薪酬专员年度工作计划篇1
论文摘要:薪酬管理外包已成为一股潮流。a化学工程公司遵照成功薪酬管理外包的九个主要步骤，确定将薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等活动外包，依据选择人力资源外包服务商的成本维度、质量维度和合作维度的三个影响因素，采用协商选择法来确定外包服务商，建立监控薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制以及薪酬外包风险控制机制，以便提高薪酬管理外包质量和防范薪酬管理外包风险。
自上世纪80年代末，随着世界经济一体化、国际分工的发展和细化、信息技术迅猛发展、企业经营全球化的推进和知识经济兴起，人力资源管理外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。据统计，目前世界五百强企业中有95%以上通过实施人力资源管理外包降低了人力资源管理成本，同时提高了人力资源管理水平和工作效率，进而促进了企业的发展。今天，薪酬管理外包、员工培训外包、员工招聘外包等已成为众多人力资源管理者和人力资源专家的共识，并且已被许多知名公司付诸实践，这些公司也从人力资源管理外包中获得了许多实实在在的收益。因此，笔者结合曾在a化学工程公司(以下简称a公司)工作的经历以及近几年的企业管理咨询实践，对正在进行的a公司的薪酬管理外包方案设计提点建议，以便为转型中的a公司的人力资源管理外包提供借鉴。发表教育论文
一、a公司薪酬管理外包的必要性与可行性分析
(一)a公司概况
a公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国五百家最大经营规模建筑业企业之一。四十年来，a公司市场渗人到国内三十多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。公司原有职工总数7000余人，现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理;公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。a公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师),12个机关部室、15个分公司和13个直属单位组成。
(二)a公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题
作为大型国有化工施工企业，a公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，最终推进公司总体发展战略的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。
目前，a公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题:由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式;工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失;岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现;保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的;员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大;在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足;承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性;对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。
(三)a公司薪酬管理外包的必要性与可行性薪酬管理外包是指客户企业与其外部服务商之间建立合作关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理工作中的部分外包给专业的中介机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势:在不增员的情况下获取额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长;将技术投资转向外部服务机构;更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务;薪酬外包侧重于薪酬与劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。发表教育论文
作为大型国有化工施工企业，a公司拥有大量繁琐与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，也期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投人更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，a公司适宜进行薪酬管理部分外包。a公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。因此，薪酬管理外包业务的迅速发展，给遍布国内外众多施工项目的a公司提供低成本、高质量并且有针对性薪酬管理外包提供了借鉴和可能。
二、a公司薪酬管理外包方案设计
一般来说，成功外包薪酬管理职能有12个步骤。a公司将依照其中的主要步骤来规划设计薪酬管理外包方案:
(一)根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定
首先，成立一个由来自a公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技术部)的五至七人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否薪酬管理外包。
(二)确定薪酬管理外包的内容
根据a公司持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理活动外包给服务商。
第一，薪资发放。薪资发放是指首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。目前，a公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。发表教育论文
第二，福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八门，名目繁多。有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以，a公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。
第三，高级管理人员薪酬oa公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。它需要按照职位规模、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要以比较灵活的、个性化的方式管理高级管理人员薪酬。因此，a公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。
第四，职位评价和薪资调查。职位评价是建立在企业职位分析的基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。
(三)起草项目计划书要求
在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，a公司应当起草一份项目计划书要求寄给外包服务商。项目计划书要求应根据a公司要实施的外包项目来起草，应集中说明薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。项目计划书要求主要有a公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括最新的职务分析。请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。要注意的是，在项目计划书要求中，a公司不要索取许多不需要的信息。同时项目计划书要求草稿应征求a公司外包委员会的意见。
