企业组织人事部工作总结篇1
内容摘要：企业的组织结构在不同的历史时期以不同的形式适应社会变迁的要求而发展演进。系统地对日本建设企业组织结构的历史演变进行归纳梳理，有益于为我国建筑企业组织的变革提供参考思路。
关键词：日本建设企业内部组织结构倒金字塔模式
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力，是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。合理优化的组织结构是实现企业目标的前提和手段，也是提高企业经济效益的基础。
企业组织结构的形式
职能型结构是现代企业最为基本的一种组织形式。在管理分工上实行集权控制，企业内部按职能或生产经营程序划分为若干部分，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。一项工作需通过部门分工的系统，从上往下逐层传递才能布置下去；基层的信息也要通过系统逐层向上反馈。
控股型组织结构是实行公司内部分权的一种形式，在控股型组织结构中，母公司持有子公司的部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，形成相对独立的利润中心或投资中心，使子公司保持了较大的独立性和自由度，对提高子公司的积极性、规避和分散经营风险具有积极意义。但由于控股型组织结构的管理运作主要是依据资产纽带，且子公司又具有法人资格，使控股公司总部往往难以有效地控制子公司（周茂清，2000）。
事业部制结构是集权与分权相结合的结构，既纠正了职能型组织结构过度的集权，也避免了控股型组织结构的过度分权。公司总部掌握重大决策权，进行战略决策，而各事业部则负责自己的日常决策，既使公司的高层领导得以摆脱日常经营工作，集中精力考虑公司长远的、重大的战略性决策，又使各事业部在统一发展战略的框架内谋求自我。
矩阵制组织结构实质上是职能型组织结构的一种变种。在原来按职能划分的职能型结构的基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（研发、供、产、销）与按产品或项目划分的小组结合起来，使同一小组的工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，从而形成一个矩阵，有利于加强职能部门的横向业务联系。
多维立体组织结构又称多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的组织结构模式。在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还有按地区划分的组织系统，最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
日本建设企业组织结构的演变
（一）职能型组织：基本的组织类型
20世纪60年代以前，日本建设企业的组织结构是最基本的职能型组织。职能是指企业为了生存下去的机能，为企业经营目标的实现，担当抽象的、间接功能的称为职能参谋组织，担当企业具体职能的称为直线组织。由直线、职能参谋组织通过直线领导组成的组织形式是企业经营组织的基本形式，被称为职能型组织，见图1。
职能型组织的特点是企业管理权力高度集中，优点是各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，每一个职能部门各自履行一定的管理职能，所开展的业务活动将为整个组织服务，组织形式相当稳定。在20世纪60年代以前，日本处于低效率的经济中，职能型组织结构发挥过巨大作用。但当建设企业经营规模扩大时，客观上要求增加组织层次，随着组织层次的增加，信息必须经过多个层次的传递，上下沟通容易失真，使组织缺乏效率。同时，由于各个职能部门都只负责某一个方面的职能工作，内部组织各职能部门间横向沟通不畅，协调困难，惟有最高领导层才能纵观企业全局，建设企业生产经营的决策权集中于社长身上。因此随着经营规模的扩大，对职能型组织进行全体的统一非常困难（尹艳红，2009）。
（二）事业部制组织：分权型组织结构
20世纪70年代开始，日本企业把职能型组织分成了很小的、富有柔软性的经营单位―事业部。总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，保证了事业部制组织结构的稳定性，因此事业部组织并非与职能型组织相对立的概念。20世纪70年代以后，有复数总社的建设企业增加了。根据对已上市的157家建设企业的总社（总店）所在地的调查，在大阪设置总社的29家建设企业中，在东京也设置总社的有15家。这种复数总社制，从组织的视角来看，可以认为是市场导向的区域事业部制导入的案例，区域事业部制组织结构见图2。
在日本建筑行业内，清水建设、竹中工务店、鹿岛建设、大成建设以及大林组被称为日本的“大手五社”（指总承包型的综合工程公司）。成立于1892年的大林组，原来总店设在大阪，1970年在东京设置东京总社，总社部门中既设有规划、人事、劳动、会计、技术研究所等的战略职能部门，也设有土木、建筑、营业等直线部门，而商业登记上仍把大阪作为总店。2010年大林组又一次进行组织结构上的调整，将东京总社改称总社，总店改称大阪总店，同时在东京设立东京总店，即一个总社（所在地为东京），两个总店（东京总店、大阪总店），名古屋分店以西属于大阪总店管辖，其余属于东京总店管辖。通过这样的组织调整可以看出，大林组营业主体已经转移到东京，从组织结构来看，总公司为集团性组织，呈现典型的区域事业部制结构，总公司的专业部门、技术部门、事业部均为综合性部门（李舒峰、李福和，2008）。
同一时期，清水建设（1804年创业）也进行了组织结构的调整。清水建设在东京设置一个总社，其在1970年对组织结构进行的调整，调整的要点体现在三个方面：一是由于技术开发本部、营业本部、城市开发部、不动产部等部门的成立，引起的战略营业据点的设置；二是由于在建筑•土木两部门里技术•原价•预算•事务等的服务部门的编入，所导致的事业部制性格的强化；三是把建筑设计部门由以前的匠心•构造•设备等职能型组织，向按最终用途而分的项目型组织的过渡。几个“本部”同时成立，使各部门的自立性被强化，清水建设产品事业部制组织结构的意向相当明确，见图3。
事业部制组织既有分散的事业部，又有负责协调、监督的公司总部，保证了必要的协调和控制。由于事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；事业部内部各部门间容易协调，不需要高层管理部门过问；各事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的发展。但由于公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。在这种情况下日本建设企业中开始出现有利于加强职能部门间横向业务联系的矩阵制组织结构。
（三）矩阵制组织结构
20世纪80年代，适用于涉及面广、临时、复杂的重大工程项目的矩阵制组织结构在建设企业中开始出现。在建设生产中，根据不同的设计而建造的生产对象（建造物）所具有的单件性，把这样的生产对象称作为项目，把建筑、土木等生产一次性建造物的每一个现场组织看作项目组织。经营组织中常设的建筑、土木部门本身虽然不能说是项目组织，但如果把它们考虑成是一个个项目的集合，也可以把建筑、土木部门解释为项目组织的一种形式。见图4。
建设企业的经营组织，由建设生产采用的项目组织、企业整体经营采用的职能型组织，构建成矩阵组织结构形式，一位工程项目经理作为项目负责人，项目成员从建筑企业的各职能部门抽调，共同形成一个临时的项目经理部。由于矩阵制组织能够对职能部门实行一元化管理，相比较事业部制来讲浪费很少，更容易与社会的变动相对应。
建设企业的矩阵制组织结构能根据工程任务的情况灵活地组建相应的项目机构，且工作目标明确，能围绕工程项目的建设开展各项工作，便于将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（四）倒金字塔模式矩阵制组织结构
20世纪90年代初，CS（顾客满意）理念下的“倒金字塔模式”矩阵制组织，成为建设企业新的经营组织方向。CS领域的组织理论中开始使用“倒金字塔模式”组织结构一词。所谓“倒金字塔模式”，是象征性地表现CS的想法的言词。顾客分为外部及内部顾客，外部顾客是企业产品的消费群体，内部顾客即企业的员工。通常以社长为顶点的金字塔型组织图，在倒金字塔模式中则把社长作为组织结构中的最低端，以倒三角的形式表现出来，组织的最上层是“顾客”，距离顾客最近、最直接地提供服务的是第一线公司职员，建立使一线员工最容易工作的场所，支持其工作是上一级公司员工的职责。CS指出社长位于距离顾客最远的位置，距离第一线员工也最远，从这个角度来看，CS使经营组织反转，使组织从统治功能转换为支持功能，即管理者对在其之上的员工进行支持，提供帮助，而核心人物是工作者本人。
利用倒金字塔模式的观点，对建设企业的矩阵制组织结构进行调整，使建设企业组织不再是一种金字塔式的等级制结构，而呈现倒金字塔模式矩阵制组织结构，逐步实现向扁平式组织结构的演进，见图5。现场的项目组织的目的是实现顾客满足（质量保证），由于项目组织以前忙于庞大的事务处理，从而没有充分的时间更好地满足顾客，利用倒金字塔模式矩阵制组织，通过强化总社的支持功能，使现场项目组织从更多的事务处理中解脱开来，能一心一意地更好地面对顾客，使顾客满足。
在这种组织结构中，职能型组织从以前对现场“统一管理”的指挥、命令的立场转向信息、顾问服务的立场，“现场”成为总社的“公司内部顾客”，现场的事务处理型性业务，由来自总社的信息和顾问部门进行标准化的服务，使现场工作得以减轻。通过对项目组织内员工提供支持服务，使其尽可能地从产品本身（包括设计、制造和供应过程）着手，提供顾客满意的建造物。职能型组织的功能转变为以对现场的信息和顾问服务成为中心，提高了现场工作的效率。
参考文献：
1.王玲.企业组织结构的探索与创新[J].决策，2009
2.周茂清.国外企业组织结构的演变、发展趋势及我国企业组织结构的变革[J].南京社会科学，2000
企业组织人事部工作总结篇2
国外建筑企业组织结构模式
集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。
组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。
分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。
项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
德国豪赫蒂夫股份公司案例
业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。
集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtiefamericas）、亚太分部（Hochtiefasiapacific）、欧洲分部（Hochtiefeurope）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。
虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。
分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。
特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。
在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。
中外建筑企业组织结构对比分析
在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；国内企业服务领域相对狭窄。
国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。
国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。
在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。
国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。
我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。
在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。
国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管理职能与作业职能的统一。
国内企业总部强与弱主要表现在核心业务的重心下移到了项目部，总部的职能在于业务指导和行为监督，很少直接业务参与。近些年来，国内一些企业也有向“强总部”方向发展的趋势，但是在部门设置上更专业、更细致，而在职能分配上，仍然停留于职能监督、指导功能，并未体现作业职能。
在市场开拓方面：国外企业多以集团公司为主，分、子公司配合；国内企业更倾向于以分、子公司为主，并各自独立经营。
国外企业多以总部开展营销，分、子公司在不同阶段给予相应配合，获得承包资格后，由总部直接履约或交由分、子公司进行履约实施。
国内企业的通常做法是以各级分、子公司独立营销为主，总部支持与配合，除非特大精尖项目总部牵头，分子公司配合，获得承包权后，还是交由分子公司履约实施。
在管控模式方面：国外企业特点是通过全业务“参与式”方式，实现管控，国内企业多停留在战略引导形式。
一方面是集团公司对经营单元（子公司、分公司、事业部）的管控，国外企业集团总部对子公司的管控是通过战略管控和人员控制；而对分公司、事业部的管控不仅通过战略和人员的管控，与国内企业相比更突出的是业务的直接参与。国内企业对子公司、分公司和事业部的管控主要在于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，除了战略的引导、人事上的掌控外，近年来也逐渐加重集团内统一管理体系的比重。
