软件年度工作计划篇1
核心技术人员是高新技术企业产品创新和开发的主体。能否有效激励起核心技术人员的积极性是高新技术企业在发展中能否取得竞争优势的关键。下面是小编整理的《软件研发中心年度工作计划》，供您阅读,参考。希望您能有所收获!
软件研发中心年度工作计划
一、背景和问题
互联网和万维网已经成为世界范围内的“信息高速公路”和电子商务市场的支柱。由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。用户需要真正意义上的全新的互联网交互协作软件。
二、目标和解决方案
我们的“软件名称”将为您解决这个问题。在网上冲浪的人们不论处于何方，总是可以看见周围的人们，就像现实生活中的一样。“软件名称”既是一个最终用户使用的万维网上的协作软件，又为企业提供了无限的商机：
“软件名称”以多种便于使用的方式为用户提供了一个交流的平台。
“软件名称”为企业提供了一个广告和商用信息的平台。
三、产品：为全互联网用户提供简洁方便的交互平台
“软件名称”为最终用户提供一个免费的交互平台，同时又为商业用户提供了一个宣传和销售的渠道。
四、公司和管理
暂缺。
五、业务体系：以广告和商用信息收入为主
调查数据显示，有超过六百万的互联网用户会成为“软件名称”的潜在最终用户，同时有超过一百万的商业用户会成为“软件名称”的潜在商业用户，而且这个数字还在高速增长，这个数字对任何企业都是极有吸引力的，由于软件和服务对于最终用户来说是完全免费的，而商业用户只需要及其低廉的费用就可以想所有最终用户广告信息和商用信息。假设每年平均从每个商业用户获得100rmb的收入，则全部的市场收益将会超过1亿rmb。而100rmb的年租对企业是微不足道的。“软件名称”这个项目对于其雇员和投资者来说也一定会盈利。
六、融资：第一轮的投资者将会有68%的内部收益率(irr)
增长预测显示，在第五年“软件名称”将会有6000万rmb的销售额，且税后净利占销售额的21%。到那时，“软件名称”将会覆盖全国，员工90人。创办人将提供500，000rmb的初期投资，“软件名称”正在寻找通晓此领域并且能主动参与创办此项目的投资人。在第一轮的筹资中，“软件名称”将给投资500万rmb的投资人60%的股份，这部分资金主要用于服务器和网络架设费用及初步广告费用。12个月后，将需要1000万rmb的再投资，主要用于市场开拓费用。在这之后的12至15个月，还将需要500万rmb的投资。在运行五到六年之后，就可以考虑首次公开上市。按照我们的价值计算，对于第一轮的投资者将会有68%的内部收益率。
软件研发中心年度工作计划
为了能让三个体系能成为公司真正行之有效的标准，真正让体系实现既定的目标，适应当前和今后一段时间形势发展的需求，进一步提升管理水平，追求稳定的产品质量、营造安全的生产环境、树立良好的社会形象，随着不断变换的管理要求，原的体系文件和实际管理内容已经有所误差，为了防止体系和实际运用产生偏差，在新的一年里，将展开体系方面的整合，计划如下：
一、广泛收集体系运行情况，不断完善体系文件;根据当前实施的体系程序，尽可能的与各部门进行沟通，把真实实际的工作内容写进体系文件中，必须做到与管理手册和作业文件的描述相一致，与各部门的工作职责相一致，一个要素可能要由多项职能来落实，每项职能又要由若干个活动来保证，因此，每个程序文件都应经过细致策划和编写。这是201_年首要工作重点之一。原来的体系文件覆盖到部门级，对下一层部门没有制定实际的管理内容，对全员参与体系的建设存在严重的不足。计划明年2月开始到3月底完成体系文件的重新编制。
二、积极开展各部门对质量，环境，职业健康体系的正确认识;当前公司存在一种意识误区，包括中高层管理人员认为只要体系得到认证就完成了体系工作的任务，其实体系是个管理平台，体系只是提出了一个标准，这标准也是现代企业必须建立的，然后有各个职能部门围绕标准展开的一系列活动，如果思路不明确，行为就必然产生偏差，这和建立体系是背道而驰的，所以对各部门对体系的认识和理解就要靠培训来实现。培训的计划按照不同阶段针对不同的培训对象和培训内容采取各种培训方式，注重实际操作的培训，为使培训起到具体的指导作用，培训分层、分部门进行，责任部门对实际应用展开，让各部门和不同工作人员得到工作上的提升，并通过已经编制文件书指导各部门贯标工作的开展。让原来只有基本的作业指导文件有一个可以量化的，可以实际应用的作业指导，此项工作根据实际部门需求作出具体计划时间安排。
三、深入部门调查研究，做好内审工作，为体系的执行得到有力的保障，体系是在不断改进和完善过程中的，体系推动部门通过各种检查、内部审核、了解体系的运行情况，积极收集各执行部门对体系运行的意见和建议，有针对性地对文件进行修改，可提高文件的适用性和可操作性。内部审核是全面的体系检查，内部审核的效果对体系改进有很重要的作用，所以重视内审员在部门中起的作用，对存在的问题进行限期整改，通过内部审核推动体系的发展和完善，让体系起到实用性，符合性，此项将每月展开。
四、对体系的执行实行考核制度，没有一个强制执行的制度，的管理体系也是无效的，所以要想让三个体系得到真正的落实和执行，体系办公室必须具有相应的权利，这需要公司授权去执行，和综合办公室共同配合对部门绩效考核。公司只有坚持掌握了建立体系的基本原则，明确了运行体系的主要目的是为了搞好企业的质量管理，安全生产、环境管理，提高整体管理水平，做到领导重视、全员参与，通过不断的持续改进，一定能使三个管理体系在企业内发挥相当大的作用。
软件研发中心年度工作计划
不知不觉已到公司三月，首先在这要谢谢大家对我工作的支持，鼓励，照顾，谢谢郝经理对我的信任。在这段期间大家相处的很融洽，也让我工作进展的很顺利。真的不得不感慨时间流逝的速度。当你每天在专心做一项自己热爱的工作，时间过的真的很快。总感慨时间不够用。
初来公司的两周的工作全部放在了了解公司，了解今后的工作环境及重要的项目开发背景及实施流程。之前对现公司的业务流程及产品很陌生，经过两周的熟悉已经有了具体的认识，记住了“倾注真情渴望永恒海纳百川有容乃大”。接来的工作主要就是围绕的项目的实施阶段，对业务需求有了一定的认识之后，便开始了艰苦，而又难以抉择项目框架的搭建，为了做到量优化以及化的减少编写代码的方便度。做了一些相关的小工具方便今后的开发。因之前工作经验以及自己钻研最后采用了asp.net做为开发平台，sqlserver__数据库。以及增强用户体验的无刷新aja_页面交互，jqueryui，highcharts等相关技术。因现在开发团队还只是我一个人，但不得不考虑到今后新加入的战友一起奋斗，为了方便多人开发管理起来方便搭建了svn服务。由于硬件支持的不确定性，该项目现在事已经实施到，框架可以完成今后主要的功能后续开发，现在只等相关具体需求。需求一明确将立即展开项目的主要功能的开发。现已万事俱备只欠东风。在这段期间并没有闲下来，改善框架，提高的框架的稳定性及可维护性。这是一个产品的生存周期的重要评估凭证。经过三个月工作，已对开发的产品完全有了明确的认识，也适应的新的工作环境。在这再一次谢谢大家对我支持和关心，谢谢你们。我一定会拿出一个好的产品答谢公司。
工作计划表：
在公司试用期已结束，以下是我对今后工作一个计划，目标今年推出第一版本!因为是搞项目开发，以下将是关于今后产品开发计划及对产品今后的发展战略的个人小小的想法。
1、数据采集校对。
接下来第一步工作将数据采集到数据库，会对原有的表结构有所改动，因此要做好数据校对的工作。已确保今后分析出的数据是准确无误的。这也是评估一款产品的价值。这一块工作如果划分等级将为级。
2、数据分析功能展示
这部分工作将是该软件核心部分。也是用户所关心的部分。产品的好与坏用户可以从这直接感受到。其他的所有的工作都将是为这一块作为辅助。该部分完成也是最花费时间的部分。主要困难在于业务的需求，因为这也是第一款产品也没做到具体的市场调研，所以只能独自摸索，但不会闭门造車，会借鉴市场上仅有的产品在针对自己的产品特点开发一款适于我们的产品。如果时间紧迫迫切会需要开发出第一版本我们退而求其次，尽快开发出简单的第一版本，第二版本将在第一版本上优化改善。
该模块的技术上要注重它运行的稳定性，避免让用户在第一版本就对该产品失去信任，好感。这儿的结果将直接影响后续的开发。此功能不得不考虑。该模块也应为级。
3、后期维护，第二版本，产品战略
第一版本推出之后，根据市场的反应，判断后期维护的工作量。依我个人的想法，后期维护遇到的问题将直接在第二版本上完善，遇到重要，紧急的问题将在第一版本上进行修复，第一，第二的版本过度将会很快。第一版本出来之后将会立即进行第二版本的开发，之所以这样想是因为我们第一版本实在尝试，会有很多不完善的地方，说句不好听的话，就是拿用户当作小白鼠。看他们的的反应我们将会立即收集相关信息及需求做出第二版本。这也只是我一个想法。乐观的想法第一版本已经很完善很满意。呵呵。到时还是会根据具体情况具体处理。
下面是我对今后产品发展战略一些小小的想法，有不足还望多多指教
我这就长话短说吧，有点写不下了。
1、试点实施，项目需求调研
2、根据公司的现有优势发展辅助发展该产品
3、剖析市场上现有软件，发展具有自己特点的产品
4、增加产品的亮点，不需多，一两个即可。
软件年度工作计划篇2
大型工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用p6软件开发进行工程进度计划控制及管理。本人结合大型工业建设项目及核电项目中对p6软件的认识，浅谈其在工程施工过程的实际应用。
一、软件的优点
primaveraprojectplanner软件是专业的工程项目管理软件，简称为p3软件。primaverap6荟萃了p3软件20年的项目管理精髓和经验，是一款更优良的工程项目管理软件，简称p6软件。
p6作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。另外，作为商业软件，p6软件能够共享数据资源，使得工程的众多参建各方如业主、工程技术公司、施工承包商可以同时共享同一个p6工程数据库的数据;操作灵活方便也是p6软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，wBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
二、p6软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理;“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、工程技术公司、材料供应商、施工承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了提纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系;完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。
3、利用p6软件编制工程施工进度计划
工程进度计划的编制应采用四级计划管理体系、甚至五级计划管理体系。
一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由工程管理公司根据二级控制性计划编制，反映工程管理公司对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是承包商对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
作为工程管理专业公司，在利用p6软件编制工程施工进度计划时，主要是根据已经确定的二级计划进行三级计划的编制及四级作业实施计划的审核，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。
编制工程进度计划时在各级计划间建立相互的分解与汇总关系，工程各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。
在核电项目中，使用的是primavera软件的p6网络版，可以将设计、采购、施工、调试等四大部分有机组织起来，通过设定工序作业接口，有效的进行几者之间的逻辑连接。通过各个部门的定期计划更新，反映出现场状况，提前做好工程计划预警。