(四)挑选服务商并寄送项目计划书
其实，有许多富有经验的公司可以提供a公司所需要的任何薪酬管理服务。有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5-6个核心薪酬管理的专业能力。根据项目计划书的要求，依据服务商对a公司的了解程度，a公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。
(五)评价对项目计划书要求的回复发表教育论文
a公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品牌的态度。品牌重要但不必要。主营业务范围就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪酬外包服务以及外包服务商的薪酬外包资格及等级的高低。收费则要考虑外包商为完成客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间密切沟通、愉快合作，能否实现双赢的目标。
(六)选定薪酬管理外包服务商
选定合适的外包服务商无疑是a公司薪酬管理外包成功的关键。首先要确立选择外包服务商的原则。a公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包商选择的三维度因素:成本维度(价格、交易成本)、质量维度(外包商专业水平、经验、运营状况)和合作维度(亲密、共同愿景和沟通)。其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。a公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。
(七)审查、谈判和签订合同
a公司应选派由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，a公司要与外包商签订详尽明确的合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也是为了防范合同风险。
(八)在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行沟通 在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是保证外包活动成功的关键。a公司将有关薪酬管理外包，往往会影响一部分员工的利益，所以做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。
最后，a公司应建立一种监控各种薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制，跟踪监控以确保薪酬管理外包的效果物有所值。同时建立薪酬管理外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，最大限度地防范薪酬管理外包风险。
薪酬专员年度工作计划篇2
论文关键词：薪酬规划；薪酬管理；绩效考核
二十一世纪是充满机遇和挑战的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业人力资源管理的一个重要组成部分。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。
一、G公司薪酬管理现状
上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。
公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械iS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。
(一)G公司薪酬管理特点
公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。
(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成
G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。
基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。
职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。
年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。
社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、
工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。
其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。
二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析
(一)薪酬规划不科学
薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。
在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。
(二)缺乏合理的工作岗位分析制度
这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。
(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
(四)薪酬制度的激励机制不健全
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
(五)薪酬体系不透明
保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与公司、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。公司不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工公司选择该种薪酬制度的背景与导向。
三、G公司加强薪酬管理的对策分析
二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决G公司薪酬管理问题的对策。
(一)薪酬规划需要科学化
首先明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。
(二)建立科学的绩效考核体系
有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正的起到激发、鼓励的作用。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。因此，公司必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
要严格实行全面考核，不仅考核员工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分岗位工作差别；还要定期对员工的工作成绩进行汇总，以保证考核工作的常态化，考核结果的公平性。
(三)实施分类分级的薪酬管理
G公司应根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，在进行薪酬结构设计时，针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。
1．对生产一线员工的薪酬管理
一般而言，生产一线员工比较注重稳定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定。所以，为了达到最大的激励效果，公司应对生产一线员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过低固定薪酬和高浮动薪酬体现出来。对生产一线员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。因此提高货币工资或增加奖金都会起到意想不到的效果。