另一方面是各级总部对项目的管控，国外企业最大的特点在于一些主要业务由总部和项目部共同完成，通过直接参与业务来实现对项目部的直接管控。国内一些企业主要采取目标责任制和项目承包制，为了增强对项目的控制力，总部一般还采取资源统一的调配、设备物资的集中采购、分包商的集中选择等措施，来约束项目部的权利。但是由于总部职能还不够强，在具体实施过程中，仍然普遍存在“以责代管”和“以包代管”的情况发生，各级总部和项目经理签一个目标责任书或承包协议书，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。
在项目部组织状况方面：国外企业的项目部组织机构多为“部门化”，国内企业的项目部组织机构呈现“公司化”。
国外项目部的组织机构除一些超大型项目外，其项目部更多倾向于“部门化”，即项目部只是总部职能部门的延续，成为一个临时性的项目组，项目的主要业务由总部和项目组共同完成。这一点体现了项目部是一个临时性组织机构，项目人员来自于总部的职能部门的特点。
国内项目部组织机构更趋于“公司化”，即项目部具有全业务的职能，岗位配备上不仅有职能齐全的分管领导，还设置各类业务职能部门，公司总部对项目部的业务直接支持并不明显。所以，国内项目部更像个小型公司。
在知识与经验分享方面：国外企业表现为知识经验的重复与规模利用，国内企业表现为信息孤岛和知识壁垒。
在知识经验分享与重复经济方面，国外企业基于D型的组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在集团公司层面实现知识、技术的共享。
我国建筑企业对于知识与经验往往由各个分、子公司的项目部开发与积累，由于知识产权关系、内部竞争关系形成本位主义，很难在集团内得到统一、广泛应用，甚至在本公司范围内各个项目部都不能得到广泛应用，形成知识的孤岛和壁垒，更谈不上形成知识经验的重复经济和范围经济，造成极大地浪费和重复工作带来的成本上升。
企业组织人事部工作总结篇3
一、情况与现状
西城区区属国有企业共有16家，2002年将全部完成改制。在企业改制的全过程中，按照区委要求，坚持“四个同步”、落实“三个保证”，即：企业改制与建立健全党的组织同步，建立法人治理结构、配备企业行政经营班子与配备党组织领导班子同步，企业按新机制运行与开展党的工作同步，建立健全企业各项经营管理制度与建立健全党组织的工作制度同步。党组织设置、党组织活动和党组织经费要保证。坚决防止在改制过程中淡化、削弱党的领导的倾向。
第一，建立党组织参与决策的机制
公司母体及控股企业都在组织结构上实现了“双向进入，交叉任职”。党组织和工会组织的负责人通过法定程序分别进入了董事会或监事会。同时采取基层党支部书记兼任行政副职的作法，使党务干部的工作适合了改制的需要。
第二，坚持党管干部原则，把党和干部与董事会聘任经营者行使用人权相结合，建立了选人用人新机制
聘任子公司经营者，试行了由该公司董事长与总公司党政联席会提名，总公司组织、纪检部门考察，总公司党政联席会提出任用意见，子公司董事长及公司派出董事贯彻党政联席会意见，由子公司董事聘任的方法。企业党组织管理干部主要体现在“五管”上，即管用人标准，管走群众路线的用人方法，管用人程序，管干部教育、培养、考察、监督，管领导班子的思想作风建设。改制后总公司党委仍然坚持对各控股子公司班子进行考察，并把考察结果向总公司党政领导班子及董事长汇报，在反馈意见时，由总公司组织部门、主管组织工作的领导和被考察公司的董事长共同与被考察单位的领导班子谈话、反馈。二者有机结合，既让董事长掌握所聘干部的思想作风表现，党管干部的原则又得到了落实。同时也把党管干部的原则与企业董事会总经理依法行使用人权结合起来。
第三，在摸索中提炼出改制企业党建工作“十不变”的做法
即：党的隶属关系不变，党组织政治核心作用不变，“老三会”发挥作用不变，两个文明一起抓的方针不变，廉洁自律作风不变，民主集中制的原则不变，党管干部的原则不变，党组织参与重大问题决策不变，全心全意依靠职工办企业不变，党政领导同奖同罚不变。
第四，坚持党风廉政建设责任制
改制小企业与总公司脱离行政隶属关系，但总公司党委与控股公司间继续执行党风建设责任制。总公司党委书记与基层支部书记、总公司经理与下属各公司董事长，下属各公司董事长与总经理继续履行党风廉政建设责任，使此项工作从制度上得到保证。
第五，对与总公司脱离资产关系的小企业党的工作实行属地管理
区委组织部针对中小企业改制后由于资产关系变化而引发的行政和党组织隶属关系变化的新情况，及时制定下发了《关于调整区属国有、集体企业党组织隶属关系有关问题的通知》。根据资产关系和属地原则，已有7个非参股改制企业党支部共49名党员整建制转入属地街道工委管理。
改制后各企业党组织以改革和创新的精神加强和改进党的工作，积极适应现代企业制度下的法人治理结构，在“围绕经济抓党建，抓好党建促经济”的工作基础上，进一步树立“完全融合，全面促进”的思想，把党的工作与经济工作紧密结合，着重在企业发展和经营实践中加强党的自身建设。企业的思想政治工作和精神文明建设以企业文化建设为支点，统一员工的思想观念，推动企业的经济发展。
二、问题与矛盾
应当指出我们目前的企业改革还只是初步的，总的看，主要是股权集中度很高，大多都实行国有控股的模式，因而党建工作也相对较具有可操控性。从西城区改革的实际情况看，在改制中党建工作顺利和改制后党的工作开展顺利的，都是区属国有成分占大股的企业，这些从旧体制脱胎出来的企业还保留着一些政治上的传统，党建工作在操作上也比较容易。即使存在一些问题，如思想转变问题，现有党务工作者的素质不适应转制后的要求问题，学习教育的时间难以保证问题等，在国有股权占绝对优势的情况下，通过努力都是可以解决的。随着企业改革的进一步深化，投资主体和股权多元化，社会资本介入国有企业改制，以及公有资本不占明显优势的多元投资主体相互参股的混合所有制企业的出现，企业党建将呈现更加复杂的局面，面临诸多新的问题。企业党建工作已经由传统的公有制企业党建和非公经济组织党建两大领域，扩展为混合所有制经济党建三个领域。目前，国有独资企业党建和非公经济党建都已有原则规定。而改制企业及混合所有制企业党建问题较多。
（一）党组织在企业中的地位和作用问题
随着改革的深入，中央确定了党组织在国有企业发挥政治核心作用的原则；但国有企业改制后，情况发生了很大变化，有的党组织的合法地位都成了问题。显然只笼统地说发挥政治核心作用是不够的，必须针对不同情况，明确党组织在不同类型企业中的具体地位、作用、职能。
（二）企业党组织与企业法人治理结构的结合方式问题
国有企业通过现代企业制度改造，成为多元股权企业。改制后企业的股东会、董事会都是以股份的多少分配权力的。董事会中的董事分别接受其派出股权单位的指令。在这种情况下，企业党组织不能成为超越股东会和董事会的领导决策机构，只能通过某种方式和董事会内部发生作用。“双向进入，交叉任职”，就是在这种背景下提出的，企业党组织的意图通过在企业董事会、经理层中的兼职的党员干部来实现。这种方式在一定程度上解决了党组织发挥作用的途径、方式和党务干部的待遇问题。但在实际工作中，既是优秀的党务工作者，又是优秀企业家的干部，并不是在每个企业都具备。而且，要做到交叉任职，上级党组织不仅要控制企业董事会的人选，还要能够控制经理层的人选，才能保证这种均匀交叉任职。显然在股权比较分散的企业这是做不到的，随着企业用人视野的扩展和企业家市场化选择的发展，具备党务和经营双重素质的人才有减少的趋势，不能实现完全“交叉任职”的情况将越来越多。同时，由于这种结合方式主要是一种“人合”的方式，不可避免地在一些企业出现了已进入企业法人治理结构中的党员个人发挥的作用，代替党组织作为集体发挥作用的问题。
（三）企业党务工作者的定位和报酬问题
企业党务工作者是不是经营管理人员及其报酬如何确定，在混合所有制下是一个复杂的理论和实践问题。问题的复杂性不仅在于党务工作者报酬的高低，而且还在于非公有制参与的情况下，企业党务工作者工资的来源在哪里，即在一个混合所有制企业里，非国有的成分是否也应承担党组织工作的成本或费用。目前在理论上和实践中都没有很好解决。由于目前改制企业国有资本仍占绝对优势，企业党组织较多地参与企业经营性活动，以及广泛实行交叉任职，党务工作者一般取得他所兼任的经营性工作的工资报酬，其定位和报酬似乎不是问题，但随着非公成分参与改制的扩大，问题将凸显出来。
（四）党建工作的操作主体问题
股权多元化使党建工作操控主体模糊化。在由国有股东一家控股的情况下，操控主体十分明确，即谁控股就由谁来操控。党组织负责人的选择，交叉任职的操作，党组织职责的确定等等，实际上都可以由企业的上级单位操作。但随着股权结构的分散化国有资产不占控股地位的企业和虽然总体上国有股权占优势，但国有股权分属于不同的投资主体的企业，又没有一家国有投资主体占绝对优势的情况下，或占居控股地位的企业党组织不健全，或管理上不方便，党的组织建设由谁来操作，谁来对党的建设负责，党组织的作用如何界定等等，需要有更具操作性的规定。
三、思考与对策
现代企业制度下，企业党的工作涉及到很多重大理论和实践问题，需要进行深入的理论思考和实践探索。一般说，企业追求的目标是利润最大化，政党追求的目标是长期执政，实现社会效益最大化。从企业作为经济主体追求利润最大化的角度来看，它按照资本原则组成管理机构运行即可，企业内部似乎不需要政党组织来领导。从政党的角度看，政党与经济组织似乎没有直接关系，但是共产党非同一般因为选举获得政权而存在的党，共产党是代表人民掌握国家政权执政的党，我国的经济体系是以公有制为主体的，党的执政的阶级基础和群众基础存在于企业和社会之中，离开了这些基础，党的执政地位便不复存在。而在国有控股企业或改制企业，党组织还承担着保障国有资产保值增值的任务。因此企业党的工作只能加强，不能削弱。这样，企业经营管理机构与政党基层组织在同一经济体内共存，其目标取向的差异构成在现代企业制度下企业运行和管理中的一对矛盾。企业党建所遇到的问题归根到底都是由这对矛盾派生出来的。因此解决现代企业制度下党建工作所有问题，都必须从正确处理执政党在企业的基层组织和企业作为经济组织的关系问题入手。
（一）从国有资本在企业的比重入手，界定企业党组织在企业发挥作用的问题
以国有资本在企业的比重来划分，所有的企业可以分为四类，即国有独资企业，国有控股企业，国有参股企业，非国有企业。从党的执政需要来看，在各类企业中（达到一定规模）都要有党组织的存在，并且都应在政治上发挥作用。在这四种类型中，与原企业脱钩而成为社会企业的党组织可以按非公经济党组织进行管理。参股企业党的建设亦应按非公企业运行，在国有独资公司和国有股权占主导地位的企业，企业的经济社会目标，与党组织的目标具有更多的同一性，党组织在发挥政治核心作用的同时，还担负着保障国有资产保值增值以及按照党管干部原则推荐、考察、管理企业经济管理者的职责。因此，在这类企业必须明确党组织在参与重大问题决策和重要人事任免方面发挥重要作用。
（二）按照企业资产性质和岗位职责关系解决党组织的定位和党务干部的报酬问题
国有独资企业和国有控股企业，按照《公司法》进行现代企业制度改革，遇到一个共同问题是党组织没有合法位置。解决这个问题不能用非此即彼的思维方式。诚然，现代企业制度应该按国际通行的方式办，但我们有自己特殊的国情，既然党在企业的存在是合理的，那么党组织在企业存在就是合法的，具体来说，一是党组织在企业要有合法地位。党的领导班子组成，宜兼则兼，宜专则专，与企业经营班子实行“双向进入，交叉任职”。二是要承认党的专职干部是经营者。这是落实党务干部合法报酬的基本前提。在当前社会资金参与国有企业改革整体上比重还不大的情况下，企业总体上还是国有性质的，企业党组织的报酬仍应来源于企业。在国有独资和国有控股的企业，由于企业党组织参与企业的经营管理，其职责融合于企业经营管理过程中，党的组织工作，宣传思想工作，都是企业经营性工作的不可缺少的组成部分，企业党务工作者的劳动是企业经营性劳动的一部分，因此总体上要和其他经营性劳动取得相同的报酬，或执行所兼任较高职级经营性服务的工资。但在书记专职情况下，由于不同岗位职责和承担的风险不同，不宜不加分析地强调同级同酬。如总经理的报酬，在市场化条件下，总经理的工资报酬由市场机制决定，它在享受较高报酬的同时，也承担着巨大的经营风险。因此，专职书记的报酬以低于企业法人代表，高于同级副职为宜，书记的报酬要与企业经营绩效产生一定联系，要根据企业经营绩效升降而有所变化。三是在社会资金参与改制比重较大的情况下，比如非国有成分占到50%以上，其上级国有股权持有单位应对其派出的专职书记工资予以保障。国有资本退出的企业和国有资本少量参与的企业，在党委书记兼职化的情况下，应执行兼职工资。有特殊需要委派专职书记（副书记）的，由派出它的地方党委或上级资产经营公司，参照同等规模的国有企业党委负责人确定，并给予资金保证。以保证企业党务工作者在非国有企业工作的独立性、有效性。
（三）在遵循资本原则的基础上，探索现代企业制度下党组织发挥作用的方式和途径
在现代企业制度下，企业决策权力是按照股权关系分配的。因而企业董事会是企业唯一的决策机构。在这种情况下，党组织发挥作用必须遵循资本原则，尊重法律赋予董事会的权力，尊重被进入董事会的国有股权代表的职责。因此国有独资或控股企业，一方面要坚持党对企业的领导不动摇，另一方面必须适应新情况，积极探索党的领导的实现形式。这里有四点须明确。(1)企业党组织参与重大问题决策的范围要相对具体，主要是涉及企业生产经营和发展及带有方向性、战略性的问题，涉及出资者、经营者和职工切身利益的重要问题。(2)党组织参与重大问题决策的程序要规范，坚持依法参与。兼任党委书记的董事长，在董事会对重大问题决策前，应在党的班子会上通报情况，听取意见，而后实施法定决策。设专职书记企业的党员董事长和党组织负责人要先交换意见，达成共识。党组织要认真听取党员和群众的意见，及时召开党委会酝酿、讨论，向董事会提出意见建议。在董事会对重大问题决策中，董事会成员中的党委成员应当反映和体现党委的意见和建议，涉及方针政策的问题，必须贯彻执行党委的决定。要强调党委决策的组织行为，在党委书记兼任董事长的情况下，要防止书记个人参与代替党组织作为集体的参与。(3)在党组织与“三会一层”的日常工作关系上，党组织要成为企业“三会一层”行使职权的坚强后盾。党组织要保证和支持董事会、经理班子依法行使职权，要支持协助经理层正确实施经营指挥权，融通决策执行和操作过程中不同层次的人际关系，组织党员和基层党支部带头落实各项任务，保证决策的顺利实施。(4)要处理好党管干部和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权的关系。改制后的企业党组织仍然负有领导班子建设的责任，应集中精力抓好企业领导班子的思想、作风和组织建设。
