成本管理和成本控制篇1
关键词：工程项目成本管理成本控制质量成本工期成本
中图分类号：F253.3文献标识码：a文章编号：
一、引言
在工程项目建设中，成本管理和成本控制具有重要的现实意义。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目成本管理和成本控制存在着一些问题与不足，这些问题与不足制约了成本管理控制的实际工作以及项目项目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的问题与不足，并就这些问题与不足提出了相关的应对策略，希望通过这样的探讨分析能够对实际工作发挥指导作用。
二、工程项目成本管理和成本控制的原则
工程项目成本管理和成本控制是一项系统和复杂的工作，它对项目工程建设具有重要的意义。加强工程项目成本管理和控制需要以一定的原则为指导，总的来说在实际工作中，需要遵循以下几项原则。
1、项目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通过采取相应的措施来降低成本，实现最低目标的要求，最大限度的提高工程项目建设的效益。在整个成本核算体系中，目标值是相当重要的环节，在追求项目成本最低化的时候，应该注意降低成本的合理性，决不能为了追求成本的最低化而降低工程质量标准，减少施工现场的设施。
2、项目全面成本控制。它是指整个企业，所有的人员，在工程项目建设的全过程都要加强成本管理和控制工作，任何一个环节都不能忽视，所有的工作人员都要积极行动起来，使工程项目成本始终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制。动态控制是指在工程项目的准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段都要采取相应的控制措施，并根据实际情况相应的调整控制措施，使项目成本控制达到最佳的效果。
4、项目目标管理。包括目标的设立、修正、执行、执行结果的检查等等，为了保证设定的目标的顺利实现，在每个环节都要加强管理和控制。
5、权责利相结合。设定明确的项目成本管理控制目标，建立完善的奖惩机制，使成本管理和控制与职工的利益相联系，这样能够调动广大员工工作的积极性和主动性，使每个员工都有成本管理和控制意识，以进一步提高企业的效益。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1、没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2、忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3、忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4、项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。
1、建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。在整个企业内部，要逐渐形成一个权责利相结合的完善的管理体系，充分调动员工的积极性和主动性来做好工程项目成本管理和控制。
2、提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。所以，必须正确处理成本和质量的关系，工程项目质量应该符合要求，还有必要适当的运用先进的技术，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
3、提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。而保证工期和降低成本是一项比较困难的工作，必须正确处理工期和成本之间的关系，在保证工期的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
4、提高管理人员的经济意识。要加大宣传的力度，使建筑企业所有的员工都树立起经济意识。加强对所有员工的培训工作，使他们树立节约意识，加强管理人员、施工人员、采购人员等的协调工作，充分发挥他们的合力，将项目成本管理放在突出位置，加强管理和控制，使工程项目达到最佳的效益。
5、完善成本管理和控制办法。管理办法不完善必然会影响到项目成本管理和控制效果。建筑企业需要根据工程项目的特点，有针对性的制定成本管理和控制办法，比如，质量成本控制办法、工期成本管理办法、招投标管理办法等等，并将其落到实处，增强其可操作性，为工程项目成本管理和控制提供依据，保证各项工作有序进行。
6、完善相应的合同成本。一方面，要制定完善的合同标准格式，明确各方的权利和义务，用合同约束各方的行为。另一方面，完善合同管理，提高管理人员的责任心。
五、结束语
总而言之，为了提高建筑企业的综合效益，加强工程项目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在实际工作中，我们需要认识到现阶段工程项目成本管理和成本控制存在的问题，并根据具体情况，积极采取相应的应对策略，以进一步加强成本管理和成本控制工作，促进各项工作有序的进行，提高工程项目的综合效益。
参考文献：
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[4]李玲娟.工程项目成本管理和成本控制管理初探[J].科技经济市场,2010(6)
成本管理和成本控制篇2
摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。
1.1开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。
（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。
我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。
（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。
1.2节流、节支。
对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）,适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。
一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。
（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，建议：一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。
2严格过程控制，加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
成本管理和成本控制篇3
一、财务管理与成本控制管理的机理
(一)财务管理
