企业预算制度篇1
关键词：预算；控制；制度；企业集团
0前言
在新的改革开放形势下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。企业集团内部的母公司与各子公司存在着复杂的财务关系，如果处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。实践证明，抓好企业集团的预算控制是一个行之有效的好办法。
1企业集团预算控制制度失效及其原因分析
1.1组织和机构不健全，职能薄弱
目前，虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了，对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。
1.2权责错位
（1）目标与责任错位：即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标犹如空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。（2）不同层次的工作错位：完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策，过多参与事业部甚至成本中心的经营决策，管理层经常决定执行层的事情。
1.3对预算控制认识有偏差
（1）理念落后：首先，在预算目标的确定上基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方面的问题（如平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面好像重视效益，实际缺乏清晰的管理思路，侵权越位。（2）重编制轻过程控制：实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面：一方面，财务对预算资金和费用的日常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少，或落实难度较大。
2建立企业集团有效的预算控制制度体系
2.1健全制度体系
（1）改进预算管理委员会的职能定位与人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为问题。
（2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
（3）改进内部协调和评价机构职能：由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的作用。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛，客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，合理调整预算，减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。
2.2合理规划权责中心
（1）编制科学的责任预算：为了尽可能做到事前拉制，促进企业总体目标的实现，必须实行全面预算管理，并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并将为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制，反复策划、调整，充分挖掘各子公司的潜力，保证预算编制的合理性。（2）严格控制各责任成本的可控成本：要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般应由生产部门负责，检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。
（3）实施责任控制：在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制，企业要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人；其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还要建立有效的信息沟通与反馈机制。
3健全企业集团预算激励制度
3.1激励制度切入点改进
理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有与奖惩、利益挂钩，预算控制的激励约束作用才能真正发挥。由于业绩评价系统与报酬方案的设计之间具有互动关系，在不对称信息和人的趋利天性的前提下，预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进行各种损害公司价值的“博弈”，从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。
3.2权变使用报酬方案
企业常用的激励报酬方案有两种类型，一种是预算报酬方案，另一种是线性报酬方案。预算报酬方案的一个显著特点是根据预算考评结果将各层管理者收入分阶段，没有达到目标之前获得底薪，超过之后可以获得奖金，超过预算目标一定幅度之后收入又变成一个固定值。线性报酬方案下，各级管理人员的收入和它们的实际业绩之间呈线性关系：在一个固定收入（即底薪）的基础上，加上一份和实际业绩成正比例关系的收入（即奖金），这种报酬方案中实际业绩获得奖金数额与预算目标的大小没有直接关系，无论预算目标设在哪里，所应得到的奖金数都是相同的。线性报酬方案直接为实际业绩付薪而不是为实际业绩与预算的差额付薪，这样各部门管理者和员工都没有在预算编制过程中说谎的动机，在一定程度上减少了预算编制中的“博弈”行为；同时，线性报酬方案中不存在阶段性和不连续性，这样也使管理者失去了时间性盈余调整的动机。因此在对预算控制系统的改进中人们认为线性报酬方案是对预算报酬方案的一种有效改进。我们认为在企业报酬方案的选择过程中要权变处理，应该结合企业的信息系统、评价系统以及被激励对象的责任中心的性质、层次的具体情况选择报酬方案，从而达到报酬合约激励效果的最大化。
参考文献
企业预算制度篇2
【关键词】全面预算管理，问题，解决方法
预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底.
一.全面预算在企业管理中的重要意义
全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。具体来说，主要包括以下几个方面。
1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2、有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地提高企业的管理水平。对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节
3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。在企业中推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。
4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门以及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的人事任免和奖惩制度。