（四）以资产关系和属地管理相结合的方式，解决好改制企业党建工作操作主体问题
国有企业在改制过程中，党的组织建设要同步进行。其具体操控，原则上应由拥有控股权的地方或企业承担。双方或多方共同投资的企业，股权大体相当的，应由双方上级党组织协商解决。一家控股的企业，如果控股的一方党组织不健全的，则应由注册地的地方党委承担起党的工作的领导责任，并进行日常管理，避免改制改组中党的工作中断。国有资本退出或者只少量参股的企业，党的工作也不能中断，其领导关系应由其原上级单位党组织负责，待转入正常运转后，根据企业规模大小和党员人数多少，划归企业所在地的街道管理。
企业组织人事部工作总结篇4
为进一步贯彻落实中央关于“扩大党组织覆盖面”要求，增强党组织在非公经济中的领导核心作用，一年来，市委组织部充分发挥指导总抓职能，狠抓非公党建工建指导工作，带动了非公企业经济飞快发展，推进了市委“工业强市”战略实施，经济社会各项事业突飞猛进，成效显现。
一、基本情况
地处贵州省中部，黔南布依族苗族自治州北部，面积1688平方公里，辖9镇6乡2个办事处，总人口31.02万人。全市共有非公企业268家，其中规模以上企业13家。，市委组织部按照中央关于“扩大党组织在非公企业覆盖面”的要求和市委提出的“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”的总体工作思路，充分发挥部门抓党建工作的职能作用，狠抓非公企业党建带工建工作，推动两新组织党建工作有序开展。目前，在15个规模以上的“两新”组织建立了党组织、工会组织，15个党组织共管理党员195名，新发展党员15名，培养入党积极分子60名。通过抓“两新”组织党建工建工作，促进企业各项工作开展，强力推进“工业强市”战略实施，经济社会各项事业驶入了又好又快的发展轨道。进入了“全省经济强县市20强”、再次评为“全国最具投资潜力中小城市百强”。今年有望完成地区生产总值32亿元，同比增长13.12%；财政总收入完成3亿元以上，增长19%；规模工业总产值完成53.5亿元，同比增长13.32%；非公企业营业收入完成82353万元，同比增长18.67%，实现上缴税收5703万元，同比增长19.21%；招商引资完成12亿元，同比增长20.05%。
二、主要做法
（一）合理定位工作职能，发挥三员作用
1.注重调研，为市委当好参谋员。为确保非公企业党组织、工会组建工作有序开展，市委组织部从抓摸底调查，抓工作调研入手，掌握全市非公企业基本情况，了解非公企业中的党员思想动态，建立工作台帐，为在非公企业中开展党建、工建工作争取主动，为市委决策提供依据。并结合中央、省、州有关文件精神，代市委起草了工作方案，提出了“先易后难、分步推进”的具体工作思路。并有针对性地提出了“四建”要求，即建机构、建阵地、建制度、建载体，力争做到“三个同步”，即党组织的筹建与企业筹建同步、党组织建立与企业挂牌同步、企业发展壮大与党员队伍发展壮大同步。
2.强化服务，当好工作开展服务员。为发挥指导抓总职能，市委组织部重点在三个方面强化服务：一是提供政策。结合实际，制定下发《关于切实做好规模以上非公有制企业组建党组织工作的意见》，代市委起草《关于进一步加强“两新”组织党建工作的实施意见》等指导性、政策性文件，为各乡镇办事处党工委指导“两新”组织开展工作提供政策依据，保证“党建、工建”工作健康有序开展。二是搞好培训服务。举办非公企业党支部书记培训班1次，召开各种座谈、观摩会12场次，提高党建指导员指导工作的能力和支部书记抓党建工作的能力。三是搞好协调服务。帮助各乡镇党委、党建指导员解决好工作中遇到的各种困难和问题；为5家企业协调用水、用电等实际问题20多个。
3.加强指导，当好工作开展指导员。积极从市直机关部门抽调19名党务工作经验丰富的党建指导员到非公企业指导抓工作落实。同时，市委组织部抽调2名同志负责全市非公党建工作的面上指导，并落实好部门自己联系点，采取单独组建的方式，完成兴鑫、冠皇两家非公企业的党组织组建、工会组建工作，按照四建要求，高标准地组织支部完成阵地建设，制度建设，广泛组织支部开展活动，发挥作用，为全市面上工作的推广提供示范。
（二）注重把握要点，促进党建带工建扎实开展
1.把握根本点，在提高认识上下功夫。抓好非公党建、工建工作关键要解决好业主认识问题。为此，我们主要采取以下方式加大宣传：一是充分利用报纸、电视、宣传手册等载体加大宣传力度。编发了400余册“两新”组织党建工作指导手册发放到企业，对企业组建党组织、工会组织的重要意义进行宣传；二是采取进企业座谈调研，帮助企业解决实际困难，争取业主的信任与支持；适时召集企业业主、党支部书记、工会主席召开座谈会、经验交流会、现场观摩会，让业主、支部书记现身说法，增强党建、工建工作积极性，努力造足大声势、营造大氛围；三是重点宣传典型。通过对非公企业在实施党建带工建工作中，创造社会财富、吸纳社会就业、维护社会稳定、推进经济发展等方面的大力宣传，塑造赶学典型与榜样，提高业主对开展党建工作重要性认识。
2.把握着力点，注重在人文关怀上下功夫。为了激发非公企业党员职工工作活力，体现党员先进性，调动职工工作积极性，在企业党建、共建工作中注重实施人文关怀。一是发挥组织部指导职能作用，指导企业支部、工会开展关怀活动，推出建立党员服务站、流动党员联系卡、困难党员职工关怀卡“一站两卡”管理服务模式，加强党员队伍管理，为困难党员群众提供帮助。二是积极开展党员与职工、部门支部与企业支部“结对帮扶”活动。组织干部职工定期深入企业走访慰问困难党员、困难职工，积极实施奉献一份亲情、组织一次谈心、解决一项困难，帮助一次学习“四个一”工程，全方位多层次关心党员思想、解决员工困难。今年，市委组织部牵头组织市直部门、乡镇办事处在建立组织的15家企业开展帮扶结对、走访调研、辅导学习等活动。截止目前，支部结对15家，党员群众结对89人，辅助学习56次，帮助企业解决实际困难19件。
3.把握关键点，注重在机制上下功夫。一是建立责任机制。市委组织部、各乡镇办事处党工委与市委签订“两新”组织党建工作责任状、党建指导员与市委组织部签订工作责任书，明确了职责，强化了意识，形成了组织部牵头抓总，重抓指导、协调、服务，各乡镇、部门、党建指导员分工合作，重抓落实的工作格局。二是建立考核机制。制定下发了《“两新”组织党建工作考核意见》、《党建指导员考核细则》，将非公党建
、工建工作纳入基层党建目标考核，将指导党建、工建工作纳入指导员个人年度考核。三是探索创新班子配备机制。在班子队伍建设上，积极探索工会主席、支部书记“一肩挑”，注重把不是党员的业主，培养成为党员、支部书记。目前，新建企业党组织中，由政治素质好的党员业主兼任支部书记的有5个，企业行政高管党员担任党组织书记的有4个，普通员工担任党组织书记的6个，工会、党支部交叉任职的有3个，通过交叉任职，不断提高非公企业工会、党务工作者的综合能力，发挥支部对工会的领导作用。四是建立资源共享机制。把企业党组织、工会组织的活动阵地、信息资料、教育培训等资源融合，建立有效的资源共享机制，巩固扩大共建结果，工作中我们做到阵地共用、培训同抓、资源共享。川恒公司党支部在已有职工之家”活动室的基础上，建立了支部园地，购置了党员学习有资料。冠皇公司在已有支部活动阵地基础上加挂“职工之家”活动室牌子，配备了象棋、笔墨等文体器材，方便工会组织职工开展健康娱乐活动。截止目前，我市10家新建党组织的非公企业，建立了党员活动室和职工之家，满足支部、工会开展活动的需要。4.把握活动开展共同点，在发挥作用上下功夫。年初以来，将开展“两新”组织党建工作定位在党建带工建、妇建、团建格局上，达到工作共同开展，共同推进，共同提高。工作中我们找准党建与工建活动共同点，力求达到形势与内容的统一。一是活动主题同现。党建活动开展“争先创优”、“党员责任区”、“党员先锋岗”、“四先四带头”等主题实践活动，在员工中突出开展“凝聚力工程”、“建言献策”等主题实践活动，充分发挥党员在生产经营管理中的先锋模范作用和党组织在员工中的凝聚力作用，增强了党在非公有制企业的影响力，调动企业员工工作积极性。二是活动方式共融。积极引导党组织和工会组织活动实现渗透与融入，主要把“党员示范岗”、“党员先锋岗”活动与工会组织开展的“献计献策”、“劳动竞赛”、“技术创新”等活动相结合，把“党员责任区”活动与工会会员身边“无事故、无次品、无隐患、无漏洞”活动相结合，较好地发挥了党工组织两方面的互动作用。三是活动内容拓展。积极开展企业党支部与农村村党支部结对帮扶活动，全年有7个企业党支部于11个农村党支部实施结对帮扶。川恒公司与月塘村实施结对，帮扶月塘村2万元资金启动文明生态村寨建设；兴鑫冶炼公司与甘巴唢村结对，帮助甘巴唢村小学5000元图书。同时开展机关支部与企业支部结对，加大企业支部党建带工建工作力度，使工作规范化。市委组织部与川恒公司、冠皇公司结对，环保局支部与兴鑫公司支部在结对帮带中，帮助冠皇、兴鑫公司制定了支部学习、活动开展等10余种制度。
三、取得的成效
一年来，通过行之有效的工作举措，“党建带工建”工作全面推进，成效显现，具体体现在“三个提高”上：
一是组织覆盖率提高，党支部战斗堡垒作用充分发挥，党的执政基础夯实筑牢。目前，全市共有非公企业268家，其中101家建立了工会组织，13家规模非公企业，全部建立了党组织、工会组织。共管理党员195名，全年培养入党积极分子60名，发展党员15名。党支部、工会积极组织广大党员、群众开展形式多样的主题实践活动。职工凝聚力得到增强，党员先锋模范作用充分展现。工会组织的职能职责充分发挥，支部领导核心作用明显增强，党组织战斗堡垒作用进一步得到充分体现。
企业组织人事部工作总结篇5
第13号
《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》已经国务院国有资产监督管理委员会第37次主任办公会议审议通过，现予公布，自2006年5月14日起施行。
国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融
二六年四月十四日
第一章总则
第一条为加强对国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）所出资企业（以下简称企业）总会计师工作职责管理，规范企业财务会计工作，促进建立健全企业内部控制机制，有效防范企业经营风险，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关规定，制定本办法。
第二条企业总会计师工作职责管理，适用本办法。
第三条本办法所称总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作，并按照干部管理权限通过一定程序被任命（或者聘任）为总会计师的高级管理人员。
第四条本办法所称总会计师工作职责是指总会计师在企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设，以及企业投融资、担保、大额资金使用、兼并重组等重大财务事项监管工作中的职责。
第五条企业及其各级子企业应当按规定建立和完善总会计师管理制度，明确总会计师的工作权限与责任，加强总会计师工作职责履行情况的监督管理。
第六条国资委依法对企业总会计师工作职责履行情况进行监督管理。
第二章职位设置
第七条企业应当按照规定设置总会计师职位，配备符合条件的总会计师有效履行工作职责。符合条件的各级子企业，也应当按规定设置总会计师职位。
（一）现分管财务工作的副总经理（副院长、副所长、副局长），符合总会计师任职资格和条件的，可以兼任或者转任总会计师，人选也可以通过交流或公开招聘等方式及时配备。
（二）设置属于企业高管层的财务总监、首席财务官等类似职位的企业或其各级子企业，可不再另行设置总会计师职位，但应当明确指定其履行总会计师工作职责。
第八条企业总会计师的任免按照国资委有关规定办理：
（一）已设立董事会的国有独资公司和国有控股公司的总会计师，应当经董事会审议批准，并按照有关干部管理权限与程序任命。
（二）未设立董事会的国有独资公司、国有独资企业的总会计师，按照有关干部管理权限与程序任命。
第九条企业可以按照有关规定对其各级子企业实施总会计师或者财务总监委派等方式，积极探索完善总会计师工作职责监督管理的有效途径和方法。
第十条担任企业总会计师应当具备以下条件：
（一）具有相应政治素养和政策水平，坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法；
（二）大学本科以上文化程度，一般应当具有注册会计师、注册内部审计师等职业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职称或者类似职称；
（三）从事财务、会计、审计、资产管理等管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩；
（四）分管企业财务会计工作或者在企业（单位）财务、会计、审计、资产管理等相关部门任正职3年以上，或者主管子企业或单位财务、会计、审计、资产管理等相关部门工作3年以上；
（五）熟悉国家财经法规、财务会计制度，以及现代企业管理知识，熟悉企业所属行业基本业务，具备较强组织领导能力，以及较强的财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。
第十一条具有下列情形之一的，不得担任总会计师：
（一）不具备第十条规定的；
（二）曾严重违反法律法规和国家有关财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿、挪用公款等重大违法行为，被判处刑罚或者受过党纪政纪处分的；