财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据我国财经的法律法规，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代，我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标，而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革，特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善，企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系，能迅速反映企业生产经营状况，是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域，因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为，应从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策，同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事，为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。
(二)成本控制管理
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，因此相对应的成本控制管理比较简单。但是，现代企业都面临竞争，传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制，因此，需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），也包括产品的开发设计成本(上游)，同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
二、财务管理与成本控制管理中存在的问题
随着企业改革的加深，财务管理在企业竞争中的地位越来越明显，但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处，现代成本管理的思想没有得到创新。
(一)企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念
企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备，这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合，可以现代的手段避免部分成本的发生，比如，“零库存”的形式可以有效避免存货成本“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的环节，达到成本控制的目的，而多数企业管理者缺乏这样的思想。
(二)高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果
企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视，但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够，造成财务人员学历不高，只是满负荷地被动处理企业的日常事务，很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员，造成企业缺乏严谨的科学管理制度，不能很好地将经营利润达到最大化，也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控，其行为得不到规范，就有可能在员工中产生消极怠工现象，严重影响员工的积极性和创造性。同时，企业财务管理与会计核算往往不能正确处理，导致重核算轻管理，重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。
(三)现代企业制度尚未建立，部门间信息传递不规范
由于没有完全建立现代企业制度，大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，因此未能形成良好的监督体系，财务部门只是一个为企业领导服务的部门，未发挥应有的监督作用，有时财务信息还会按领导的意思变化，其管理职能和成本控制职能受到限制。同时，由于企业未形成现代企业的管理形式，部门间信息传递也存在不规范的问题，也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链，各个部门衔接不够规范和紧密，这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。
三、加强财务管理和成本控制管理的措施
为使财务管理成为企业管理的核心，使之真正发挥核心作用，有效控制企业成本，就必须做好企业财务管理工作。
(一)更新观念，建立科学合理的财务制度
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法，用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。
同时，为了加强企业的成本控制和管理，设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是，根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位；确定合理的费用标准，企业实际发生的每笔成本费用，结算时先经过该部门的审查，达到成本控制的要求再进行财务结算；每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况，以保证成本控制的实现。
(二)提高财务管理人员的素质，加强监督和控制
财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键，提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。以会计核算为基础，开展全面的经济核算，以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。同时，完善企业的深化改革，建立现代企业制度，使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。
(三)加强财务管理和成本控制管理的宣传工作
成本是企业在生产过程中发生的，企业的每个环节都在形成成本。成本控制具有全员性、整体性和全面性。控制成本是每个部门、每名职工的职责，仅凭财务部门是很难做好此项工作的。因此企业的宣传部门、工会组织等相关部门还应加大成本控制的宣传力度，将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。营造全员参与成本管理的氛围，使每位职工有成本控制的意识，才能真正把成本管理好，提高企业经济效益。当然做好成本控制工作仅着眼于年度、月度成本费用的管理是不够的，企业还必须用发展的战略眼光从更大的市场范围和更长远的生存发展角度来考虑企业面临的成本费用管理问题。但是根本上还是让财务管理和成本控制管理的意识深入人心，提升企业的整体实力和管理水平。
