标不是依从于银行战略目标，而是根据各部门的工作内容，结合各自的任务制定的。各职能部门在绩效考核中更多考虑本部门利益而忽视银行整体战略，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。这也是商业银行事业部制改革过程中面临的主要问题。
（三）绩效考核中员工参与度不高。员工作为绩效考核的对象，在绩效考核前应对考核指标的内容进行了解，只有得到员工的认同，该考核才有意义。目前各商业银行绩效考核制定过程中，普遍忽视员工参与，往往事先没有广泛征求意见，造成员工对绩效考核体系知之甚少，简单地将考核和薪酬、奖金、晋升相联系。对绩效考核缺乏认同感会使员工对工作产生消极态度。此外，绩效考核缺乏对员工的辅导和反馈，员工只知道奖惩却不知晓自己工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工积极性，降低归属感。
（四）绩效考核过度激励员工的短期行为，不利于银行的长期发展。当前我国商业银行的考核体系与员工的薪酬、奖金相联系，激励手段单纯变为物质奖励和职务升迁，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等。这导致员工在工作中以个人为中心，通过致力于现有的业务和产品，提高个人业务量的短期努力，缺乏金融创新和服务创新的动力，不利于形成商业银行长期竞争力的提升。
（五）绩效考核体系忽略了产品、地区和顾客差异。事业部制要求银行根据产品、地区、顾客等经营的事业划分部门。银行在考核各部门的效益、规模等指标时，不能只参考绝对数量的多少和单纯的排名情况，而应考虑事业部经营事业的特殊性。在考核各部门员工的绩效水平时不能按照统一标准，而应根据各部门的特点制定考核指标。然而，当前的商业银行在考核各部门的绩效时往往一概而论，盲目比较，导致某部门或员工不应有的奖惩发生，违背了绩效考核的初衷。
四、事业部制下重塑商业银行绩效考核体系的对策
规模的迅速扩大、业务的迅速扩张使得商业银行由职能型制向事业部制转变成为必然。绩效考核作为激发员工工作积极性、提高公司运营效率的重要手段，其有效性和适用性对商业银行事业部制改革具有重要意义。根据事业部制的特点和商业银行的经营现状，本文对商业银行绩效考核体系的改进提出以下建议。
（一）加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。由于管理层缺乏和员工的沟通交流，我国大多数商业银行员工对绩效考核知之甚少，逐渐产生消极态度。由于缺乏系统的反馈机制，商业银行在绩效考核后仅通知奖惩结果，而未提出改进意见。事业部制下，商业银行具体到各部门，员工业绩考核也将由部门执行。事业部制下，员工和管理层的距离拉近，由于致力于同种产品或地区，在绩效考核体系的沟通上存在便利，理应利用这一条件建立被绝大多数员工满意的考核体系。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。
(二)建立科学合理的指标体系，平衡考核指标的权重。当前我国商业银行绩效考核体系中，市场份额、利润总额等财务类指标占据较大比重。随着商业银行业务规模的不断攀升，原有的考核模式已不适应商业银行的要求，如何管理巨大的人员结构和资产规模成为商业银行新的工作重点。新形势下，实行“平衡记分卡”的考核体系成为商业银行改革的趋势。“平衡记分卡”将业绩评价分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个角度，其中财务计量是业绩指标，其他三个表示未来财务业绩的驱动因素，企业通过三个非财务计量指标预测未来财务业绩。平衡计分卡是四个指标相互联系的考核体系，指标之间存在清晰的因果关系，从而将企业的各个角度指标联系在一起，符合共同的战略目标。“平衡记分卡”这一模式要求银行经营者将财务测评和顾客满意度、内部程序及企业创新与学习能力结合起来，建立起有助于商业银行在产品、内部程序、顾客和金融创新等关键领域取得突破性进展的管理体系。
(三)采取多层次的激励措施,建立有利于银行长期发展的激励机制。当前商业银行将绩效考核与奖励、晋升机会相挂钩的模式刺激了员工的短期行为。但过度的短期激励使得企业的长期发展面临隐患。在商业银行事业部制改革的过程中，各部门间独立核算、独立经营，需要制定多层次的激励措施将各部门联系起来，提升企业的长期竞争力。除了奖励、晋升机会等传统形式外，绩效考核还应采取多样化的激励手段，例如采取奖金延后支付的方式，实行股权激励和长期福利，赋予考核结果优秀的公司人才更多的企业责任。对达到一定绩效分的员工给予一定股份，提高其退休后的待遇并对员工进行培训，增强员工对公司的归属感和使命感，增强公司的凝聚力，形成良好的竞争环境，提升银行的长期竞争力，实现银行的战略目标。
（四）重视风险防控指标和成本预算，建立完备的绩效管理体系。当前我国银行业规模巨大，信贷数量全球领先，在拥有如此业务的前提下，控制成本、防范经营风险对商业银行保持现有的业务规模具有重要意义。事业部制下，各部门独立经营、独立核算，成本预算和风险管理就显得尤为重要，商业银行应提高成本类指标和风险调控类指标在绩效考核体系中的权重，通过对各事业部门的管理和调控，建立完备的绩效管理体系，促进银行战略目标的实现。
（五）考虑到产品、地区和顾客的因素差异，在各事业部间建立不同的考核体系。事业部制是按公司经营的要素如产品、地区和顾客等因素划分，如果银行在全行内部实行统一的绩效考核体系，则不同事业部间员工的绩效考核结果将不具可比性。因此，在建立绩效考核体系时，应充分考虑到各事业部间的差异，在不同的事业部间设立考核体系。同时根据各部门间的差异，对相应指标设定比重，提高绩效考核体系的适用性。
伴随我国经济的迅速发展和金融市场化改革，我国银行业呈膨胀式发展态势。银行网点不断开立、资产规模雄踞全球之首、信贷总量屡创新高、业务规模空前壮大，原先的职能型的组织架构已不适应当前银行的发展，事业部制这一适合于拥有多产品、多顾客群体和经营范围公司的组织架构成为商业银行改革趋势。绩效考核是公司重要组成部分，对员工有着积极的激励作用，其对银行的适用性决定公司的长期竞争能力。根据事业部制的特点，商业银行管理层应做出决策，设计合适的绩效考核体系，推动商业银行的事业部制改革。
项目来源：湖南省金融学会重点研究课题《基于事业部制下的商业银行考核体系研究》的阶段性成果。
参考文献
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[2]张云.商业银行绩效评价体系研究[m].北京：中国金融出版社，2005
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[4]杨艳红.商业银行绩效考核体系评价[J].现代商贸工业，2009，（13）
银行绩效考核工作总结篇2
关键词:绩效管理银行
加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段,向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时,中国的银行业也将随着入世而对外开放,外资银行的市场准入,国民待遇,国内金融市场与国际市场的融合等等,面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,管理相对而言越来越复杂,由此也带来了一系列新的问题,如怎样充分调动员工的积极性,怎样激发员工的创造性,怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;这些都与人力资源绩效管理相关,也是各家商业银行函待解决的问题。
1我国银行绩效管理的现状
银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中,为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标,持续改进银行各个层面的绩效水平,实现员工绩效与组织绩效的有机融合,引导银行提高核心竞争力,不断超越竞争对手,推动组织战略目标的实现。
目前,我国对于绩效管理的一些常用方法,如Kpi、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟,但是对于这些方法如何有效地与实际结合,目前还在结合行业特点作进一步的研究。