二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题
1企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。
2企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。
3很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。
三.解决全面预算管理中存在问题的对策
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础，要以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难，新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现.
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
参考文献：
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[5]张颖：煤炭企业全面预算管理[J].中国集体经济，2008
[6]黄健，浅析企业财务预算管理，研究探索，2007，（11）
企业预算制度篇3
全面预算是企业依据目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币形式反映的有关企业在未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是公司经营决策目标的货币表现。零售企业的全面预算则是市场经济条件下衡量企业业绩的基本标准，是企业经营决策管理目标的具体实施计划，更能反映出企业的经营管理水平，在零售企业中起着至关重要的作用。
预算按编制的内容分为专项预算和财务预算。专项预算反映企业对预算期内某一方面经济活动的预算，主要包括企业经营预算、资本预算和资金预算等；财务预算反映预算单位对预算期内财务状况、经营成果、现金流量预计的总体情况。全面预算包含财务预算、经营预算、资本预算及资金预算。其中，经营预算反映预算期内企业经营活动可能形成的现金支付和财务安排，综合反映企业预算年度利润目标及构成要素情况。结合企业实际，经营预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业在预算期内进行的资本投资活动可能产生的现金收付的财务安排，而零售企业的资本预算主要包括对外投资、装修改造、固定资产购置、研发支出等资本性支出。资金预算是以制定资金的使用方案本着最优的资金成本，并综合平衡编制单位的资金总预算。而财务预算，则是根据以上各项预算，由财务部门进行最后的审核并汇总反映计划年度的综合经营成果、财务状况和资金状况的预算。
二、零售企业实行全面预算管理应遵循的基本原则
1.满足企业战略原则。全面预算是企业战略、计划、预算、执行、绩效考核所形成的联动和闭环管理体系，是对公司战略目标的分解和落实，经营计划的科学性、合理性和准确性决定了财务预算的合理性，因此，战略规划、经营计划于财务核算三者必须协调一致，最大限度的实现企业战略总目标。
2.全员参与原则。企业经营班子团队及各部门必须高度重视、全员参与、上下互动将预算管理工作落实到实处。只有动员全体员工参与到全面预算管理中来，并建立特定的预算考评指标体系以促进更好地参与并执行预算管理，才能真正调动相关岗位上员工的工作积极性，最大程度地提高企业的经济效益和经营成果。
3.预算计划的刚性原则。即由计划则执行，无计划则不执行，预算事项审批后方可执行。严格执行预算的审批权限，预算的主体之间、预算费用项目之间的预算严禁串用。
4.细化原则。即层层分解指标，从横向和纵向落实到内部各环节、各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。要做到指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。
5.归口控制管理原则。即预算部门归口管理所有预算编制及相关考核指标标准的制定和执行。预算归口管理部门实行谁主管谁承担监控管理责任原则。
三、零售企业实施全面预算管理的步骤
全面预算应按照“先专项预算、后总预算”、“先收入预算、后支出预算”的流程，合理编制出明确不同预算执行单位所承担的不同预算指标。预算编制应遵循“自下而上、自上而下”、“分级编制、逐级汇总”的程序，反复修订并保持整体平衡的原则执行具体编制和审批。
1.经营预算的编制。经营预算以目标利润为中心、以销售计划、销售结构为基础，在促进销售、降低成本、减少费用支出等方面做出详细规划，同时充分考虑国家、行业等宏观政策。具体而言：（1）收入预算按照预算期内销量计划、销售结果和预定的销售价格编制，要考虑一定的销售增长率，考虑促销活动及季节性的影响。除主营业务收入外的租赁收入、价外费用也要纳入预算。（2）费用预算应该区分可控费用及不可控费用的差异，依照上年实际费用水平和预算期内的相关可变因素，分别予以编制。不可控费用参考上年实际支出，结合企业的再投资及研发规划，采取固定预算的方法编制；可控费用根据企业制定的费用标准，结合降低成本、费用的要求，区分责任部门归属分类分别核定。
2.资本预算的编制。资本预算应以提高资金使用效率、搞好资本运营、增强企业实力为中心，依据企业长远发展规划编制。按照“先项目审批、后预算审批”的原则，对外投资、固定资产购置、装修改造等资本性支出预算，联通计划书一并上报审批。
3.资金预算的编制。资金预算主要根据年度资金需求编制预算，分为年度预算及月度预算，编制采用“以收定支，并与成本、费用配比”的原则，遵守收付实现制下的直接法编制，并与间接法编制的资金预算相互验证。年度预算应重点关注全年资金的平衡与预测，月度执行预算主要用于月度的资金调度与监控。
4.财务预算的编制。即依据以上各项预算，由财务部门进行最后的整理、审核并汇总后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况和资金状况的预算。
四、零售企业全面预算的执行与控制
1.年度预算应具有指令性。必须严格执行，不得擅自调整或变更。将预算作为预算年度内执行各项经济活动的基本依据，并落实到每一个预算责任部门，确保年度预算目标的实现。
2.充分利用计算机系统。利用财务管理信息系统、资金管理系统网络平台，严格按预算用途预算金额拨付资金，通过预算控制资金，确保预算的执行力和控制力。
3.应严格按审批权限和程序在实际开支时进行审批。没有预算的项目不得支出，任何责任部门无权超出预算、无权决定预算外开支的标准。
4.年度终预算年终决算。费用预算节省部分不向下一年结转，预算超支部分计入当年实际支出，并作为业绩考核依据。预算的执行与控制
五、零售企业全面预算的分析
预算分析是在预算的整个过程中，对预算的执行情况进行分析、对比和评价。具体包括预算比较分析和预算差异分析。预算分析报告的通用模板由财务管理部提供，各预算责任部门需要按照通用模板编制本部门的预算分析报告。
1.门店预算分析报告的编制。门店的预算分析报告由财务负责人组织编制，后逐级汇总审核，各业务部门，需要按照财务管理部的模板，及时提供相关业务数据。对于预算分析报告中出现的异常，各预算责任单位有责任说明情况并作出解释，特殊事项，需要有书面确认文件。
2.问题的反馈。对于预算分析中发现的问题，财务管理部反馈单位负责人或预算对接人，提醒其关注并确定差异及成因。如实际成果与预算标准的差异重大，公司相关管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取正当的矫正措施。