成本管理和成本控制篇4
原煤制造成本的管理和控制是东欢坨矿业公司基本战略之一，原煤制造成本占了我矿综合成本的84%以上.近年来，企业提高经济效益的方式很多，其中，提高产量和煤炭质量占了很大的比例，随着东欢坨矿300万吨/年续建工程整体竣工验收完毕，东欢坨矿正式跨入大矿行列，原煤产量有很大的提升空间，但完全依靠提高产量创效益的粗放型管理形式并不是长久之计、而煤炭售价及收入又由销售分公司统一进行制定和结算和情况下，能否通过降低原煤成本增加效益也就成为我矿必须面临的一个重要课题。
【关键词】
原煤制造成本；控制和管理
1加强材料成本的控制和管理
在原煤制造成本中，材料成本属比重较大的成本开支，其成本比例占整个原煤制造成本的13%以上，对材料成本进行合理控制是原煤成本控制的重要内容。
首先，制定先进合理的材料消耗定额：材料消耗定额是控制材料成本和给各基层单位下达材料费指标的基础。因此材料消耗定额的制定一定要体现完整性、合理性和先进性，按各生产工作面的地质条件、运输条件、安全条件、支护形式等因素，由物资管理科计划组牵头，在物管、技术、财务部等部门人员的配合下，结合近年来材料消耗数据，运用科学的计算方法，制定出切实可行的材料消耗定额。其次，要加强材料成本单位承包的管理：要以物管科和经管部为主根据我矿的年度产量计划和目标成本，将材料费分解成小指标落实到各基层单位，实行材料费包干，并与有关责任单位的责任人实行经济责任制挂钩，而且一定要保持考核制度的刚性，不涉及到重大的安全、生产变化，年初指标不能变更。最后，加强内部挖潜，大兴修旧利废。为各基层单位库房配备机修设备，发动库管人员对上井小型设备实施可用性分类，利用机修设备全面开展修理复用活动。鼓励各生产工作面现场开展井下修旧利废。在采掘单位推行现场物资管理“三个一百”。实现采掘支护构件的就地转化，使井下物资最大限度地得到了功能性发挥，节约材料费用支出。
2加强人工成本的控制和管理
近年来，随着东欢坨矿员工的增加以及工资水平的不断提高，东欢坨矿人工成本的比重必将有一个大幅度提升，已由2011年38%提升到2012年40%。因此加强人工成本的控制就显得很必要了，要从以下几个方面入手：
第一.认真审核记工单，对职工人数增减变化、考勤记录等原始单据要正确计算、汇总，避免虚报，瞒报出工天数；第二、把井上富余人员充实到一线，适当减少协议工数量；第三、制定先进合理的劳动定额，科学配备人员提高工作效率，经营管理部门成立定额组，专门负责测算各部门劳动人员定额，改变有些部门人员配备不足，而有些部门人员过剩的现状，为合理定员提供科学保证；第四.在“三按”管理中，实现掘进、回采“无缝衔接”，缩短工期，节约人力，同时要充分发挥提高矿井自动化水平，提高生产效率。
3加强电量支出的管理和控制
电费支出占整个原煤成本的8%左右，加强对电费支出的管理也是成本管理的一个重要内容。首先，要根据生产的实际情况，产量计划衔接安排，并考虑特定因素，采取科学的计算方法，合理确定电费消耗指标；其次，机电部电管小组一定要做好检查工作，杜绝设备空载现象，并合理调度用电时间，做到削峰填谷，有效控制电量的合理消耗。井下生产单位努力做到大型运转设备合理选型，设备开停有效调节。企业办公用电也加强日常管理，做到人走熄灯、室空断电，从点滴做起，形成人人节约用电的良好氛围。
4加强设备管理，提高设备利用率
煤炭生产环节多，设备品种数量大、分布广，并且对生产影响较大，近年来随着机械化程度的提高，设备日益增多，因此有必要对设备的管理实行动态追踪管理，避免设备的闲置浪费，并坚持把有限的资金用到最急需的设备上，这对降低原煤成本具有重要的作用。
一是严格控制机电事故率。制定下发了生产过程各类事故管理规定，明确各单位党政正职为机电管理第一责任人，提出了“零事故”管理目标，全面实施精细化检修。通过集中检修、加强班检和生产过程中的巡检，全力杜绝30分钟以上的事故。二是推行机电设备全寿命周期管理，加强机电设备、配件管理，降低机电设备事故率。建立设备、电缆、小型电器管理台账，实施设备主要部件档案化管理，落实主要部件根据使用寿命周期定时组织更换，超前进行设备维护、检修，防止发生重大事故。三是狠抓机电质量标准化达标工作。坚持贴近实际，积极组织与新标准的对标整改，提高机电标准化水平。
5加强安全管理、用安全降成本
从煤炭企业的实际情况看，安全生产一旦出现了问题，成本支出是很大的，企业难以负担，一次大的安全事故可能造成全矿停产，其直接损失及间接损失不可估量。一次死亡事故的发生，将会带来抢救费用，抚恤金、赔偿费用和上级部门的处罚等成本。因此在成本控制过程中，应着重加强对安全管理的力度，提高员工的安全操作规程，强化各岗位人员的安全责任意识，采取科学合理的计算方法，量化安全成本。
6加强技术进步，降低原煤成本
企业科学技术水平的高低，决定着生产成本的高低。技术进步是提高经济效益和降低原煤成本的重要手段，对煤炭企业而言，由于历史原因，技术水平相对比较低，技改项目不多，因此这项工作就显得尤为重要。
目前，矿业公司在年初抓基础、调结构、转方式、提质量”效益年活动中，重点把推进技术和管理创新，作为效益年活动的突破口，在安全技改、隐患治理、采掘技术进步、储量挖潜、洗煤技改和浮选药剂使用、节能减排以及系统改造等方面都取得了较好成效。
7结语
总之，煤炭企业必须顺应现代企业发展方向，依靠科技进步，苦练“内功”，不断强化原煤成本控制和管理，并努力提高核算和管理能力，只有不断的加强企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争环
【参考文献】
[1]张文英刘明亮.煤炭企业原煤生产成本影响因素探析[J].煤炭经济研究，2008，（4）
成本管理和成本控制篇5
【关键词】排水管道;质量;控制
【中图分类号】tU723.3【文献标识码】B【文章编号】1727-5123(2009)03-029-01
analysisofConstructionCostmanagementandControl
【abstract】inconstructionenterprises,thestrengtheningoftheprojectcostmanagement,andcontinuouslyreducecosts,isofgreatsignificance.projectcostreductionshowsthatenterprisesintheconstructionandinstallationduringtheconstructionoflivinglaborandmaterializedlaborsavings.Costcontrolmanyaspectsofenterprises,thegeneralcostprojections,costplanning,costaccountingandsoon.thisarticlefocusesonthecostmanagementofconstructionenterprises,aswellaspointsouttheroleofpre-controlisamatterofcontrolandexpostcontrol.