国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列,大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系;建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系,总行推出了人事激励与约束考评办法;农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核,但其缺乏综合经营计划等基础考核体系,总体而言,国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少,根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析,尚没有建立起扎实的管理基础,如完善的岗位评估机制等,也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此,目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段,出现了不少的问题与缺陷。
3我国银行绩效管理中存在的问题
3.1对绩效管理的定位不准
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时问和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。
3.2绩效标准缺乏科学性与合理性
近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学性。
3.3员工发展与企业发展不同步
凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。
银行绩效考核工作总结篇3
［关键词］商业银行；绩效管理；管理体制
1我国商业银行绩效管理的现状及问题
1．1现状
1．1．1从整体上看
我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2从总资产上看
根据2014年金融信息提供商（以下简称SnL）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。
1．2存在的问题
总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
1．2．1绩效目标与计划方面
首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
1．2．2绩效辅导与沟通方面
首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
1．2．3绩效考核与反馈方面
绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。
2发达国家商业银行绩效管理的经验
2．1管理理念先进
组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
2．2考核内容完善
相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。
2．3职责划分明确
我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。
3改善我国商业银行绩效管理的对策建议
3．1绩效管理制度建设
3．1．1加强绩效信息的收集分析
收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通
绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施
因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用
绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革
3．2．1实现产权结构多元化
面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金
商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行
从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
作者:石冠峰马乐罗柱单位:石河子大学深圳市瑞世兴科技有限公司
参考文献:
银行绩效考核工作总结篇4
1商业银行绩效管理的含义
商业银行绩效管理是对商业银行绩效实现过程中各种要素的管理，是服务于商业银行战略目标的管理活动。具体来讲，是指商业银行的各级管理者和员工为达到本行战略目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用及绩效目标提升持续循环的过程。
2大多数国内商业银行在绩效管理方面存在的问题
2.1管理者认识不足、理解片面第一，国内大多数商业银行管理者往往简单地将绩效管理等同于绩效考评，认为设计考评表，量化考评指标，确立考评标准，兑现考评奖金，就是绩效管理工作的全部，这样理解是不全面的，这仅仅是绩效管理过程的一个重要环节。第二，银行管理者对绩效考评结果的应用往往体现在与工资、奖金的挂钩上，激励手段过于单一，导致管理者与员工形成绩效管理就是涨工资或减工资，将绩效管理等同于薪酬管理。第三，目前国内大多数商业银行在绩效管理过程当中，普遍忽视员工参与，造成员工对绩效管理体系知之甚少，考核也仅是员工被动接受。这种简单的、片面的、单向的绩效管理，必然使得员工内心产生疑虑和抵触情绪，认为绩效管理是管理者单方面对自己实施的管理与约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥。第四，在绩效管理过程中，管理者缺乏对员工的辅导和信息反馈渠道不畅，员工只知道奖惩却不知晓自己在工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工的积极性。
2.2在职能制组织架构下，商业银行绩效管理体系存在与战略目标相脱节的现象当前，商业银行各职能部门的绩效目标不是依从于战略目标，而是根据各部门的工作内容、工作性质，结合各自的任务制定的。各职能部门在绩效考核中更多地考虑本部门利益而忽视银行整体利益，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效地落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。
2.3商业银行绩效考核体系中偏重于规模指标从目前国内利率市场看，存贷款利差稳定，这相当于为国内银行业提供了稳定的盈利空间，必然导致各家商业银行纷纷“抢市场、争份额”。为追求高额利润，商业银行在设置考核指标时过于偏重规模指标，而风险防控指标相对较少。这样一来，商业银行信贷规模快速增长，同时信用风险越积越大。短期收益虽然明显，而长期来看，在经营过程中积累的大量风险如得不到有效防控将必然导致战略目标的失败。此外，商业银行的考核体系重市场占有轻内部管理调控，使得商业银行的内部管理存在隐患。在当前银行市值巨大的情况下，经营风险防控和内部管理方面存在的隐患已成为商业银行业务、规模继续扩大的重大隐患。如何处理规模、风险和效益三者之间的关系，成为各家商业银行在事业部制改革过程当中急需解决的问题。
3事业部制下绩效管理的总体思路
3.1绩效管理体系中各要素的转变第一种转变是绩效管理主体的转变，在职能制下，绩效管理的主体是各级机构的管理者，行长、部门负责人、基层机构（分理处、储蓄所）负责人均是不同层级的绩效管理主体。事业部制改革后，层级管理相对弱化，绩效管理主体上移到业务条线负责人。这样，一是能有效地避免绩效政策在层级传导时出现层层弱化的现象；二是简化组织结构，提高市场敏感度、激励反应速度和绩效管理效率；三是使绩效管理更专业化、系统化。第二种转变是绩效管理客体的转变，在职能制下，绩效评价是对客体进行整体性评价，包括盈利能力、资产质量、发展水平和所在地的综合竞争能力等，往往含多个层级。在事业部制下，绩效管理的客体是各业务单元，是对整个业务条线或具体产品进行盈利能力、风险状况和市场内同类产品竞争力等方面的评价。这种转变，一方面不仅可以使公司总部清晰地了解各项产品或业务单元的经营水平、盈利状况等信息，还可以提高总部对营业网点终端的传导力和控制力；另一方面，也使得银行的各项成本、费用归属细化到部门、细化到岗位乃至产品，成本核算精准度进一步提高。第三种转变是绩效评价指标发生转变，职能制下，同一层级的辖内各机构是在同一指标评价体系下进行考核的，无法体现机构的特色业务，也无法计量各项产品的盈亏和价值贡献度。而事业部制下，在商业银行内部，形成了按产品、渠道、客户等划分的若干战略经营单元，指标的设置更多侧重于产品、渠道和客户方面，如产品竞争力、市场占有率、客户结构和质量等。第四种转变是绩效评价标准的转变，职能制下，对于同一层级的所属机构，评价标准是统一的。而事业部制下，银行内部形成不同专业化的业务单元，因专业不同，考核内容也不尽相同，所以评价的标准各式各样。对于传统业务，主要是集约化考核，侧重价值贡献；对于创新业务，更侧重于市场规模、市场占比。总体来讲，各事业部绩效评价标准因产品发展阶段不同而不同，因发展目标不同而不同，较为灵活多变。