（三）曾因渎职或者决策失误造成企业重大经济损失的；
（四）对企业财务管理混乱、经营成果严重不实负主管或直接责任的；
（五）个人所负企业较大数额债务到期未清偿的；
（六）党纪、政纪、法律法规规定的其他情形。
第十二条具有下列情形之一的，总会计师任职或者工作应当回避：
（一）按照国家关于干部任职回避工作有关规定应当进行任职回避的；
（二）除国资委或公司董事会批准外，在所在企业或其各级子企业、关联企业拥有股权，以及可能影响总会计师正常履行职责的其他重要利益的；
（三）在重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作中，涉及与本人及本人亲属利益的。
第三章职责权限
第十三条企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要负责人、总会计师、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制。
第十四条总会计师的主要职责包括：企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管等。
第十五条企业会计基础管理职责主要包括：
（一）贯彻执行国家方针政策和法律法规，遵守国家财经纪律，运用现代管理方法，组织和规范本企业会计工作；
（二）组织制定企业会计核算方法、会计政策，确定企业财务会计管理体系；
（三）组织实施企业财务收支核算与管理，开展财务收支的分析、预测、计划、控制和监督等工作，组织开展经济活动分析，提出加强和改进经营管理的具体措施；
（四）组织制定财会人员管理制度，提出财会机构人员配备和考核方案；
（五）组织企业会计诚信建设，依法组织编制和及时提供财务会计报告；
（六）推动实施财务信息化建设，及时掌控财务收支状况。
第十六条企业财务管理与监督职责主要包括：
（一）组织制定企业财务管理规章制度，并监督各项财务管理制度执行情况；
（二）组织制定和实施财务战略，组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，促进企业预算管理与发展战略实施相连接，推行全面预算管理工作；
（三）组织编制和审核企业财务决算，拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（四）组织制定和实施长短期融资方案，优化企业资本结构，开展资产负债比例控制和财务安全性、流动性管理。
（五）制定企业增收节支、节能降耗计划，组织成本费用控制，落实成本费用控制责任；
（六）制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理；
（七）及时评估监测集团及其各级子企业财务收支状况和财务管理水平，组织开展财务绩效评价，组织实施企业财务收支定期稽核检查工作；
（八）定期向股东会或者出资人、董事会、监事会和相关部门报告企业财务状况和经济效益情况。
第十七条企业财会内控机制建设职责主要包括：
（一）研究制定本企业财会内部控制制度，促进建立健全企业财会内部控制体系；
（二）组织评估、测试财会内部控制制度的有效性；
（三）组织建立多层次的监督体制，落实财会内部控制责任，对本单位经济活动的全过程进行财务监督和控制；
（四）组织建立和完善企业财务风险预警与控制机制。
第十八条企业重大财务事项监管职责主要包括：
（一）组织审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；
（二）对企业业务整合、技术改造、新产品开发及改革改制等事项组织开展财务可行性论证分析，并提供资金保障和实施财务监督；
（三）对企业重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等事项组织实施必要的尽职调查，并独立发表专业意见；
（四）及时报告重大财务事件，组织实施财务危机或者资产损失的处理工作。
第十九条企业应当赋予总会计师有效履行职责的相应工作权限，具体包括：对企业重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事建议权，以及企业大额资金支出联签权。
第二十条总会计师对企业重大事项的参与权是指总会计师应参加总经理办公会议或者企业其他重大决策会议，参与表决企业重大经营决策，具体包括：
（一）拟定企业年度经营目标、中长期发展规划以及企业发展战略；
（二）制定企业资金使用和调度计划、费用开支计划、物资采购计划、筹融资计划以及利润分配（派）、亏损弥补方案；
（三）贷款、担保、对外投资、企业改制、产权转让、资产重组等重大决策和企业资产管理工作；
（四）企业重大经济合同的评审。
第二十一条总会计师对重大决策和规章制度执行情况的监督权具体包括：
（一）按照职责对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况进行监督；
（二）对企业的财务运作和资金收支情况进行监督、检查，有权向董事会或者总经理办公会提出内部审计或委托外部审计建议；
（三）对企业的内部控制制度和程序的执行情况进行监督。
第二十二条财会人员配备的人事权是指企业财务部门负责人的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。企业总会计师应当参与组织财务部门负责人或下一级企业总会计师的业务培训和考核工作。
第二十三条总会计师大额资金支出联签权是指企业按规定对大额资金使用，应当建立由总会计师与企业主要负责人联签制度；对于应当实施联签的资金，未经总会计师签字或者授权，财会人员不得支出。
第二十四条企业行为有下列情形之一的，总会计师有权拒绝签字：
（一）违反法律法规和国家财经纪律；
（二）违反企业财务管理规定；
（三）违反企业经营决策程序；
（四）对企业可能造成经济损失或者导致国有资产流失。
第二十五条总会计师对企业作出的重大经营决策应当发表独立的专业意见，有不同意见或者有关建议未被采纳可能造成经济损失或者国有资产流失的情况，应当及时向国资委报告。
第四章履职评估
第二十六条为督促企业总会计师正确履行工作职责，应当建立规范的企业总会计师工作履职评估制度。
第二十七条总会计师履职评估工作分为年度述职和任期履职评估。年度述职应当结合企业年度财务决算工作和下一年度财务预算工作，对总会计师年度履职情况予以评估；任期履职评估应当结合经济责任审计工作，对总会计师任职期间的履职情况进行评估。
第二十八条设立董事会的公司，总会计师应当在会计年度终了向董事会述职，董事会应当对总会计师工作进行履职评议，董事会评议结果及总会计师述职报告应当抄报股东会或者出资人备案；未建立董事会的企业，总会计师应当将述职报告报送出资人，出资人根据企业财会管理状况对总会计师工作进行履职评估。
第二十九条总会计师年度述职报告应当围绕企业当年重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等全面报告本人的履职情况，对本人在其中发挥的监督制衡作用进行自我评价，并提出改进措施。
第三十条企业应当按照人事管理权限，做好对其各级子企业总会计师履职评估工作。
第三十一条对总会计师履职情况评估，应当根据总会计师在企业中的职责权限，全面考核总会计师职责的履行情况，具体应当包括以下内容：
（一）企业会计核算规范性、会计信息质量，以及企业财务预算、决算和财务动态编制工作质量情况；
（二）企业经营成果及财务状况，资金管理和成本费用控制情况；
（三）企业财会内部控制制度的完整性和有效性，企业财务风险控制情况；
（四）在企业重大经营决策中的监督制衡情况，有无重大经营决策失误；
（五）财务信息化建设情况；
（六）其他需考核的事项。
第三十二条为充分发挥企业总会计师财务监督管理作用，建立健全企业内部控制机制，企业应当保障总会计师相应的工作权限。
第五章工作责任
第三十三条企业主要负责人对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负领导责任；总会计师对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负主管责任；企业财务机构负责人对企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性负直接责任。对可能存在问题的财务会计报告，总会计师有责任提请总经理办公会讨论纠正，有责任向董事会、股东会（出资人）报告。
第三十四条企业总会计师对下列事项负有主管责任：
（一）企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性；
（二）企业会计核算规范性、合理性以及财务管理合规性、有效性；
（三）企业财会内部控制机制的有效性；
（四）企业违反国家财经法规造成严重后果的财务会计事项。
第三十五条总会计师对下列事项负有相应责任：
（一）企业管理不当造成的重大经济损失；
（二）企业决策失误造成的重大经济损失；
（三）企业财务联签事项形成的重大经济损失。
第三十六条企业总会计师应当严格遵守国家法律法规规定。对于企业出现严重违反法律法规和国家财经纪律行为的，以及企业内部控制制度存在严重缺陷的，应当依法追究企业总会计师的工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。
第三十七条在企业财务会计工作中，对于违反国家法律法规和财经纪律行为，总会计师不抵制、不制止、不报告的，应当依法追究总会计师工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。
第三十八条企业总会计师未履行或者未正确履行工作职责，致使出现下列情形之一的，应当引咎辞职：
（一）企业财务会计信息严重失真的；
（二）企业财务基础管理混乱且在规定时间内整改不力的；
（三）企业出现重大财务决策失误造成重大资产损失的。
第三十九条在企业重大经营决策过程中，总会计师未能正确履行责任造成失误的，根据情节轻重，给予通报批评、经济处罚、撤职等处分，或给予职业禁入处理；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
企业总会计师认真履行职责，成绩突出的，由本企业或者由本企业建议国资委给予表彰奖励。
第四十条对于企业总会计师，造成企业财务会计工作严重混乱的，或、、以及其他渎职行为致使国有资产遭受损失的，依照国家有关规定给予相应纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
第四十一条在追究总会计师工作责任时，发现企业负责人、财务审计部门负责人和其他有关人员应当承担相关责任的，一并进行工作责任追究。
第四十二条企业未按规定设置总会计师职位，或者未按规定明确分管财务负责人及类似职位人员兼任总会计师并履行总会计师工作职责的，或者企业总会计师未被授予必要管理权限有效履行工作职责的，本办法第三十五条、第三十六条、第三十七条、第三十八条规定的工作责任应当由企业主要负责人承担。
第六章附则
第四十三条各企业可结合本企业实际情况，制定总会计师工作职责管理具体实施细则。
企业组织人事部工作总结篇6
一、企业党建工作的现状
我市现有国有及国有控股企业37户，驻市的国有企业12户。其中市属国有企业党委7个，党总支1个。近年来，我市国有及国有控股企业党组织按照《中共*市委关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的意见》要求，积极开展企业党建工作，通过不断探索和努力，在加强企业领导班子自身建设；发挥党组织的政治核心作用，参与企业重大问题的决策；坚持党管干部原则，完善企业选人用人机制；发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用；发挥职工群众的主人翁作用方面取得了明显成效。
我市现有非国有企业577户，建立党组织96户，达16.6%，其中建立党委的8个，党总支20个，党支部145个。按照《中共*市委关于加强非国有企业党建工作意见》精神，整章建制开展党建工作，在企业改革发展中发挥了一定的作用。一是凡具备建立党组织条件的非国有企业，在上级党组织的领导下，及时建立党组织，能较好地开展各项组织活动；二是涌现出一些先进企业党组织。特别是像千里山钢铁有限责任公司等企业，在改制过程中，充分发挥党组织和党员的作用，保证了改革的顺利进行；三是开展形式多样的以“共产党员先锋模范”为主题的活动，起到了带领群众、团结群众、激励群众和促进企业发展的作用；四是企业的一些党务工作者能够主动探索新形势下非国有企业党建工作的新思路、新方法。
总的看，国有及国有控股企业的党建工作普遍好于非国有企业，但个别非国有企业的党建工作也比较突出。
二、企业党建工作存在的问题
（一）国有及国有控股企业党建工作存在问题。
一是对新时期企业党建工作研究不及时、不深入，对企业党建的指导力度不够。二是由于党员干部特别是企业领导干部学习不够，知识更新不及时，思想不够解放，不适应新时期党建工作的需要，造成了党建工作不到位。三是各企业对党务干部配备和待遇上远不如行政干部。四是由于企业改革不完善，造成坚持党管干部的原则和市场经济条件下的用人机制结合不到位。五是由于缺乏新举措，造成党员队伍和企业领导班子建设的措施不到位。六是企业分头管理，造成企业领导班子管理体制不顺，从而影响到了企业持续稳定发展。
(二)非国有企业党建工作存在的问题。
一是企业业主对在非国有企业中建立党组织缺乏正确认识。二是党建工作基础薄弱。目前，非国有企业党员人数占总企业人数的6％，而国有企业占15％；非国有企业中有73%的企业中无党员职工，而国有企业不存在无党员问题；非国有企业入党积极分子平均每户企业不足一人，占全部企业人数的比例不到2％，而国有企业入党积极分子占职工总人数的8％，个别非国有企业还存在有党员无组织现象，也有一些党员组织关系没转移或无法转移，形成游离于组织之外的“挂空”党员，组织生活不能正常开展；企业中的党务工作者大多数兼职，这些情况和加强企业党建工作的要求有一定的差距。三是企业党建工作方法缺乏创新。非国有企业具有不同于国有企业的特点，在非国有企业开展党建工作由于可供借鉴的经验不多，又缺乏有力指导，党建工作无法适应非国有经济迅速发展的新形势。四是非国有企业党员及党务工作者队伍不稳定。