六、零售企业全面预算的监督和考核
1.预算的监督方式方法。（1）加强预算的编制到考核的各个环节的管理，加强内部审计监督、确保认真实施。（2）采取定期检查、重点检查、全面检查等多种方式对所属部门的预算执行情况进行监督检查，及时纠正预算管理和执行中存在的问题。
企业预算制度篇4
一、跨区分销企业费用预算和控制中存在的问题
费用的预算与控制历来是预算管理的难点，对于跨区分销的企业来说更是这样。总结传统的费用预算控制所存在的问题，以下几个方面值得关注：
（一）缺乏先进的预算理念，预算目标缺乏先进性
在制定费用预算和进行预算控制中，虽然大多数企业都将费用划分为变动费用和固定费用两部分，而且对变动费用实行按费率（费用与销售收入的比率）或单位费用（单位业务量的费用）进行控制（即实行弹性预算控制），对固定费用采取总额控制，但是，许多企业的费用预算只是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对同行业企业特别是竞争对手状况的了解，也缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的研究，仅仅是在本企业去年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成本年的费用预算，因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。
（二）信息不对称加剧了预算目标的低水平
对于跨区分销的企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，预算管理部门对当地情况掌握的信息要比异地营销组织的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的异地营销组织的经营者就会充分利用这种信息的不对称，千方百计地在费用预算上做文章，要求提高变动费用的费率或单位费用额，提高固定费用项目的预算总额，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。
另一方面，费用预算与定单预算紧密相连。变动费用按费率或单位费用控制、固定费用按总额控制的特点还容易助长企业在定单预算中打埋伏（即压低定单预算）的行为。虽然表面上在定单预算中打埋伏的经营单位，其变动费用的预算总额也会随之降低，但是当这些经营单位超额完成定单预算时，考核其变动费用预算执行情况的预算标准也会随之提升，定单预算的打埋伏对这些单位的变动费用开支预算不会产生任何不利影响。对于固定费用来说，预算执行单位的经营者关注的是其费用预算总额的水平，而固定费用的预算总额与其完成的业务量大小没有关系，因此，在定单预算中打埋伏也不会对固定费用的预算产生不利影响。但由于在定单预算中打埋伏将使定单预算的执行和完成更容易，因此，跨区分销企业的各异地营销组织就会竭尽全力压低定单预算、提高变动费用的费率或单位变动费用及固定费用总额的预算水平。这样做的结果必将加剧企业预算目标落后的状况，从而降低企业的经营效率。
（三）费用控制点滞后
对任何费用控制来说，如何选择关键的控制点对费用进行控制是十分重要的。许多企业虽然制定了费用预算，但预算没有在费用发生之前发挥事前控制的作用，而在费用发生之后并持费用单证到财务部门办理结算手续时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已不可避免，如不给予结算，必然会影响企业的信誉，甚至会引发诉讼。
（四）费用预算不能适应动态和实时控制的需要
大多数企业的费用预算都是按期间制定的，费用控制也自然地演变成按期间进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。如果不能将总的预算分解到每一个更小的期间，那么，按期间进行预算就只能用于定期控制，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。因此，如何改进费用预算，使其能够适应费用的动态控制和实时控制的需要是跨区分销企业费用预算和控制中面临的又一难题。
（五）缺乏强有力的信息系统的支持
跨区分销企业的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需要实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，因此，必须有一个强有力的信息系统做支持。但是，许多跨区分销企业的费用预算和控制仍然停留在人工计算和登记费用控制台账的水平上，严重制约了费用预算和控制水平的提高。
二、改进跨区分销企业费用预算的基本原则
（一）费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系
费用预算不是孤立存在的，必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，不能机械地就费用论费用。企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，以便随时应对市场形势可能出现的变化。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应当以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应当充分借鉴国内外优秀企业的先进理念和经验，切忌闭门造车。
（二）实现业务预算和费用控制的一体化
企业预算制度篇5
近年来，我国市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，企业特点，立足于企业的优势谋求自身的可持续发展。
一个企业要持续成功，其根本点就是要将企业战略、管理机制相结合，监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，建立现代企业全面预算管理制度，推动企业良效运行。
全面预算管理是现代企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控、引导和约束企业经济行为的有效管理工具，对推动企业转变发展方式、深化精细化管理、实现做强做优具有重要的现实意义，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
1、树立全面预算的基本观念
(1)整体观念
预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
(2)全面观念
各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
(3)计划观念
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
(4)责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。
(5)弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。
2、明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
企业应设立领导小组，主要职责：确定公司年度预算关键指标;协调解决预算编制过程中出现的问题;审查年度预算草案。
领导小组下设预算编制办公室。预算编制办公室主要职责：拟定处年度预算编制要点;组织处业务预算的编制与对口审核;协调各业务部门之间的预算管理关系;拟定年度预算方案并提交领导小组审议;负责预算的修改和上报工作;跟踪监控和分析预算的执行。