进度计划管理的主要过程为：编制计划、进展跟踪、预判计划、评估进展、分析偏差、预警计划、纠偏建议、进展汇报。p6软件的使用贯穿整个计划管理过程。使用p6软件编制计划，在p6软件编制的计划中标注出进展跟踪状态，对已经开始施工而且未完成的计划条目进行预判完成时间，用p6软件展示评估进展的状态，通过p6软件、采用目标计划分析偏差，在p6软件中分析出关键路径、对关键路径进行预警，这些都可以使用p6软件的功能进行。纠偏建议，则侧重于工程技术方案类，不能使用p6软件;进展汇报，是个综合工作，p6展示&专题会议是主要的方式。简而言之，p6软件的使用贯穿整个进度计划管理过程。
4、利用p6软件辅助编制计划报表
利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，尤其是在大型项目中，传统方式已经无能为力。为此，在核电项目建设中，利用p6软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划，并在工程中最后使用的是六月滚动计划，过滤出本月完成的计划作为本月进展状态，下2个月的计划作为控制计划，再前瞻3个月计划作为目标计划。
当项目进入高峰期后，月度计划报表需要进一步细化。为此，在六月滚动计划的基础上，利用p6软件更新本周的完成情况并过滤出下三周计划，并形成四周前瞻滚动计划，作为月度计划的补充。根据项目管理需要，对于一些特定的工作也可以编制专项计划，作为月度计划的补充。对项目进度的关注点各部门有不同程度的侧重点，如设计、采购、施工、调试等对计划条目的关注是不完全一致的，根据需求不同、利用p6软件的强大布局功能、灵活调整、相同计划的不同布局格式，有利于各部门之间的信息交流与沟通。
p6软件的功能是很多的，本文仅简单介绍了几个方面。多年以来，p6软件在大型项目建设中得到了广泛的应用，尤其是在工业建设项目管理与核电建设项目管理中得到了使用和推广，并且取得了良好的使用效果。随着科技的进步，随着大型项目陆续增多，p6软件的使用功能也在不断增强和拓展、在不断完善和优化，也将在更多的项目管理中取得更好的成绩。
软件年度工作计划篇3
关键词：项目管理工程管理
网络计划技术是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，主要有两个起源：
其一，1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了Cpm(关键路径法)进行计划编排；
其二，美国海军在建立北极星导弹时，采用了Buzzallen提出的peRt(计划评审法)技术。这两种方法逐渐渗透到许多领域，为越来越多的人所采用，成为网络计划技术的主流。
我国从60年代中期开始，在著名数学家华罗庚教授的倡导和亲自指导下，开始在全国各个部门试点应用网络计划，并根据"统筹兼顾，全面安排"的指导思想，将这种方法命名为"统筹方法"。网络计划技术从此在国内生产建设中卓有成效地推广开来。
一、项目管理软件的发展与现状
项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。项目管理技术出现之时也正是计算机诞生的时候，因此，早期开发的网络计划软件都是在大型机上运行的，主要运用于国防和土木建筑工程。这个时期的项目管理软件的成本也很高，往往一套就要卖到10多万美元。
80年代随着微型计算机的出现和运算速度的迅猛提升，项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件，软件的价格也大幅下降。与此同时，国内许多院校和科研单位也开发了很多项目管理软件。但由于受计划经济体制的影响，很多国内软件作为课题开发，形成成果后没有商品化，也没有进行维护升级工作，导致国内项目管理软件发展十分缓慢。
经过近20年的发展，在市场经济中无法生存的项目管理软件被市场无情地淘汰了。目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次:一种是高档项目管理软件，是供专业项目管理人士使用的软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如primavera公司的p3、Gores技术公司的artemis、aBt公司的workBench、welcom公司的openplan等。
另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不是很齐全，但价格较便宜，如timeLine公司的timeLine、Scitor公司的projectScheduler、primavera公司的Suretrak、microsoft公司的project98等。
1.高档项目管理软件
在此以国际上项目管理软件的领头羊primavera项目管理系列软件为例，来介绍当今高档项目管理软件的现状。
美国primavera公司是一家专业从事项目管理软件开发与服务的公司，成立于1983年。也就是在1983年，该公司推出了日后成为项目管理软件领头羊的primaveraprojectplanner(简称p3)1.0forDoS。目前的最新版本为p33.0forwindows。
p3首先是基于广义网络计划技术的理论编制的项目管理软件。我们知道传统的网络计划技术研究的都是进度方面的问题，所做的分析也主要是工期分析。实际上资源和投资都制约进度，一个合理的工期必须考虑资源和投资的因素。p3处理单个项目的最大工序数达到10万道，资源数不受限制，每道工序数上可使用的资源数也不受限制。p3还提供资源均衡的功能，可以自动解决资源不足的问题。
p3中的节点号可以任意编制。传统网络技术的节点号只能是数字，而且后面的节点必须大于前面的节点。广义网络技术则不存在这样的限制。在p3中，节点号可以是数字，也可以是字母，后续作业的节点号不一定要比紧前作业的节点号大。此外，p3还能使用日历来设置不同的节假日和工作时间，使用限制条件来表示项目的特殊要求，比如某项目室外作业要求在冬季到来之前完成，这个要求只需要增加一个完工不晚于立冬的条件即可。
p3采用目标管理的模式对项目实施控制。它将优化后的计划作为目标计划进行保存，随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业落后，对整个工期有没有影响。这样，对工程的按期完工很有帮助。
p3能够根据项目的工作分解结构(wBS)将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元，也可以将组织机构逐级进行分解(oBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。然后p3根据不同管理层的要求，在工作分解结构或组织分解结构的任意层次上进行统计和汇总。除此之外，p3还可以根据工程的属性任意对工作进行筛选、分组、排序、汇总。例如，我们可以将一个项目的作业分成3级网络，并将所有1级网络作业的网络级别设为1。我们需要看1级网络时，只要选择网络级别等于1的作业即可。这样可以帮助项目经理在最短的时间内调出自己所需要的数据。
作为商品化的软件，p3的数据接口功能齐全。既可以输出到传统的dBase数据库、Lotus文件和aSCii格式文件，也可以接收dBase、Lotus格式的数据，还可以通过oDBC与windows程序进行数据交换。使用p3的批处理程序经简单编程就可以执行p3的大部分功能。此外p3还提供了开发引擎Ra，编程人员使用其他编程工具如Visual、Basic、VisualC++、powerBuilder通过Ra来读写p3数据。primavera还提供与oracle数据库的双向接口DataStore。
p3还提供primaverapostoffice邮局软件，项目施工人员可以使用该邮局软件打开总部的工作安排，并将实际进展反馈给总部。primavera还提供了websterforprimavera，使用该软件的各单位和个人可通过浏览器来访问和更新项目数据。
2.低档项目管理软件
目前市场上有大量的简单的项目管理软件，也有许多"公开源代码"的项目管理软件。这些软件一般只完成项目管理某一阶段和某一方面如计划安排、人员管理、风险分析等功能。
projectScheduler7就是一个广受欢迎的项目事件安排和管理程序，它提供了风格独特、省钱的功能，并且方便易用。你可在桌面完成基本的工作，或与SQL数据库一起处理大的、复杂的程序。它包括向导、当日窍门、域级帮助等，还具有非常好的灵活性，适合组织、合并及查看项目情况。它还提供一个HtmL网页出版程序，使你快速、专业地交流项目的进展。
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microsoftproject98是一个易于使用、特性齐全、获奖的项目管理软件包。它是一个强有力的计划、分析和管理工具，能够让你创建企业范围对具体任务要求较高的项目管理解决方案。该程序通过把一个项目分解为易于管理的步骤，能够对最复杂的计划进行可视化分析，可以让你看到任务是如何相互联系的，这对于你制定全面的计划非常关键。同时可以找到你的瓶颈所在，以及整个项目的未来开销。你也可以将几个项目进行合并，以便对共享资源、团队工作量，以及你正在同时筹划的多个项目放在一起是否合理进行评估。你甚至可以自动地交流项目的状态。内置的到microsoftexchange的链接可以让该程序方便地一个项目所选定的属性，并且可以连接到microsoftmail、Schedule+、microsoftBackoffice(tm)或者数以百计的附加程序。
二、国内的应用状况
项目管理软件在我国的应用起步较早，80年代初期就有很多单位开始使用。这个阶段，国内出现了很多项目管理软件，每上一个项目，如果该项目有意使用计算机进行项目管理，那么就会请一班人马来开发一套项目管理软件。也有一些项目尝试引进国外项目管理软件，我国最早引进p3的项目是山西潞安煤矿。在这些项目中我方项目管理人员基本处于被动使用的状况，缺乏对国外项目管理的理解，对国外项目管理模式不了解。
到了90年代，随着与国际接轨的需要，国内很多单位已接收了国外项目管理的思路，很多单位也引进了国际先进的项目管理软件，已经积累了部分经验和数据。目前在国内使用项目管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。综合国内的应用情况，分为以下几种：
(1)运用项目管理软件编排进度计划，在项目投标以及工程开工之前均能用这些软件来编制计划。部分企业还处于被动使用状态，因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理，而被迫使用相应软件。(2)通过进度和资源结合使用，分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。很多企业和项目通过使用项目管理软件，尝到了甜头，希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为合理。(3)根据施工组织措施来编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过计划对进度进行控制。有部分项目的计划编制十分漂亮，资源配置也很合理，但是现场施工没有按照计划来执行。这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划，现场施工人员按照计划安排生产，并及时将实际进程向上反馈，实施动态跟踪。能做到这一点，已基本体现了项目管理软件的功能。目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。(4)项目管理的数据与企业管理信息系统(miS)集成，通过数据共享，减少重复输入。通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接，对于企业项目管理系统可进行该部分工作，对于非超长工期型项目而言，不必提出该要求。(5)通过internet和intranet对远程项目进行控制。分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过internet和intranet传递到本部，在总部进行汇总和统一安排，并将指令通过邮件下发给分公司或工地。对于企业和战线偏长的项目可推广此应用。