3.2注重实施全面绩效管理全面绩效管理就是针对全部员工实施绩效管理，每位员工既是管理者，又是被管理者。也就是说，让每一位员工都积极地参与到绩效管理过程中来。计划制定、计划执行、执行过程中信息的反馈以及考评与奖励等各个环节都不应是管理者的单向行为。整个过程需要管理者与员工在计划制定与目标绩效方面充分沟通、协调；在计划实施过程中建立有效的信息沟通与反馈渠道，使出现的问题能及时反馈并得以辅导和修正；在考核结果的运用上，使激励手段和方式多样化，并能够得到员工充分理解和认可。这样一来，员工的积极性和主动性才能得以提高，绩效管理工作才能平稳有效开展。
3.3处理好与基层机构管理者的关系在商业银行事业部制改革过程中，因绩效管理主体上移，必然形成对基层机构负责人的分权和激励不到位，可能造成争取地方政府支持或对当地企业营销力度的减弱。为避免上述情况，在改革中应注意循续渐近，实行层级与条线相结合的激励分配机制，保留支行行长一定的激励权限，使其能够充分调动各业务单元员工的工作积极性，以利于总体绩效目标的实现。
3.4以价值贡献度为考核目标，引入各事业部的内部竞争机制事业部制改革的目的，归根结底是要实现商业银行价值最大化的目标。总公司的价值来源于各事业部，在指标设置上，价值贡献度必然成为各事业部的一个重要考核指标。同时，公司总部也应将其作为财务授权、风险授权和人员晋升等方面的一个重要参考依据。
为能够真实反映各事业部的价值贡献，一是要使各业务单元的收入、成本明了清晰，谁的收入谁享，谁的成本谁担；对于各业务条线共享的收入或共担的成本一定要合理划分；对于综合管理成本一定要确定合理参数予以分摊。二是要建立内部市场价格体系，使得事业部之间、事业部与公司其他部门之间发生的资金、服务或资源转移的价格得以精确计算。
3.5绩效管理体系中指标的设置应由以量为主向以质为主转变，应重视非财务指标考核当前，中国金融业将面临重大变革，随着民间融资逐步放开、利率市场化改革进一步深化，国内银行业盈利空间将进一步被压缩。这种形势下，银行的规模越大，风险也就越大。在事业部制改革中，商业银行的考核指标应向更加科学合理的方向转变。如引入经济资本概念，考虑资本成本，以经济增加值代替考核利润；从总量指标向人均指标转变；从利润额、存贷款总量等绝对值向经济资本回报率、资产收益率等相对值转变。另外，在商业银行发展中，非财务指标也将成为竞争力的重要体现。在事业部制改革过程中，商业银行的绩效考核指标体系应以战略目标为出发点，不仅要体现财务和经济指标，而且还要体现企业整个规划管理的过程。在考核指标体系中要增加客户、工作进程和员工成长等内容，要重视本企业文化建设和长期发展方向，要建立起规模与效益相结合的绩效考核体系。
参考文献：
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银行绩效考核工作总结篇5
关键词:绩效管理银行
加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段,向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时,中国的银行业也将随着入世而对外开放,外资银行的市场准入,国民待遇,国内金融市场与国际市场的融合等等,面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,管理相对而言越来越复杂,由此也带来了一系列新的问题,如怎样充分调动员工的积极性,怎样激发员工的创造性,怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;这些都与人力资源绩效管理相关,也是各家商业银行函待解决的问题。
1我国银行绩效管理的现状
银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中,为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标,持续改进银行各个层面的绩效水平,实现员工绩效与组织绩效的有机融合,引导银行提高核心竞争力,不断超越竞争对手,推动组织战略目标的实现。
目前,我国对于绩效管理的一些常用方法,如kpi、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟,但是对于这些方法如何有效地与实际结合,目前还在结合行业特点作进一步的研究。
国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列,大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系;建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系,总行推出了人事激励与约束考评办法;农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核,但其缺乏综合经营计划等基础考核体系,总体而言,国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少,根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析,尚没有建立起扎实的管理基础,如完善的岗位评估机制等,也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此,目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段,出现了不少的问题与缺陷。
3我国银行绩效管理中存在的问题
3.1对绩效管理的定位不准
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时问和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。
3.2绩效标准缺乏科学性与合理性
近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学性。
3.3员工发展与企业发展不同步
凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。
3.4绩效信息记录工作量大,疏导沟通流于形式
非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报,部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料,并做好记录,工作量较大。据调查统计,这些工作已占到每人工作量的1/6,个别时候达到1/4以上,部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效,经常做表面文章。在一定程度上影响了中心工作;少数管理者对下属的工作了解得不够透彻,缺乏沟通技巧,所提建议不具有针对性和指导
性,无法帮助下级改进工作,无法纠正绩效行为与目标产生的偏离,加上部门(岗位)与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理,在一定程度上影响了部门(岗位)的绩效考评、绩效反馈和结果运用。
3.5是管理信息系统不够完善
考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性,可操作性较差。根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析,我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善。
4加强我国银行绩效管理的途径、建议
4.1明确绩效管理的目的