2．对专业技术员工的薪酬管理
专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是公司中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业技术人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红等形式进行激励之外，还要为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对专业技术员工的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息等。
3．对销售人员的薪酬管理
销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来；销售人员的薪酬可与他们的业绩联系起来，销售量多的员工可以得到较高的薪酬，这种制度将收入与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的。
但是，销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受到整体经济形势、产品销售的季节性、产品的特性、公司营销战略的配合等多种因素的影响，因此如果销售人员只有佣金的话，会导致销售人员的短期行为，只注重扩大销售额，忽视了对长期顾客的培养，不愿意销售难销售的产品，同时这样也会给销售人员造成很大的心理压力，影响了他们对企业的归属感。从这方面来看，销售人员必须有一定的基本工资，满足他在物质上的基本需要。
4．对管理人员的薪酬管理
管理人员确定公司的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为公司的发展做出贡献，这对整个企业的发展是很重要的。管理人员的薪酬管理主要分为：高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。
由于高层管理人员要负责公司的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高层管理人员，应以实施长期激励为主，侧重于年度薪酬激励计划，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大。而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，以阶段性综合评定其工作成果作为实施激励的依据。制度性的薪酬政策则更适合于对公司的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关。
(四)增加薪酬的透明度
公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之问的相互信任。公司与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。
薪酬专员年度工作计划篇3
自20世纪70年代以来，公众的价值观念日益多元化，需求日益多样化，时代的变化对政府提出了新的要求。西方各国在20世纪70、80年代开始探索公共事务管理的新模式。进入21世纪，民众素质提高，民主意识、参与意识日渐增强，西方理论家使用、阐释和发展出了治理理论；在国际组织的推动下，西方国家开始应用于政治与行政实践。这些以市场化和社会化为重点的行政改革对世界各国的公务员制度产生了重要影响。公务员管理较为完善的西方各国形成了各具特色的制度，但研究之后可以发现，在新公共管理改革和治理改革影响下，这些国家在公务员奖励方面也都遵循一些前提性的共识：首先，大部分国家都明确，奖励是吸引、保持优秀人员向公众提供高绩效服务的关键工具之一。政府和工会致力于通过薪酬和奖励设计使公务员能够提供优质、高效的公共服务。其次，各国公务员管理机构普遍将奖励制度与其他管理环节紧密结合，包括公平合理的雇用、奖励计划以及各项福利政策。再次，奖励机制的实施效果由公务员个体和工会深入参与的集体协商机制得以强化。
综合来看，国外公务员奖励制度的框架一般包括三个组成部分：公务员管理机构认可的奖励原则，制定实施奖励改革的关键措施和改革奖励结构可采取的实际步骤。
（一）奖励机制设计原则
西方国家普遍认为，提供高品质的公共服务需要高效、专业的公务员通过必要的技能满足实际需求。因此，大多数国家的公务员奖励机制设计遵循如下七个方面的原则。
1.满足工作需要且可负担。实际工作情况和员工需求是奖励战略的驱动器；必须用市场化视角明确收益、风险和成本并使投入合理化；奖励安排必须可持续。
2.反映工作本质。根据职能和所需技能识别和划分公务员类别；公共组织中雇用相似市场中的相似员工群体应该考虑给予相似的奖励安排。
3.辨识绩效。奖励必须反映公务员持续的价值和可持续的贡献以及他们在给定时段内的绩效；奖励所依据的价值和绩效反映了公务员对组织的贡献、带来的影响以及满足政府需要的专业技能情况。
4.对整体奖励情况进行管理。奖励一般涉及“公务员待遇”的各个方面，包括有形的和无形的。总体的奖励要适合并增强吸引、雇用、保持合适的人才以及提供多样化的个人选择和灵活性。雇主/雇员需要充分认识和理解一揽子奖励的价值。
5.对现金支付进行管理。以英国和德国为代表的一些国家中，公务员获得的全部现金包括基础薪酬和浮动薪酬两部分；基础薪酬反映工作挑战和个人在工作中胜任力；浮动薪酬反映达成预期目标的绩效情况。
6.面向市场。对一般和特殊技能的奖励水平，要与吸引、激励和保持合适人才的市场水平保持一致；奖励的竞争力要考虑奖励措施的方方面面（如基础薪酬、养老金、休假）以及整体待遇。
7.支持奖励的公平支付。消除直接或间接的奖励歧视，减少任何可能存在的性别支付差距；实施公务员认为合理、透明的奖励体系；评估奖励体系和结构使其保持更新，确保满足法律上的需要。
（二）奖励改革的关键步骤
各国公务员奖励制度并非一成不变，都将改革纳入了管理过程中，同时，改革遵循一定步骤来进行。各国调整薪酬水平之前首先考虑奖励的结构。
1.在职位细分基础上考虑奖励结构。许多国家在公务员管理中通过“工作分析”和“工作评价”对职位进行科学管理。根据工作种类、工作繁简难易、工作责任轻重和所需资格条件，制定相应的薪酬标准，使工作、报酬、资格三者之间的关系保持平衡、对应，体现工酬相符。奖励计划的设计也充分考虑职位的不同，根据职位的难易程度和责任承担情况有针对性地进行奖励。
2.建立以市场为基础的动态调整机制。许多国家建立了以市场为基础的动态调整机制进行奖励改革。这些机制用到的措施有：用团队内或专业部门内表征胜任力的报酬计划代替基于服务的薪酬级数；根据绩效情况增加奖励比例，大幅增加报酬中非固定绩效报酬的比例；根据劳动力市场状况调整相似职位群体报酬水平和标准；及时取消津贴或其他不再与需求保持一致的过时条款；在实施“角色”管理的机构内部，采取报酬补贴或与市场相一致的独立的薪酬和奖励。
（三）奖励改革的实操步骤
1.奖励结构改革从工资结构入手。将长期重叠的薪酬级别转换为较窄的、不连续的“薪酬带”，每个级别的“带宽”是达成胜任所需时间的比例。英国的奖励结构改革即是如此，具体如图1、图2所示：
2.根据公务员内部的专业分工实施改革。英国是根据公务员内部的专业分工进行奖励改革。改革中，首先明确具有独特角色和能力的传统公务员等级的划分；然后评估在不同等级分割内进行差别化奖励的必要性。改革后，使公务员的薪酬“水平”与市场上相似职位的薪酬水平接近（由薪酬委员会提供的薪酬标杆数据支撑）。从工资结构改革入手进行奖励改革可以实现如下效果：较低的内部成本（特别是在初级水平）；不论晋升还是级内的水平变动，在任命时避免出现薪酬跳跃并简化薪酬待遇。
另外，奖励计划变革应面对市场，同时清楚奖励计划变革可能带来的风险：变革中，薪酬水平可能无法完全与市场职位薪酬水平相一致。所有雇主都应该采取措施确保其雇用行为符合同工同酬的法律要求，有必要采取措施最大程度减少不合理的薪酬差距。为此，应该实施公平薪酬审计，如有薪酬和雇用条件不平等的证据，应采取措施消除歧视。
二、国外公务员奖励制度的新特点
国外对公务员奖励制度一般都没有专门的规定。大部分国家有关公务员奖励的内容都在公务员法“考绩”和“工资福利”的章节中规定；也有一部分国家对公务员奖励的问题规定在其他涉及公务员行为的法律、法规之中；还有少部分国家对公务员奖励除在《公务员法》规定之外，行政机关以及行政机关以外的有关机关或社会组织也可根据不同情况灵活处置。但是，从各国的普遍做法和一般框架中可以发现，行之有效的公务员奖励制度一般具有如下特征：