【Keywords】Drainagepipeline;Quality;Control
1实施施工企业成本控制的作用
加强项目成本控制是施工企业摆脱困境,增加收入的需要。目前施工企业参与市场竞争,将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开,实行招投标制,并且标底压得都非常低,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径,加强项目成本控制是适应市场竞争形势,加强企业内部管理工作的需要。随着建筑企业的快速发展,建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期,建筑施工企业将面临日趋激烈的市场挑战,施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效,强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制,进一步加强各项基础管理工作,将企业管理从实物管理转向价值管理,从而使成本管理成为企业管理的中心。
2施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,使之自始至终置于有效的控制之下。
2.3动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。为此,加强施工中间的成本控制是关键。
2.4目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即pDCa循环。
2.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
3施工企业成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
3.2技术措施。
3.2.1制订先进的经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3.2.3严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.3经济措施。
3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
3.3.4间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。
成本管理和成本控制篇6
关键词：地勘企业，地勘项目，责任成本管理
质量管理和成本控制是企业维系生存和实现持续发展的两块基石。质量是企业的生命，其产品质量的优劣不仅能展示企业整体素质和管理水平，还是企业赖以生存并实现自身价值的根本。企业追求的目标是效益，成本控制是实现效益最大化的最佳途径，也是企业可持续发展的基本保证措施。
在项目管理没有成功的模式可供借鉴的情况下，对项目质量管理和成本控制，主要依靠强化内部管理并通过持续改进，逐步建立起了符合实情的管理体系。
一、项目质量管理
1、建立健全质量管理体系
近几年，随着国家对地勘资质申报的松动，一批新的私营地勘队伍加入到地质找矿当中来，这些新立的地勘单位的没有一套健全的，可操作性较强的质量管理体系性的文件，也没有确定实用、科学的质量方针和质量目标，在日趋激烈的市场竞争中，基于对质量管理体系“外部所迫，内部所需”的紧迫感，地勘单位应加强贯标教育培训，提高全员质量管理意识；同时动员全体职工振奋精神、积极行动起来，把质量管理工作覆盖到所有部门和所有的项目工作中去，引入到所有的工序和管理节点。通过一系列的质量教育学习，建立健全了质量管理体系，使质量管理工作做到有章可循。
2、推进和保证质量体系有效实施
建立和健全质量管理体系，实质上是为了强化质量管理，促进质量管理上跨越式提升水平。要做到实质性提高，重点在于如何把质量管理的文字要求如何转变成职工的行动指南。要真正做到令行禁止，还需要从各方面、各层次进行全方位质量控制和管理，把质量管理工作的覆益面引入到合同签定到售后服务的所有阶段。同时要制定相关的内部制度，来保证质量管理体系的要求能落到实处，通过加大执行力度，用制度去改变职工的工作行为、转变质量观念。
3、建立质量管理机构，落实质量管理的各个环节
以总工办为核心，多部门参加，成立成果评审和质量评定小组，在质量管理机构的领导下，严格按照单位制定的质量管理有关规定进行质量管理。实行项目责任分级管理，使参与项目的成员能自觉地加强在项目实施过程中的质量控制。项目实施过程中，要加强自检、复检、检查和评定四个环节的工作，在项目验收时，要提交相关的质量评述材料。
4、加强项目实施的过程控制，预防和监控质量隐患。
过程控制是项目质量管理工作中最关键的一个环节，其成效却直接关系到项目的最终质量。施工过程的质量控制，一方面要检查项目方案的正确性与可行性，在项目实施前，先从技术上检查项目的正确与否，经济上是否合算。有计划地设置控制目标，提前发现和预防质量隐患，消除质量事故苗头。
5、强化全员质量意识，要求全员参与质量管理
质量管理是技术管理和生产管理的中心，必须要全员参与；没有质量的生产是不合格的生产，是没有经济效益的生产，其劳动的结果只能是浪费资源。为了解决全员参与和提高质量意识问题，须在全单位范围内开展质量管理教育和培训。借助学习、交流等形式，增强管理人员和技术人员的质量意识，了解和熟悉质量管理现状、发现亮点，查找、剖析质量管理方面存在的问题，实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善管理办法。
二、成本控制
成本控制说起来简单做起来复杂，实现了成本控制目的，企业就会得到发展。由于项目的多源性和复杂性，在市场经济大背景下，单位、集体、个人都在讲经济、讲效益、讲收入的基础上。如何解决“一放就失控、一管就死掉”这种现象，如何解决放与管的关系，笔者建议拟从以下几方面着手。