一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
4.2制定科学的绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划:适当增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。
4.3以人为本
制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本,根据不同人的差异,确定不同的职业发展路线,并提供其施展才能的舞台。
①设计不同的发展模式。
以马斯洛需求理论的角度来看,因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机,而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力,故职业发展规划相当重要。员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式。员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素,明确自己追求的方向和目标。人力资源部门要给予必要的帮助,建立完善岗位职业发展规划系统机制,鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式,最大化地挖掘其潜力,真正实现员工与企业同步发展。
②实施竞争上岗。
“人无远虑,必有近患”,人在缺少压力的情况下,就会产生惰性,从而一事无成。因此,必要的压力是动力所在,而实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较,能力强的员工就能脱颖而出,而不用论资排辈、苦苦等待,这样企业的活力增强了,选人用人渠道拓宽了,对企业和个人都有利。同时,竞聘成功的人有了干劲,竞聘不上的人,有了前进的动力。对竞聘成功的员工,除了肯定外,还要及时指出不足之处,明确竞聘成功只是暂时领先别人,不能做出让人信服的业绩,最后还会被淘汰出局;对竞聘失败的员工,更多要给予关心和支持,提供必要的岗位培训和其它帮助,尽快使他们恢复信心,看清自己的不足,为下一次竞争上岗做好准备。
③推行聘任制度和交流制度。
选聘管理人员,关键在于如何根据职位要求,发挥个人的长处,尽可能放在最能发挥其长处的职位上,不求完美,但求适合。聘任要有一定的年限,一般2-3年为宜,对受聘者要明确聘期的目标,签订聘期目标责任书。根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘。
4.4改善沟通方式
要改善沟通方式,增强沟通效果,尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通,促使下级不断改进工作方法和技能,纠正绩效行为与目标可能产生的偏离,合理评价员工在考评期内的工作业绩,分析员工绩效不佳的原因,共同确定工作改进的措施;适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,尽量减少部门(员工)的工作量.集中精力搞好中心工作。
4.5建立绩效管理信息系统
作为it业的最大买家之一,我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本。在软件方面,企业绩效管理信息系统也必将进入我国银行业的应用范围。绩效考核中涉及到大量的财务与非财务指标,这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息,这需要有一个完整的信息系统来支撑,以保证考核中间进行及时、有效的过程控制与决策。绩效管理信息系统正是立足于企业自身管理模式,借用信息化手段,通过计算机网络技术、数据库技术、web技术相结合的方式.通过收集、观察和记录从员工入职面试到离职期间工作业绩、个人发展等各类数
据信息,为绩效管理提供必要的员工绩效原始记录,客观地记录员工成就的过程,克服在对员工考核、员工管理、人事决策、奖惩升迁中存在的主观倾向,把企业对员工的指导要求融入到系统运作规则中,以一种即时的、形象化的方式指导员工按规则完成绩效管理的相关活动,使人力资源管理更加规范化和科学化,从而提高绩效管理效率。
5结束语
银行绩效考核工作总结篇6
关键词：商业银行绩效考核指标体系
中图分类号：F830.49文献标识码：B文章编号：1006-1770(2007)09-036-04
一、国内外商业银行业绩考核评价述评
国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早、研究深入、方法成熟。早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始，伴随着问题银行和破产银行的大量出现，商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效评价开始进入财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性，关注到会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，于是人们开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法，而将企业的竞争能力，与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来，银行逐渐把客户满意度放在首位，开始重组业务流程、积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。willamD・miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素，并提出了10p评估法，他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据，有利于利润的提高，但同时，非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会，对银行绩效产生重大影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将这些因素融入绩效评价体系，银行评价体系才是完善的。至此，西方银行绩效评价已经进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段。
我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来，我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。周春喜研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上，对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出额有益的建议，对eVa的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上，也进行了有意义的探讨，并取得了一定的成绩。
二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷
随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来。银行从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模、效益和质量的平衡发展，以效益为中心的经营理念成为主导。同时，金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求，银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中。但是，总体上说，国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。对比国外银行的先进实践经验，国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：
1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。