（一）奖励制度与胜任力管理紧密结合
一些国家在基于胜任力的薪酬计划基础上建立了基于胜任力的奖励计划。从可行性角度看，这些国家使用基于胜任力的较小的薪酬级差替代基于服务时间的级数在财政上是可行的。
在英国公务员基于胜任力的薪酬（奖励）计划中，各部门根据情况弹性地制定“预期”薪酬来满足三方面的需求，包括：商业需要、地区情况变动和家庭需求。这些奖励都是年度薪酬的一部分。以下是以英国为例，反映了不同级别公务员根据胜任力水平的薪酬（奖励）情况。
（二）奖励政策与公务员整体福利制度协调配合
薪酬和奖励计划应该足可以招募、保持并激励这些劳动者，这基本是各国公务员管理中的共识。为了实现这个目的，许多国家的政府和工会一起推动所有福利成为雇佣和奖励计划的一部分。作为薪酬和奖励计划的一部分，国外在制定薪酬激励体系条款时，会考虑该方案潜在的优点和不足，同时提出备选的薪酬计划以激励公务员达成相同的服务品质。2005年夏，德国联邦政府实施了与绩效挂钩的薪酬改革，政府计划降低基本薪酬水平，基础薪酬每5、10和20年增加并达到最高基本薪酬。基础薪酬之上可以有2%、4%、6%或8%的绩效津贴幅度作为奖励。在这项薪酬改革方案下，公务员仅完成最低工作要求拿不到任何绩效津贴，约相当于以前方案下薪酬的96%；表现正常、绩效良好的员工可以在阶梯1基础上获得2%的绩效津贴，相当于以前方案下薪酬的98%；表现优秀、绩效令人满意的员工可以额外获得4%作为奖励，等于以前方案下薪酬的100%；对于超出平均绩效的公务员奖励6%，等于以前方案下薪酬的102%；杰出绩效者获得8%，等于以前方案下薪酬的104%。
这种功绩加薪是发达国家公务员增资机制之一，也是公务员奖励制度的重要内容。主要有两种表现形式：一种是对表现突出、成绩优良的公务员，在正常加薪以外，再特别晋升一级工资，以资鼓励；另一种是对在一个相对长时期工作优异且具领导才干的公务员，先晋升其职务，然后随着职务的提升相应地调整其工资。功绩加薪，归根结底就是以公务员的工作能力、表现和成就为依据，对优秀者进行加薪。功绩加薪，有利于通过工资杠杆来激励公务员内部合理竞争、提高效率，更好地发挥了工资的激励功能，因此，近年来在西方政府公务员制度改革中颇受青睐。日本《公务员工资法》中规定：考核成绩为优秀的，培训考试中成绩特优的，因提高业绩、增加效率、创造发明而受上级表扬的，都可按功绩加薪原则提升工资。美国1978年《文官改革法》规定，凡GS13-15职等的主管人员和监督人员，其工资的晋升直接以工作成绩为依据，不再凭年资办理。主管人员和监督人员的功绩，因个人工作成绩和所管辖的单位差别而不同，可以通过正式的评审来决定。在核发功绩工资的过程中，主要考虑的因素有费用效率、灵活处事能力、工作状况、工作的数量和质量等。
（三）奖励制度由公务员工会参与制定
在前文描述的国外公务员奖励制度的一般框架中，非常重要的一项原则是“支持奖励的公平支付”，在这一原则下，公务员奖励与薪酬、补贴等福利制度的配合，都必须遵循公平、透明原则并有工会的参与，并受监督以不断满足官僚机构最小化的需要。同时，公务员和工会也参与讨论薪酬和奖励体系应该遵循关键原则和指标。原则聚焦于支持高质量的工作和致力于同工同酬，将应用于公共服务广泛范围内并应成为所有薪酬检查机构和集体协商拨款的基础，目的是使每个岗位上都有具有适当技能的高效公务员，提升公共服务水平。对公务员技能和发展投资将有助于提升服务质量。
三、国外公务员奖励制度的启示
（一）奖励理念持续更新
近年来，一些国家为进一步提高政府工作效率，对公务员制度进行了改革。譬如，加拿大在2000年人事发展规划中，提出了“承认管理战略”，并以此改进奖励制度，调动广大公务员的积极性和创造性，达到提高政府工作效率之目的。其核心内容是，从要求和鼓励管理者对被管理者承认的角度，来实现或实施管理。一是承认其人格。管理者要把被管理者作为平等的人，而不是工具来尊重，维护其作为人的尊严，改善两者之间的关系。二是承认其劳动和贡献。管理者对被管理者的工作成绩，不要视为“应该”，要给予及时、积极的承认，采用灵活多样的方式给予奖励。比如最简单的做法可以是当下级较好地完成了某一项工作任务时，上司主动说一声“谢谢”。有时也可以请下级吃一顿饭等等。三是承认其能力。管理者不能总是认为自己比下属高明。要多给他们表现能力的机会，也可放手让下属参与一些按职位和经历本不应该由他们做的管理工作，发挥他们的潜能，激发其荣誉感，达到与奖励相同的目的。
（二）奖励政策连贯性和动态调整相结合
在公务员管理中，政策的连贯性能够提高奖励制度的操作性。国外奖励战略有严格的监督和评估，并保持适时更新，以确保能持续满足公平的标准并达成目的。另外，西方国家的公务员奖励政策在一定程度上保留有制度弹性，以应对可能出现的各种问题和情况。与上述原则的背景相对应，国外公务员工会和雇主通常可以对奖励计划进行建设性、迅速的回应，增加工作弹性，实现公共服务提升和职业生涯发展的双重目标。
（三）“因事制宜”选择有效的奖励手段
各国对公务员的奖励种类，归纳起来主要有物质奖励、精神奖励和晋升奖励三种，同时根据被奖励公务员的具体情况决定给予何种奖励，并选择适当的方式进行。如果受奖者工作勤奋、能力较强、取得显著成绩的，一般给予晋升的奖励；如果受奖者在工作之外的领域，比如在抗击灾难中做出贡献的，一般给予荣誉称号或者一定的奖金。同时，注重奖励的时效性。公务员符合奖励条件的，要及时给予奖励。“过期”的奖励不但会在一定时期内挫伤受奖者的积极性，而且还会使全体公务员对奖励产生无所谓的心态，极大地削弱奖励的积极意义。
（四）多方参与奖励计划确保程序公正透明
薪酬专员年度工作计划篇4
摘要：传统的职业发展阶梯只有管理通道，员工若想增长薪酬，就必须要依赖管理职位的提升，由此便会对企业专业技术人才的晋升、发展造成严重阻碍。这种情况下，我国各企业为能满足员工多元化发展的需要，开始建立起双通道的职业发展途径，为企业员工实现职业理想和达到职业生涯目标奠定了坚实基础。与此同时，双通道职业发展下的薪酬体系该如何设计，便也成为各企业面对的重点问题。本文以双通道职业发展为研究方向，探究双通道职业发展的薪酬体系设计策略。
关键词：双通道职业发展薪酬体系设计方式
双通道职业主要是指在组织中发展的两种不同路径，每条路径均反映着对组织使命的不同贡献。双通道职业是企业在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道。通过双通道职业设计，在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。在双通道职业发展进程中，如何根据员工的不同，设计出科学、合理、针对性的薪酬体系，便成为目前亟需解决的问题。
一、双通道职业发展的概述
双通道职业发展是指根据员工的特点不同，为其设计两条不同的职业发展通道，以满足不同员工的不同职业发展需要。企业员工职业发展“双通道”主要指管理通道与专业技术通道，其中，管理通道是指员工通过走管理通道，承担更多责任，一步步实现职位晋升，成为更高层次的管理人员；而专业技术通道（又包含业务、技术与生产工人通道）是指企业员工通过在专业岗位上的技术及经验提升，渐渐上升至高级技术职位。企业建立双通道职业发展模式，便可以让员工自由选择在管理通道上或是在专业技术通道上得到发展，两个通道同一等级的工作人员在地位上是平等的。因此，也提示出企业双通道职业的建立，既能保证可聘请到具有高技能的管理人员，又能保证可聘请到具有高技能的专业技术人才。
二、双通道职业梯级的理论研究
1.事业成熟曲线理论
事业成熟曲线是指从动态的角度，反映企业工作人员的工作技术水平随着工作时间而发生变化的情况，以及它与工作人员薪酬收入变化之间的关系。而企业工作人员的薪酬水平主要取决于两方面因素，其一，工作经验年限及实际工作能力；其二，接受过正规教育和训练水平。
2.职业生涯周期理论
根据萨柏的理论，将企业员工的职业生涯分为成长阶段、探索阶段、确定阶段、维持阶段与衰退阶段五个阶段。而根据我国相关学者的理论，对职业生涯分为输入阶段、输出阶段、淡出阶段三个阶段。综合来看，后者更加能体现出我国企业员工职业生涯的特点，其中输入阶段是指对信息、知识与经验的输入；输出阶段是指对知识、智慧、服务及其它产品的输出；而淡出阶段多是指员工调整心态，迎接变化，培养年轻人，学会如何应付“空巢”问题，同时回顾职业生涯，着手退休准备。
三、双通道职业梯级对薪酬决定的影响