三、前景展望
使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理们的共识。如何尽快上手，在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效？这是摆在每个项目和每个工程公司老总们面前亟待解决的问题。以下分别就项目和企业来探讨如何使用项目管理软件事宜。
1.项目
在项目上应用项目管理软件系统首先要解决两个问题：其一是自主开发还是引进为主，再做二次开发？其二是项目管理的核心是什么？
通过长期的实践，在项目上马后再找开发人员开发项目管理系统，已经在过去十多年的实践中证实是行不通的，原因有：开发任何一个软件系统都需要很长的时间，从需求分析到编程，再到调试、修改、试运行，可能要花掉2年左右的时间，而很多项目的总工期只有3～5年。因此我们提倡在对待项目管理软件时，对核心软件还是以引进为主，在此基础上做少量二次开发工作，以满足工程的某些特殊需求。
对于项目管理的核心问题，有人说是进度管理，有人说是成本管理，也有人说是合同管理，这要根据项目的不同情形而定。确定了核心之后，就应围绕着核心来构筑项目管理系统。先确定核心软件，然后再着手开发和引进周边软件系统。切忌把整个项目管理软件系统搞得很大、很全，重点不突出，核心数据湮没在整个项目信息的汪洋大海中。
构筑一个工程项目的管理软件，首先要在招标阶段就选定核心软件，并在标书及今后的合同文件中规定使用相同的软件;其次，在项目开工之前，就要组织各方有关人员进行培训，并进行统一wBS编码、工作编码、资源编码的工作，同时制定项目管理软件的实施办法；最后，在工程开工后，定期收集工程的进展情况，通过一定的奖惩措施，促使各单位严格按照计划组织生产，及时准确地反馈数据，确保整个工程处于控制之中。
软件年度工作计划篇4
大港区政府部门软件正版化工作分为三个阶段进行：
一、动员和清理自查与检查核实阶段
1、4月中旬由大港区政府部门软件正版化工作领导小组召开我区软件正版化工作部署会，对2005年我区政府部门软件正版化工作进行部署安排。
2、2005年4月20日—5月10日，区政府各部门对本单位使用软件情况进行清理自查，清理自查结果于5月10日前报区政府部门软件正版化工作领导小组办公室，由领导小组办公室汇总后报市信息化办。
区政府各部门，要按照要求的内容进行清理自查，清理自查的主要内容是：本部门现有计算机的种类、数量；正版软件、盗版软件的种类、数量，各自业务系统和办公系统的软件是否具有合法的书面授权文件。自查的同时要提出正版软件的需求计划，所提出的正版软件需求计划，应保证原有的办公（oa）系统正常运行并应优先考虑选用国产软件。要按照规定的要求，如实填写本单位使用正版软件情况调查表和使用正版软件需求计划调查表，并将自查结果和使用正版软件需求计划在5月10日之前报大港区软件正版化工作领导小组办公室。
3、2005年5月10日—5月20日，区政府部门软件正版化推动工作领导小组对区政府部门使用软件情况进行检查和核实，并将检查核实情况向市软件正版化工作推动组报告。5月20日—5月30日，市软件正版化工作推动组组织人员对我区软件清理自查情况进行抽查。
二、集中采购和更换正版软件阶段
1、从2005年5月21日起，由区政府部门软件正版化工作领导小组负责对区政府各部门上报的购买正版软件的需求计划进行核实，并按照需求计划组织好采购工作。采购工作按照国办函[2004]41号文件要求的有关程序进行。需要集中更换的正版软件的种类为：办公软件、防病毒软件、操作系统软件。
正版软件的采购及安装工作要求在2005年9月30日之前完成。
2、区政府部门软件正版化工作领导小组办公室负责组织我区使用正版软件技术培训工作。
三、区政府各部门软件正版化的检查、验收阶段
2005年10月日—20日，大港区政府部门软件正版化工作领导小组负责检查验收我区政府部门软件正版化工作，并将检查验收情况报市软件正版化工作推动组。市软件正版化工作推动组负责抽查工作，并对区县政府部门软件正版化工作进行总结。
四、工作要求
软件年度工作计划篇5
随着计算机技术的飞速发展，软件开发也已经有了五六十年的发展历史了，从上个世纪90年代以来，世界软件产业获得了飞速的发展。论文联盟
一、软件开发中小型项目发展的现状
首先项目管理意识差，在项目开发过程中，一定程度的存在有人无事情做以及有事情无人做的现象。项目开发中的技术经理一心专研技术，无暇顾及各种管理事务，同时，专门聘请的项目管理经理又由于不了解项目具体问题，不涉及系统的分析设计，出现了无事情可做的现象。其次是项目成本意识差，很多项目经理都是从技术骨干当中而来，对规格、进度和成本之间的平衡知之甚少，所以在对资源进行申请的时候很好考虑成本的因素。第三是项目计划制定不合理，在制定项目计划的时候不严谨、可操作性差、随意性大，并且也没有能够贯穿于整个项目之中。第四是文档编写不规范，没有能够进行及时的更新，往往是文档写在功能模块实现完之后，并且是凭工程师的记忆来写。第五是不重视软件测试，在开发中没有规范的测试文档、没有详尽的测试用例。第六是团队意识差，各成员之间不够团结，甚至是存在矛盾，导致技术交流缺乏，出现很多模块之间的问题。
二、软件开发的特点
软件是由程序、文档和数据组成，是为实现软件产品而进行的活动，首先它具有临时性，对于软件开发的开始和结束都很明确，和一般的日常工作不相同。其次是独特性，每一个软件开发都有自己明确的目标，和其他项目不相同。第三是渐进明细性，软件开发是一个不断改进、不断完善的过程，软件开发不可能一次性完成并永久使用，在信息技术的不断发展中，以及软件技术人员的水平不断提高的基础上，软件开发肯定是一个不断进取的过程。第四是知识与技术特性，在软件开发中，存在着大量的智力型活动，需要用到管理学、现代信息技术等知识。第五是要以客户为中心，软件开发最终是需要客户接受的，通过客户接受才能实现它的价值，因此软件开发不仅要满足系统功能和性能，还要适应不同的用户以及不同观点的人的使用。
三、软件开发中小型项目的开发流程
软件年度工作计划篇6
关键词：Cmm；软件开发；软件测试
中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1009-3044(2007)17-31397-02
BasedonCmmSoftwareDevelopmentandtesting
YanGGuang
(northeasternUniversityCollegeofSoftware,Shenyang110004,China)
abstract:Demandforsoftwaredevelopment,includingdesign,programmingandtesting,andsoftwarequalityassurancetestingsoftwareisthekeystepshavebeenmoreandmorepeople'sattention.Currently,theCmm(Capabilitymaturitymodel,Capabilitymaturitymodel)hasbecometheworld'smostpopular,mostpracticalkindofsoftwareproductionprocessstandards,receivedinternationalrecognitionsoftwareindustryhasbecomeintoday'senterprise-scalesoftwareasanindispensable.insoftwaredevelopmentandtestingprocess,thecharacteristicsoftheenterpriseitself,usingtheCmmsoftwaredevelopmentmanagementprocesses,toimprovesoftwaredevelopmentqualityandefficiency.
Keywords:Cmm;softwaredevelopment;softwaretesting
1引言
软件开发包括需求、设计、编程和测试，而软件测试是软件质量保证的关键步骤，已经得到人们越来越多的重视。目前，Cmm（Capabilitymaturitymodel，能力成熟度模型）已经成为国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，得到了国际软件产业界的认可，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。2000年，国务院的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》中第17条中表示，将对软件出口型企业Cmm认证费用予以适当支持。如今，国内企业也越来越重视基于Cmm的软件开发和测试。
2Cmm简介
20世纪80年代中期，国际软件产业界对软件过程的研究十分重视，因为在采用软件工程方法克服软件危机的过程中，人们已认识到，软件过程是否完善是软件风险大小的决定因素。1986年11月，美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Softwareengineeringinstitute，Sei）应美国联邦政府的要求，针对美国国防部对软件承包商的能力评价问题，研究“过程成熟度框架”。1987年9月，Sei开发了一套软件能力成熟度框架和软件成熟度问卷，用来评估软件供应商的能力。1991年，Sei自己总结了成熟度框架和初版成熟度问卷的实践经验，并以此为基础推出了“软件能力成熟度模型（CapabilitymaturitymodelForSoftware，Cmm）1.0版”。1993年，Sei在广泛听取美国政府和各界软件专家的意见后，推出了目前世界上比较流行的通用的Cmm1.1版。
Cmm是一个用来描述软件组织的模型，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。Cmm是评估软件能力与成熟度的一套标准，它侧重于软件开发过程的管理和工程能力的提高与评估。Cmm表现了软件组织能力成熟度的特称，确切的说，Cmm是在软件流程上的能力成熟度。Cmm将软件组织抽象为能力成熟度模型。能力成熟度是软件组织解决“按时，按计划，高质量”这一问题的关键因素，而Cmm的目的，就是要帮助软件组织在进度和预算范围之内生产出高质量的软件产品。
Cmm标准共分五个等级（5级为最高级别），是一个动态的过程，企业可根据不同级别的要求，循序渐进，不断改进。从第一级到第五级分别为：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级，从低到高，软件开发生产的计划精度越来越高，每单位工程的生产周期越来越短，每单位工程的成本也越来越低。
3基于Cmm的软件开发与测试
Cmm是一种管理方法，是一个软件过程改进框架，这个框架与软件生命周期无关，也与采用的技术无关。Cmm目前代表着软件发展的一种思路，一种提高软件过程能力的途径。尽管它存在着某些不足。例如，成熟级别、关键过程域、公共属性和关键实践还需要在软件行业进一步深入地讨论和修订，但它确实为软件行业的发展提供了一个良好的框架，而且是浓度软件过程能力提高的有用工具。增强我国软件企业的竞争力，提高国产软件的水平是国人的共同愿望，但目前我国软件水平，尤其是软件开发能力和软件生产能力还很差。那么，如何提高我国软件的开发和生产能力，从而提高软件整体水平？软件企业实施基于Cmm的软件开发与测试也许不失为一条有效的途径。
按照Cmm要求将开发分为九个阶段：项目规划、小组启动、需求分析、概要设计、详细设计、编码调试、系统集成与测试、验收、项目关闭。其中软件的测试是软件开发过程的重要组成部分，是用来确认一个程序的品质或性能是否符合开发之前所提出的一些要求。软件测试就是在软件投入运行前，对软件需求分析、设计规格说明和编码的最终复审。
下面从各个阶段主要项目活动、阶段交付文档和评审点出发，详细描述项目开发的各个阶段。
(1)项目规划