2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。
3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。
4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。
5、忽略了风险因素的存在。有什么样的评价方式，就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，不仅给银行带来了虚假繁荣，而且积聚了大量的经营风险。
由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。
三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴
从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。
1、绩效考评的基础扎实
银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统(miS)为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。
2、绩效考评的方法科学
国外商业银行绩效考核目标的设定强调Specific（明确的）、Reasonable（合理的）、obtainable（可实现的）、measurable（可衡量的）四原则。考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。
3、激励手段的长期性和多样化
国外银行在给予被考核对象当期物质报酬激励的同时，还非常注重长期性和多样化的激励手段。如汇丰、摩根大通银行等实行了奖金延后支付手段，银行与部分高级管理人员和骨干签订长期报酬合同，约定工作目标和业绩指标，银行则在承诺的每年奖金中留出一部分，在合同期内，员工若达到其工作目标，且无资产损失，则将预留部分兑付给员工。还有一些银行则实行虚拟股计划，即银行依据岗位、业绩设置和绩效评估，授予某些岗位上的经营者或业绩显著的员工虚拟股，可享受股票红利，但不具备所有权。而欧美银行还非常注重对员工的激励，通过提供外派学习培训、晋升等机会，满足员工的精神需求。通过这些激励手段可以把员工的收人与银行经济效益和长远发展紧密结合起来，使员工在追求自身利益最大化的同时，促进了银行利润最大化目标的实现。
4、绩效考核体系与银行长期发展战略有机结合
经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这一不足，国外先进银行除了运用平衡计分卡方法外，还重视将各业务单元的发展战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，而这些具体目标的实现情况都直接反映到银行的价值变化，管理层可以清晰了解并选择战略进程。如英国劳埃德银行在横向上，每年都由集团财务部门与各业务部门根据经济形势和业务发展情况，研究确定每个部门的财务指标，对利润中心下达利润指标，对成本中心下达成本指标。每个部门确定了自己的指标后，再纵向向下分解，这一做法确保了银行各级目标的实现，保证了银行发展战略的连贯性和长期性。
5、绩效考评机制跟随外部环境的变化及银行经营理念的更新而不断改进
第一，借助于科技信息平台的支撑，实现绩效考评的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略，使银行能够多维的、科学衡量接受绩效评估或考核的各级机构、个人、产品以及客户等的真实风险和价值贡献。如确立了在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核中的核心地位，同时，为了体现业务结构和战略发展重点，及时注意到不同机构、业务、产品、客户等业务单元潜在的风险性质上的差异，银行还在经济增加值管理方面逐步执行了有区别的资本成本率。
第二，按照管理会计的要求设立责任中心。国外银行基本上建立了以责任会计为主要内容的责任中心体系，由总行的财务部门和考评机构具体调节。通过责任中心核算体系，能准确核算各部门自身的经营业绩，核算部门之间存在的资金转移收支和服务费用。这样，既有利于调动各部门之间相互协作的积极性，也保证了考核的科学性与准确性。
总的来看，国外银行的绩效评价体系设计比较合理，注重内部考核，并广泛使用先进管理技术，能够较为真实、完整地评测银行的经营业务，引导银行业务发展。
四、完善商业银行绩效考核评价指标体系的相关制度安排
随着全球竞争的日益激烈和技术进步的加快，设计一套行之有效的绩效考评体系对于银行生存和发展是至关重要的。商业银行必须充分借鉴、积极吸收国外先进商业银行的经营理念及管理方法，对现行绩效考评体系与机制进行调整和改进，建立一套系统的、使银行管理者能引导各种资源、能力和知识去达成公司的战略目标、并被广泛认可的绩效考评体系。
（一）转变和创新绩效考评理念。绩效考评在很大程度上决定着一个银行的经营理念、管理模式和发展道路，对银行的经营起着十分重要的指导作用。因此，商业银行必须转变和创新绩效考评理念，树立科学的发展观，及时进行绩效考评导向上的调整，规模的增长前提是要能够获取经济利益，改变片面追求经营规模，忽视效益和长远利益的考核方向。在考评过程中，要坚持效益性、激励性、连续性相统一的原则，在确保绩效考评体系的相对稳定的基础上，强调以经济增加值为核心指标，树立资本制衡的经营理念，追求长期价值最大化的发展目标，鼓励系统内争先、同业占优，逐步提高核心竞争力，真正体现现代商业银行的经营方向和管理要求，为银行的持续发展创造条件。
（二）设置科学合理的绩效考评指标。绩效考评指标是企业战略的具体化。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能能否充分发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。
1、重新完善现行财务绩效评价指标体系。商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化，因此，财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位。绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略，相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略，并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整，以引导资源的配置，增强盈利能力，降低成本，增强商业银行的核心竞争力。
2、完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效考核体系。经济资本回报率是绩效考评体制的基础，经济增加值是绩效考评体制的核心。因此，在绩效考核中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效考核方式，解决好追求利润与控制风险之间的矛盾。随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化，会计系统、统计系统、资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善，商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础。因而，为提高商业银行的经营管理水平，控制风险，增加效益，逐步提高资本充足率水平，商业银行有必要实施经济资本管理，建立以资本制约为主的业务增长模式，优化资源配置方式，协调速度、质量、效益的关系，促进商业银行业务有效发展。
3、增加内控管理指标。内部流程控制是商业银行经营管理的重要环节，是提高银行绩效的最有力的驱动因素。科学的内控流程既能提高工作的效率，又能有效控制和防范风险，成为评判商业银行经营好坏的重要标志。商业银行必须根据自身实际，增加内控管理指标尤其是加大对核心流程的评估，促进商业银行不断提高经营管理水平。
4、充实对客户服务的考核指标。客户是商业银行生存的基础。银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠诚、优质的客户群。依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效。