三、加强企业党建工作的对策及做法
（一）企业党建工作实行统一管理
我市是新兴的工业城市，第二、第三产业是我市的主导产业，对于这样一个工业城市来说，如何进一步加强国有企业的党组织建设和领导班子建设，建立适应现代企业制度要求的选人用人机制，坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权的有机结合；如何加强非国有企业党的建设和党员管理，发挥私营业主党员的作用，实现党的建设与企业生产经营的协调发展等关键性问题的研究和解决，显得尤为重要。
根据中央、自治区党委和部分地区成立企业工委管理企业党建的工作经验，结合我市实际，建议成立对企业党建工作实行统一领导的组织管理体制。按照责权利相统一、管理与服务相一致的原则，对于企业领导班子成员的任免、管理、教育、监督、奖惩应标准统一，同时要实现企业资本运营、经营管理与党的建设、精神文明建设协调发展，需建立符合市场经济规律和对企业实行统一领导体制，使全市企业工作一盘棋，资源共享，统筹兼顾，通盘考虑，统一协调，稳步发展。市委有必要建立一个专门机构认真分析、研究企业党建工作情况，对不同类型企业分类指导，切实加强对企业党建工作的领导。对我市企业党建工作取得的一些成功经验和做法，及时总结，有计划分步骤，在各类相应的企业中逐步推广；对企业工作实行统一管理能够为我们充分研究和解决企业工作中存在的各种问题，指导全市企业党的建设和促进地区经济发展提供组织保证。
(二)加强对国有及国有控股企业党建工作的指导
1、切实加强对企业党建工作的领导。要统一思想，提高认识，狠抓制度完善与落实；要进一步建立健全企业党建工作责任制；要密切党群、干群关系，保持党同人民群众血肉联系，为推进改革、维护稳定、促进发展奠定坚实的群众基础。
2、要采取有效措施保证企业党组织参与重大问题的决策。一是行政领导定期向党组织报告工作，听取党组织的意见和建议；二是重大问题决策前，党政主要领导要共同商量；三是参与决策前，广泛听取职工群众意见；四是决策企业重大问题，应以党委扩大会、党政工联席会、党组织负责人参加董事会(经理)会议等形式共同讨论研究；五是决策后，党组织要充分调动职工党员的积极性，采取有效措施保证监督决策的贯彻落实；六是研究重大问题，党组织与行政领导意见出现分歧，一般情况下应暂缓决策，经反复磋商仍不能统一时，要及时向上级党组织或有关部门报告。
3、要把坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理人员相结合。采取适合企业特点的方法，按规定权限管理好企业领导干部。为确保党管干部原则落到实处，上级党组织要加强以下监督工作：企业党组织必须支持和保证董事长、总经理依照法律、法规和党的政策行使用人权。董事长、总经理必须按照党的干部政策和有关法律、法规正确行使用人权。
4、要加强国有企业领导班子建设。一是要继续坚持和完善“双向进入、交叉任职”的领导体制，从组织结构上理顺党组织与法人治理结构的关系；二是积极改善企业领导班子的结构；三是努力提高班子整体素质和领导能力。四是加强企业经营管理后备人才队伍建设，为优秀人才脱颖而出创造条件。
5、要紧紧围绕企业生产经营开展企业党建。企业党组织必须坚持以经济建设为中心，围绕企业改革和生产经营开展工作，在这个过程中体现党组织的政治核心作用，这是新的历史条件下，加强和改进企业党建工作的出发点和归宿。
6、工作方法和活动方式要与时俱进，开拓创新。企业党组织要把各项工作、各种活动与企业改革、生产经营紧密结合起来，把解决思想问题与解决实际问题结合起来。
(三)加大对非国有企业党建工作的宏观指导力度
1.强化宣传教育，解决好思想认识问题。针对非公有制企业的特殊性，通过开展“致富思源，富而思进”的宣传，使每个人，特别是企业业主明白，他们的富裕得益于党的富民政策，得益于“让一部分人先富起来”的政策。要引导企业业主、经营者以及职工正确认识非国有企业党建工作的重要性。一要明确党组织在非国有企业中的地位。不论何种性质的企业，都要坚持党的政治领导。二要明确党组织在非国有企业中的作用。坚持党的领导，加强党组织建设是非国企健康发展的内在要求和重要保证。三要明确加强非国有企业党建工作的目的。在改革攻坚的关键时期，及时加强非国企党组织建设和思想政治工作，是新时期维护改革、稳定、发展大局的重要工作内容和必然要求。
2.明确管理权限，及时理顺关系。要理顺非国企党组织的隶属关系，就必须全面分析目前非国企党组织分属于乡企、工商、主管部门及所在地领导的利与弊，扬长补短，重新按照属地管理的原则确定隶属关系。要抓住20*年开展的“双百”“两无”工程取得明显成效以及今年开展的基层党建“122”工程，及时做好各种停产、关闭、破产企业中的党员以及下岗职工中的党员组织关系移交，杜绝有党员无组织、有组织无上级现象的发生。
企业组织人事部工作总结篇7
关键词：资金管理；事业部制；集权、分权
事业部制组织结构适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场并且市场环境变化较快的大型企业，在这种组织结构下，企业的战略决策与经营决策相分离，各事业部采取独立核算的经营管理方式，能够提高各事业部对经营环境的反应速度。但是，这种组织结构致使企业资金较为分散，各事业部为了争夺有限的资金产生摩擦，不便于总部进行统一管理及资金调度。
一、事业部工业企业资金管理的概述
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
（一）事业部制工业企业的含义
事业部制组织结构是以某个产品、地区、服务或市场为依据，将相关的研究开发、生产销售等部门结合成一个相对较为独立的组织结构。组织结构是企业采用的按照不同任务和职位来划分和调配劳动力的方法，企业的规模、经营范围、所在环境、技术及文化等对企业组织结构的选择具有重大的影响，企业应当选择合适的组织结构以促进企业健康持续发展。随着工业企业规模及经营范围的扩大，企业逐步成长为具有多个产品线，或者由于消费者市场的迅速扩张致使企业跨地区进行经营时，企业的整体协调活动较为复杂，在这种情况下，企业应当采取事业部制组织结构。因此，事业部制组织结构是随着企业的不断发展而形成的，便于提高企业的市场竞争力，促进企业可持续发展。
（二）事业部制工业企业资金管理的重要性
资金是企业的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，事业部制企业可以通过资金管理加强对各个事业部的控制，促进各事业部按照总部的统一调配进行运转。
1、资金管理能够促进企业可持续发展。“现金为王”一直以来就被认为企业管理的中心理念，资金管理是财务管理的核心，而财务管理是企业管理的核心，众所周知，企业利润高并不一定企业现金充足，企业通过对资金规划，减少破产的可能性，促进企业健康可持续发展。
2、资金集中管理能够提高总部对各事业部的控制力。在事业部制组织结构中，各个事业部相互独立，在管理上具有很大的自主性，各事业部都有独立的产品或市场，总部难以进行统一的协调控制，因此，总部可以采取集中化的资金管理模式，加强对各事业部的控制，总部进行统一的计划、协调与安排资源，减少各个事业部之间的摩擦，促使各个事业部能够按照总部的安排进行经营，提高企业经济效益，减少资金浪费，降低资金成本，提升企业整体的资金利用效率，提高事业部制工业企业资源的优化配置。
3、资金集中管理能够提高企业经济效益，降低企业经营风险。在事业部制组织结构下，公司通过资金管理，对资金的使用进行计划、监督及考核，降低资金成本，提升企业整体经济效益，另外，企业面临日益激烈的市场竞争，生存环境复杂多变，企业可以通过资金管理，控制运营风险，减少破产的可能性。
二、事业部制工业企业资金管理的特点
资金管理是企业管理的一个核心内容，事业部制工业企业的管理特点在一定程度上决定企业资金管理的特点，因此，笔者通过对事业部制工业企业的管理特点探讨事业部制工业企业资金管理的特点。
（一）事业部制工业企业管理的特点
在事业部制组织结构下，总部设立多个事业部，各个事业部有各自的产品、服务或市场，并且各个事业部在管理上具有相当大的自主性。具体来说，事业部制工业企业的管理具有以下几个特点：
1、政策集中，分散经营。总部下面设立多个事业部，总部负责总体的计划、协调和安排资源，各个事业部则承担日常运营管理及职能责任，企业实行分级管理、分级核算，企业的战略决策与经营决策相分离。在这种管理模式下，企业最高层摆脱日常经营事务的束缚，集中精力制定企业发展战略、经营政策及制度等，而把最大的经营管理权限下放到各个事业部，促使各个事业部能够根据本事业部的产品、地区或市场的特点制定合适的经营策略，能够充分提高各个事业部的主动性及积极性。
2、利润中心，实行独立核算。各个事业部之间实行独立核算政策，各个事业部为一个利润中心，这说明事业部制组织结构将市场机制进入到企业内部，各个事业部之间一般按照独立企业之间进行往来，各个事业部之间产品应当按照一定的价格进行转移，这可能导致各个事业部为了争夺有限资源产生摩擦，内部转移价格的确定也是各事业部易于产生分歧的方面之一。
3、各事业部仍采取职能制组织结构的设计，造成管理成本的重叠和浪费。事业部制企业的企业高层与各事业部也都有自己各自的职能部门，各事业部规模较小，产品较为单一，一般采取职能制结构，而总部为了实现集中控制下的分权，提高经营的效率，也会根据需要设置一些职能部门，这就造成管理成本的重复和浪费。
（二）事业部制工业企业资金管理的特点
通过对事业部制工业企业管理特点的分析，我们可以了解事业部制工业企业资金管理最大的的特点是：各事业部为了争夺有限的资金产生摩擦，企业资金较为分散，总部难以进行统一管理及协调。
1、各事业部为争夺有限资金会产生摩擦。事业部制工业企业采取政策集中、分散经营的模式，各个事业部是一个利润中心，独立实行核算，各事业部为了自身的利益，可能会为争夺有限的资金资源而产生摩擦；同时各个事业部之间采取内部转移价格进行货物结算，这些内部转移价格造成的资金流动也会增加事业部之间的摩擦。事业部之间的摩擦给总部的资金调度带来困难。
2、资金较为分散，难以进行统一管理及协调。企业根据产品、服务、市场、地区等分为各个事业部，各个事业部分布较为分散，造成企业资金分布较为分散。再者，事业部制工业企业战略决策及经营决策相分离，关于企业资金的筹集、预算控制等权利属于总部，而各个事业部经营过程中资金的具体使用及管理费用、销售费用的具体消耗由各个事业部负责，各事业部日常经营资金的使用总部难以进行统一管理。
三、加强事业部制工业企业资金管理，提高资金管理效率
事业部制工业企业应当加强企业资金管理，降低资金使用成本，提高企业资金管理效率，增强企业的市场竞争力。
（一）企业采取集分权相结合的资金管理体制，进行适当的放权处理
对于事业部制工业企业来说，总部应当制定合理的财务管理制度，采取适当的放权处理，对企业资金相关的筹集、使用及分配决策权力进行适当的分配，提高企业经济效益。对于资金的筹集、投资、用资、担保权、收益分配权等这些比较重大的决策应当由总部统一决定。资金的筹集是资金运作的起点，为了使企业内部筹资风险最小、筹资成本最低，应当由总部统一进行资金筹资，比如总部统一进行银行贷款，利率由总部确定，各个事业部可以分别办理贷款手续，按规定支付利息。对于企业投资，应当进行可行性研究，对于事业部超过一定限额的投资应当报总部批准，降低企业投资风险，保证企业投资的合理性。对于企业用资，总部应当对大额资金的拨付进行严格监督及审批，各事业部超限额用资应当报总部批准。对于企业收益分配决策，应当由总部统一制定收益分配决策，各个事业部无权自行进行利润分配。
对于日常经营中资金的开支，比如费用开支审批权、业务定价权等由各个事业部根据本事业部面临的内外部环境进行确定。各个事业部负责人组织本单位的经营管理工作，组织实施年度计划，决定生产与销售，决定资金的具体使用。各个事业部在经营中发生的各种必然的费用，企业总部没必要进行集中管理，各事业部在遵守财务制度的前提下，其负责人批准各种合理的用于经营管理的费用。
（二）加强企业会计信息化建设，降低信息不对称性
总部要想在不影响各个事业部日常经营的基础上加强对各个事业部的控制，必须增强企业整体的信息传递系统，减少各个事业部与企业总部信息不对策现象，提高总部对各个事业部的监控能力。企业应当积极推进信息化建设，建立计算机管理系统，各个事业部将日常经营状况及资金使用状况及时计入信息系统，促使企业总部能够随时监督各个事业部资金的使用及产品收入状况，为企业进行整体决策提供准确及时的信息，提高企业总部决策效率。再者，企业应当配备一支高技能的资金管理团队，负责资金的筹资、投资、担保、及收益分配等重大决策的分析。只有信息与人员相齐全，从硬件和软件上同时提高企业资金管理水平及企业投资收益率，降低资金使用成本。
（三）建立全面预算体系，通过预算加强对各事业部的控制
企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须加强自身资金能力，将资金管理放在首位，严格控制资金的筹集、使用、投资、担保及分配等一系列工作，提高总部资金控制能力。企业可以建立全面预算体系，加强资金的事前控制、事中控制及事后考核，首先由各个事业部根据本事业部的经营计划制定预算，再由总部汇总各个事业部的预算，根据各个事业部的经营计划和预算制定企业的全面预算。企业制定全面预算可以成为对各个事业部考核的依据，规范各个事业部行为决策，提高企业经济效益。
总之，资金管理是事业部制工业企业的核心管理工作，企业总部应当进行统一的资金筹集、担保、投资及利润分配等重大决策，各个事业部负责自身日常经营过程的用资状况，总部通过全面预算体系及信息化系统加强对各个事业部的管理，降低资金使用成本，提高资金投资收益率。
参考文献：
[1]梁莹，浅析事业部制财务管理体制，管理观察，2011年22期.
[2]赵俊秀，事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析，国际商务财会，2011年7期.