项目规划要对所要解决的问题进行总体定义，包括了解用户的要求及现实环境。计划阶段要从技术、经济和社会等3个方面研究并论证本软件项目的可行性，编写可行性研究报告，探讨解决问题的方案，并对可供使用的资源（如计算机硬件、系统软件、人力等）成本，可取得的效益和开发进度做出估计，以制订完成开发任务的实施计划。另外，项目的相关人员提出创新性的想法，并对自己的想法进行可行性分析，研究新想法的问题范围，探索这个问题是否值得去解决，是否有大概的解决办法，并对需要的资源进行估计。
本阶段的交付文档是立项说明书，立项说明书必须提交工程委员会进行评审。如果评审不通过，项目就此结束。
(2)小组启动
在项目立项评审后，根据先前的资源估计成立项目开发小组，确立开发小组中各个角色的成员，然后对项目开发需要的软件和硬件资源进行分配，并搭建好项目开发环境。结合项目最后的期限要求以及分析Cmm历史度量库，确立项目开发的一级计划，确定以下各个开发阶段的评审点。本阶段的交付文档主要有项目计划书和小组启动说明书。项目计划书必须经过工程委员会的评审，如果评审通不过，必须参考Cmm的历史度量库来修改项目计划直至通过评审。
(3)需求分析
需求分析是一个对用户的需求进行去粗取精、去伪存真、正确理解，然后把需求用软件工程开发语言（形式功能规约，即需求规格说明书）表达出来的过程。分析阶段的基本任务是和用户一起确定要解决的问题，建立软件的逻辑模型，编写需求规格说明书文档并最终得到用户的认可。需求分析的主要方法有结构化分析方法、数据流程图和数据字典等方法。
基于Cmm的需求分析阶段更注重项目的管理流程。首先项目组要确立在该阶段的二级计划，然后开始需求分析，明确需要开发系统必须具备的功能。并要主动与用户交流，获取需求并分析需求。制定相应的系统测试计划，在这以后的每个阶段项目组长都必须提交阶段工作报告。
Cmm的需求分析阶段主要交付的文档有更新后的项目计划书、需求跟踪矩阵、需求分析说明书、系统测试计划书、项目词汇表和阶段工作报告。需求分析说明书必须提交给工程委员会评审，只有在评审通过后，才能进入下一个开发阶段。
(4)概要设计
一般软件设计可以分为概要设计和详细设计两个阶段。实际上软件设计的主要任务就是将软件分解成模块。概要设计就是结构设计，其主要目标就是给出软件的模块结构，用软件结构图表示。
基于Cmm的概要设计阶段不但要为系统描述系统流程图、构建系统的可能方案、确立的系统总体方案和进行模块划分及设计。而且还有进行一些系统的集成测试计划和设计评审等工作。该阶段主要的交付文档为更新的项目计划书、更新的需求跟踪矩阵、编程规范、概要设计说明书(包含总体方案)、集成测试计划书、意见反馈单、阶段工作报告。各个模块的概要设计说明书和总体方案必须经过评审。
(5)详细设计
详细设计阶段是对概要设计的结果的细化，概要设计已经达到函数级的分解，详细设计是对分解的函数进行实现的描述。一般详细设计的首先要设计模块的程序流程、算法和数据结构，其次，要设计数据库，常用方法还是结构化程序设计方法。
基于Cmm的详细设计阶段必须依次补充完善需求跟踪矩阵，并确立单元测试计划和进行评审。该阶段的交付文档为更新的项目计划书、更新的需求跟踪矩阵、详细设计说明书、单元测试计划书、意见反馈单和阶段工作报告。各个模块的详细设计必须经过评审。
(6)编码调试
软件编码是指把软件设计转换成计算机可以接受的程序，即写成以某一程序设计语言表示的"源程序清单"。充分了解软件开发语言、工具的特性和编程风格，有助于开发工具的选择以及保证软件产品的开发质量。当前软件开发中除在专用场合，已经很少使用二十世纪80年代的高级语言了，取而代之的是面向对象的开发语言。而且面向对象的开发语言和开发环境大都合为一体，因此大大提高了开发的速度。
基于Cmm的编码调试阶段的任务包括：①项目组制定出在本阶段的二级计划；②学习确认编程规范，再开始编码，同时必须进行同行检查和走读检视；③进行单元测试。一般认为单元测试应紧接在编码之后，当源程序编制完成并通过复审和编译检查，便可开始单元测试。测试用例的设计应与复审工作相结合，根据设计信息选取测试数据，将增大发现上述各类错误的可能性。在确定测试用例的同时，应给出期望结果。该阶段的交付文档为更新的项目计划书、更新的需求跟踪矩阵、代码、单元测试报告、意见反馈单和问题跟踪单。所有代码必须经过工程委员会的评审，以确认是否符合编程规范要求。
(7)系统集成和测试
软件测试的目的是以较小的代价发现尽可能多的错误。要实现这个目标的关键在于设计一套出色的测试用例（测试数据和预期的输出结果组成了测试用例）。如何才能设计出一套出色的测试用例，关键在于理解测试方法。不同的测试方法有不同的测试用例设计方法。两种常用的测试方法是白盒法和黑盒法。
一般测试分为：单元测试、集成测试和系统测试。单元测试阶段通常是属于开发项目组编码调试的范畴。单元测试阶段后要将系统集成成一个可运行版本。此后，就进入系统集成和测试阶段，系统测试应该由若干个不同测试组成，目的是充分运行系统，验证系统各部件是否都能政党工作并完成所赋予的任务。该阶段主要的交付文档为集成测试报告和系统测试报告、问题跟踪单和阶段工作报告。在测试阶段完成后，必须经过内部验收的评审才可以提交进入正式的验收阶段。
(8)验收
在验收阶段，项目组主要是配合客户进行验收。首先准备好用户手册以及相关文档，并提交系统验收检查单，协助客户进行验收测试。本阶段的交付文档为验收报告，客户签署的验收报告也就是对本阶段的评审。
(9)项目关闭
本开发过程最后强调的是项目关闭阶段，这个阶段是对项目开发的总结。针对Cmm中关键过程域的实施执行情况，各个角色必须提交相应的角色总结报告。在项目组长汇总后，总结项目开发中的不足和经验，提交过程改进意见和Cmm度量库。这个过程有助于项目开发组织改进自己的软件开发过程。
4总结
Cmm是国际公认的“事实”标准，是中国软件业走向国际市场的通行证。Cmm的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。因此在软件的开发和测试的过程中，针对企业自身的特点，采用Cmm软件开发管理流程，能够提高软件开发的质量和效率。
参考文献：
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[2]刘莉,傅英亮,陶强.基于Cmm的软件开发和维护过程的研究[J].信息技术与信息化,2006,(05).
软件年度工作计划篇7
运用信息技术改造和提升建筑业是我国建筑业的客观要求。，我国工程项目管理软件的质量和实际水平远远落后于发达国家。因此，现状、寻找差距，探索一条适合我国国情的发展道路，用以指导软件的开发，推动实际应用的深入，对于提高我国项目管理水平、实现行业信息化、产业结构高度化，都是极具现实意义的。
2、工程项目管理软件
2.1概念的界定
工程项目管理软件（以下简称为项目管理软件）是指以项目的施工环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用计划技术，对施工过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。它包括五个主要功能模块：进度计划管理功能、资源管理功能、费用管理功能、报告生成与输出功能、辅助功能（主要指与其他软件的接口、二次开发、数据保密等）。这种概念源于对国外类似产品的概括，如p3（primaveraprojectplanner）、microsoftproject、Harvardtotalprojectmanagement、Harvardprojectmanager.从广义上看，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，是项目管理相关软件的总称。
2.2发展概述
国内项目管理软件的研究开发始于20世纪70年代，至今经历了两次重大转变（见图1）。
第一次，90年代初，标志是研发主体由用户本身转变为专业化的软件。在70、80年代多是各用户单位自行研制的单项功能的初级产品，即自己提出需求、自己研究、自己开发、自己使用，是一种完全的小生产方式，在近二十年中发展缓慢。90年代初，市场带动出几十家专门从事建筑管理软件开发的高民营企业，软件开始走上化、专业化、商业化的快速发展道路。
90年代是国内建筑管理软件迅猛发展的十年，工程造价、工程量、钢筋配料、平面图制作、标书制作软件等新产品大量涌现，价格逐渐降低、功能不断完善，界面友好、操作方便，通用性、实用性增强。
第二次，90年代末，标志是产品由单机版转向系统集成。如将项目施工方案的设计、概预算、工程量计算、进度计划、资源计划、费用管理、事务性管理等综合起来形成一个有机的整体。运行环境由单机用户拓展到网络多用户，一定程度上实现了企业内部的数据共享。
进入2000年来，项目管理软件的研发出现了滞缓现象。究其原因是多方面的，既有市场因素又有技术因素，既有外部环境的又有自身条件的制约，如加入wto的影响、用户需求的变化，网络技术、数据库技术、通讯技术的进步等。项目管理软件发展的方向在哪里？必然趋势如何？怎样应对？这些摆在众多业内人士面前。
3、国内项目管理软件的现状
3.1外部环境分析
3.1.1机遇
（1）积极的政策环境。2000年7月国务院了《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》在投资融资、税收、产业技术、出口、收入分配、人才吸引与培养、知识产权保护等方面，给予优惠政策。建设部正在领导制定《建设企业管理信息系统软件通用标准》和《建设信息平台数据通用标准等通用标准，以规范建设领域信息市场行为。各省市地方的建委、定额站以及高新技术开发区，积极贯彻党和国家方针政策，制定一系列的优惠办法，培育扶植当地软件企业的发展。
（2）巨大的市场需求。项目管理软件作为一种行业专用软件，其发展与建筑行业自身的兴衰息息相关。据统计，我国现有各类施工企业10多万家，项目经理部几十万个，除此之外工程监理、审计、建行、甲方等单位也都是管理软件的用户，远期软件需要量应在100万套，但现在软件总的销量不足2万套。加入wto以后，受各方面因素的影响，经济将呈现快速增长的态势，国内总体建设投资规模扩大，这将会为建筑业创造一个良好的发展机遇，也必将拉动行业软件市场需求的增长。
（3）信息技术在建筑业的广泛应用。20世纪90年代以后，我国建筑业应用信息技术取得了突飞猛进的发展，为项目管理软件的普及推广提供了必要的条件。主要表现在：1.网站建设从无到有，形成了政府网站、行业网站、企业网站三个层次。2.广泛应用计算软件和工具软件。3.在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，取得了较好的效果。
3.1.2挑战
（1）项目管理的基础工作薄弱。软件的应用要有一定的条件，目前我国项目管理中影响软件应用和开发的主要问题有：1.管理工作尚未标准化。例如各种报告、信息、数据及各种费用项目的划分，各种文本等的标准化程度不高。2.工作过程中的随意性，非程序化工作和干扰，使先进的计划、控制方法和程序难以使用，难以显示出它们的效果。3.整体管理水平低，各层次的管理人员尚不能掌握的管理手段和方法。管理的基础工作薄弱不仅限制了对软件应用的需求，而且进一步拉大了国内项目管理与国际水平的差距。
（2）国外竞争者的挑战。目前，打进中国建筑市场的国外软件有mS-project、p3等。这些软件功能强大、专业性强、知名度高、营销方式灵活。如p3软件在国际上具有极高的知名度，逐渐成为工程项目管理行业的标准软件。世行也在大型项目上推荐使用p3软件。加入wto后，外国软件企业将享受国民待遇，出口补贴政策、政府采购将受到限制，我国的产品市场不仅要开放，服务市场也相应开放，软件市场从而将完全开放，国内软件市场竞争日趋激烈。而且，加入wto后，外资建设项目增多、建筑市场逐步放开，国外工程设计、承包、咨询单位的大量涌入会加大mS-project、p3等的市场份额。
国产软件一般在功能设置和运行机制上更符合国内用户的需求和习惯，如有双代号网络图、前锋线功能等。但在用户界面、报告生成与输出、数据交换、二次开发等方面还存在着较大的差距，而且这些软件目前还不可能用于国际工程项目。
3.2内部条件分析
3.2.1优势
（1）技术成熟。国内项目管理软件经过近30年的发展，已经研制出适用于公司和项目两个层次的产品，而且部分软件的技术水平达到新的高度，令外国同行刮目相看，为发展适合国情的信息产品奠定了技术基础。如北京梦龙公司的智能管理系统pert、大连同洲公司的项目计划管理系统tZ-project.