（三）加强绩效考评的战略导向。改变目前银行战略实施与绩效考评相互脱节的局面，使银行的战略转化为不同时期各层面的工作任务，并使绩效考评成为连接银行长期发展与短期经营管理战略的关键因子。一方面，银行各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，并将目标的实现与价值增值联系起来。另一方面，要实现战略分解与资本金分配的有效对接。传统的通过前期业绩数据分析和年度目标进行分配资本金的方法难以准确反映商业银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图，对此，必须按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，才能体现绩效考核的战略导向。
（四）合理确定评价时效。商业银行绩效评价是一个动态的系统，必须解决好其所需的时效性问题。其一，应解决好“过程控制”，即评价频率问题。要增大评价频率，改变以往那种过于固化期限的评价做法，根据不同的情况相应加强不定期的评价，使评价客体在实施经营计划中认清所处的形势，使一些改良与修正政策得到及时贯彻。其二，就整个绩效评价体系而言，要求对评价主体的战略变化及内外部条件的变化具有良好的敏感性、应变性。当出现对评价的关注度下降或对评价指标的经济意义进行争论等警告信号时，则应及时对绩效体系予以修正或重新设计。
（五）采取多层次、多样化的激励手段，建立有利于银行长期发展的激励机制。加大挂钩激励政策的调整力度，不仅将考核结果与员工效益增资分配挂钩，还要采取更加诱人的激励手段，如采取股权激励等方式，对达到一定考核积分的员工，可以提供学费带薪攻读学位，在退休时可以给予一定级别以上的薪酬待遇和养老金待遇，给予长期跟踪培训和建立长期职业发展计划等，还可以逐步引入股票期权计划，将员工的长期利益与银行的长期发展联系起来，从而推动员工真正从银行长期发展的角度开展业务。
（六）监管部门应促进商业银行实行以价值为主线、以效益为中心的考核体系，提高风险指标的权重。监管部门应进一步严格把资本充足状况和风险状况与银行评级、机构准入、业务审批、高管人员任职资格审核、现场检查频率等相联系，促使银行高度重视规模扩张的资本成本、风险成本和管理费用，突出银行经营的最终目标是实现利润、创造收益。
（七）绩效考核评价指标体系在具体实施中还应注意以下问题。1、业绩考核评价体系的各项指标在不同的经营环境、不同的区域、不同的银行发展阶段要有所侧重，一方面要体现银行管理者个性化的经营思想和管理风格，另一方面也要和银行所处生命周期的具体阶段相契合。2、根据国际惯例，商业银行既要统一系统内的评价标准，又要考虑各分行间的客观差异，允许各分行根据分类指导原则和当年经营的需要，自行确定考核指标的计分权重以及配套考评办法，体现适当的灵活性。3、真实、客观地进行银行绩效考评，很大程度上取决于基础数据信息的真实、准确与否。因此，为确保银行业绩考核评价体系能够顺利实施，必须配套性地开发和完善相应的业绩考评信息系统，保证考评基础数据真实可靠。
银行绩效考核工作总结篇7
关键词国有商业银行绩效管理问题
自从2006年我国全面开放金融市场，国外先进的外资银行纷纷进驻中国市场，加剧了国内银行业的竞争，人才流失已构成对国有商业银行最严重的威胁。因此建立符合市场经济要求的现代化的人力资源管理制度，是国有银行生存和发展的必然要求。作为人力资源管理重要方面的绩效管理，可以在不断提高员工个体绩效的基础上，提升组织的整体绩效，增强国有商业银行的核心竞争力。
一、我国国有商业银行的绩效管理存在的问题分析
我国国有商业银行历经十几年的发展，其绩效管理较之九十年代中后期已经取得相当大的进步，但同时也要看到目前我国国有商业银行的绩效管理与先进的外资银行相比仍然存在着差距，绩效管理方面仍然存在问题，制约了我国国有商业银行人力资源管理水平的提升。
（一）绩效管理系统的设计不规范。
绩效管理系统的不规范设计主要体现在两个方面：首先，单方面强调绩效评价而忽视评估前的准备工作和事后的反馈运用；其次，对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性；而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。
（二）引入先进绩效管理工具的实施效果仍需要加强
上世纪九十年代中期，国外先进绩效管理理念开始影响中国企业，各家商业银行亦纷纷借鉴以加强银行的绩效管理。由于绩效管理系统本身的复杂性以及国有银行战略目标、组织架构、管理基础和管理能力等方面存在差异，在引入国外绩效管理方法时难免会出现“水土不服”的现象，绩效管理的实施效果与预期有一定差距。尤其是在国有银行的基层行容易产生顾此失彼难以顾全绩效管理方法全面有效实施的问题。
（三）绩效考核体系仍需要完善
目前我国国有商业银行对员工的绩效考核主要是根据业务重点制定绩效考核指标，指标体系偏重于财务指标，缺乏反映企业成长性的指标，在评价市场份额、质量、创新、人力资源、客户满意程度等指标方面数据太少。
实践中有些银行出现了为完成考核指标而重业务拓展、重利润增长而轻服务质量、轻内部管理的情况，不利于银行长期发展和价值提升。
（四）绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。
主要体现在绩效计划的制定、绩效计划实施过程中和绩效考核结果的反馈三个方面：绩效计划的制定过程中，部分商业银行不深人调查研究，凡事凭经验；绩效计划的实施过程中，上下级沟通形式单一，沟通次数少，不利于随时对员工偏离目标的绩效行为；而得出最终的考核结果后，我国国有商业银行的现有考核系统忽视了反馈沟通环节，使得原本为了促进银行更好的发展的绩效考核初衷大打折扣。
二、改善我国国有商业银行绩效管理的对策建议
针对前面总结的目前我国国有商业银行在绩效管理方面存在的问题和不足，从以下几个方面来改善绩效管理。
（一）把握绩效管理的关键要素，规范设计绩效管理系统
绩效管理体系作为一个整体，其每一部分的工作都是相互联系的。这就要求银行在进行绩效管理的过程中，不能将绩效目标计划的制定与绩效考核实施和最终的结果反馈等环节割裂开来。在组织战略的引导下，关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。并且在设计和实施有效的绩效管理系统时，保证组织中的高层管理、业务条线运行管理者、直线经理、全体员工、人力资源部门的共同参与，尽可能系统全面地考虑绩效管理系统使用者的不同需求。
（二）集各种绩效管理模式之长，改进国有银行绩效管理
单独采用哪一种绩效管理方式都不能完全满足我国国有商业银行科学考评的需要。现阶段，要吸纳经济增加值考评模式、平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360度评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架、以经济增加值为绩效考评的核心指标、以目标管理模式为组织保证、对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系，提高经营绩效，实现国有银行的整体发展目标。
（三）完善考核指标，实现财务指标与非财务指标有机结合
商业银行应该以稳定的客户群为目标，以优化客户结构为手段，以提高客户的忠诚度和贡献度为目的，那么在绩效考核中就必然要纳入客户类的指标体系。运营指标中在考核运营的效率的同时考虑运营的安全性，同时增加学习发展类的指标的考核。选择运用一些非财务指标可以弥补单一财务绩效评价指标体系易导致企业短期行为的缺陷。
国有商业银行通过合理科学的绩效考核体系可以正确诱导员工的工作动机，充分挖掘员工的积极性和创造性，保证绩效考核体系的公平公正性。
（四）做好绩效计划的沟通和绩效信息的反馈
首先，管理者要对部门（岗位）的经营环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理双方能够充分沟通，科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。
其次增强沟通效果，丰富沟通形式。上下级之间通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与日标可能产生的偏离。
绩效管理信息的反馈是绩效管理不可缺少却又常常被忽视的一个环节。往往以为填完评估表格，得出评估分数就算是结束了，还必须向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，方能有所改进提高。