企业的管理及专业技术人员职务、薪酬晋升速度与员工的技能成长相对应，整体呈现出一种快缓止的趋势。而双通道职业梯级对薪酬决定的影响，主要体现在三个阶段，第一，适应阶段。员工在刚进入企业时，薪酬水平主要取决于员工的学历、职称、工作年限，随着员工工作能力的不断提高，工作经验的丰富，使得这一阶段的薪酬增长速度较快。第二，成熟阶段。在成熟阶段，企业的管理及专业技术人员因业绩表现、工作能力良好，将晋升到较高层职务，但由于较高层职务的有限性，此阶段的薪酬会相对稳定在一定的水平。第三，稳定再选择阶段。员工经过适应阶段与成熟阶段后，工作能力提高速度逐渐减缓，接近企业的最高水平，或是进入到一个事业平台，同时，员工的薪酬也会稳定在一定水平。
四、双通道职业发展的薪酬体系设计
1.基于职位类别划分的薪酬体系设计
企业应该站立于支持战略发展目标的角度，进行职位类别划分的薪酬体系设计。可将企业所有的职位根据其价值衡量、价值创造的基本特征，划分为业务管理、领导管理、行政服务、专业支持与作业操作五个体系，根据职位价值的不同，设计出科学、合理、相对应的薪酬体系。基于职位类别划分的薪酬体系设计步骤主要为：第一，依据企业价值流程标准，结合职位层级的详细描述，根据类别对职位进行划分；第二，对企业的组织结构重新进行梳理，以确定职位关系；第三，根据企业各职位类别特点展开分类，以各专业领域对企业业务流程的支持大小设立层级，设计出不同固浮比例的薪酬体系及薪档表；第四，根据企业职位类别的定位，将职位放入到对应的类别及层级中；第五，结合企业员工的岗位、职称、学历、职级、工作年限等因素，设计出薪酬初次套档方法，将企业不同通道的员工分别套入到各自的薪酬体系当中。
2.基于岗位价值评估的薪酬体系设计
岗位价值评估主要是指对企业工作分析的基础上，采取科学、合理的方法，对岗位在组织中的职责大小、工作难度与强度、岗位工作条件、任职条件、影响范围等特性展开综合评价，以确定岗位在组织中的相应价值。待确定岗位的价值后，便可基于岗位价值评估展开薪酬体系设计。基于岗位价值评估的薪酬体系设计步骤主要如下：第一，在双通道职业发展的背景下，对企业的组织结构重新梳理、分析，以确定组织职位关系；第二，对企业各个职位展开外部市场调查以及内部价值评估，确定各职位的价值，编制职位矩阵图，同时根据职位评估制定企业薪酬策略，绘制薪酬曲线；第三，根据前期制定的薪酬策略，结合薪酬报告，对企业薪酬结构进行重新设计，注意在设计过程中需充分考虑到位值、带宽、重叠度等相关因素；第四，采用线性回归法，基于岗位价值评估的薪酬体系设计是否完全符合企业的薪酬策略；第五，对双通道模式下员工的岗位、学历、职称、职级、工龄等相关因素综合考虑，设计出薪酬初次套档办法，然后将公司现有员工的薪酬套入到新的薪酬体系中。
五、双通道职业发展薪酬体系的实施策略
双通道职业发展下对所设计的薪酬体系进行实施时，还需重视以下几点加强措施的应用，才能确保双通道职业发展下员工薪酬发放的科学性、合理性。其一，确保双通道薪酬体系落实到位。企业高层领导应该积极支持薪酬体系的实施，成为双通道职业发展薪酬体系改革的推动者，以此来促进薪酬改革的效果。其二，明确岗位晋升条件。对企业管理人员与专业技术人员进行严格的工作能力评审和职务资格审查，明确双通道员工的岗位职责、上岗条件、职责、目标任务等，以保证员工职位等级与工作能力相符。其三，薪酬分配模式具有针对性与灵活性。需针对不同阶段的职业发展周期，开展不同的薪酬分配措施，同时薪酬分配还需具有灵活性，能够随着企业发展与环境变化而不断变化，以体现出薪酬分配模式的客观性、合理性。
综上所述，基于企业员工双通道发展的原则，采取职位类别划分的薪酬体系设计与岗位价值评估的薪酬体系设计，对企业人力资源体系构建具有十分明显的促进作用。但在实际的双通道职业发展薪酬体系设计中，在遵循上述设计理念外，还应该具体问题具体分析，从企业的实际需求出发，才能使双通道职业发展下企业员工的薪酬更加合理，最终推进企业的经济效益与社会效益统一发展。
参考文献
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薪酬专员年度工作计划篇5
事业单位工资改革方案最新消息。。。
人社部、中组部等五部门联合出台《高校毕业生基层成长计划》。该计划主要面向以各种形式在基层服务工作的高校毕业生。其中提到，对新录用到中西部地区、东北地区或艰苦边远地区、国家扶贫开发工作重点县县以下机关事业单位工作的高校毕业生高定级别工资档次或薪级工资。
据了解，高校毕业生2基层成长计划包括能力素质培育、岗位锻炼成才、职业发展支持、成长环境营造、服务体系建设和后备人才选拔六项具体计划。在能力素质培育方面，《计划》规定，与高校毕业生相关的各类培训项目、培训经费要向基层倾斜。
与此同时，《计划》提出建立分层次、多渠道的基层后备人才选拔体系。人社部会同有关部门建立国家基层成长计划后备人才库，每年从基层优秀高校毕业生中遴选5000人左右;各地建立本地后备人才库。对基层成长后备人才纳入本地青年干部队伍、人才队伍建设规划予以支持，在干部人才选拔、岗位职务(等级)晋升等方面作为重点人选对象，同时各级财政提供适当的培养经费补助。(北京青年报)
近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步引导和鼓励高校毕业生到基层工作的意见》，要求逐步提高基层工作人员工资待遇，新录用为公务员(课程)的和招聘为事业单位正式工作人员的，工资按不同地区可分别高定一至三档。
据了解，全国普通高校毕业生将达到795万人，就业形势严峻。
《意见》提出，对到中西部地区、东北地区或艰苦边远地区、国家扶贫开发工作重点县县以下机关事业单位工作的高校毕业生，新录用为公务员的，试用期工资可直接按试用期满后工资确定，试用期满考核合格后的级别工资，在未列入艰苦边远地区或国家扶贫开发工作重点县的中西部地区和东北地区的高定一档，在三类及以下艰苦边远地区或国家扶贫开发工作重点县的高定两档，在四类及以上艰苦边远地区的高定三档;招聘为事业单位正式工作人员的，可提前转正定级，转正定级时的薪级工资，在未列入艰苦边远地区或国家扶贫开发工作重点县的中西部地区和东北地区的高定一级，在三类及以下艰苦边远地区或国家扶贫开发工作重点县的高定两级，在四类及以上艰苦边远地区的高定三级。落实对乡镇机关事业单位工作人员实行的工作补贴政策，当前补贴水平不低于月人均200元，并向条件艰苦的偏远乡镇和长期在乡镇工作的人员倾斜。落实艰苦边远地区津贴增长机制。
机关事业单位工资调整方案及时间
公务员工资何时上调?
分类管理规定出台后制定工资政策
就备受关注的公务员涨薪问题，李忠昨日表示，日前中央深改组会议审议通过公务员分类管理的两个规定，即《专业技术类公务员管理规定(试行)》、《行政执法类公务员管理规定(试行)》，待两个规定出台后，相关部门将研究出台配套的工资政策。
李忠说，两个规定的审议通过，标志着我国公务员分类管理的制度框架体系基本确立。下一步，人社部将依据这两个规定，结合不同类别公务员的工作性质和职位特点，依法有序平稳推行公务员分类改革。
专业技术类职位是专门从事专业技术工作，为机关履行职责提供技术支持和保障的职位。行政执法类职位是机关中依照法律法规规定，对行政相对人直接履行执法职责的职位。李忠介绍，这次在职位的序列上，两个规定结合专业技术类、行政执法类公务员的工作性质和职位特点，着眼于提高管理效能和科学化水平，为两类公务员建立了各自的、不同于综合管理类公务员的职务序列。
同时，在职务晋升上，突出对公务员，特别是基层公务员的持续激励，畅通职业发展通道，以更好调动公务员的积极性。在日常管理上，针对两类公务员的特点，实行分类录用，分类考核，分类培训，通过精细化的管理建设高素质的专业化公务员队伍。
至于工资问题，大家可能注意到了，十三五规划明确提出要完善适应机关事业单位特点的工资制度，这两个规定出台后，相关部门将研究出台配套的工资政策。李忠说。
公务员工资如何调整?
基本工资占比将由40%提至45%
去年5月12日，国务院总理xx在全国推进简政放权放管结合职能转变工作电视电话会议上表示，现在政府工作人员，特别是基层公务员工作很辛苦，收入也不高，既要坚决堵住偏门，解决公务人员以权力参与分配、牟取不当利益问题，也要打开正门，建立健全正常的工资增长机制。
这是公务员工资9年未涨后，国务院首提增加公务员工资，建立工资增长机制。具体如何调整，去年公布的机关事业单位人员工资调整相关文件规定，一方面要提高基本工资占比，另一方面要冻结规范津贴补贴工资增长，各地各部门不得自行提高津贴补贴水平和调整津贴补贴标准。
中国劳动学会薪酬专业委员会会长苏海南表示，这几年来，有的地方超出国家规定自行安排加了津贴补贴，在这个背景下不好安排统一的工资调整。适当提高公务员基本工资，要调整工资结构，冻结各地自行发放的津贴补贴。
人社部原副部长何宪在今年两会期间接受新京报采访时介绍，今年，机关事业单位工作人员基本工资在工资中的占比，有望进一步提高，从40%增长到45%左右。此外，地区附加津贴政策也有望在1至2年内出台。
不同央企薪酬为何差600万?