3、编制年度全面预算
(1)编制的原则
编制年度全面预算，首先要准确把握形势，从行业发展趋势、市场环境状况和自身经营能力出发，充分研究经济形势，与企业发展规划相衔接，做到有利于管理提升、有利于降本提效、有利于企业持续发展。其次要树立全局意识，既要立足自身实际，又要顾全大局，既要立足眼前实际，又要着眼长远。要充分体现企业总的发展趋势和管理特点，确保企业经营业务的持续成长和经营质量的稳步提升。第三要选定科学方法。要对照以前年度各项指标的预计完成情况，建立指标间互动、联动的测算模型，进一步修正并确定全面预算的编制流程，选择科学、合理的预算编制方法，以达到提高预算编制质量的目的。
(2)编制的内容：涉及到施工企业的共有九方面的内容：分别为指标总表、生产、销售、薪酬、投资、专项、采购、成本、财务预算。
(3)编制程序：
一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(1)下达目标。企业根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
(2)编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
(3)审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
(4)审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交公司审议批准。
4、预算的执行分析
预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是指在全面预算管理过程中.对全面预算执行情况.包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，是执行预算管理和进行预算过程控制的重要手段，通过预算分析可以及时了解预算的完成情况，寻找和分析预算偏差原因，揭示预算执行中存在的问题，以便及时对年度预算或实际经营管理予以修正和改进，进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，特别是形成利润的关键因素如保费收入、赔款、费用、现金流量等的管控，最终实现公司年度预算经营目标。
费用预算要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，与业务规模、盈利情况密切挂钩，要做好下面两方面：
一是要坚持刚性预算与全程动态监控、调整相结合
在预算执行过程中，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，落实经营策略，提高预算的控制力和约束力，具有一定的刚性，另一方面，在预算执行过程中，市场环境、宏观政策等客观原因可能与预算初期发生较大变化，这时候就需要根据实际情况的变化，修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难，提高适应性，实现预算的动态管理。
二是要搞好考核评价，建立奖罚制度，并严格执行。
为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使企业经营者和职工的切身利益同预算紧密结合，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
全面预算管理制度的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
企业预算制度篇6
（一）存在的主要问题
第一，内控制度不健全。会计信息是企业内控制度实施的一个重要目标，而财务报表中常见的问题是数据信息失真以及作假。究其原因，主要是因为部分企业存在着逃税的现象或企图，抑或是在做“业绩”。事实上，财务信息作假和失真，是企业内控管理机制不健全的表现，如果不及时采取有效的措施予以防范，则必然会阻碍企业的发展以及国家宏观调控，由此而造成的企业损失不可估量。
第二，内控制度执行乏力。企业存在的普遍现象是有内控制度而无执行力，企业已建成的制度因人员牵制等原因并未发挥其作用，而是成为挂在墙上的一张纸。试想，这样的近乎摆设一样的一纸空文，其作用恐难真正的发挥出来。这种形同虚设的制度，即便是再合理、再完善，无法得以贯彻落，也是毫无意义的。
第三，内控监督管理不到位。在当前企业治理机制下，经营权与所有权相互分离，经营者有意违背内控制度的可能性降低；内控制度对管理工作的重要性，不允许管理者违背内管控。然而，因内控监管力度不够、机制匹配度差，以至于内控制度在落实过程中容易被不法分子所利用。
（二）解决内控问题的有效策略
基于以上?ο执?企业治理机制下的内部控制问题分析，笔者认为要想解决现存问题，加强内控管理，可从以下几个方面着手：
第一，优化内控环境。优化内控环境，需从内、外环境出发。在优化内部环境过程中，企业应当对内部组织结构进行优化整合，加强权力制衡。同时，根据内部层级特点，明确岗位职责，梳理业务流程，营造良好的环境条件。在考虑外部环境条件时，政府部门应当不断完善和健全内控建设机制，为企业内控制度建设打下坚实的法律基础。企业应当根据国家现行法律法规，结合内控规范对控制流程梳理，并且科学评价内部控制，以此来实现自我优化。
第二，完善内控活动。企业内控活动规范和完善过程中，应当建立规范的控制制度，结合CoSo报告或者内控规范等，针对现代企业生产管理要求，严格把控经理制约以及监事会设置，严格按照各职务分离原则对其结构进行布设。同时，还要不断完善企业内控活动，还从内部组织结构构建、人力资源管理及人员配置等方面入手。在此过程中，应当强化企业内控独立性，并且将企业行政管理部门与内控部门相互区分开来，然后单独设立一个具有权威性和独立性的人员对授权审批工作监控，特别时要财务和预算方面的管理。
第三，建立风险控制体制。现代企业治理机制中，风险控制是其重要内容，内控制度的构建应当包括风险管理方面的思想。企业股东对企业的治理和管控能力较之于管理人员要小一些，实践中应当通过政府及有关部门制定强制性的法规，为企业内控提供保障，以此来降低风险。同时，还要执行责任追究机制，不合理者应当及时变革，落实好风险责任。实践中，还要确保董事的独立地位，实现集体决策，加强决策风险防范，从而为企业股东利益保障打下坚实的基础。
第四，加大信息沟通以及监督管理力度。实践中，应当加大各审计部门之间的联系力度，审计部门应当以审计结果为基础，对企业现状以及财务情况综合监管。同时，还要加强与纪检部门之间的沟通交流，对监察结果进行及时的获取，掌握违法、违纪现象，减少或避免类似问题的发生。企业部门应当及时反馈财务风险，以免造成经济损失。在此过程中，还应当主动配合有关部门加强监督检查，落实好监督管理工作。企业需不断加大内部信息系统减少，以免出现信息孤岛现象。
二、企业预算管理问题及其应对措施
（一）预算管理问题
第一，思想观念错误。管理方法有无价值的判断，管理和组织的反应具有决定性作用。企业预算管理之所以实施不利，很大程度是企业预算管理思想观念存在偏差或者错误。现代企业治理制度应对是非常丰富的，一方面要求重组治理结构，另一方面需与具有时代性的理念相契合。然而，计划经济理念根深蒂固，现代企业内控管理过程中依然存在着计划经济时代的思想痕迹，无法有效适应当前市场经济的快速发展，预算管理难见成效。
第二，实施不利。从当前企业预算管理现状来看，整体效果并不理想，企业管理与预算管理出现了脱节现象，以至于企业预算管理形同虚设。此外，企业缺乏高强度的战略管理意识，而且战略目标非常的模糊，加之表述笼统、操作性差，以至于其具体目标难以明确，无法进行预算管理与指导。