参考文献：
［1］陈景新，刘炜.关于商业银行绩效管理系统的设计构想［J］.金融论坛，2008，（2）.
银行绩效考核工作总结篇8
关键词：国有商业银行经营绩效绩效考核
21世纪以来，我国经济发展水平不断提升，经济增长能力不断进步，我国金融行业不断取得新发展，国有商业银行作为金融业的主力军，在行业发展中起到了举足轻重的作用。金融危机以来，我国出口行业严重受挫，企业凋零、股市大跌，金融行业自身发展严重受阻。同时，国内各类股份制商业银行、城市商业银行如雨后春笋般的出现，加入世贸组织以后大量外资银行涌入争夺国内市场，我国银行业的竞争越发激烈。如何在激烈的市场竞争中保持国有商业银行持续稳健的发展动力、不断提升核心竞争力，是目前我国国有银行时刻面临的重大问题。
国有商业银行若要取得稳健的发展，必须要在银行自身经营绩效上取得实质性的发展，因为每个银行的经营绩效是银行自身综合实力的最直接体现。我国国有商业银行只有在提升经营绩效上不断进步，才能在激烈的市场竞争中抢占先机，才能更好的巩固国有商业银行在我国银行体系中的基础性位置。因此，研究如何更好地提升银行的经营绩效，是当今我国国有商业银行必须重视的战略性工作。
一、相关概念界定
1.绩效
绩效是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
2.经营绩效
经营绩效是指营运管理最终的成果，具体表现在一些指标任务达标的情况，包括：销售额、销售额增长率、毛利额、毛利率、毛利额增长率、损耗率、其他收入、其他收入增长率、综合毛利率、人力成本占销售比、经营费用占销售比、净利率、存货周转率、投资回报率、资产回报率等等。
3.商业银行经营绩效
商业银行是以盈利为目的，以多种金融负债筹集资金，多种金融资产为经营对象具有信用创造功能的金融机构。因此，本文将商业银行的经营绩效界定为：商业银行在保障盈利、多渠道筹集资金、经营多种资产对象、保证银行信用的前提下，在一定时期内所能达到的具体的运营管理成果。
二、国有商业银行经营绩效中的问题及原因分析
1.存在问题
我国国有商业银行总体上经历了从粗放型到集约型的经营模式转变的过程，随着经营模式的转变，经营绩效的考核评价体系发生了巨大的转变。虽然银行正在努力建立新的经营绩效评价体系，但在实际操作过程中仍然存在较多的问题。
缺乏明确目标定位。随着国有商业银行经营方式的不断变革，银行自身也在不断改进新的经营绩效指标来适应新情况，但是目前国有商业银行经营绩效评价体系仍然存在缺乏明确目标定位的问题。各地区经济发展水平差异较大，国有商业银行在不同地区制定经营绩效评价体系时并未因地制宜，仍旧施行同样的经营绩效评价体系，这也就造成了指标体系混乱而且缺乏目标。另外，由于目标定位不够明确，各个支行经营环境、竞争状况、地理位置等不同条件的差异造成了支行间经营效益的差异巨大，施行同样的经营绩效评价体系导致了不同地区的员工待遇差别很大。因此，缺乏明确的目标定位是国有商业银行经营绩效中的突出问题。
评价指标避难就易。在银行经营绩效评价指标中，存在财务性指标和非财务性指标。财务性指标是企业总结和评价财务状况和运营成果的相对性指标，由于此类指标可以通过往年的财务数据分析比较容易地显现出来，所以国有商业银行在评价经营绩效时十分重视财务指标。然而，财务指标是面向过去，反映的是过去的绩效，无法提供创造未来价值的动因。非财务性指标无法通过财务数据准确计算，十分难以衡量，所以国有商业银行往往避开这类指标。在银行实际发展中，诸如顾客满意度、产品和服务质量、公司潜在发展能力、创新能力等非财务性指标可以促进银行全面经营绩效水平的提高，对银行的未来发展起着至关重要的作用。因此，国有商业银行评价体系存在避重就轻的问题。
效益发展只重眼前。我国国有商业银行目前经营绩效评价指标的重点是短期的经营绩效，而很少把涉及到未来长期发展的指标列入考虑。我国国有商业银行经营绩效最直接的体现就是当期的经营成果，当期的经营成果直接关系到银行内部的绩效考核，银行内部的绩效评价又与员工的薪酬挂钩，这也就直接导致了银行自上而下目光紧盯当期效益，被考核人可能会以损害长期发展为代价换取短期利益，而忽略了银行长期经营绩效的实现。这种效益发展只重视眼前利益而忽略长期发展的做法严重损害了国有商业银行的整体利益，不利于银行的可持续发展。
体系制定缺乏沟通。国有商业银行在制定经营绩效考核指标时，一般会采取自上而下确定考核目标的方法，银行基层员工没有参与具体考核指标的制定，而只是绩效考核的执行者。这种情况下，银行没有广泛收集员工关于经营绩效考核的意见，员工对绩效考核的理解和参与度都难以准确到位，而只是在浅显地了解之后就根据自己的理解去执行，简单地把经营绩效考核作为一项工作任务去完成，对绩效考核缺乏认同感。银行员工长此以往，会极大程度地降低经营绩效考核的效用，也就无法达到通过绩效考核激励员工的效果，导致考核流于形式。员工会重视跟自身利益相关的考核指标，忽略其他不涉及经济利益的指标，这种做法不仅降低了员工工作的积极性，也对银行整体的利益造成巨大损害。
2.原因分析
通过对我国国有商业银行经营绩效考核中存在的一系列问题进行分析，结合对银行内部工作实际情况的调查，可以总结我国国有商业银行绩效考核存在问题的原因主要有如下几点：
内部体制。国有商业银行目前的内部体制是多年工作中总结出来了经营模式，银行内部长期循规蹈矩地按照这种固有模式运作，没有实现商业化的变革，所以银行现行的内部体制已经不适应时代的发展。我国国有商业银行实行股份制改革之后，大部分银行骨干成员仍旧是在计划经营管理模式下培养出来的，他们是银行内部机制改革的核心力量，因而在内部机制的改革中，难免会留存计划性的经营模式和管理方法，因而存在诸多的弊端。银行内部体制陈旧、行动落后，缺乏深厚的现代银行治理文化底蕴，导致了银行内部的高层领导和大部分员工依旧在固有的计划模式下工作。
执行力度。股份制改造之后，国有商业银行先后引入了许多的先进管理理念，但是在银行内部实际工作过程中，这些先进的管理理念往往浮于表面，并没有得到实际运用，而只是存在于战略管理理念的高度，这就体现出了银行执行力不够的问题。无论是高层领导还是底层员工，都存在忽视管理理念的现象，没有把战略性的管理理念进行彻底地实施，导致了国有商业银行的实际工作与公司管理理念的脱节。
员工素质。我国国有商业银行规模庞大，员工数量众多，本身员工工作经验和工作能力就有差别，还有新员工的不断进入，导致了银行内部的员工素质参差不齐。目前国有商业银行内部的中坚力量基本上是在股份制改造之前就已经在银行任职，都是计划经济下的老员工，其工作思想、做事风格等方面难免会存在一些落后成分，可能会跟不上时展。银行不断有新员工的加入，这部分员工是在新的经营模式下培养出来的，所以工作思想和做事风格方面应该会更加紧贴时代步伐，这种情况也造成了银行员工素质参差不齐的现象。
三、提高国有商业银行经营绩效的建议
提高国有商业银行的经营绩效，不仅可以促进银行自身综合实力的提升，而且可以带动我国银行业更好更快发展。通过综合分析我国国有商业银行经营绩效中的现存问题和问题存在的原因，本文认为提高国有商业银行经营绩效的有效措施主要包括以下几点：
1.加快金融创新，提高盈利能力
我国国有商业银行在业务创新能力上存在一系列的缺陷，自主创新能力不足，金融产品类型少，开展业务范围小。针对此种情形，国有商业银行可以研发新的金融产品，促进金融产品和业务的创新升级。例如完善手机银行、网上银行、atm等先进的转账支付工具和手段，为客户提供更为便捷的金融服务；大力拓展信用贷款类型，为借贷者提供可靠的信用贷款渠道，同时提供更好的贷款优惠；大力发展银行中间业务，着重发展银行卡、投资银行、理财咨询等业务，注重中间业务收费定价；加大业务宣传，积极培养市场需求，提高居民对银行金融业务的认知。在努力发展优势业务产品的基础上，积极开展产品和服务创新、作业模式创新和营销渠道创新，借鉴外国成熟先进的经营模式，设计出符合我国市场需求的金融产品和服务。
2.强化资本管理，规范流动性管理
国有商业银行持有充分的资本既能提高自身抵御风险的能力，又能在保障资金安全的基础上提高获利能力。因此，借鉴西方发达国家经验，我国国有商业银行应该实施全面资本管理，要保持合理的资本充足率水平和稳固的资本基础，支持银行自身业务发展和具体战略计划的实施，持续满足监管要求，并确保银行资金的安全运营。银行资产的流动性与其经营绩效成正比，规范流动性管理，可以促进银行经营绩效的改善。国有商业银行应当建立适当的考核问责机制，保障统计数据的准确性和真实性；设立专门的管理部门对资产流动性进行专业管理，建立有效的预警机制，提高对流动性风险识别、测量和控制的能力。