（2）市场占有率高。初步估算，国产软件的市场占有率在三分之二以上。此外，用户购买软件后，需要经过培训，才能掌握运用。一旦熟练使用后，就倾向于继续购买后续产品，而不愿转购其他公司的同类产品。这一消费特征有利于率先占有市场的软件。多种原因造成国内软件企业已抢先一步占领市场，建立起销售渠道和用户对它们的信任。
（3）服务本土化。软件的价值归根结底表现在对传统行业的服务上，软件行业竞争的核心是服务的竞争。国内的软件企业经过十多年的市场开拓，已在全国的数十万用户中建立起较为完善的服务体系，深入到公路、港口、建筑、市政、铁路、水利、电力等各个领域，能够快速响户要求，提供全面的咨询培训维护服务，这是外国公司在短期内无法做到的。
（4）人才优势。国内软件开发人员的薪酬平均低于国际水平，是美国的1/30~1/20，可大大降低软件研发成本。此外，国内建筑市场运作不规范，用户需求差异大，而国内研发人员熟悉行情，与用户容易沟通，开发的产品更符合“国情”。
3.2.2劣势
（1）品牌与质量。国产项目管理软件数量不少，但没有一个能够像p3那样知名的品牌。几十家软件研发单位“各占一个山头”，国内市场呈现小而散、四分五裂的格局。在研发过程中普遍缺乏严格的测试环节，软件的改动和版本的升级频繁，造成成本的增加和维护上的难度，带给用户许多不必要的麻烦。而且，由于缺乏行之有效的软件开发管理体制，一个关键性设计人员的变动往往会严重软件产品的整个生产过程。在功能模块上，国产软件偏重进度计划管理，在资源管理、费用管理方面远远落后与国外软件。此外，国产软件都无法实现环境下异质数据库的互连、没有对用户开放二次开发的接口。
（2）规模小、开发资金不足。国内软件企业的资金来源主要以企业自主投资、风险投资和政府投资三种为主。大部分企业缺乏正常的融资手段，只是依靠经营利润的积累。企业规模小、缺乏“重量级”企业，、设计、开发和市场开拓能力有限。据统计，50人以下的企业占40%左右，50～100人的企业占50%左右，100～200人的企业仅2家，200人以上的为零。
（3）缺乏统筹规划。由于没有明确的行业标准和方向引导，软件开发只能根据客户要求，由软件技术人员，凭自己的理解和能力进行设计、编程，造成软件开发选题雷同，而且多属低水平重复开发。企业在技术、研究、开发等方面存在很大的盲目性，力量分散，造成大量资源浪费，也延误了发展的时机。
（4）人才流失。由于缺少合理的收入分配激励机制，大量软件开发人员流向高收入的电信、、商业领域，国内从事工程管理软件开发的人员不足千名，其中懂工程、懂机、懂管理的复合性高级人才更是少之又少。
4、国外项目管理软件的发展及启示
4.1发展概述
国外项目管理中的计算机应用可以追溯到50年代中后期网络计划技术的出现，到了60年代中后期网络程序已经十分成熟。整个70年研究的重点是完善和扩展网络模型分析软件的应用功能，如成本和资源的平衡优化；同时提出并研究了项目管理信息系统。进入80年代以后，pC机的普及和项目管理工作的化、标准化，使一般中小型企业、中小型项目也可用计算机进行管理，网络技术才真正普及。90年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。
项目管理软件的功能层次不断提高，对应着三个显著阶段：
第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、资源管理、费用控制、采购管理等，是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。在80年代已基本完成这方面的功能开发并在基层项目管理中广泛应用。
第二功能层次有两个特点：一是分析和预测功能，包括工期变动分析、不可预见事件分析（如恶劣气候、汇率变动、市场物价变动、分包商情况变动等）。在分析基础上产生预测功能，主要包括进度预测、投资预测、资金需求预测等，并有相应的数学模型。二是计算机网络的使用和通讯功能，主要是局域网上的多用户操作和多项目管理，以及借助internet、intranet，邮件、电子信箱等先进的通讯工具和手段，减少项目管理班子的工作所受的地域限制。p3及mS-project都是这一层次的产品。
第三层次是基于因特网的项目管理，使整个项目管理业务与因特网结合，具有跨平台兼容、交互性和实时性，项目成员可以协同工作，实现在线文档管理、在线讨论、视频会议等。到目前为止尚无完善的产品出现，但有两个软件mesa/Vista，webproject已初具雏形。
4.2发展启示
目前国内项目管理软件的发展还处在第一阶段。某些软件具备或正向第二功能层次发展，没有基于因特网的第三阶段软件。国外同类软件的发展历程可以得到启示：数据通讯、多项目管理、多用户环境、多系统兼容和与web技术集成、增强用户自定义功能，这代表着项目管理软件的新发展。客户机（Client）/服务器（Server）模式向浏览器（Browser）/服务器（Server）模式转变将是必然趋势。
5、对策
5.1我国项目管理软件Swot分析
基于上述分析，可归纳出我国项目管理软件Swot矩阵。
5.2政府和行业协会
（1）规范项目管理，实现与国际接轨。推进《施工项目管理规程》、《工程网络计划技术规程》、《建设工程质量管理条例》、《建筑工程施工合同（示范文本）》等的制订和落实，严格按规程、规范和标准进行项目管理。在项目管理中推广使用wBS（项目结构分解）等，保证数据采集的完整与统一。加强信息技术标准研究，积极参与国际标准的制订，利用标准来占领市场。
（2）统筹规划，抓大放小，分类指导。制定建筑业信息化发展规划和技术政策，确定产业升级目标，合理选择主导产业、战略产业。对各省市地方的造价、钢筋、工程量等单机软件鼓励自由竞争，让市场来决定优胜劣汰，同时强化行业管理，维持公平、有序的竞争环境。对项目管理软件的研发加强扶植力度，增强国产软件自主发展的能力，重点扶植、推广一批具有自主知识产权的产品。
（3）发挥行业组织的作用。行业协会加强与政府和企业的联系，为企业在技术、管理、市场信息、人才培训等方面提供指导和帮助。
5.3软件企业
（1）利用政策，把握机遇。认真研究、充分利用国家为产业发展提供的政策环境，要充分利用加入世贸组织的过渡期，力争在三、五年内完善项目管理软件并实现产业化。
（2）调整产品结构，培育自主品牌。推进产品创新和产品重组。拥有自主知识产权的，要强化知识产权管理，积极实施信息技术专利战略，按国际项目管理要求进一步完善产品，争取在国际市场占有一席之地。正在研发之中的，要多研究国内外同类软件，合理选择细分市场，采取产品差异化战略或市场跟随战略。
（3）规范企业管理。积极参与iSo9000，Cmm，iSo14000等国际质量保证体系认证和国际安全认证，加强软件企业的规范化管理。建立有效的激励和约束机制，充分调动员工积极性，吸引并留住各类优秀人才。
（4）服务创新。推动软件售后服务的化，建立专业的咨询服务机构。不具备持续开发能力的公司应向增值服务的专业服务公司转变。从目前发展趋势看，软件的升级、维护、咨询活动的利润比销售的更可观。
6、结论
我国工程项目管理软件研发的整体水平较低，实际应用情况不容乐观。要改变这一局面，政府和企业都要付诸努力。政府和行业协会要规范项目管理，实现与国际接轨；统筹规划，抓大放小，分类指导。软件企业调整产品结构，培育自主品牌，规范企业管理及建立服务创新的体制。
参考
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软件年度工作计划篇8
关键词：软件项目管理概念内容重要性关键节点
中图分类号：F062.5文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2012）08-251-02
朔黄铁路作为一个合资铁路，信息化工作从无到有，从起步到壮大。八年的时间，经历了打基础、集中建设及完善提高三个时期。从基础网络建设，到大规模的系统软件开发建设；从综合办公到专业系统应用，各种硬件、软件工程支撑起了朔黄铁路的信息化建设。企业实施软件工程需要有效地管理，才能提高此类工程的管理效率。
一、软件项目管理概述
1.项目管理概念。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。
2.项目管理的内容。通常意义上，项目管理包括五大过程：即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程及结束过程。
3.软件项目管理的重要性。软件项目管理的范围不仅是传统的软件开发过程，而应该是全生命周期的管理，应包括：项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护及项目评价。因此，软件项目管理需要一种科学的管理手段，使软件项目能够按照预定的成本、人员、进度、质量以及可控的风险顺利完成，因此，软件项目管理的重要性，不言而喻。要更加快速地明确软件开发的需求，更加合理地配置人力资源，更加有效地保障项目的沟通。
4.软件项目管理的特殊性。软件项目不是可以计件计时的工作，调研的粗细颗粒度，开发的工作量，集成的工作量乃至培训的效果，都不是可以直观显现结果的，软件的使用效果也不是上了软件，啥都能够一览无余的。软件项目需要数据的支撑，而且是使用时间长久以后，才会发挥更大的作用与效果，例如eRp系统，运转几年后，形成自己企业的，甚至行业的一些经验数据、预警数据，这些才是企业的核心与竞争力。因此，软件项目管理有其特殊性。软件项目实施的成败因素众多，但是，导致失败的原因只有一个：就是人。国际著名软件项目管理专家weinberg有句名言：软件项目失败的三个原因是：人、人、人。这就是说，软件项目管理的重要问题也在人的管理问题，那么，是哪些人呢？在后面我们一一阐述。
二、软件项目管理内容
软件项目的前期包含软件的可行性分析、软件的成本估算、软件的生产率等。软件项目执行过程中主要包含以下几个阶段：计划、需求分析、设计、编码、系统测试、上线及运行维护及支持。软件后期的管理包括：软件的日常维护、软件的升级计划以及软件的后评价。
1.软件项目管理的内容。在软件项目执行过程之中，应注重四个问题。确保需求调研最贴近企业实际，符合现状，满足生产需要；尽量能够选择开发团队较稳定的团队实施项目，尽量规避软件行业人员流失的风险；软件项目以业务为驱动，使得业务条线管理及需求分析明确；开发规范化，接口形成标准，测试数据，版本信息及培训数据的规范管理要同等重视。
2.软件项目各阶段的交付物。软件项目实施过程中，会产生很多可交付物。