第三，预算管理工作中的各环节协调性差。从某种意义上来讲，完整的企业预算管理循环，应当包括以下环节，即编制、执行以及计量和分析，同时还要根据分析制作报告，按照实际情况进行适当的奖惩。上述各环节之间无缝连接在一起，有效地确保了预算信息的客观性与完整流动。预算管理，本质上来讲是一种舶来品，因思想观念影响以及预算管理尚未完全嵌入管理系统之中，加之系统中的各个环节连接不畅，以至于预算管理工作出现中断现象。
（二）加强企业预算管理的有效措施
第一，应当转变管理观念。选择某种有效的预算管理模式，其基本条件时管理观念的率先转变。实践中，由于某种预算管理模式不仅仅是方式或方法的改变，因此更需要从管理思想、基本原则和理念方面加强重视，及时进行实时的转变。
第二，加强管理创新。企业预算管理工作中，涉及企业组织、计划以及领导和控制，管理层面的各项职能应当充分发挥作用。高效的预算管理系统建立与落实，在职能变革基础上，应当克服新预算管理方式和方法的水土不服等问题。在预算管理创新过程中，应当保持积极的态度和热情，切忌守株待兔。实践中，应当以积极的态度去转变思想观念，创造良好的预算管理条件。值得一提的是，不可小富即满足，一味地停留在眼前的成功上，而是应当在不断地注入活力元素，积极应对挑战。
第三，积极面对挑战，加强预算管理。一是建立完善的预算管理机制，将预算管理工作有效融入管理体系之中，使之成为现代企业内控管理的有效工具和手段。二是选择合适的预算控制模式，实现预算管理与发展战略之间的无缝连接。针对当前国内企业预算管理现状，对症下药，平衡组织机构、领导以及预算管理过程中的各个环节，从而使预算管理工作能够上下一致。
三、结语
企业预算制度篇7
关键词：企业预算管理问题对策
一、前言
为了跟上时代和经济发展的步伐，我国很多企业纷纷进行制度变革。新时代背景下，预算管理越来越受到各企业的重视，如何建立完善的预算管理制度成为各企业制度改革的重点。企业若要改革完善自身的预算管理制度，就必须提高企业管理者及员工的预算管理意识，对预算管理进行有效地计划、控制、协调及评价，改进预算管理方法，提升预算管理的科学性与合理性。只有这样，才能促进企业经济效益的不断提升，实现企业的长远发展。
二、企业预算管理概况
（一）企业预算管理的内涵和意义
企业预算是指企业对未来某段时间内的经营活动进行的规划，预算管理是指企业用以强化内部管理，并提升企业经济效益的一种管理手段。企业的预算管理是企业管理的重要手段，能够帮助企业管理者对企业经营活动进行计划、协调、控制及评价，能够实现企业内部资源的优化配置，控制企业的生产成本，实现企业的战略发展目标，并促进企业经济效益的提升。
（二）企业预算管理的特点
企业预算管理包括预算的编制、执行和结果评价等环节。企业的预算管理具有以下特点：一是机制性。企业预算管理的实施需要企业财务人员对预算进行编制、审核和监督。因为企业预算管理过程复杂，所以预算管理具有一定的机制性；二是市场性。企业通过预算管理来适应市场的变化并提高自身的竞争力，市场导向是企业预算管理的出发点，所以企业预算管理有一定的市场性；三是综合性。企业预算管理的实施需结合企业的外部环境及内部资源，并将各种资源及各个部门进行有效地结合，来提升企业资源的整合能力，节约企业资源，实现经济效益的提高，所以企业预算管理具有一定的综合性；四是战略性。企业的预算管理必须和企业的发展战略相一致，才能真正实现对企业发展的促进作用，才有助于企业战略目标的实现，所以企业预算管理具有一定的战略性。
三、当前企业预算管理普遍存在的问题
（一）缺乏科学合理的预算管理理念
企业制定及实施预算管理能够明确企业各层级、部门的职责，促进企业长远发展战略的规划和实施，并有效提高企业的内部管理能力。当前，我国很多企业对预算管理缺乏全面的认知，预算管理工作仅仅安排给财务部门进行，使得预算管理的执行与监控职能不能有效结合，影响了预算管理的实施效果。另外，企业管理者对预算管理的概念模糊，常常将预算管理与财务管理混淆，忽略了预算管理的重要性，阻碍了预算管理功能作用的发挥。
（二）预算编制缺乏科学性与合理性
当前，我国部分企业在进行预算编制时，对企业的外部环境未进行充分的预测及调查，对企业的内部资源未做到充分的了解，再加上预算编制方法较为落后，采用传统固定预算、定期预算及增量预算方式，忽略了滚动预算及弹性预算的运用，使预算编制缺乏科学性，影响了企业预算实施效果。同时，部分企业在进行预算编制时忽略了预算管理与企业发展的一致性，缺乏对企业内外环境的分析与把握，企业规划只注重短期效益，忽略了长远发展，使预算编制缺乏实践性。另外，一部分企业在进行预算编制时，只注重财务及计划部门的主导性，忽略了各层级、部门的参与，导致企业预算编制与实施脱节。
（三）企业预算缺乏强有力的执行与监督力度
企业预算需要有力的组织机构来落实执行，但是，当前我国部分企业缺乏强有力的组织机构来执行企业预算，使企业预算缺乏实施的动力，影响了预算目标的实现。同时，部分企业在预算执行过程中，缺乏有效的监督机制，导致预算执行结果与预算管理目标出现严重偏差，使预算执行流于形式，影响了预算管理职能的发挥。另外，部分企业在预算执行过程中缺乏科学合理的预算调整，企业预算执行要么死板要么宽松，在一定程度上阻碍了企业预算动态性及严肃性的发挥，使预算管理在执行过程中出现偏差，影响企业预算管理效果的发挥。
（四）企业预算管理缺乏考评及奖惩体系
企业在实施预算编制及落实预算执行后，需要对执行结果做出及时的评价与反馈，这样才能保证企业预算管理的系统化和完整化。当前，我国部分企业存在预算考评不到位的情况，影响了执行效果的发挥。另外，部分企业对预算管理的考评内容含混不清，考核指标不明确，且缺乏系统化的考评奖惩体系，使预算考评缺乏科学性和严肃性，影响了企业预算管理效果的发挥。
（五）企业预算管理缺乏有力的审计监督机制
当前，我国部分企业在实施预算管理时，缺乏有力的内部审计及监督机制，企业预算管理不够科学和规范，使得预算管理盲目并出现管理偏差。同时，部分企业的审计人员专业素质不高，影响了预算管理审计的质量。另外，部分企业没有将预算管理纳入内部审计进行定期或不定期的监督及制约，企业管理人员对预算管理工作不够重视，阻碍了企业预算管理作用的发挥。
四、提高企业预算管理的对策
（一）强化企业管理者及员工的预算管理意识
企业预算管理贯穿企业经营活动的全过程及所有环节，企业预算管理的实施离不开企业管理者及员工的参与。企业要想强化自身的预算管理能力，就必须加强管理者及员工的预算管理意识，提高其对企业预算管理的重视程度，进而提升企业预算管理的有效性。企业管理者需加强对预算管理的宣传及学习力度，并在预算管理过程中发挥积极的引导作用，让每名员工都参与到预算管理工作中来，促进企业预算管理在各层级、部门有效开展。
（二）提升企业预算编制的参与性
企业在预算编制时缺乏有效的沟通和交流，使预算编制缺乏科学性与合理性。所以，企业在预算编制过程中需加强各层级、部门的沟通，对预算编制进行有效地协调。各层级、部门在对自身实际情况进行全面了解后，与编制部门积极沟通，配合编制人员了解情况，进而保障预算编制的科学性与合理性。另外，企业可以对预算编制实施参与编制的方法，让各层级、部门自上而下地参与到企业预算的编制中来，消除部门间的抵触情绪，使预算编制更为客观合理。同时，企业管理层可以将企业总目标分解下达到各层级、部门，由其自行进行预算编制并上报预算中心，预算中心根据上报的预算草案来拟定企业的总体预算方案，预算方案经过审核批准后下达给各层级、部门进行落实。
（三）加强企业预算的执行与监督力度