企业组织人事部工作总结篇8
（2006年11月）
按照**市委组织部的统一部署和要求，今年我们坚持以活力和谐的理念统领“两新”党建工作，突出固本强基、开拓创新，集中精力抓基础、抓要事、抓突破，全面提升了我市“两新”组织党建工作的整体水平。现将一年来的工作总结如下：
一、强攻猛进抓基础，不断拓展“两新”组织党建工作的覆盖面
我们紧紧围绕建设活力和谐企业，坚持以夯实党的组织基础和强化党的队伍基础为重点，不断扩大“两新”组织党建的工作和组织覆盖。一是加快培养入党积极分子。以培养入党积极分子为重点扩大党在企业中的工作覆盖面，为开展党的工作创造条件。专门制订下发了《**市2006年非公有制企业入党积极分子培养计划》，要求企业党组织按照固定职工100名以上6%、职工50-99名企业4%的比例标准建立入党积极分子队伍，截止目前共培养入党积极分子？名。二是认真开展排查摸底工作。为全面掌握我市“两新”组织的详细情况，根据省委组织部的要求，组织开展全市职工30名以上非公有制企业和社会团体、民办非企业等单位党建情况的排查工作，认真摸清底数，建立资料档案，实行台帐管理。同时，还在全市非公有制企业集中开展了“‘隐型’党员梳理月”活动，着力在宣传发动、组织查找、建章立制、督促“安家”等方面下工夫，切实帮助“隐型”党员迁转组织关系。目前共梳理出“隐型”党员445名，其中有144名党员出具了党员证明信，有64名党员已经迁转了组织关系。三是大力实施“党组织组建推进”活动。按照“‘两新’组织发展到哪里，党的组织就建到哪里”的工作思路，积极采取整合部门力量、选派干部指导、因企分类设置、政策激励引导等多种方法，切实抓好“两新”组织的党组织组建工作。特别是于版权所有6月份在全市非公企业中集中开展“党组织组建推进月”活动，积极创造条件，采取有力措施，全力做好职工100名以上企业党组织的组建，为建设“活力和谐企业”奠定坚实的组织基础。到目前非公企业党组织数已达470个，共发展党员4300名。
二、舆论造势抓氛围，努力提升非公有制企业党建工作的影响力
自**市委确立以建设活力和谐企业统领非公党建的理念以来，我们坚持以强大的舆论宣传攻势来助推党建工作，积极营造非公企业党建工作的良好氛围。一是加强宣传引导。通过多种形式和途径，认真组织学习贯彻温委发[2006]56号和温委办[2006]22号文件精神，广泛深入地宣传以构建活力和谐企业为目标推进党建工作的目的意义，使广大党务工作者和企业主对“建设活力和谐企业是非公有制企业党建工作的总目标、总任务、总载体”这一新理念的认识得到逐步深化。同时充分利用各种新闻传媒，及时宣传“两新”组织党建工作特别是非公企业党建工作中涌现出来的新鲜经验和先进典型，并以庆祝建党85周年活动为契机，在非公有制企业广泛开展“迎七一·抓党建·筑和谐”主题系列活动，全市上下形成了非公党建工作良好的舆论氛围。此外，面向基层非公党组织，今年我市社工委还在**全市率先创办了“两新”组织党建工作指导读物——《**两新党建》杂志，为全市非公企业党组织和党务工作者提供指导和参考，开辟了党建宣传新窗口。二是加强教育培训。举办非公企业党支部书记培训班、非公企业党建工作经验交流会和非公党建工作例会等，全面提高党务工作者特别是企业党组织负责人的业务素质。塘下、汀田、飞云、仙降、东山街道、上望街道以及经贸系统等10多个单位，还利用企业生产淡季开展党务工作者和入党积极分子培训工作，共培训党务工作者500余人次，培训入党积极分子400多名。同时，为了解决非公企业党员学习教育时间难安排、活动难集中、效果难保证的“三难”问题，今年6月份市委组织部还专门举办了由全市各街道党工委，镇、乡党委组织、宣传委员以及非公企业党组织书记共500多人参加的“快餐”党课现场观摩会。三是加强示范带动。坚持分类指导的原则，突出不同层面的重点，着力培育造就了一批具有可推广价值的党建典型，共确定了20家非公党建示范企业，旨在通过充分发挥典型辐射带动作用，指导和推动面上整体工作。瑞立集团有限公司张晓平董事长还在全省非公企业党建工作经验交流会上代表企业业主进行了典型发言，获此荣誉的全省仅有两家企业；嘉利特荏原泵业有限公司和浙江华尔达线缆有限公司党支部书记也分别应邀在**非公有制企业党建工作会议上和**非公有制企业党建工作经验交流会暨重点企业党组织负责人例会上介绍了各自的工作经验，都取得了很好的反响。此外，中组部党建读物出版社专程到我市拍摄了《风展红旗如画——**建设活力和谐企业的实践与探索》专题片；省委宣传部也向全省推广了我市非公企业“快餐党课”的经验做法。
三、统筹兼顾抓和谐，充分发挥党组织在建设活力和谐企业中的积极作用
根据**市试点工作方案和**的实际情况，今年我们确定在瑞立集团、华峰集团、超阳集团、华尔达线缆公司、振中工程机械公司、嘉利特荏原泵业公司等6家企业开展了“以建设‘活力和谐企业’为目标，推进非公有制企业党建”试点工作，并取得了良好成效。试点实践中，我们按照“融入企业发展源流、主导企业文化建设、优化人力资源配置、加强内外关系协调”的工作思路，不断拓宽企业党组织作用发挥的途径，突出试点活动开展与企业生产经营的有机统一，进一步增强了企业党组织的凝聚力和战斗力。
（一）着眼于增强企业发展活力，引导党组织大力实施党员人才工程。一是把党员培养为优秀人才。结合党组织和企业对人才的共同需求，将党员培养教育纳入企业人才总体培训框架，同步规划，同步实施，逐步把企业党员培养成敢于争先的强手，应用科技的能手。如超阳集团有限公司党总支注意克服片面强调学历升级而忽视能力素质提高的问题，建议公司从实战出发，开展各工种各岗位的“大练兵”“大比武”活动，促进了党员成才，职工成长。二是把党员骨干培养成管理人才。从畅通推荐渠道、构建推荐平台入手，要求企业党组织及时将党员人才向企业决策层推荐。如瑞立集团有限公司党委认真抓好企业骨干队伍建设，努力提高党员在企业中上层人员比例，做到党政交叉任职。在企业21人组成的领导班子机构中，党员有13人，占62%；8名正副总经理中，党员有6名，占75%；92名中层干部中，党员有50名，占了54%。三是发挥党员先锋模范作用。通过积极推行“党员示范岗”、“党员责任区”、“提合理化建议”等载体，将党组织活动的方式、规模、内容与企业生产经营紧密结合，号召党员学技术、练绝活，引导他们立足本职岗位、创造一流业绩，更好地发挥党组织的团结凝聚带动作用。如嘉利特荏原公司在一线生产车间专门组建了两支以党员为骨干的“技术攻关队”和“救灾抢险队”，充分发挥党员的先锋模范作用，带头为企业建功立业。
（二）着眼于培育企业价值体系，引导党组织积极推进企业文化建设。一是培育企业精神。要求企业党组织结合实际，为企业提炼塑造具有时代特征、企业特色、健康向上、为企业各个层面认同的价值体系。如**公司党支部以探索适应合资企业特点的党建路子为着力点，吸收中日双方先进企业管理经验，打造“精益求精、兼容并蓄、追求卓越、报效社会”的企业核心理念，推进企业活力和谐建设。二是加强文化载体建设。抓好职工活动中心等阵地建设，通过开展形式多样、寓教于乐的文体活动，营造了团结进取、充满活力的企业文化氛围。如浙江振中机械工程股份有限公司建立了企业党（政）校、职工培训中心，职工活动中心，并以此为依托定期组织开展教育培训和开展丰富多彩的文体活动，极大丰富了广大党员职工的业余生活。三是组织开展价值观大讨论。围绕构建活力和谐企业这一主题，开展思想大讨论，不断向职工灌输企业精神、和谐企业理念等，用高尚的精神鼓舞人、凝聚人、激励人。如华峰集团党总支通过举办华峰党建论坛，在业主、党员和职工中开展了“真诚合作、和谐共事”主题讨论。
（三）着眼于优化企业发展环境，引导党组织努力加强内外关系协调。在协调内部关系上，各企业党组织通过开展员工谈心活动、开展维权帮困服务、建立矛盾协调机制等，帮助企业和员工解决生产生活工作中遇到的一些实际困难和问题，为推进企业发展营造和谐环境。如瑞立集团党委针对企业2100多名员工来自全国各地，因生活、文化习俗不同等诸因素而经常引发员工群体之间矛盾的现象，专门成立职工生活管理委员会，协调员工矛盾、维护员工利益、解决职工生活困难，创造了企业内部更具和谐的人际环境。在优化企业外部环境上，各企业党组织通过开展“企村联袂共建、工农协调发展”，积极引导企业参与公益事业、开展节约型企业创建等活动，引导企业正确处理好企业与企业、企业与自然环境、企业与社会的关系，使企业在社会公众中树立良好的形象。据统计，今年各非公企业为新农村建设、山区教育、扶贫慰问及抗洪抢险等社会公益事业捐资捐款达800余万元。
企业组织人事部工作总结篇9
管理的作用在于追求效果
正是因为对效果有所要求，才产生对企业的经营活动进行管理的必要。企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标——所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
1、操作与管理
为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种基本行为。操作是指运用技术制造出实际结果的行为；管理则是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进行，最终产生预期结果。管理和操作，是任何一种有目的活动都包含的两种基本行为，它们之间存在对应的关系。有什么样的管理，就导致与之相对应的操作发生；对操作及其结果有所要求，就必须提供相应的管理加引导。缺乏管理的操作是下意识或者盲目的行为；没有操作，则结果也不会产生。管理和操作，反映了人在活动过程中的主观意识与肢体行动之间的联系。
2、管理的三个职能
管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：
(1)计划：计划包含目标和规划两个基本元素。目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。因此，计划具有前瞻性的引导作用。
(2)领导：领导包含决定和促动两个基本元素。决定是对如何进行操作作出指示；推动则是促使操作按照决定发生——在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。例如，对努力完成工作的自我要求和督促。如何作出正确的决定，以及促使操作按照决定进行，成为领导的核心。领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。从而，领导具有当前性的实施作用。
(3)控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反应。首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
3、管理的作用在于协调
在经营过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的基本形式，也是实现活动目标的必要条件。管理的作用表现在既反映人们进行活动的主观要求，以及对活动目的、活动能力和活动环境条件发挥人的能动性的体现，这种体现是从活动者对活动的内在目的与外在条件进行协调，透过人的活动能力促使外部环境要素转化成为目的结果的一种活动方式及其有效性，从而实现了人的主观愿望与物质环境的结合。
（1）企业经营的效果要求
企业经营，既有预定的目标要求，又存在实际结果与目标存在差异的客观事实。所以，企业的经营活动所追求的目标，与最终产生的实际结果之间存在的差异，导致人们所关心的企业经营效果问题。效果反映实际结果与目标之间的差异程度。差异越少，说明企业经营活动的效果越好，即是指经营结果达到了预期的目标；反之，则说明经营效果越差。
（2）效果取决于效能和效率
企业经营活动最终能够产生什么样的效果，取决于企业的经营活动效能和效率这两个方面：
（a）效能是指企业拥有的资金、技术、人才和管理水平等的内部经营能力；以及供应和销售条件、市场状况和商业渠道等外部经营条件的总和。效能是一个企业能够实现经营目标的前提条件，企业经营者总是按照未来的经营目标来规划和建立企业的经营效能。
（b）效率是指企业的经营效能在经营活动过程中实际发挥作用的程度。经营效能与实际发挥出来的作用是两回事，由于存在活动的努力程度、资源利用程度以及互相合作程度等问题，导致了经营效能的实际作用与应该能够或者预期能够发挥的最大作用之间存在差异。
衡量企业经营的活动是否有效率，以时间作为尺度。如果企业的效能不变，以更少的时间能够获得相同的效果；或者，以同样的效能和时间，获得更好的效果；又或者，虽然有较少的效能，以相同的时间获得同样的效果，表示企业经营有较高的效率。也就是说，企业效能越充分地发挥其作用。
（3）效果与效能、效率的关系
效果=效能×效率
这个关系式表示：企业经营要取得满意的效果，首先必须要具备最起码的经营效能，例如，一定的资金、人才和技术。并且，在经营过程要有效率发挥作用。它反映以下三种情况：
（a）企业效率较高，即使企业效能较小，也能够获得满意的经营效果；
（b）在企业效能不变的情况下，只要提高企业经营效率，能够获得更好的效果；