（1）启动过程：软件项目的可行性研究报告，概算，审查及审批文件等。
（2）计划过程：确定软件项目的工作目标，制定工作计划方案、编制计划，进行成本预算、建立应急措施。
（3）执行过程：完成需求分析、实施方案、概要设计、深化设计、开发编码与集成，以及系统测试，试运行、用户人员培训等。
（4）控制过程：成本、目标及进度控制报告，及时纠偏。做好差异分析。若与需求分析报告有差异，要做好纪要或备忘。
（5）结束过程：制定项目验收报告，进行移交，编制提交项目各项文档。
3.软件项目管理的关键节点。
（1）实施方案的把关。做软件实施与开发的人很清楚，用户的需求不断扩张，造成软件工程总会延期与拖期，很少能够顺利关闭合同，究其原因，还是用户需求不够明确。如何能够制定明确的需求方案：一是要求用户本身能够明确自己想要什么；二是软件开发或实施方能够做什么；三是结合企业实际能做到什么。最重要的还是确认最后一个：实施软件项目后，我们能做什么。因此在设计阶段，就要从实际出发。根据几年来信息化工程实施经验，朔黄铁路发展有限责任公司信息化项目管理“以业务管理为主导，以信息技术支持为辅”的原则，实行项目管理周期“363”制，即：设计3个月，实施6个月，应用3年，继续完善提高。设计文件的审查经过五个环节：调研、确认、内审、评审和外审。
软件工程项目，在合同签订前，先明确实施方案，将实施方案作为合同的一部分，确保实施成果能够达到预期目的。实施方案一般包含以下内容：项目概述，需求分析，功能设计，主要功能，主要技术标准，系统技术内容，项目管理，系统交货，测试机验收，实施计划，风险预控等内容。
（2）项目管理制度的完善。在朔黄铁路信息化建设伊始建立了朔黄铁路信息化管理办法、项目管理实施细则等制度。对于信息化的规划，在遵循集团整体规划下，制定符合本公司的信息化规划；对于信息化项目的建设，摸索出一套建设过程中关键把控阶节点，发现问题，逐项销号；对于信息化应用系统的管理，做到每个系统上线之初就明确该应用系统的实施细则，对于系统维护，多数采用委外，少量人员自我培养的原则。对于每个系统的建设，均按照工程项目进行管理，引入了信息化监理，做好系统的实施监督检查。
软件年度工作计划篇9
关键词：软件工程；工程教育认证；软件项目；专业人才培养模式
1概念提出
软件工程人才培养模式是一个复杂而多变的课题，其内涵会随着多种因素而变化。就目前专业发展的整体环境而言，以下3方面认识是学界和业界较为一致的观点，即软件工程人才培养应当关注实践能力培养，特别是团队合作所需要的软技能；注重校企合作，紧跟业界最新进展；具备扎实计算机基础，能迅速适应和融入不同行业。当然构建各类软件工程人才培养模式的目标是满足不同阶段的需求，其中：短期目标是以企业为主，培养高质量软件工程人才满足产业需要；中期目标是满足工程教育认证要求，提升专业水准；长期目标是培养软件工程能力，满足新工科建设需要。以项目为核心的软件工程专业人才培养模式具有如下4方面核心特征。（1）理念坚实，即在培养体系设计时强调软件工程专业理念，传递准确而深刻的专业理念，并让其跟随学生的整个职业生涯。这与之前学界所强调的“宽基础、淡化专业”的理念不是背道而驰，而是互补关系。首先，专业理念教育强调专业能力培养，源于专业但不拘泥于专业，更强调学生基于专业能力迅速适应所从事的行业，一通百通；其次，技术更新速度加快，但专业理念相对稳定，更能适应长期的从业需求。（2）项目为核，即在培养体系中设计不同的项目贯穿整个培养阶段，依托项目培养项目能力。实际上，小到个人每日工作安排、大到探月工程，均可以项目为单位。项目是it行业的常见的基本单元，或大或小或简单或复杂的项目将伴随着it从业人员的整个职业生涯。毫无疑问，在工作中将项目做到优秀，将是对个人能力的极大肯定；同样，培养项目能力是最自然的人才培养要求，而通过项目本身来培养将是最为直接和有效的培养方式。（3）实践为体，即将实践环节提升到与理论教学同等重要的程度形成理论与教学相互支撑的平衡局面，恢复实践在软件工程学科中载体、实体和主体的地位。软件工程专业自身是从实践中发展而来的，实践是软件工程专业的核心与灵魂之一。实践是检验软件理论、方法和工具是否有效的途径，“最佳实践”这一名词是对软件工程实践性的简要而准确的概括。在培养计划设计中，需要考虑不同层次、不同目标、不同难度的实践，并考虑与相关理论课程进行融合。（4）本硕一体，即贯通本硕界限，构造“教学与科研一体、本科与研究生一体、理论与实践一体”的互动形态。高水平科研与高质量本科教学是相辅相成的，对于软件工程这一实践特性突出的学科而言更是如此。高效实用的软件工具、软件系统、软件方法既是研究的范畴，也自然能为本科教学所用。形成教学与科研、本科与研究生、理论与实践的有机融合是提出教学模式的核心和目的之一。
2实践探索
2.1构建多层次的专业理念教育体系，夯实专业核心理念
专业理念相关的教育，不只在软件工程专业极为缺乏，在许多其他专业均是如此。其原因是多方面的，包括对立看待“宽基础”和“精专业”二者之间的关系；不在低年级开设专业导论课程；对专业特点认识不足，将其与计算机专业混淆在一起；缺乏专业自主性，专业基础薄弱等。同时存在计算机和软件两个专业的高校中，上述问题相当普遍。为此，课题组从3个层面构建专业理念教育体系：①在时间上，建立从大一到大四贯彻始终的专业理念内容体系，保证在每个学年都有专门课程承载专业理念教育。②在内容上，根据专业理解程度对应的专业理念教育内容逐步深入。大一侧重理解软件工程自身内容；大二侧重理解软件工程对个体的要求；大三侧重软件工程对团队的要求；大四侧重软件工程对从业人员的要求。③在形式上，采用专家讲座、企业实习、专业课程等多种形式，让学生从更多的维度、不同的视角理解软件工程。
2.2构建多层次项目群，形成依托项目的软件工程能力培养模式
项目是该人才培养模式的核心，需要以项目为载体提升学生的工程能力，包括团队协作能力、软技能、独立解决问题的能力等。为了满足不同年级、不同水平的培养需要，需要多层次的项目群。①针对年级不同，项目侧重各不相同，大一项目以个体程序设计能力为主；大二项目以小规模软件设计实现能力为主；大三项目以具有一定规模和难度的软件系统设计实现为主；大四项目以具有实际项目背景的软件项目为主。②针对项目类型，建立了多种形态的软件项目以适应不同水平和需求的学生。比如在大三年级可以设立具有一定复杂度的软件项目，如传统软件系统开发项目；具有实际需求的软件项目；结合算法研究类软件项目；基于开源代码标注与提升的软件项目。为了提升学生的沟通能力、表达能力、协调能力等软技能，要求学生组成项目团队共同完成具有一定难度的项目。项目团队必须分工明确、相互协作，在有限时间内完成具有一个质量要求的项目，在此过程中培养在课堂理论讲述中无法锻炼的软件工程能力。
2.3恢复实践主体地位、深化知识理解与应用
实践既可以是一种方式，也可以是一种能力。无论是工程教育认证，还是新工科建设，都高度重视实践环节。由于软件的特殊性，实践在软件工程中的重要性更为凸显；相比于其他工科专业，如何强调实践在软件工程中的重要性都不为过；很难想象不具备基本编码能力的人被称为软件工程人才。由于软件的抽象性和不可见性，类似于操作系统、编译原理、网络等课程中的基本原理，如果不通过实践是很难深刻理解和掌握的。因此，提出的人才培养模式特别强化在软件工程人才培养中，恢复实践的主体地位；更进一步，课题组将探索以实践为核心、理论为辅助的教学模式。为了恢复实践的主体地位，在培养计划中调整如下：①在覆盖度上，对所有专业课程均设置实践环节，按照两倍的理论课时安排实践内容。②在集中度上，以课程群方式组合相关课程，同一课程群可以共享同一个实践项目。③在重视程度上，在计算工作量时，将实践课时和理论课时同等对待，激发教师积极性；同时将实践分数占比提高到不低于50%，强化学生对实践的重视度。④在形式上，设计了分散实践、集中实践、企业实践等形式以适应不同阶段的实践需要。集中实践是在每个学年的学期末安排至少3周的实践时间，全部用于单独实践；调整教学计划，将大四一整年空出来安排学生到企业参与实践。
2.4打通本硕界限，形成教学与科研相互促进的氛围
对于软件工程专业而言，教学与科研是自然互通的，但相比于国外，目前国内软件工程的科研水准滞后于软件行业发展，难以为软件产业发展提供足够的支撑；这也在相当程度上影响了软件工程教育水准的提升。同时，国内目前软件工程专业的硕士研究生有一批是跨专业考生，或者调剂生，其基础距离软件工程研究有一定差距，需要尽快补足短板才能为研究提供基本能力支撑。在培养模式设计时考虑采取如下措施：①将科研课题以项目形式引入本科教学，以项目为载体将研究生和本科生搭配，增加项目的研究性。②要求跨专业研一学生参与本科的集中实践，与本科生组成项目组补足软件工程能力训练。③选拔部分优秀生进入单独组建的本科创新创业实验室，与研究生一起组队参与相关竞赛，以赛代练。④依托企业共建产学研究基地，派驻本科生和研究生进入企业完成相关项目。
3教学效果
基于本文提出的软件工程专业人才培养模式，项目组在湖南师范大学软件工程专业进行了实践验证。为此，项目组对软件工程专业2016级培养计划进行了全面修订，以保证人才培养模式的顺利实施。同时，课题组解决了诸多教学协调问题，在2016、2017、20183个年级同时实施了新的人才培养模式。2016级培养计划在课程方面进行的修订，不同学校可以根据各自特点进行有针对性的调整。需要指出的是，学校一般4年左右对培养计划做一次全面更新，以保证教学稳定性；但对于软件工程专业并不适合，其原因主要是软件技术更新速度很快，4年时间一般都更新了一代，容易导致学校所学技术已经被淘汰这类问题。通过培养计划等调整一系列教学调整重组，湖南师范大学软件工程专业在各个年级、分阶段实施了所提出的人才培养模式，并取得了预期成效，具体包括如下4个方面。（1）实现了从大一到大四全程贯彻软件工程专业理念教育。在培养计划中，4个年级根据学生所处的不同阶段，设置对应的专业理念教育课程，让学生逐步明确软件工程专业的内涵和本质。其中：将软件项目管理/C++（12160157，48课时）拆分为两门课，即软件项目规划与实践（16课时，计划在第2学期开设）和it项目管理（32课时，仍然在第6学期开设），分别对应大一和大三年级的专业理念教育的载体课程；大二学年第三学期开设计算机系统基础（二）（将原第七学期开始的云计算理论及应用课程调整而来）作为专业理念教育的载体课程；大四学年通过完整的企业实践落实专业理念教育。通过完整的专业理念教育让学生初步理解软件工程的基本概念、知识体系与学科范畴，理解软件工程技术与过程管理，以及软件工程专业的职业素养和要求，为从事软件行业相关工作打下坚实基础。