预算执行是实施企业预算管理的关键步骤，企业预算管理需强有力的执行与监督工作才能实现对企业预算的有效监管。企业要做好预算指标的分解工作，预算指标的分解可按季度或月度进行，并对划分好的预算控制目标进行严格的落实。另外，企业在执行预算审批时，需将预算内的审批项目和预算外的审批项目分开，并加强对重点环节的监控。
（四）完善企业预算考评及奖惩制度
预算考评及奖惩体系是保证企业预算管理有效落实的重要因素，企业要提高预算管理效率就必须完善预算考评体系。预算考评体系包括：考核主体、考核客体、考核指标、考核目标及结果反馈等。完善的企业预算考评体系能够客观合理地反映企业的生产经营状况，能帮助企业发现自身问题并及时作出调整。另外，企业预算管理要有完善的奖惩机制，将预算管理纳入到员工和部门的绩效考核中，激发员工及各部门的工作积极性，进而促进企业预算的有效执行及预算目标的实现。
（五）强化企业预算的审计力度
企业要想提高预算管理能力就必须提高企业管理者的预算管理意识，并强化预算审计的核心地位。企业要加强审计队伍建设，构建规范化的审计制度和条例，把企业预算管理归入到企业的常规审计中，对预算管理进行定期或不定期的审计，明确相关负责人的责任范围，将各层级、部门负责人的责任审计与其绩效考核及年终奖挂钩，提高各级管理人员对企业预算管理的重视程度。另外，企业还可通过对预算管理的责任权限进行各层级划分，将预算管理落实到各层级、部门及个人，并通过规范的预算管理来促进预算审计工作的有序开展，促进企业预算管理目标的实现。
五、结束语
企业管理理念的不断强化及管理水平的不断提升，提高了企业对预算管理的重视程度。传统的企业预算管理仅仅对企业的管理行为进行控制，缺乏相关的预算编制、监控制度及考评奖惩制度，已不能满足当前各企业的发展所需。所以，企业要认清自身预算管理制度的缺陷，并根据客观实际采取有效的解决措施，完善预算管理制度，促进企业预算管理目标的实现，确保企业的正常运行及长远发展。
参考文献：
[1]黎秀渊.中小企业预算管理存在的问题及对策[J].全国商情，2013，6（9）：69-70
企业预算制度篇8
预算管理与控制对于现代企业发展的重要性是勿庸置疑的，然而我国很多企业的预算管理与控制的质量和效率都有待提高，严重制约了企业的发展。本人对我国企业普遍存在的预算管理与控制方面的问题进行了总结，并在此基础上提出了一些可行性的措施，旨在推动我国现代企业提高预算管理与控制水平，发挥预算管理与控制的作用。
一、当前我国企业存在的预算管理与控制方面的问题
1.对于预算管理与控制工作的重视程度不足
预算管理控制是一种现代的企业管理方法，通过实施内部控制来达到优化内部资源配置、规范企业的生产经营活动的目的，其本质的目的就是要提高企业的效益[1]。然而，当前我国一些企业的经营者对预算管理与控制的认识程度和重视程度不足，不了解预算管理与控制对于企业发展的重要性，没有将其作为企业管理的关键工作。很多企业经营者甚至认为预算管理就是企业经营计划，企业的预算管理和控制就是组织安排好企业的生产经营计划，将管理者的意志灌注到企业的经营活动中。这种错误的认识弱化了预算管理与控制的作用，在企业战略发展中不能正确的运用预算管理，使预算管理与控制的作用不能充分的发挥出来。
2.没有建立完善的预算控制机构和预算管理制度
我国很多企业都没有建立起完善的预算控制机构和预算管理制度，难以进行规范的、健全的企业预算管理与控制。很多企业的预算管理制度都比较片面，没有将企业一段时期内的全部财务计划和生产经营活动囊括进来，导致预算管理不能发挥出应有的作用。由于预算控制机构的不健全，导致在执行预算时具有较大的主观性和随意性，不能体现出预算管理的权威性和严肃性，往往出现企业的预算目标与企业的预算执行结果不相符的情况。
3.不能很好的执行预算管理目标，考核力度不足
企业应该将预算管理目标作为指导，来进行一系列的生产经营活动。然而当前很多企业都存在预算管理目标执行不力的情况，预算目标考核和预算执行不能很好的完成，预算管理的作用难以发挥。企业经营者往往不能主动思考企业经营管理活动中的环境变动，对于预算管理只是敷衍了事，流于形式主义。一旦发生重大变化，又不能随机应变，导致预算管理目标屡屡落空。在执行的过程中，存在考核力度不足的情况，预期目标与预算考核的结果往往相去甚远。
4.监管体系和预算审批体系不健全
企业要对预算草案进行审批，预算审批体系决定了企业算管理预案的科学性与完整性。然而很多企业都缺乏健全的预算审批体系，预算审批的过程存在主观性和随意性，不能根据企业的预算管理目标和实际情况来进行预算审批。由于缺乏健全的监管体系，企业的预算管理战略目标往往难以实现，甚至滋生腐败。
二、现在企业预算管理与控制的可行性建议
1.转变观念，提高对预算管理与控制的重视程度
企业的经营者首先要从认识层面上对预算管理与控制予以重视。作为市场经济中的一种盈利性组织，企业要在市场竞争中站稳脚跟，就必须提高自己的内部管理能力。预算管理与控制对于提高企业的市场竞争力有着重要的作用。企业经营者和管理者要将预算管理与控制作为企业内部管理的核心与关键，在整个企业内营造重视预算管理与控制的浓厚氛围，对所有的机构和员工普及预算观念，将所有的机构和员工都囊括到预算管理与控制的范围中来。
2.提升预算编制的科学性
企业要进一步提升预算编制的科学性，将预算管理与控制的作用充分的发挥出来。科学的预算编制能够对企业预算执行的效果进行提升。企业要积极总结语算编制的经验和教训，在分析预测与市场调研的基础上，科学地把握市场行情，对企业的生产经营活动进行全盘考虑，做出正确的预算编制决策[2]。在预算编制的过程中，预算管理人员要能够正确的使用公式和分析方法，将企业预算的正确指标数确定下来，将企业的费用和预算成本进一步降低。企业的预算编制要与市场动态密切的结合起来，根据市场变化来进行资源配置。
3.理清企业年度经营计划与预算管理战略的区别与联系
企业经营者既要将企业的年度经营计划与预算管理战略区分开来，又要看到他们之间的联系。企业的年度经营计划要通过预算管理在货币上进行具体的体现，因此企业的预算管理要与企业的年度经营计划保持一致的方向，统筹资源、优化管理。在进行预算管理与控制的过程中，要与企业的年度经营计划相结合，保持企业发展的步调一致。
4.建立完善的预算控制机构和预算管理制度
要建立完善的预算控制机构，使用专门的预算控制人员来完成相关的预算编制和预算管理工作，以提高预算控制和管理的有效性。企业还要完善的预算管理制度，特别重视对奖励机制的建设和完善。这是为了提高企业员工对于预算管理的认识和重视，使企业员工能够自觉地参与到预算管理中来，在整个企业中营造出重视预算管理的良好氛围，使员工能够支持和参与预算管理工作，从而使预算管理与控制的效果充分的发挥出来，提高预算管理与控制的执行力度。预算管理的目标要进行严格的考核，在完善奖励机制的同时也要制定惩罚机制，规范员工的行为，避免超预算情况的发生。
为了打破预算编制随意性较强的，可以设置专门的机构来进行企业的预算编制工作，并对预算审批的整个过程进行有效的监督，不能由企业领导的个人意志来决定企业的预算审批。
企业预算制度篇9
一、制造业企业实施全面预算管理的必要性
（一）实施全面预算有利于制造业企业内部管理水平的不断提高
全面预算管理是制造业企业经营管理工作中的基础性工作，也是对企业的日常经济活动展开控制的最根本依据。在制造业企业中建立起完善的全面预算管理体系，就可以将企业经济活动的事前、事中、事后内容进行全面的控制与管理，促使企业的内部控制向着合理、客观、科学、有序的方向发展，这在很大程度上将提高企业的内部管理水平。
（二）实施全面预算有利于整合企业资源
制造业企业中的全面预算将企业中有限的资源全部统一纳入到计划中，通过全面预算的编制，实现各经营单位的经营目标与制造业企业目标的一致性，达到促进制造业企业内部各职能部门之间的协调与合作的目的，使制造业企业在供应、生产、销售、管理等方面的活动能够有机的整合。最终为制造业企业总体战略目标的实现作出保障。