（c）在企业经营效率一定的情况下，要提高经营效果，就必须增加企业的效能。
组织是管理发挥作用的平台正如亚当·斯密在《国富论》中指出的，通过分工协作，由两个以上的人组成的群体活动所产生的效果，远远好于他们独立活动效果的总和。它表现在两个方面：一是增强了人的活动能力，即活动效能的增加，从而能够产生更大的效果；二是由于活动能力的增强缩短了活动的时间，即是效率提高，因此能够在较短时间内获得需要的结果。
1、组织活动的条件
企业经营以群体活动的方式，由众多成员共同合作完成，是因为对经营目标及其效果的要求所致。进行群体活动，首先是以管理与操作分离为前提条件。管理与操作从一体化的个人活动中分离开来，才能令到由两个以上的人独立进行的操作，发挥管理的统一作用，实现他们之间的操作行动相互协作，产生实现目标所需要的共同活动效能，并且这种效能基础上有效率地进行活动。在分工协作状态下，管理与操作成为群体活动的其中一项独立职能。它既实现了对所有独立操作的统一管理，并且，由于个别活动的专业化，促进个人活动效率得到进一步的提高。
企业经营活动的组织结构一经建立，企业就具有相应的活动效能，并且通过提高活动过程的效率，就有条件创造更佳的经营效果。因此，企业管理者格外注重对企业活动效率的提高。泰罗的科学管理，正是通过科学方法制定标准动作，以提高操作者的个别活动效率；而法约尔、韦伯的行政（官僚）管理理论，则是从活动的组织结构方面提高整体效率，来追求效果的两种管理思想。
2、组织的构成要素
企业能够开展并完成经营活动，总是取决于以下三种基本活动要素条件：
（1）人力要素：人是组织活动的主体，当中的管理和操作，依靠人来承担，通过发挥他们的智力和体力完成实现组织目标的活动过程。
（2）物力要素：人们总是利用人类文明所创造的各种条件，来有效进行活动并籍此争取最佳的活动效果。物力要素包括支持企业成员有效进行操作、或者通过操作转化成为活动成果的所有物质和技术，例如资金、设备、材料等。
（3）组织规范：企业之所以能够成为一个组织活动实体，并有效地开展组织活动，是因为存在对所有成员的行为具有约束和引导作用，才能实现组织整体活动的有效性。组织规范是指人为制定、在于影响组织成员行为的有关操守，包括：组织活动目标、组织职务结构、规章制度、沟通协作方式、工作流程秩序，以及员工之间的利益、责任和权力关系等。
组织规范决定了企业的性质、结构和功能，令到人才和物力要素，按照实现目标的有效活动方式集合起来，建立组织活动效能，并能够在活动过程有效率发挥作用。没有组织规范或者组织规范不发挥作用，就不出现组织以及开展组织活动。所以，组织规范是构成企业经营活动实体的其中一个关键要素。
3、组织的三个职能
企业经营效能的形成，以及其作用效率，取决于企业的构成要素以及这些要素，在经营过程中所发挥的作用水平，从而决定了企业经营的最终效果。人们对企业的活动发挥管理作用，并依靠组织方式，分别对三种组织活动要素进行整合，产生组织为特征的企业经营活动方式来追求最佳的目标效果。这个过程是透过以下三个组织职能实现：
（1）人事：组织的主要对象是人力要素，对企业的人力资源进行运用，包括：选择、聘用、培训、配置、指导、开发、报酬、评价、晋升、激励、奖惩等等，促进人力资源为实现组织目标发挥贡献，构成组织的人事职能。
（2）财务：为企业成员提供的利益和配置支持他们有效完成职务工作所必要的物力要素，构成组织的财务职能——由于利益和物质技术资源在企业中，是以财务的方式用货币价值作为衡量，所以具有财务的性质。并且，因为企业有效益的要求，财务成为选择企业经营活动方式和资源运用的必要手段。
（3）行政：建立组织结构，制定和发挥组织规范作用，确定员工的责任和权力关系，由此对企业员工行为内容和方式进行引导，包括为员工确定活动任务、要求和目标，制定规章制度，组织沟通协作方式和渠道，工作流程秩序等，维持企业组织系统的有效活动，构成组织的行政职能。
4、组织的作用在于整合
组织职能是在管理的作用下而发生，并且外在地体现管理的要求，它是以建立企业的活动效能为目的，并且令企业经营活动以有效率的方式进行，以协作为特征的企业组织经营活动，要求按照经营目标以及实现目标的活动形式需要，对企业所拥有或者可支配的资源要素，按照一定的组织技术进行整合，实现企业经营活动具有系统性和有效性，从而建立具有特定活动功能的企业经营实体。企业只有在经营实体形成的基础上，才能开展经营活动过程。企业经营的组织结构形式，决定了企业的经营能力、经营方式与内容、以及对经营目标的实现可能及其效果。
5、组织管理的层次结构
随着企业人数的增加和经营活动内容的丰富化和复杂化，与操作有对称要求的管理，要实现对操作产生相应的引导作用，就须要像群体操作那样，由多个人组成集体管理，才能具有与操作相对称的管理效能。另一方面，管理作用的统一性，则要求众多管理者之间的管理行为必须具有协同性，由此需要对各个管理者的个别管理行动也进行管理，导致了对管理行为的管理，形成了组织管理中的金字塔式层次结构维度。例如，企业中两个部门的工作分别由两名管理者负责管理，为了实现这两个部门工作的协同性，就必须有一名管理者对这两个部门管理者的工作进行统一管理，从而形成管理的层次结构。摩西的岳父可能是有历史记载的第一个提出采用组织方式对群体活动进行管理的人。
6、组织与管理的作用关系
管理视为是活动者对活动及其结果进行影响的手段，影响的目的在于令活动产生满意的结果。而组织则体现了人们对活动过程的管理要求和作用转化，它以特定的组织行为与组织活动形式，建立起企业经营效能和经营过程具有效率，由此满足企业经营活动对效果的要求。
在现实企业管理活动中，组织对管理的转化作用是显而易见的。我们评价一个企业的活动是否得到有效管理，并不需要直接观察管理者的管理过程，而是通过组织活动状况和效果进行判断和评价。
因为，组织活动状况和组织活动规范，已经完整地反映了管理的全部意图和作用。例如，通过人事方面进行选择、聘用适合的员工；在财务方面投入营运资金、技术等；从行政角度建立组织职务体系和组织活动架构，明确所有员工的职务工作内容、权力与责任，运用规章制度引导或约束员工的工作行为，利用利益机制激励员工为完成工作任务作用贡献。所以，组织的三个职能，是实现对群体活动进行管理的基本路径。被管理者也主要是根据组织职能内容来理解并接受管理，他们按照组织规范、职位任务的要求和指引，并根据所授予的权力和承担的责任，以及掌握的资源条件来完成职务工作。
把组织与管理区分开来，视组织为形式层次上对管理作用与手段的体现，即组织是管理发挥作用的表现形式。这样理解，有助于企业管理人员从企业的组织结构角度来考虑和发挥他们的管理作用，并且这也是评估管理人员未来管理成效的一种方法。通过分析在管理作用之下建立的组织结构状况，能够对管理的实际作用效果加以判断，以及考核管理人员的组织管理能力和管理水平，并据此预测在这样的管理下可能产生的活动结果。
7、企业中的组织行为特征
通过组织作用建立组织实体并开展组织活动，是以所有企业员工——包括企业的经营者、管理者和操作者——之间建立相互协作的活动交往关系为基础，对组织活动进行管理，是透过组织职能影响企业员工的行为来开展组织实现目标的活动。员工又有其个人需要和独立人格，他们也会按照个人目的来管理自己的行为，甚至管理其他员工的行为——例如非正式组织的活动——构成影响企业员工心理和行为的组织环境，正如老福特所发现的：企业员工既带着手、也带着脑袋来工作。在以利益为目的和存在自由选择与竞争的商品经济环境下，组织活动首先是以实现企业员工的利益愿望为基本前提和最终目标。
因此，组织活动除了受管理作用之外，还要受到员工的个人需要和要求，以及组织环境的影响。组织成员个人、部门、以致整个企业的活动结果，是在组织管理、个人因素和组织环境因素三重影响的共同作用下产生。也就是说，组织活动的结果，并不完全由管理、或者说由管理者所决定，视乎其他两种因素对管理的支持或干扰及其程度，从而对组织活动进行有效管理，不能不考虑这两种因素对管理和组织活动效果的影响。例如，员工对企业的感情和对企业的支持，决定了他的工作努力程度；工作环境也影响了员工的工作情绪和态度，从而影响员工的工作效率以致最终效果。梅奥的霍桑试验，正是从组织成员的个人需要，以及组织活动关系方面，揭示了组织活动首先表现为一个社会群体活动，然后才是组织目标的实现。
双赢的企业经营
广泛地以组织形式从事企业经营，是因为组织是一种最有效的活动方式。它通过协作来突破个人活动能力的有限性，以组织活动方式增强活动的效能，以及在分工协作形式下提高活动的效率，从而满足人们的各种单靠个人能力不可能满足的越来越多需要。企业的经营活动也由此而产生。
1、经营的性质
首先，对于什么是经营，这样来理解：经营是以满足他人需要来换取利益的一种活动。经营的特征在于交换性，以交易为条件，通过提供满足他人（顾客）需要的服务来交换利益，再凭着拥有的利益交换他人提供满足自己需要的服务。经营的社会化，导致社会进入商品经济时代，其特征是市场经济。市场经济的发展，反过来促进在更大范围、更高程度和更深层次的社会化以至国际化经营，形成全社会都以经营作为满足个人需要的主要和普遍形式，从而形成组织化的社会经济活动体系，体现为整个社会经济活动具有组织性。
2、经营的组织特征
由于经营活动的服务特征，从而经营具有更显著的目的性和效果要求，竞争的压力则令之尤为甚，它必然要依靠管理来产生有效性，这种有效性则是以组织方式体现出来。由于经营总是涉及两个以上的人之间的联系，所以，经营总是存在人事交往关系；这种关系又是以物质和利益为特征，从而又存在财务关系；并且，还要受到交易规则和要求——如协定、契约、合作等——的活动规范所影响，因此，任何经营活动都具有组织特征。
3、市场的调节作用
既然企业的经营过程也具有外部社会组织性，并成为社会经济活动系统的独立构成主体，它既依赖于外部环境的支持也受其影响，从而存在、并且也需要一种力量来协调所有企业的经营活动，使之互相联系和协作，构成完整的社会经济组织体系，就像企业内部的组织活动需要管理提供协调作用一样。发挥这种外部协调作用的，正是亚当·斯密发现的“看不见的手”，这只手也就是市场的调节机制。
首先，市场交易是经营活动的基础，市场是实现经营、取得经营利益的必要条件。现代市场指的是进行交易的要求、方式和渠道，市场功能在于完成交换过程，它通过利益、交易、价格和竞争四个机制，发挥对社会经济活动体系的协调作用，表现为：（1）利益机制诱导人们从事经营活动；（2）交易机制令企业经营与外部进行交往，例如顾客和供应商；（3）价格机制促使经营满足顾客的价值和效用要求；（4）竞争机制则迫使经营以最有效的方式进行。市场通过四个机制的协调作用，引导经营资源流动和实行优胜劣汰，令优质与价廉这两个似乎相矛盾的要求达到高度的相容和统一。顾客的需要提供了经营机会；市场的系统性结构令经营社会化；竞争要求有限的资源用于最需要和最能体现其价值的地方；优胜劣汰则使经营保持最佳效果。利益或者说利润，是维系组织化市场体系的元素，也是促进经营活动发生的原动力，更是经营活动与外部社会体系相互联系，以及建立内部组织活动系统的纽带。利润集中反映了市场机制的外在作用，从而成为引导经营者从事经营的无形之手。
4、经营的三个职能
经营活动过程的开始以至最终完成，都依赖于外部环境。它需要从环境中输入从事经营所必需的活动要素，然后向环境输出经营成果以取得利润，由此开展、完成以及经营活动的持续进行，因此，经营活动总是包含以下三个基本职能：
（1）供应：企业开展经营活动，首先必须要透过交易从外部获得三种活动要素，作为经营的起点。有什么样的供应，以及供应的条件和要求，直接影响经营的性质、功能和目标实现。供应职能表现为以利益分配为基础的经营组织体系建立过程。这方面是新制度经济学派的主要研究范畴。
（2）生产：由于存在利益需要，经营要素的获得有其使用成本，顾客对经营成果又有效果和效用的要求，从而促使经营活动必须有效进行。因此，经营包含着对原始投入要素进行转化的生产过程，这个过程是运用物质和技术，按照顾客需要来完成。
（3）营销：经营的性质决定它必须通过市场交易才能最终完成经营过程，交易是企业经营能够持续的必要条件。经营过程的完成取决于交易是否成功，特别是在竞争状态下，营销成为完成交易的重要过程。面对顾客、竞争和变化（简称3C）的经营环境状态，营销主要是通过包装、价格、渠道和促销（简称4p）手段来实现其职能作用。它是营销学理论的研究对象。
5、经营的作用在于服务
供应在于输入经营所必需的要素和条件；生产是按照顾客要求进行转化；营销则是对经营成果的实现，经营的三个职能令经营通过市场交易实现对外交往，并与其他经营实体结合为社会经济实体，从而满足所有经营活动参与者——经营者、管理者和操作者，以及经营相关者——投资者、供应商和顾客等的需要。这种要求决定了经营的根本作用在于服务，以提供满足需要的服务作为从事经营和实现目标的方式和手段。经营的三个职能都围绕着服务而发挥作用，体现经营的组织性、开放性与持续性。经营的服务作用反映在经营活动的所有方面和每一个环节上。例如，企业的对外服务；企业内部活动的前后阶段和不同环节的相互服务；管理者与操作者之间、管理者之间、以及操作者之间的互相服务，构成以服务为特征的经营组织活动系统。