（2）突破原先从属于理论的实践教学模式，切实加强实践教学的主体地位。在每个学期均选择一门或几门课程构成课程群（大三将软件工程、系统分析与设计、软件综合实践（二）3门课组合为课程群），集中一个月进行以项目为载体的软件工程实践教学。在内容上将关联课程组合为项目实践提供支持；在考核上将实践权重增加到不低于60%；在形式上，团队考核和个人考核相结合。根据培养计划安排，在第三学期和第五学期将专业课考试提前，分别为软件综合实践（一）和软件综合实践（二）预留4周时间进行集中工程实践，切实提高实践教学质量，为第七学期的企业实践训练提供支撑。（3）深度贯彻产学合作、协同育人思路，切实提高学生综合素养。调整培养计划，将大四学年全部用于企业合作，展开全面深入的产学合作协同育人行动。与国内知名软件企业合作，通过面试、笔试等环节让本科生和研究生直接参与企业的真实项目实践，在真实工作环境中提高综合素养，解决目前大四学年的课程教学质量差、教师教授热情不高、学生难以集中精力学习等实际问题。通过实际的企业实践，让学生提前熟悉职场、适应工作氛围，锻炼沟通、表达等软技能，解决理论与实践分离的问题，破解学生动手能力差、大四理论课程质量不高等问题。（4）建设以软件工程能力培养为目标的项目群。课题组建设了多层次的项目群，以适应不同年级、不同水平的学生。同时，以项目为核心和载体，让学生在项目进行过程中充分理解软件工程的专业理念、实践在软件工程中的核心地位以及团结协作能力，在组成项目团队完成项目的过程中全面提升软件工程能力。基于所提出的人才培养模式进行的初步实践取得了明显效果。2018年下半年全校性的专业互转中，软件工程专业首次成为所有信息类专业中申请转入人数最多、转出人数最少的专业（2018级新生60人，实际转入学生共计15人，湖南师范大学转专业公示名单）；其中申请转入人数超过学校分配指标。这充分说明，所提出的人才培养模式和专业理念得到了学生的充分认可，专业吸引力明显增强。同时，在2016级软件工程专业贯彻该教改理念之后对学生进行的教学调研数据表，学生对教改的满意度、以项目为核心的团队形式的实践方式以及个人能力提升度等方面的评价有明显提高。
软件年度工作计划篇10
关键词企业资源计划（eRp）风险能力成熟度（eRp-Cmm）软件能力成熟度（Sw-Cmm）
theCapabilitymaturityofenterprisesputtingeRpintoeffect
CommerceDeveloppingCenterofShanxiZhangXingwang
abstractthepaperbrieflydescribeseRpandthecurrentsituationofputtingeRpintoeffect.itdeeplyanalysestheproblemsandhazardsthroughtheprocessofputtingeRpintoeffectbyenterprises.ForreducingthehazardsinimplementingeRp,itadvancestheconception，modelandmannerofputtingeRp-Cmmintoeffect.italsoemphasizestheproblemsintheprocessofputtingeRp-CmmintoeffectinwhichenterprisesimplementeRp.
Keywordsenterpriseresourceplanning,hazard,CapabilitymaturitymodelCapabilitymaturitymodelforsoftware
eRp（企业资源计划）是基于计算机、信息技术的现代企业管理模式，体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，实现了对整个供应链资源的管理，是企业进行管理，提高市场竞争力的重要手段。自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套mRpii软件至今，eRp在国内已走过近20年的历程。多年来，企业界、学术界及政府管理部门等从未停止过对其评说：为什么它的成功率不高，达不到企业期望的目标。据统计，早期国内大约安装了mRpii1000套，花了约80亿元，基本上是交了学费。近年来实施效果虽比以前大有进步，但效果也不理想。在已实施的项目中，虽成功案例不少，但问题也相当多，成功率低于30%，而成功案例中，多数是三资企业，这是需要认真思考的问题。
上世纪90年代初，国际著名管理软件评估机构GartnerGroup将eRp定义为：根据订单对企业的资源进行规划和财务核算的信息系统，它不同于以往的mRpii（制造资源计划），它基于先进的信息技术，覆盖了供应商、分销商、客户、企业人力、财务、制造及设备维修等整个产业链的资源。eRp系统不仅支持离散型、流程型及混合型制造企业环境，而且应用范围从制造业扩大到了流通业、服务业、政府机关和学校等部门，融合了计算机、数据库、网络、通信、管理、电子商务等技术。简而言之，eRp系统是基于计算机、信息技术的企业管理系统，企业实施eRp是一项管理创新工程，是将先进的管理思想和模式在国内企业运用的过程。
我国企业由于对eRp认识不足，对管理模式的变革缺乏经验，所以很难把握实施过程，致使实施中大量问题出现，致使相当多的企业实施夭折。例如：企业内外环境、认识和观念、企业与资源提供商的合作、eRp软件成熟度、软件选择风险咨询公司选择风险、业务流程重组问题、企业政策、体制、机构和管理、企业员工的培训企业管理数据、高层领导责任、实施项目管理等诸多问题，在其他相关资料已介绍很多，这里不多赘言，针对eRp在不同企业的实施、应用及存在的问题，为了提高企业对实施的可预见性，最大限度地降低实施风险，提高实施成功率。下面引入eRp能力成熟度概念及其模型eRp-Cmm（CapabilitymaturitymodelForeRp）。
一、Cmm模型移植到eRp实施中的可行性分析
Cmm（能力成熟度模型Capabilitymaturitymodel）源于产品质量控制管理方面的概念。美国的沃尔特休哈特(walterShewart)于上世纪30年表了其研究的质量控制成果。后经CmU/Sei(美国卡莱基.梅隆大学软件工程研究所Carnegie-mellonUniversity/Softwareengineeringinstitution)的wattsHunaphrey和RonRadice等人的研究，1986年将其改造为能力成熟度框架、等级引入软件领域，定义为Sw-Cmm（软件能力成熟度CapabilitymaturitymodelForSoftware）。Sw-Cmm对后来克服软件生产危机，加快软件技术发展和提高起到了巨大的作用。
Sw-Cmm的基本思想是建立规范的、成熟的软件过程,以便生产出高质量的软件，使更多的软件项目免受超时、超费用之苦。1980年DoD（美国国防部）作为世界最大的软件需求者，每年花费约300亿美元委托各种单位开发软件项目，因许多软件研发项目常常延期交付，影响了其它相关项目进度，给美国国防带来严重后果。DoD发现，影响这些单位研发能力与产品质量的关键因素是产品开发过程能否得到科学而有效的管理。于是DoD在1986年11月委托CmU/Sei和FFRDC（联邦基金研究与发展中心Federally-FundedResearch&DevelopmentCenter)开展改善软件开发过程的系统工程研究，1987年9月CmU/Sei首次发表了软件开发过程成熟度架构的研究成果，提出“软件过程评估”和“软件能力评价”两种评估方法和软件成熟度调查表；后经改进，把各种能力成熟度模型整合到同一架构中，由此建立起软件工程、软件采购和系统工程等诸模型集成，以解决除软件开发以外的软件系统工程和软件采购工作中的迫切需求。Cmmi（能力成熟度模型集成Capabilitymaturitymodelintegration）框架包括软件能力成熟度模型，系统工程能力成熟度模型，软件采购能力成熟度模型等，该成果后被广泛应用到其它研究领域。
能力成熟度思想和方法的兴起，使能力建设成为世界热门课题，也使Cmm、Cmmi成为国际领先的项目测评和项目管理的模型并被应用于众多领域。如：SSe-Cmm(系统安全工程能力成熟度模型SystemsSecurityengineeringCapabilitymaturitymodel)、p-Cmm（人员能力成熟度模型peopleCapabilitymaturitymodel)等被广泛应用在大型高科技项目管理中，我国神舟飞船系统工程项目，就同时使用了两个方面成熟度模型，即：神舟飞船项目级组织项目管理成熟度模型(SZ-pmmm-p)；神舟飞船企业级组织项目管理成熟度模型(SZ-pmmm-o)。
麦当劳对世界的贡献不仅仅是汉堡包，而是其创始人把福特汽车公司的批量流水生产方式引入饮食服务业。1987年美国CmU/Sei倡导的Sw-Cmm把标准化大批量流水生产模式引入软件业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。Sw-Cmm把软件过程能力设置为软件开发和生产过程的透明化、规范化和运行强制化，能力的成熟意味着结果可以重复。
二、企业实施eRp的eRp-Cmm模型
鉴于国内外企业eRp实施的成功经验和失败教训，我们尝试地将软件开发过程的能力成熟度模型Sw-Cmm引入到企业实施eRp实施过程测评中，给企业提供一个基于过程改进的“eRp-Cmm”（eRp实施能力成熟度模型CapabilitymaturitymodelForeRp）。这将会提高实施过程的可预见性,降低企业实施风险并其提高抗风险能力。由于eRp实施是对软件开发、管理咨询、企业管理变革等智力活动的生产，同样我们可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。在对企业实施eRp的过程进行分析总结的基础上，提出了企业eRp实施的能力成熟度模型eRp-Cmm。我们认为；
1.eRp-Cmm是对Sw-Cmm模型的扩展