（三）实施全面预算是实现企业战略规划和经营目标的必要手段
全面预算管理以企业战略目标为起点，通过合理配置企业资源、提高企业管理效率，继而提升企业的核心竞争力。面对经济发展新常态，企业需要强化预算管理的战略导向作用，并将预算管理同具体业务发展相结合，促进企业长期战略目标的实现。
通过全面预算管理将企业的长期战略目标分解为合理的年度经营目标，实现战略计划与业务活动的真正衔接。全面预算管理实质上是对企业经营活动的事前、事中、事后控制，是一种全员、全过程的系统管理。将企业年度预算分解为各部门的预算目标，通过对实际和预算分析考核，有利于调动员工的积极性，实现企业既定经营目标。
二、制造业企业全面预算管理存在的问题
（一）制造业企业预算管理观念意识落后
一方面部分制造业企业的管理层对全面预算管理不够重视，未能理解全面预算管理在现代企业管理中的作用，甚至认为全面预算管理束缚企业生产经营的灵活性，未将全面预算管理纳入企业的战略规划中。
另一方面企业大部分员工不了解全面预算管理，认为其只是财务部门的工作，与自己的实际工作没有关系。因此，造成了企业员工在预算管理过程中不积极、不主动，无法实现全员参与预算管理。
（二）制造业企业全面预算管理的组织体系不健全
制造业企业全面预算管理工作是系统性工程，在企业的各项生产经营活动中得以体现，所以要求制定合理的流程来保障预算管理深入到企业运营的各个环节。但是目前制造业企业的预算管理中普遍存在组织体系不健全、职责界定不清楚的问题。大部分制造业企业的预算管理主要集中在财务部门，其他部门认为预算只是财务部门的工作，都不积极参与和配合。甚至出现了业务、职能部门在预算执行过程中消极抵触和拒不配合问题，严重影响了全面预算管理的执行效果。
（三）制造业企业预算编制不合理，缺乏客观性和科学性
制造业企业预算编制应当以客户需求作为基础，以市场变化为导向。但是目前一部分制造?i企业的预算编制仍然依据财务部门的历史数据和编制人员的专业经验判断，只是将以前年度成本费用情况进行增减，而没有根据市场预期变动及风险因素等进行编制，这样的预算结果最终将导致生产、销售等各项决策严重的缺乏科学性、合理性，造成企业的战略目标和外部经济环境严重脱节。
（四）制造业企业的预算管理缺乏执行力和过程控制
预算管理是一项系统、跨部门的工作，容易在控制过程中出现问题，主要反映在以下方面。
1.预算指标未进行细化分解，致使企业在预算管理中无法达到对预算指标在各个执行环节中的精确控制，导致无法及时发现预算执行中的问题，无法落实预算责任，不能有效地对预算目标进行考核。
2.缺乏严格的预算执行授权审批制度，企业预算审批权限及程序混乱，执行过程缺乏有效监控。
3.预算调整审批机制不健全，缺乏制衡、约束机制，预算指标的调整随意性大，预算执行和监督力度不够，刚性约束不足。
4.没有健全有效的预算分析、反馈和报告体系，不能根据内外环境的变化，及时调整业务计划与预算差异，预算监控不能有效发挥作用。
（五）制造业企业的预算管理缺乏严格的考核和奖惩机制
全面预算管理是实现企业战略目标的必要保障，是企业绩效考核的重要依据。目前，许多企业只是侧重于预算编制，但全面预算的指标和执行未能充分与最终绩效考核挂钩，主要表现在以下几个方面。
1.预算考核指标过于单一，指标之间缺乏逻辑性，主要考核指标不能突出企业的战略管理重点。
2.部分制造业企业只重视预算目标完成情况的考核，而缺乏对预算编制和执行过程中的考核；只重视预算的执行结果而忽视了预算执行过程中的问题和风险的分析。
3.制造业企业普遍存在考核不力的现象，考核内容、考核奖惩不能形成制度化，考核标准随意性强，考核奖惩得不到坚决执行，考核过程、考核结果不能做到公开、公平、公正，丧失了预算管理的严肃性，致使预算考核不能保证预算管理体系的全面实施。
三、加强制造业企业预算管理的建议
（一）树立以市场竞争为主的全面预算管理新理念
对于现代制造业企业而言，必须废除将企业内部生产作为编制预算起点的旧观念，树立起以市场营销来进行全面预算的新理念。企业的领导层必须及时关注市场的变化，并据以合理的、科学的、全面的制定预算内容，有效的防范各种市场风险的发生。建立在市场营销理念基础上的全面预算体系才能合理有效的配置企业资源，企业的领导层及员工才能真正理解全面预算管理体系。
（二）完善企业预算组织架构，确保全面预算有效实施
预算组织完善与否是实施企业全面预算管理的必要前提，为保证全面预算管理真正有效的实施就必须建立一套高效、快捷、权威的组织体系。
1.建立预算管理委员会。该委员会隶属于董事会，由董事会成员和企业高管以上人员组成，对董事会负责，是企业预算管理的最高权利机构，负责全面预算管理的决策和控制。
2.建立预算管理办公室，其成员包括由总经理、董事长及各部门负责人。该部门在企业负责人领导下工作，具体负责预算的编制、执行、调整、分析和考核，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。办公室主任一般由财务总监兼任，企业各部门作为成员单位。
3.建立各部门的预算管理网络体系。各部门及分、子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算管理；同时要求各部门设置预算管理专员，负责本部门预算的监督和控制分析以及和上级预算管理部门的沟通等。
（三）采用先进、科学的?a算编制方法，提高预算编制准确性
预算编制是整个预算管理的第一步，也是全面预算能否顺利实现的基础。制造业企业应从以下几个方面提高预算指标编制的科学性和准确性。
1.全面预算的编制方法很多，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等。制造业企业应根据自身的行业特点和具体情况选择单一或者多种方式相结合的预算编制方法，并且预算编制方法一旦确定不能随意更改。
2.企业的全面预算编制不能仅仅依靠财务部门独自完成，需要全员参与。在预算编制过程中实行从领导管理引路到基层员工实施的自上而下，从员工反馈到领导的重新规划的自下而上的方法相结合来加强企业的预算编制管理。同时在编制预算时，要考虑周全，预测突发事件的可能性，并编制可变预算来应对市场经济和国家政策等对预算产生的影响。
3.预算编制要由传统的粗放式向精细化转变。现代制造业企业的全面预算一方面要求预算管理项目要精细化，将企业的经营活动全部纳入预算管理范围内；另一方面要求预算的时间精细化，要将年度预算分解为季度、月度甚至周计划进行控制。
（四）提高预算执行和控制质量，加强预算过程控制
预算批准下达后，企业应确保预算能够在各个部门严格、认真实施。
1.明确公司股东大会、董事会、经理层在预算组织体系中的位置和作用；其次通过公司章程和规章制度规范上述部门在预算管理过程中的权限和责任，使预算执行得到有效的组织保障。
2.将预算指标按照时间和空间双维度进行分解，即先将年度预算按照时间细分为季度、月度甚至是周预算，然后将次预算明细落实到企业相应的经营环节中，形成全方位的预算管理体系。
3.建立严格的预算审批制度，确保各个预算控制节点都能够发挥作用，避免越权审批、违规审批、重复审批事项发生。
4.建立预算动态控制体制，强化预算执行情况分析功能，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，对于执行中存在的问题认真分析，提出改进措施。由于内外环境发生较大变化，导致预算指标与实际发生出现重大偏差确需调整的，应当严格履行审批程序。
（五）建立严格的预算考核与激励机制，确保预算管理体系真正发挥作用