3.优化资产结构，减少不良贷款
国有商业银行要根据国内外经济社会环境和政府相关政策，不断提升授信限额，大力促进信贷方向的改良，改善业务内容和资产结构。银行相关部门要坚持不断地完善风险管理组织体系，进一步修订风险管理相关文件。银行要优化贷款结构，提高贷款质量，建立和发展全方位的社会信用体系，有针对性的检查风险存在情况和存在范围，有效减少不良贷款。对于潜在的风险因素和问题隐患的贷款要密切监视、提前介入，及时制定处理预案。加大清收考核力度，推动自动化清算系统建设，加强金融业务监管，及时清算核销旧账坏账，强化风险管理和控制，减少不良贷款。
4.完善体制改革，坚持以人为本
国有商业银行首先要进一步深化股份制改革，促进股权结构合理化，推动公司组织结构的完善。其次，要持续推进和完善领导管理体制改革，提升国有商业银行的自主经营权，促进银行自我完善和发展，降低政府的行政干预，实现自主经营、自担风险。再次，银行需要建立更加合理的员工激励制度，了解员工需要，注重精神激励，多种激励机制综合运用，促进员工与银行的利益紧密结合起来。同时，银行要坚持以人为本，以市场配置为手段，以机制创新为保障，深化人事制度改革，增加员工参与，鼓励更多的员工参与到人事改革中来，激发各机构的经营活力，从而提高银行整体的经营能力。
四、结语
面对激烈竞争的经济社会环境和问题众多的银行内部困境，我国国有商业银行想要取得更好的发展，还有很多的问题和困难需要解决，这就要求国有商业银行加大力度提升自身的经营绩效水平，促进银行自身的经营能力不断发展进步，才可以更好地推动国有商业银行持续、稳定、健康的发展下去。本文通过系统地探究我国国有商业银行经营绩效中的一系列问题，深入分析了这些问题存在的原因，从加快金融创新、强化资本管理、减少不良贷款、完善体制改革等四个方面提出了提升我国国有商业银行经营绩效的建议，为国有商业银行的经营绩效的提升提供了合理的参考建议。
参考文献：
[1]曹晓丽、胡小盼.增值税转型对高新技术企业财务绩效影响实证研究，财会通讯，2013
[2]黄伟光.我国商业银行绩效评价指标体系研究，山东财经大学，2013
[3]郑小平、申凯.浅谈企业绩效评价存在的问题及对策[J]，财会通讯，2009
[4]朱佳、申凯、侯志才.国有商业银行绩效考核指标体系设计[J]，财会通讯，2012
[5]杨子怡.国有银行绩效考核存在的问题与对策[J]，时代金融，2011
[6]胥雪刚、庞晶.对国有大型商业银行绩效考核体系改革的研究[J]，吉林金融研究，2011
[7]方长丰.关于商业银行绩效评价体系的实证研究[J]，税务与经济，2011
银行绩效考核工作总结篇9
关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标
业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。
(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、
内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。
二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。
2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的人力、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。
银行绩效考核工作总结篇10
关键词:银行网点;绩效考核;管理理念;制度改革
1、目前我国经济大发展前提下银行网点绩效考核存在的一些问题
1．1传统的管理理念仍占居主导。传统的管理理念是计划经济的产物，员工主动性差、积极性不足，做事与否都能得到报酬。在这样的经济体制下，银行管理不依靠绩效制度来约束和激励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力发展的需要。进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍然有一定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。此时引入绩效考核机制，虽然在一定程度上提升了员工的主动性和积极性，但是其可持续性难以实现。主要是因为银行管理层看待银行发展问题受传统管理理念影响，目光不够长远，对员工的激励也不够重视。使得银行绩效管理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略发展的长远目标。
1．2绩效考核指标不科学，重心偏离战略发展目标。银行的战略发展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。但在实际运作时，绩效考核目的过重的依赖于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部矛盾，对银行整体发展而言是不利的。例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进行综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被忽略。
1．3缺少有效的激励措施。银行对各网点进行绩效考核，目的就是将整个银行体系进行价值提升，从而为银行整体的可持续发展提供核心生命力。通过优秀员工的带动，将其它员工的工作积极性进行充分调动，从而形成一个优秀的作战团队。但是，目前银行绩效考核层层控制，直属性差，员工的激励过多的被一级又一级的考核指标所限制，使得员工的努力得不到应有的回报。
1．4团队建设与绩效考核制度的关联性不够。银行网点考核时，往往注重个人考核，依据量化指标进行定量考核，使得网点整体协作能力不足，业绩平平。虽然有个别员工的业绩突出，但难以拉高整个团队的业绩。因此，网点绩效考核成绩一般，没有创新性，业务质量和拓展都得不到提升。这种忽略团队协作能力而注重个人英雄式的考核机制是片面的，无法形成团队向心力。
2、提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略
2．1创新管理理念与管理方式。提高绩效管理水平，首先需要从管理理念的提升上着手。绩效考核的最终目的无外乎银行网点乃至银行整体的管理水平和工作能力。因此，要转变思维，运用科学的管理理念十分重要。例如平衡计分卡管理体系的应用，这种管理系统在众多企业应用收到了很好的绩效管理效果。银行对各网点进行绩效管理时，完全可以进行这方面的管理技术的运用，将陈旧的思维定式破除，重视新技术、新方法和专业人才的培养。将员工个人业绩、网点整体业绩、银行战略目标进行有机的结合，从而充分利用绩效考核来提高银行网点及个人的实力，促进银行可持续发展目标的实现。
2．2规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性。绩效管理制度要有一个统一的考核标准，科学的考核内容，量化目标的设计，考核方法多样化等作为技术支撑，来指导银行各网点的绩效管理。因此，在考核标准上，要从财务指标、实际业绩、平常阶段性总结进行综合评定。考核内容引入创新性评定。考核方法上将业绩考核、员工评语。团队协作效果等进行分级评定，综合考虑。将绩效考核结果进行公示并引入人事管理制度中去，从而在人事晋升上、物资奖励上和精神层面鼓励上给团队或个人创造公平的竞争环境。
2．3注重薪酬的对外竞争性和对内公平性。有竞争才有创新，才有进步。竞争是银行战略发展必不可少的管理手段。竞争有内外之分，内部竞争主是指银行网点内个人之间的业绩竞争及网点之间的业绩竞争，此时设立科学的薪酬竞争机制，使得绩效与薪酬挂勾，对于调动工作积极性和主动性十分有利，因此，绩效考核机制中充分利用竞争是良策。外部竞争是指行业竞争，即各银行之间的竞争。
2．4团队建设与绩效管理紧密结合，实现两者的协调统一。要积极克服团队建设与绩效管理结合不够紧密的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。综上所述，银行绩效考核管理是提升银行整体价值，促进可持续发展战略实现的有力工具。充分利用绩效考核，制定科学合理的绩效目标，转变观念，将中长期目标和员工、网点团队目标进行整合，才能保证银行不断创新，朝向战略目标方向良性发展。
作者:白诺单位:建行北京市支行
参考文献:
［1］孙玲．银行网点团队建设与绩效管理［J］．金融经济，2013(08)