人社部：统计口径不一，将核定央企负责人绩效年薪
据媒体报道，近日一份涉及上市公司高管薪酬水平的年报引发社会关注。年报显示，云南铜业现任总经理高贵超去年的年薪仅为6万元。而中集集团总裁麦伯良的薪酬则高达637.3万元。同是国企高管，薪酬相差600多万。
李忠解释，中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司股权结构比较分散，中央企业招商局集团有限公司和中国远洋海运集团有限公司所属的二级以下企业分别在这个公司里面都有参股，其负责人薪酬不属于这次央企负责人薪酬制度改革政策的适用范围，所以不是按照这次改革的办法来调整的。
李忠表示，中央管理企业负责人薪酬制度已经开始，企业负责人的基本年薪目前已经按照有关薪酬审核部门核定的标准发放，绩效年薪还没有最后核定。
薪酬专员年度工作计划篇6
摘要：对员工胜任力的合理利用有效开发越来越被企业高管视为企业的战略性武器。员工的胜任力已成为企业的核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。本文对基于胜任力的薪酬管理构架及基于胜任力的薪酬管理运用策略进行了探讨，以促进企业吸引人才、留住人才和鼓励人才发挥核心优势作用。
在我国当前的许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工薪酬体系的激励机制不到位。表现在薪酬系统的激励手段单一、激励效果差。国有企业大多采用“基本工资十奖金/分红”的形式，很少有企业实行年薪制和股权型的长期激励机制。这使得薪酬构成中固定工资所占比例很大，而与其经营业绩相关联的浮动薪酬所占比重较小;另外一种就是企业为追求所谓的激励性，基本薪酬很少，大部分是可变薪酬。这种做法由于削弱了员工所期望的薪酬保障性，结果反而会导致激励不足的问题，导致企业想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的积极性极低。所以在人力资源管理系统中，随着胜任力在招聘、培训、员工的职业发展和绩效管理系统中的应用，薪酬系统也随之与胜任力结合。
胜任力薪酬是指为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力支付的报酬。基于胜任力的薪酬管理反映企业的竞争战略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键成功因素。基于胜任力的薪酬管理已从“一碗水端平”转向“向骨干员工、核心员工倾斜”。
1以基于胜任力的薪酬管理构架
随着企业组织结构的日益扁平化，职位层级逐渐减少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。因此，以胜任力为基础的薪酬管理的框架是以宽带薪酬为纵向指导，以技能工资制度为基础、组织效率为目的的多种激励方式。
1.1纵向指导的宽带型薪酬结构
宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬使整个公司的等级减少了，每个等级薪酬加宽，通常来讲级与级之间应有叠复。这样员工从下一级晋升到上一级的时候比较容易实现平稳过渡。应用宽带薪酬结构要求将企业内部的职级分成若干级，每一级又分成若干档，每档之间存在着差距。职位等级越高，每一级中每档差距越大。宽带薪酬实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
宽带薪酬结构减少了工资等级，根据胜任力高低加大每一个工资等级内的差距，反映了以能力为基础的薪酬设计思路，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，鼓励员工的横向职业发展，弱化传统的纵向职业发展，赋予了直线经理在薪酬决策上更大的自主权。
1.2以技能为基础的技能工资制
技能工资制是根据员工具有的综合能力确定工资等级和标准。在技能工资制中，技能描述取代了岗位描述。技能描述反映了员工胜任力，一般包括资质、专业胜任特征和通用胜任特征三个方面。资质指员工本身的学历和经验。通用素质体现企业文化和价值观对员工的要求，是工作所要求具备的最基本的胜任特征，通过潜能评估加以评价，对应于员工合格绩效;专业素质体现职位职责对人专业素质方面的要求，是能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征，通过专业素质评估对专业资格加以评价，对应于员工卓越绩效。技能工资制度更多地运用于具有较高知识背景的知识工作者。
技能工资制度在企业中的广泛运用，使薪酬体系经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，拓宽了员工的工作职责，适应团队运作的需要，使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大的灵活性，适应“运动战”的需要。
1.3以组织效率为目的的多种激励方式
以组织效率为目的的激励方式建立了个人和组织间的利益联系，降低了成本，其实质是员工参与企业的价值分配。以往的薪酬主要是以年度回报为主的短期激励，以胜任力为基础的薪酬在重视短期激励的同时，也重视长期激励。长期激励报酬方案诸如员工持股计划、改进分享计划和利润分享计划等，将以胜任力为基础的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。研究表明，改进分享计划在中小企业和市场对产品或服务需求相对稳定的情况下较为适用，而利润分享计划和员工持股计划更适合于市场对公司产品需求波动比较大的情况，更适合于存在业绩含混的合作型事业部制结构。
基于胜任力的薪酬管理研究还强调感情激励和制度留人的激励方式。当管理者通过感情沟通和情感鼓励为手段，与其下属人员建立起一种亲密和友善的情感关系，会增强员工的信任感，从而调动员工的积极性。在企业发展的过程中，企业对员工的职业生涯合理规划，对员工的职位升迁等都有明确的制度保障，也会起到激励的作用。
2基于胜任力的薪酬管理的运用策略
薪酬不是激励员工的惟一手段，但很多时候薪酬发挥着重要作用。根据赫兹伯格的激励一保健理论，基本工资、固定工资、津贴、福利是作为保健性因素存在的，有了这些因素，员工不一定会怀有热情工作。激发员工工作热情的因素来自激励因素，比如奖励、赞赏、工作成就感、工作晋升机会、培训机会，这些反映在薪酬方面就是奖金、绩效工资、浮动工资。所以在运用胜任力的薪酬管理时要体现出薪酬的激励作用。
2.1薪酬要注重公平性
1)内部公平。内部公平性应反映在:基本工资构成系统的工资结构，浮动工资要与公司业绩挂钩，福利计划要为每位员工提供保障，股票期权能够保留和激励关键员工，绩效管理是衡量贡献的统一标准。
2)对外公平，即对外具有竞争力。要使公司的薪酬政策具有竞争力，应从如下几个方面进行:①选定竞争对手;②选择适当的市场调查，一般由专业人员、咨询公司、行业协会等一些专业咨询公司来做市场调查，也有许多大公司自行设计和实施自己的薪酬调查;③了解自己目前在市场上的定位;④设定市场定位目标;⑤相关薪酬政策调整。
2.2薪酬要适应员工需求
根据马斯洛的需要层次理论，管理者须认识到，人的需要是激励人的重要前提。管理者要满足员工不同层次的需要，要根据员工不同需要采取不同的激励措施。
2.3辫别组织是否适合采用胜任力薪酬
并不是每个企业都适合采用胜任力薪酬，适合采用胜任力薪酬的组织必须满足:1)企业需要激励员工保持并加强最先进的技术以保持核心竞争力;2)组织结构扁平化带来的工作界限模糊和工作内容的剧烈改变;3)传统以命令—控制为导向的高度结构化薪酬体系难以维持企业的发展和对核心人员的保留。
2.4薪酬的激励限度
薪酬水平的高低要考虑企业的实际能力的大小，要保证能实现利润周期。企业的薪酬费用预算决定公司是否有能力支付，公司营运成本与净销售额的比值的预算决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受。薪酬的激励限度要求在员工为公司创造价值的同时，公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标，实现双赢。
3结束语
薪酬专员年度工作计划篇7
1、培训：团队成员在知识产权领域基本是新手，基本没有行业从业经验，所以20xx年5月上半年培训工作重点还是专业基础知识培训。培训计划，按照每周一次的专题培训进行，培训内容从基础知识逐渐细化深入，例如：项目培训可以逐渐深入到每个常见项目申报培训，专利培训可以从最初的基础培训延伸到涉外专利、专利无效等业务知识培训。主要目的是提升团队专业知识，同时，让主讲人能够锻炼演讲水平，为下阶段服务客户做好充分准备。目标是全体同事对基本的业务有全面的了解，能够基本应对客户的问题。
20xx年5月，培训重点是针对各员工的专业领域，安排外部培训。例如安排部同事参加专利协会关于文件撰写培训、参加专利人考试等;安排商标部同事参加商标法培训。业务经理、工程师可安排参加专利工作者培训等。目标是各领域人员对专业知识能够上一个台阶，独立完成文件撰写、案件处理。
2、招聘：20xx年5月招聘重点是业务经理、项目助理、工程师、律师。主要渠道是网站招聘及熟人介绍。计划在3月份完成以上人员招聘，同时做好人员入职手续、入职培训、试用期管理工作，保证人员与岗位的适用度。
3、薪酬：春节前已基本完成薪酬提成制度的初稿，年后主要工作为实施薪酬制度及做好薪酬及提成制度的培训，让每位员工清晰本岗位薪酬及提成标准。同时，在第一季度完成年终奖励措施，将奖励与公司、员工的业绩联系起来。总体目标是通过对薪酬制度的建立与完善，推动员工开拓业务的积极性。
4、制度建设：春节前已完成员工手册、考勤制度及文件管理制度的制定。年后，上半阶段主要完成薪酬及提成制度、年终奖励方案、公司架构及岗位说明书三大板块制度建设。下半年，主要完成各岗位绩效考核制度及下半年薪酬调整方案。
薪酬专员年度工作计划篇8
1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理
《劳动合同法》明确规定，企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而，随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放，许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强，缺乏战略眼光，缺少必要的协商和沟通程序。
项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单，不同岗位（专业、部门）之间的薪酬差异制定缺乏依据，没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满，对岗位（专业、部门）之间的协作性产生不良影响，从而降低企业的工作效率。
2、薪酬制度在执行中缺乏操作性
项目部组建后，往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式，对项目部自身缺乏认真的分析，对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解，致使薪酬制度在执行中缺乏操作性，流于形式，难以完全执行。
3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用
项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关，而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能，项目部整体工作效率低下。
二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因
1、企业重视程度不够
不可否认，当前国内的很多企业，人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门，甚至没有专职的管理人员。
2、准备、计划不够充分