6、个人经营
现代人生活在组织化的市场经济环境当中，生活消费以及其他需要，主要是通过向他人提供服务换取利益再进行交换而满足，构成个人经营。他们也要受到外部经济体系的活动规范——例如社会秩序，市场交易规则——的作用；并且，经营过程总是存在人际交往关系——服务与被服务的活动关系，和财务关系——物质利益关系或者以物质为媒介的交易关系。所以，个人经营也存在外部组织性。个人经商活动就是最典型的个人商业经营，参加企业工作获取报酬，是最普遍的个人经营方式；通过贿赂谋取利益，则构成非法的个人经营。
承认个人经营的广泛存在，对于有效组织及管理企业，激励员工为企业的集体经营目标作出贡献，具有重要的意义。因为，值得注意的是，在企业当中，普遍存在组织内的个人经营。所有参与企业工作的个人，无不以经营的方式，以承担企业工作来换取个人利益。否则，参与和承担企业工作便没有必要，企业本质上就是个人通过参与组织活动从事经营来满足个人需要的活动场所。企业内部的个人经营，存在有利与不利于企业目标实现的双重性，视乎企业经营目标反映和代表个人利益目标的程度，这是企业经营管理面对的一个核心问题。按照员工兴趣设计工作职位，让员工参与企业管理，实行企业股份制，其目的也就在于把企业的经营活动、目标和成果，与员工的个人需要和要求联系起来，成为提高员工工作参与感和积极性，发挥最大潜能的管理手段。
7、企业经营
企业活动最充地分体现了经营的意义和作用。企业经营者为了获得经济利益，首先要考虑如何为顾客提供所需要的商品和服务，以便与顾客进行交换。顾客能够交换的，往往不是经营者所需要的，市场活动的社会化，令到顾客拥有的价值支付获得普遍接受，价值支付表现为顾客手中的货币。通常，顾客的需要也并不是经营者个人有能力去满足，市场经济的组织化，使到这个问题迎刃而解。通过利益交易集合经营资源要素，按照有效的组织活动方式，整合形成企业经营组织实体，建立与目标相应的活动效能，以企业身份对外从事经营活动，籍此追求在不同程度上代表所有企业成员共同利益的组织目标。企业经营的成果则又是按照市场交易机制来分配个人利益，企业成员则通过参与和承担企业活动来换取个人利益，其所得也总是高于成员个人独立经营所能够获得的利益，反映了企业组织经营的有效性，企业经营也因此成为社会经济活动的主要形式。
企业实际上是一个集合个人经营，实现协作，从而获得经营效果的组织实体。企业经营依赖于管理，把组织化的外部环境系统内部化，将外部资源要素（管理才能表现为组织规范要素），按照经营目标要求，引入并建立内部组织经营活动系统，取得实现目标的效能和效率，这个过程是透过组织职能作用来完成。企业经营在于满足顾客的需要，它又是以企业活动最终满足成员利益需要为前提条件，决定了企业经营管理具有“以人为本”的要求。
组织化的企业经营，促进了经营活动的社会化。在商品经济体系中，通过市场交易，企业成为满足人们——包括顾客、投资者、供应商、政府和其他社会团体——的需要——例如利润、报酬、税收、就业、经济发展、环境保护等等——的主要活动场所和活动形式。
8、经营与管理、组织的关系
管理在于对企业活动进行协调，使之具有实现目标的活动效果；组织在于发挥和体现管理的作用，对活动要素进行有效整合，建立协作的活动结构，形成企业经营实体；经营则是按照市场机制从事提供服务、创造利益的一项活动过程。经营环境的系统性，令经营具有外部组织特征，在经营的利益激励和市场对经营效果的要求下，企业依靠管理的作用，并且透过组织职能作用，建立企业组织活动实体，从而有效地实现经营目标的活动过程。因此，管理、组织与经营具有以下关系：
经营＝管理×组织
上述关系式反映：经营必须以外部环境的组织化为条件，表现以为存在市场交易体系和市场机制的协调作用，没有外部的组织环境，不可能出现企业经营。企业经营具有目的与效果的要求，决定了管理成为企业经营活动的一个核心，企业经营过程能否完成，取决于管理的作用水平。对企业进行管理，则是透过组织作用体现出来，并且分别从组织三个职能发挥管理的作用，企业的组织活动结构，也就是在管理作用下所产生的企业经营活动。企业活动的最终成果，既取决于外部环境系统的组织状态，包括经营的输入和输出条件，外部环境的市场化程度和市场规范程度；又取决于管理透过组织作用所建立的内部活动结构，在经营的三个职能环节上所表现出来的活动有效性。
这个关系式，也反映了企业经营管理中的这种情况：企业的经营者与管理者，区别在于是否具有完整的组织职能或者说组织权力，如果只是对已经确定的组织结构以效率为目标实行过程管理，他是一个纯粹的管理者或职业经理人，例如一个部门经理的任务管理；一旦拥有企业的组织职能，即是对企业组织结构和组织资源的运用具有一定程度的支配、调整权力，他就成为拥有组织管理职权的、具有经营性质的企业负责人，通常担任企业的高层职务；如果在对外经营活动范畴上能够完全地发挥组织作用，例如有权对企业的经营目标、资源运用、组织结构、服务功能、利益分配等作出决定，那么，他就是一个完全的企业经营者。
在企业的经营管理实行分工状态下，企业的组织职能是由专职管理人员或部门承担。提供组织职能管理，在于建立和维持企业的组织活动效能。例如，对企业人才、资金的分配和使用，组织规范建立与实施。与承担的组织职能相对应，这些部门分别称谓行政部门、财务部门和人事部门。不应把这些部门视为只是参谋或者后勤部门，而忽视它们在企业经营中所具有的重要作用。就拿人事职能部门来说，它对企业经营活动成功的决定作用是有目共睹的，其重要性也越来越受到关注；财务对企业经营的重要性，则在目前十分盛行的企业兼并、资产重组、资本营运、上市集资中充分反映出来；行政规范已经成为政府经济工作的头等大事。
对企业经营活动的过程管理，则由直线管理人员来承担。即是说，企业经营的效能由组织职能管理负责，而企业经营活动的效率，则由直线管理负责，表现为对供应、生产和营销活动的管理。各个职能分工共同承担着企业经营的全部活动，协同促进企业经营实现目标。
在管理、组织和经营的三个层次中分别包含的九个企业主要活动职能，它们基本反映了企业经营活动的重要环节和内容，并且从不同的职能角度，对企业经营起决定作用。任何其中一个职能出现问题，即使其他职能仍然具有健全的功能，也必将因为经营活动的失衡而导致企业经营挫折、以致失败，这是企业经营活动具有的系统性所决定。
企业活动的结构框架
至此，对于企业经营管理活动的基本轮廓，可以从三个层次进行大致的描述：
1、管理层次：具有特定（包括盈利和其他）目的的企业活动，包含操作和管理两种基本行为。管理行为作为对企业活动施加影响的一种手段，包括计划、领导和控制三个职能，管理职能对操作过程发挥的协调作用，从而实现企业经营活动的效果要求；
2、组织层次：管理发挥作用，是透过组织的人事、财务和行政三个职能，来实现对企业从事经营所必要的人力、物力和组织规范三种基本活动要素的有效运用，并由此形成以分工协作为特征的组织活动方式。
3、经营层次：企业经营作为一种以盈利为目的的社会性活动，它以市场交易为核心，按照社会经济环境的活动规律和要求，以组织活动作为主要形式，从供应、生产和营销三个职能，完成以对外服务为特征的活动过程。
简单来说，企业经营，就是发现并利用提供服务的机会，以市场交易为基础，以管理为手段，按照组织活动方式整合环境资源，从而完成获取经济利益的持续活动过程。
企业组织人事部工作总结篇10
一直以来，在市委的正确领导下，市国资委党委高度重视企业党建工作，坚持从实际出发,开拓进取,勇于创新,创造和积累了不少好的做法和经验。到目前为止，市国资委党委管理的企业党组织为53家，党员31800多人，其中在职党员17900多人，在职党员占在职职工的比例为19.98％，比例逐年增加,全市国有企业党建工作取得明显的成效。
（一）企业领导体制得到进一步完善。不少企业结合实际，在实践中形成了“党委议事制度”、“双向进入，交叉任职”、“党政联席会议”等参与企业重大问题决策的工作机制，从制度上保证了党委的知情权、建议权和监督权，为国有企业党组织发挥政治核心作用提供了制度保障。
（二）企业重大问题决策得到进一步规范。许多企业党组织把参与企业重大问题决策作为发挥政治核心作用的切入点，突出议大事、把方向，促进企业重大问题决策的科学化、民主化。不少企业制定了企业党委会议事规则、董事会议事规则、党政联席会议制度等，建立了决策前党政主要负责人协商沟通制度、党组织负责人参加行政办公会制度以及党员行政负责人定期向党组织报告等工作制度。
（三）企业领导班子和干部队伍建设得到进一步加强。近几年来，企业积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制结合起来，采取公开招聘、竞争上岗、民主选举以及任前公示、任期聘用和末位淘汰等办法，初步形成管理者能上能下、职工能进能出、工资能增能减的选人用人新机制。
（四）富有时代精神、体现企业特点的企业文化进一步形成。企业党组织坚持“以人为本”，针对党员和职工的思想实际，切实加强对思想政治工作的领导，改进工作方式、方法。把加强企业思想政治工作与团结教育职工积极支持改革、理解改革、参与改革，增强主人翁意识和大局意识结合起来；与培育和弘扬先进企业文化，增强企业凝聚力结合起来；与努力培养职工良好的思想品质和职业道德，提倡尊重人、理解人、关心人结合起来，为促进企业改革发展稳定提供了强大的精神动力和智力支持。同时，切实加强对职代会、工会、共青团组织的领导，支持它们按照法律和各自章程开展形式多样的活动，教育职工增强主人翁意识，调动了广大职工群众的积极性。
（五）企业党组织自身建设得到进一步提高。企业党组织紧密结合实际，把提高企业经济效益、增强企业市场竞争力作为企业党建工作的出发点和落脚点。通过开展学习邓小平理论和“三个代表”重要思想活动，教育广大党员增强党性，坚定搞好国有企业的信心；开展“保持先进性，增强凝聚力”、“共产党员工程”、“党员责任区”、“党员先锋岗”等形式多样的争先创优主题活动。许多党员在生产一线爱岗敬业、无私奉献、勇挑重担、争创一流，做出了突出贡献。有效地增强了党组织的凝聚力，促进了企业快速健康发展。
二、新时期国有企业党建工作面临的新问题
面对改革发展稳定的新形势、新任务和大量的新情况、新问题，国有企业党建工作任务加重，难度加大，相当数量的国有企业党组织不能完全适应新形势新任务的需要，还存在一些亟待解决的突出问题。主要表现在以下四个方面:一是思想认识不到位，党建工作存在“一手硬、一手软”的倾向；二是党组织活动开展不正常，党建工作绩效评价体系模糊；三是党务干部队伍配备不足，党务工作者多为兼职；四是党员教育工作相对薄弱，离退休党员管理存在一定的困难，等等，我们必须采取措施加以解决。
三、加强我市国有企业党组织建设的几点思考
做好国有企业党建工作，重点在改进，关键在创新，目的在加强。面对新形势新任务，我们要增强使命感、责任感和紧迫感,振奋精神,解放思想,深入贯彻落实科学发展观，积极探索党建工作的新思路、新举措，努力开创国有企业党建工作新局面。
1、强化理论武装工作，统一党员干部思想。各级党员干部特别是领导干部要充分认识加强国有企业党建工作的重要性，将“三个代表”重要思想和科学发展观贯穿于加快国有企业改革发展，加强国有企业党建工作的实践中，增强政治意识、大局意识、责任意识，克服消极畏难情绪，坚决抵制和纠正任何削弱、淡化国有企业党建工作的错误做法，大胆创新党建工作的方法，努力实现企业党建工作科学化、规范化，不断为企业党组织注入新的活力。
2、强化领导角色意识，认真履行工作职责。企业董事长和党委书记，或总经理和党委书记由一人担任，既不能理解为董事长（总经理）兼任党委书记，也不能理解为党委书记兼任董事长（总经理）。这种“一人担任”的岗位责任，一方面是董事长作为国有资产出资者代表，肩负着国有资产保值增值的责任，必须依法履行法定代表人的职责；另一方面是党委书记作为党组织负责人，肩负着实现党对企业的政治领导和发挥党组织政治核心作用的责任，必须强化“第一责任人”的管党意识。
3、强化企业参与主体，拓宽党组织参与途径。要进一步总结推广典型经验，认真研究、积极探索和逐步完善党组织参与企业重大问题决策的内容、途径和方式。要以发挥党组织政治核心作用为主线，进一步建立完善党组织参与重大问题决策的规则与程序。要以促进职工与企业的和谐发展为导向，充分发挥广大职工群众支持改革、推动发展的积极性、主动性和创造性。
4、抓好发展党员工作，不断壮大党员队伍。企业党组织应把入党积极分子的培养考察的阶段性和连续性有机地结合起来，对已参加过入党积极分子培训，要把有关情况了解清楚，掌握现实表现，继续列为考察对象；对自愿向党组织靠拢的一线骨干、优秀员工，积极推荐参加入党积极分子培训班，做好培养入党积极分子工作。对符合条件的员工，按照“成熟一个，发展一个”的原则，及时把符合党员条件的优秀员工吸收到党组织中来，不断壮大党的力量。
5、加强党员教育管理，发挥先锋模范作用。要高度重视流动党员的管理，建立流动党员造册登记制度和定期联系制度。做到党员不管流动到哪里，都能够“找到组织”。要注重开展经常性、有针对性的党员教育管理，积极在党员中开展“坚定信念，牢记宗旨”等主题教育活动，要建立定期评选表彰机制，发挥先锋模范作用，为企业经济的健康发展作出贡献。