1.企业预算管理委员会应制定一套科学合理的预算考核、激励机制，并在将其报董事会批准后以公司制度的形式下发执行，同时考核标准一经确认不得随意更改。在预算考核过程中要坚持公开、公平、公正原则，对于考核结果要及时公布。最后将预算考核结果与执行部门、员工的薪酬以及职位进行挂钩，奖惩并举。
2.企业预算管理部门应当定期对企业各部门的预算执行情况与和年度预算目标进行对比分析，通过量化的业绩指标对预算执行单位进行考核，并以货币和非货币方式对超额完成预算指标的责任部门和员工进行奖励，增强企业员工的成就感，提高员工的积极性和能动性。
企业预算制度篇10
关键词：现代企业；预算管理；预算控制；思考
预算管理与控制是现代企业实施内部控制的重要的科学的现代管理方法。预算管理与控制是以市场为导向，有效地对企业的内部资源进行计划配置并通过科学的内部监督与激励约束机制，促进企业经营活动得到严格的控制，以最终实现企业的经营效益提升的目的。企业预算管理与控制具有促进企业计划的制订、改善企业组织的协调效率、提高经营业绩评价的水平、激励员工、增强企业活力和预见性等效果。随着我国企业不断的发展壮大，企业的预算管理与控制问题对企业的进一步发展和壮大产生重要影响，成为我国企业向现代企业发展过程中的重要问题。
一、企业预算管理与控制中存在的问题
（一）缺乏对预算管理的认识和重视
我国企业的部分企业领导对企业财务预算管理的重要性和作用及重视程度严重不足，没能够将企业的预算管理与控制作为企业管理的重要环节和关键来抓。许多企业对预算管理的概念认识不清楚，混淆企业经营计划与预算管理，认为对企业的生产经营计划做好组织安排就是做好了企业的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为企业战略发展的重要工具，而是作为简单的调节企业经营活动中管理者意向的手段。企业领导者和企业各级管理人员对企业预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理与控制在现代企业管理中有效作用的发挥。
（二）缺乏健全的管理制度和控制机制
现代企业预算管理与控制存在缺乏效率和质量的重要原因就是企业预算管理缺乏健全的管理制度和有效的控制机制。预算管理制度的不完善、不健全，造成企业预算管理的完整性、规范性及有效性的缺失。企业的预算管理应该是全面的预算管理，是反映企业在特定一段时期内的生产经营活动的全部财务计划。企业的全面预算管理包括了企业的财务预算、资本预算、筹资预算及业务预算等。在企业的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制也会造成企业预算管理的不理想。没有健全的预算控制机制，企业在预算执行的过程中随意性较大，影响企业预算管理的严肃性和权威性，企业预算的调整也缺乏严谨，导致企业预算执行结果与企业预算目标产生巨大差异，造成企业的极大损失。
（三）对预算目标考核和执行不力
现代企业的预算管理的目标是对企业的生产、资金、成本等进行预算，为企业的各项生产经营管理活动提供指导。但是，在实际的企业预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥企业预算管理的作用。管理者对企业生产经营管理活动过程中的影响因素和环境缺乏思考，以静制动，以不变应万变。企业的预算管理虽然每年都在实施，但是预算管理的作用并没有体现，企业的预算执行结果与预期目标存在巨大差异。另外，当企业在经营管理活动中发挥重大变化时，企业预算管理缺乏相应的应变机制，造成企业预算管理执行缺乏有效调整，企业的预算管理最后成为一纸空文。企业在进行预算目标考核的过程中缺乏严格的考核力度，造成企业预算考核结果与预期目标存在巨大差距。
（四）缺乏透明的预算审批和健全的监管体系
企业在制定预算草案并上报之后，企业的预算审批是预算管理活动的关键。但是，部分企业在进行预算方案的审批过程中，管理层对预算审批的依据存在主观性，往往以预算结果的满意度作为企业预算的衡量标准。这造成企业预算管理缺乏客观性，不符合企业预算管理的实际需求和目标，造成企业预算管理的形式主义并造成严重的腐败问题。企业的预算管理事关企业的战略目标实现和长远发展，因此，在企业进行预算审批的过程中，处理预算审批缺乏科学性和客观性、缺乏健全的监管体系，对企业的预算管理和战略目标实现造成了严重的负面影响。
二、加强现代企业预算管理与控制的措施
（一）转变企业预算管理与控制的理念
作为市场经济的主体，企业是组织社会化大生产的盈利性组织。企业为了寻求生存和发展的机会，必须打破和创新企业管理的界限，树立系统的全局观念，重视企业财务预算管理与控制在企业经营管理活动中的地位与作用，建立企业内部各个层级的预算管理机构，促进企业预算管理实施的组织保障。企业应该加强对领导者、管理者及员工的预算观念的培训，提高企业内部成员的预算管理与控制意识，提升员工参与企业预算管理的责任感和积极性。
（二）科学编制预算
企业要想有效地实施预算管理与控制，首先必须进行科学的企业预算编制。企业预算编制的科学性能够客观上改善和把握企业预算执行效果。企业在进行预算编制的过程中，应该重视对以前预算编制经验的总结，科学进行市场情况调研和分析预测，对企业生产经营活动的产出与投入的市场行情进行分析把握，从而为企业预算编制提供正确的决策。分析企业的预算需要采用适当的分析方法和公式，以确定企业预算的指标数。在预算编制的过程中，为了降低企业预算的成本和费用，进行成本费用预算时需采用零基预算，还可以采用弹性预算、基于作业的预算管理及滚动预算等。
（三）完善预算管理制度，健全奖励机制
完善的预算管理制度和奖励机制对于提高员工参与热情、促进预算执行的有效性具有重要意义。企业将预算方案分解到企业的基层单位时，应该将预算管理落实到各个预算责任中心、管理人员及员工身上，充分发挥企业全面预算管理的作用和效率。通过建立健全企业预算管理与控制的激励机制，鼓励企业员工积极参与企业全面预算管理，注重对企业员工的激励，营造企业预算管理的环境氛围，提高企业员工在预算管理执行中的责任心和自觉性。
（四）加大对预算目标的考核和执行力度
企业建立现代企业制度必须重视预算管理与控制的执行，建立超前的预算管理制度，打破传统的管理模式，充分提高企业预算管理在企业经营过程中的地位，全面对企业日常经营活动的全程进行预算控制，从而有效提高企业预算管理的考核目标的实现。企业在执行预算管理的过程中，一定要加强预算执行的力度，对企业预算执行进行严格的预算控制和管理，防止企业超额预算情况的发生，只有加强对预算目标的考核和执行力度，才能够实现考核目标，提高预算管理质量。
（五）完善预算审批程序并健全监督体系
现代企业的预算管理和控制目标的有效实现依赖于完善预算审批程序的制定，企业的预算审批不能依照企业领导的主观臆断，应该在透明有序的条件下进行。企业在进行预算审批时，应该设立专门的预算管理委员会，通过专门机构提供专业分析，为企业的预算编制提供科学的依据和参考，预算管理委员会通过对预算方案的综合考虑和分析来决定预算方案是否通过。企业通过采取科学的预算审批和监督方法，能够有效地加强对企业预算管理的监督。
科学的预算管理与控制关系到企业的兴衰成败。在激烈的现代企业竞争中，加强企业的预算管理与控制对提高企业内部控制水平、改善企业经营管理现状具有重要的意义。因此，企业必须重视加强企业的预算管理与控制，进一步加强企业的预算管理的内部控制，重视企业预算编制、预算执行及预算管理过程中实际发生的问题，有针对性地提出相应的预算管理应对措施，提高企业预算管理水平和企业管理效率，促进企业竞争优势的获得及企业的长远发展目标实现。
参考文献：
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