项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘，人力资源部门（岗位）在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料，对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解，不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。
3、薪酬制度的建立缺乏依据
许多大型建筑施工项目都在野外工作，地理位置偏僻，通信交通不便，给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制，项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改，薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。
4、薪酬发放与员工业绩关联度不高
“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，除非是降职或离职，否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。
5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计
项目部作为一个临时性机构，一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理，没有进行系统的整合，未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。
三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施
1、加强预见性和计划性
企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成，没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算，往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高，使员工对未来的薪酬期望过高，将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本；如果预算中的人工费用不足，可能使项目部采取比较保守的薪酬水平，将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。
在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上，有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨，项目部薪酬水平也应进行一定的调整，由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。
2、掌握足够的理论和政策依据
（1）同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在，其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。
（2）行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理（专业技术）人员。对施工企业而言，行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道，一般包括：政府的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。
（3）国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求，项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。
上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定，是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为，使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。
（4）员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同，员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望，及时进行沟通，在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，使效益最大化。
3、建立合理的绩效评价体系
项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低，员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此，项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位，建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩，这样才能更好的激励员工提高工作效率，促进项目部整体经济效益的提高。
另外，在项目部整体业绩和员工个人业绩之间，究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为，如果项目部整体业绩水平不高，项目部没有额外的经济来源，无论员工个人业绩如何突出，员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中，对于中低层管理人员，其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀，其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出，就应该得到相应的奖励；对于高层管理人员来说，其工作上的些许失误，都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响，其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。
4、平衡几种关系
（1）工资总额和人均工资控制。如前所述，在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下，项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要，也是企业薪酬管理政策的要求。
这里需要指出的是，在实际工作中，为了争取中标，企业往往压低标价，调低投标预算中的人工费用，造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时，应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。
在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量，参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制，不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度，计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动（工效挂钩），同时对人均工资应限高保底，保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。
（2）不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工，在项目部之间，项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件，以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部，不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析，合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。
（3）固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料，在建筑业有41％的企业技术人员固定工资占其收入比例的60％以上。在某些施工企业项目管理中，为了激励员工绩效的提高，往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是：在项目部整体业绩完成情况较好时，员工薪酬水平普遍较高，员工工作热情高涨；在项目部整体业绩完成情况较差时，员工薪酬水平随之降低，员工感到收入没有保障，人心涣散。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现；对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能，其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。
（4）直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务，包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下，项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些，尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距；在项目部人工成本费用比较充足时，项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例，避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。
（5）工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时，除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整，还应该根据建筑工程项目施工的特点，对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益，在费用安排时要留有节余，避免短期行为；对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期，对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上，以此稳定员工工作情绪，促进项目部整体工作效率的提高。
5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高
项目部建立科学合理的薪酬制度，加强和规范项目部人力资源管理，需要得到上级企业的重视和支持，也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。
薪酬专员年度工作计划篇9
关键词：交叉学科；科研；团队薪酬
中图分类号：G64文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）10-00-02
一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景
高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。
交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。