eRp系统首先是对先进的企业管理思想和方法肯定，然后把管理思想和方法设计成软件、通过软件实施把管理思想和方法移植到企业中，而带动企业管理水平的提升。eRp软件的开发和实施可以借用Sw-Cmm模型来控制，这是Sw-Cmm模型在企业管理领域的运用。即eRp-Cmm。因为eRp的实施过程是对eRp软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的eRp软件转化为eRp成品的过程，是eRp软件项目生命周期的后半生的实现。所以说eRp-Cmm模型是Sw-Cmm模型的扩展。这是因为eRp软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。
2.eRp-Cmm概括了实施成功因素
eRp-Cmm的提出是借鉴了近年来国内外eRp实施的成功因素分析方法。首先借鉴了mRpii（制造资源计划）aBCD评级标准。其次借鉴了“向eRp失败学习的学习曲线”，对国外学者提出的“企业实施eRp过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程”进行了扬弃。研究了企业文化、社会文化对实施eRp的影响。最后对我国企业实施的成功因素进行归纳总结，对eRp应用企业、eRp软件企业、eRp咨询服务企业总结的正反两方面经验的提炼和升华。
3.eRp-Cmm强调对实施过程的动态管理
eRp实施过程是以软件实施过程为主线，而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴Sw-Cmm模型，我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴，而且可以对eRp实施的关键活动和关键领域进行类比，因此，eRp-Cmm从软件开发和项目管理两个角度来动态控制eRp实施的质量。
4.eRp实施能力成熟度模型eRp-Cmm
类似于Sw-Cmm，eRp-Cmm主要是用来评估eRp应用企业、eRp软件商和eRp咨询公司的eRp实施能力和改进eRp实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对eRp实施过程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成eRp项目。企业实施eRp的能力成熟度模型同样可以把实施能力成熟度等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项eRp功能扩散到综合性的eRp功能提供了改进的路径，也为eRp实施活动的控制提供了标准和质量控制点。
eRp-Cmm按照从低到高的阶梯式改进路径，评估该能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量。关键活动领域包括：企业现有管理模式评估、eRp软件需求分析、eRp软件选型、eRp实施周期管理、eRp软件公司和管理咨询公司的支持、eRp项目管理及eRp项目组织……每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施eRp系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的eRp实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述，对购买回来的eRp系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩展困难等风险。为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。
eRp选型中的具体活动包括企业eRp项目小组的成立、企业eRp目标和需求确立、eRp软件商的公司资信调查、eRp软件的质量合格情况、eRp软件产品的演示和样板客户的调查、审核eRp解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划各个eRp模块的功能需求定义和实施进度、eRp软件公司的合作伙伴关系、eRp软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。
eRp的实施过程实质上也是一个软件过程，软件过程理论告诉我们，实施的效果往往取决于企业的软件过程的能力水平和管理能力水平，企业在实施过程中所采用的各种措施体现了企业的实施能力的成熟度水平。实施过程是一个可度量的，可控制的，不断改进的流程。eRp-Cmm强调企业应对实施过程进行连续的监控和改进，在这一过程中，eRp-Cmm将提供不同等级的目标和核心领域来规范这一过程并为企业测评和改进自身的管理、生产能力提供客观标准。
由于eRp实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对eRp系统的需求、eRp软件的质量、eRp软件供应商的内部管理、eRp实施服务和咨询商的支持、企业内部对eRp项目的全面管理、企业和eRp供应商合作成立的项目组的责任分工等关键领域的众多活动。借鉴Sw-Cmm的理论，评估分为五个等级，共计18个核心过程域，52个目标，300多个核心实践，每一级别的评估由资深的企业管理专家、it技术专家及咨询服务等有关方面的专家组成的评估小组进行。评估过程包括企业员工培训，问卷填写，文档与数据分析，相关项目组成员面试，拟定评估报告。评估结束由主评估师签订生效。eRp-Cmm级别标准、各级别评价指标体系、评价算法等正在初步研究。可参照按由低到高的成熟度分别为：第一级初始级（initiallevel）；第二级可重复级（RepeatableLevel）；第三级定义级（DefinedLevel）；第四级管理级（managedlevel）；第五级优化级（optimizingLevel）。eRp-Cmm等级的提高只能是一个渐进有序的过程。（见图1）
为了保证eRp应用企业、eRp软件公司、eRp咨询公司重视对eRp实施能力成熟度的评估，加强实施过程中关键活动的质量控制，使eRp实施中涉及到企业现有管理模式评估、eRp系统需求分析、eRp软件质量考察、eRp软件供应商的内部管理、eRp实施服务和管理咨询的支持、企业内部对eRp项目的全面管理、企业和eRp供应商合作成立的项目组的责任分工等众多活动能够严格按照计划进行，使得项目成员能够按照eRp实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高eRp软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使企业按时、按预算、按效果完成eRp工程。下面介绍eRp-Cmm应用方面的问题。
三、eRp-Cmm应用方面的问题
对于eRp-Cmm，如何在eRp实施中引入并实施其标准成为考虑的重点。实施Cmm的核心不在于eRp软件的技术层面，而在于工程过程层面和工程管理层面。所谓工程过程层面是指将工程开发的整个过程所涉及的相关议程作为过程学的体系来研究和执行。过程学既不同于软件工程技术，也不同于工程管理学，eRp软件实施过程是对eRp这一企业管理工程领域中所涉及的流程按其独有的特性进行专门描述。事实上，任何企业在开发工程产品的实践中，都有开发过程产生，虽然很多企业并未对其进行记录或关注。按照工程过程学的观点，没有正确的过程就不可能有正确的实施效果，因此对eRp实施过程需要规范和改进。
由于eRp实施过程必然与企业管理相关，因而它不象具体的技术问题那样容易规划并着手实施，所以企业在实施中，应注意以下几方面的问题：
1．切勿急于求成和盲目乐观。任何新体系的采纳和改进都必然涉及对旧有体系的重组和调整，需要相当的决心和时间。如果企业在充分评估后决定了以eRp-Cmm工程标准来规范实施行为，则应在次序改进的前提下尽早调整企业实施过程，以便有充分时间了解和评估前期改进的成效。
2．企业在采用eRp-Cmm改进实施过程时，可以借助于eRp软件商和咨询服务商以实现实施效果的提高。不过，对实施过程的改进要求企业全面投入并需较长周期，而技术引进则相对周期较短。如果企业只是依靠技术改进而不注重实施过程改进，从长远看来，企业可能收获甚少。
3.“知己知彼，百战不殆”实施过程改进之前，企业应对自身当前成熟度及过程状态有尽可能的客观、详尽的了解。在清楚自身实际过程等级后，企业应确定需要达到的等级目标并要找到主要差距，企业想要达到的等级目标及包括它所特定的过程目标及核心过程域，这一等级应符合企业自身实施水平与项目特征。在企业知道了自身实施能力等级与目标等级之间的差距之后，应制定规划，决定改进次序及程度。这里可参考的决策因素包括：目标与能力的平衡，投入工期与质量的保证，企业总体发展与当前项目开发的平衡，员工素质条件，最薄弱环节、最急需改进的环节及最易见效的环节等。
4．企业应成立专门的实施过程改进规划组，配合企业外聘的咨询机构或顾问，拟订出详细的过程实施方案，同时注意在实施过程中对计划进行修正和调整。方案包括：
目标明确并可检验；
有详细的实施步骤,有专人负责每一环节的落实,有协调组解决各环节之间的冲突；
如需采用新技术或措施，应详细分析他们的作用及获取方式并准备对其进行改造，对员工进行培训以适应项目所需。
制定项目开发时间表，将每个过程环节的实施与此时间表挂钩。
对项目开发的投入工期进行预测并据此规划开发工作。
预先规划开发过程中相关数据的采集，分析和提供方式与时段；
所有过程，包括：需求分析、项目计划、项目验收和交付，都必须编档并保留，应有具体的监控、考核计划和专人监督过程实施。该计划应考虑到可能性及应对方案。
企业的高层和相关管理人员应参与过程的制定与实施并形成制度。领导层应负责对每一阶段改进的总结并制定出相应的后续方案，另外，凡涉及对已定计划和过程的调整必须事先申请备案并经领导层同意。
需强调最重要的一条原则是，过程改进不可留于书面形式，所有员工都应理解、支持并参与其中。
eRp-Cmm实质上是对eRp软件实施过程的理论和数据模拟。按照CmU/Sei提出的实施Cmm的标准方法，我们提出了企业eRp-Cmm体系的iDeaL初步模式，包括：
i―启动（initiating）,表示企业为实施eRp做好准备
D―诊断（Diagnosing）,明确企业目前实施eRp的风险所和承受风险的能力水平。
e―建构（establishing）,制定企业实施目标等级和实施计划方案。
a―行动（acting）,具体落实企业制定的实施计划。
L―学习（Learning）,积累以往经验并将其用于持续的改进过程之中，同时注意引入和借鉴其他企业成功经验。
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