相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。
二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战
促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：
一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。
二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。
三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。
四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。
三、交叉学科团队薪酬的实施思路
1.团队任务目标的设定
目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。
根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。
短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。
长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。
2.团队层面薪酬激励措施
（1）提供启动经费
启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。
（2）核定团队薪酬总额
依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。
首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。
其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。
再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。
最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。
（3）团队薪酬的奖惩措施
专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。
（4）有效授权团队
有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬
团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。
3.团队二次分配制度设计
团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（1）二次分配方案的制定
根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。
处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。
具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。
（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式
在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。
具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。
四、结语
实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。
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薪酬专员年度工作计划篇10
关键词：薪酬管理症结分析应对策略
随着我国社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，企业的薪酬管理较以前计划经济体制下，不论在薪酬内容、薪酬模式及管理方式方法等方面，都有了长足的发展和进步。但与现阶段企业实际运营水平和发展阶段来说，大多数企业的薪酬管理仍然相对滞后，不能满足企业快速发展的需要。
一、目前我国企业薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理制度与公司经营发展战略错位。现代企业都非常重视企业的经营发展战略，但企业的规划部门或运营发展部门通常只是关注企业总体经营战略的规划与实施，往往关注不到企业薪酬管理方面的问题，认为那是人力资源部门的事情。同样，企业人力资源部门在进行薪酬管理过程中，也没能与企业的运营发展部门进行有效的联系和沟通，而是按照企业原有的薪酬制度在已有的圈子里进行管理、完善和改进，完全没有按照企业实际运营情况进行相应的改进或调整。譬如企业处于生长期、发展期、成熟期、衰退期会运用不同的经营发展战略，企业的薪酬管理制度往往不会跟随企业经营战略的变化而进行相应的改变调整，一直停留在原来的薪酬管理水平上。有时人力资源管理部门虽然意识到企业经营战略发生了变化，薪酬管理制度应该进行相应的变动调整，但由于变动公司薪酬制度会牵动多方面的利益，不仅要花费大量的精力，而且如果搞不好不仅领导不满意，员工也不会买帐。为此，公司人力资源部门大多会一直沿用公司已有的薪酬制度。如果在企业发展过程中某些地方牵涉到了薪酬方面，人力资源部门也只会对出现了问题的方面进行小规模或局部的薪酬调整，而不是依据企业运营发展实际情况的实际变化对企业整体的薪酬政策进行全面审视和进行相应的变动调整。目前，大多数企业对薪酬管理的目标仅仅局限于“吸引、激励和保留”员工方面，没有真正与企业的经营发展战略目标统一起来。企业在不同的发展阶段，实际运营目标和结构方面会存在很大的差异，因此仅仅将薪酬管理定位于吸引、保留和激励员工，是无法保证企业的薪酬制度作为企业的经营战略以及人力资源战略的一种直接延伸的效果的，其结果往往是无法与公司的运营发展目标保持一致，薪酬管理也只能是“自己过自己”的日子。
2.薪酬管理制度设计不科学、不合理。企业薪酬管理在企业人力资源管理环节中处于相对末端位置。换句话说，要有科学合理的企业薪酬管理制度，必须先有科学合理的岗位设计与评价等人力资源管理前端工作做基础。目前，有些企业，特别是部分私营企业，并没有科学的职务或职位评价体系，岗位说明流于形式，对岗位的评价只是凭主观印象，认为某些岗位重要，就对这类岗位薪酬定得很高，但实际上其实际价值并非如此。还有的企业在发展过程中，随着业务量的增长和员工数量的增多，在新增部门定编定岗过程中，没有经过科学论证，只是凭经验主观配置相应的人员。由于新增设部门配备的人员基本上是从别的岗位上调整过来的，对这部分员工薪酬也就继续沿用原来的薪酬标准，并没有按新的工作内容和岗位职能进行重新评定。必要的薪酬调查是制定科学合理薪酬管理制度的重要前提。但是，目前有的企业长期没有在同行和同地区进行过薪酬调查，只是根据企业自身的经营状况来决定和发放员工的薪酬；有些企业虽然定期进行了薪酬调查，但薪酬调查方式只是通过查阅当地劳动部门定期的一些粗放的数据，或者从同行中大体打听一下，并没有经过周密组织和认真实施，致使薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，最终制定的企业薪酬水平对外也就没有真实可比性。
3.对薪酬的支付缺乏透明性。目前多数企业实行薪酬保密制度，员工的薪酬只允许企业的主要领导和从事薪酬管理的人员知道，其余任何人不允许打探别人的薪酬，对于违反者，将予以惩处，严重者甚至给予开除处分。更有甚者，有的企业通过银行工资，员工只能从工资卡中知晓一个薪酬总数，至于这个薪酬总数是如何计算出来的，不得而知，即使问询企业的薪酬管理人员，给予的答复也只是一个模糊的解释。保密薪酬之所以在企业管理中比较盛行，是因为它可以给管理者和人力资源管理部门减少麻烦，而且有时还能使企业以较低的人力成本雇佣员工。但实际上，秘密支付薪酬这种方式，不能激发员工的工作积极性。因为采用保密薪酬制，员工不清楚自己薪酬在企业中到底处于什么水平，无法横向和纵向比较，看不到差异所在，自然也就起不到薪酬的激励刺激作用。此外，保密薪酬制度还会引起员工之间的相互猜疑，员工会想方设法打探别人的薪酬，尤其是对同岗位员工的薪酬进行打探。事实上，员工通过多种方式的打探，最后都能获知别人及同岗位人员的薪酬。如果打探到同岗位的员工薪酬比自己高，而又感觉在工作中自己跟对方干的一样，甚至觉得对方干的还不如自己，自然就会产生不满情绪，甚至消极怠工。
4.福利制度起不到激励作用。我国大多民营企业认为给员工发放福利只会无谓地增加企业的负担，一般不愿给员工提供相关的福利。提供的福利也只是限于国家法律法规强制规定的方面，譬如国家强制规定必须为员工缴纳的养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险，并且一般都是按照当地规定的缴纳社会保险的最低基数为标准缴纳。至于住房公积金等其他方面福利，则是能省则省，能不提供就不提供。与此同时，一些大的国有或者国有控股企业，由于是在原有国有企业基础上改建而来，在福利计划的管理上，基本上承袭了原来企业统一式的福利制度，即使有所变化，但变化不大。这种统一式的福利制度看似公平，实际上却忽略了员工个性化需求，起不到应有的激励作用，却增加了企业的人力成本。
5.从事薪酬管理的员工不具备专业知识。在人力资源部门组建过程中，企业管理者对人力资源管理人员任职专业资格并不看重，只重视人力资源管理人员的道德品质和忠诚度，对企业薪酬管理人员的选拔任用上更是如此。只要薪酬管理人员具备良好的道德品质和可靠的忠诚度，不管是否具备薪酬管理的专业知识，都可以调任过来担任企业的薪酬管理人员。这样做的后果，导致企业的薪酬管理只是局限于具体的数字计算，而不是企业人力成本价值的真正核算，更谈不上企业薪酬管理的科学性和超前规划。
二、改进和完善企业薪酬管理问题的措施
1.薪酬管理要与企业战略目标紧密联系。企业能否在激烈的市场竞争中获得生存和发展，很大程度上取决于是否制定了科学的运营发展战略，是否具备了实施既定战略的能力，以及企业从上到下所有员工对制定战略的认同感。企业的薪酬战略只有服从于企业的运营发展战略，并跟随企业运营发展战略的变化适时进行调整，才能真正有效实现对组织和员工的激励，增强他们对达成组织既定目标的认同感，使组织成功实现既定的经营发展战略目标。
2.根据企业的战略目标和实际运营情况，科学合理地设计薪酬管理体系。企业薪酬管理体系的设计是企业人力资源管理的一项重要工作，需要一套正规和完整的程序来保证其质量。企业薪酬管理体系设计首先要根据企业的经营发展战略来确定企业的薪酬策略，薪酬策略确定后，要进行科学合理的职位设计分析和评价，评估企业内部各职位的相对价值，确定企业的职位结构图，形成薪酬评价分析系统。然后通过各种手段，调查同行业、同地区、尤其是主要竞争对手的薪酬状况，来确定和调整本企业的薪酬水平。在此基础上，科学合理制定本企业的薪酬制度。企业的薪酬制度制定完善后，并不是一成不变的，而是要根据企业所处环境的变化随时进行监控、优化和调整，进行持续改进和不断完善，只有这样，才能保证企业薪酬管理体系的正确性和合理性。
3.增强企业薪酬管理的透明性。企业给员工支付薪酬，实际上就是企业对员工在企业中创造价值的认可，员工付出劳动后获得合理的薪酬是通过企业正确的薪酬管理来实现的。员工的薪酬应该是其付出劳动价值的正确合理体现，应该是企业和员工双方互相了解沟通、共同认可的结果。企业只有增加薪酬管理的透明性，将员工在实际工作中的表现客观真实地记录下来，并将这些信息及时反馈给员工，员工才会知道自己薪酬处在企业什么样的水平上，才能知晓自己工作中的不足及与别人之间存在的差距，才会激励员工不断改进不足，并消除相互之间的猜疑，更加努力地做好本职工作。薪酬管理增加透明性，将员工的工作表现与绩效考核挂钩情况及对应的薪酬水平都客观公正地公示出来，往往会取得事半功倍的效果。