1、建立健全成本控制制度，完备配套管理办法
面对项目规模大小不一、项目来源不一，项目质量要求不一，在项目管理方面不能只采用单一管理方式，而应在项目管理以及成本控制中遵循成本统一化、成本公平化、成本可控化、成本可量化等原则，对每一个项目实行分级管理。在项目管理上按规模、技术、行业等标准分类，分别由不同层面同时进行管理。同时应强调经费的使用与项目质量相结合，做到激励有效、处罚有度。
2、监管经营过程，加强经营成本控制
加强经营成本控制是项目成本管理的重要内容之一，也是“规范”经营者行为和对经营过程进行有效管理的重要举措。不同项目有不同特点，其经营成本具有非常明显的随机性。对此，我们在要求在经营工作扩大市场领域，增强市场竞争力功能的前提下，也要提高经营人员的成本意识，对经营成本管理的全过程，都应详细规定，使经营工作支出由随机性控制转变为规范性管理。
3、加强财务监管，实行成本集中控制
由于项目实行统一管理，归口实施的原则，成本管理必须实行集中控制。为了使项目成本得到有效控制，应构建起成本管理组织机构，分别对项目实行成本控制、质量控制、过程控制以及核算控制。避免了分散控制和收支两条线暴露的职责不清、关系不顺、流程不畅，节支空间过大，以及经营开支跑、冒、滴、漏等问题，形成了内部相互制约、相互控制的管理流程。
成本管理和成本控制篇7
关键词:工程项目成本控制管理基本原则
前言
项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目标成本和利润，对成本、费用的发生进行有效控制。
1.按照责任成本的原则，建立和完善项目目标管理责任制
1.1围绕项目管理，建立目标责任考核机制
在企业内部管理体制的框架下，结合项目与分包商的特点，制定目标管理责任制，包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度，建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的，形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室，实行生产要素的动态管理。做到相互协调、相互监控、责职分明，实行费用纵向控制、横向清算，加强责任成本控制力度，做到奖惩分明，形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。
1.2控制成本预算，分解经营目标和可控成本
成本预算是预测项目成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法，公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算，各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价，然后确定方案科学、报价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制，激发了项目经理的工作积极性与主管能动性，使企业效益做到了最大化。
这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效，是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验，是工程项目成败的极为重要的一环。对指标分解是否合理，责任落实是否到位，是决定项目成本管理成败的关键。
2.加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处
2.1加强项目资金使用环节的成本管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2.1.1项目财务管理
对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
2.1.2加强合同管理
项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。
2.1.3施工技术管理
工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
2.1.4物资采购管理
物资采购也是项目资金使用的重点，它占据了项目资金使用的很大比例，因此，必须严格按工程进度情况做好材料、设备的采购供应计划，分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发生。材料采购要货比三家，在确保质量与使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原则选择供应商，这样才能有效地降低采购成本。与此同时还有加强库房管理，将超储材料、配件及时处理，在确保质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2.2加强施工过程各中间环节的成本控制
2.2.1人工费的控制
采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。
2.2.2材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
2.2.3机械使用费的控制
公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。
2.2.4间接费的控制
项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2.2.5安全质量的控制
安全工作是企业的生命线，安全就是效益，必须紧抓不懈。把好工程安全质量关，与每一个分包人、施工班组都必须签订安全、质量责任状，对安全责任事故采取一票否决制度。对不合格工序、出现安全质量事故后，要认真分析、查明原因、追究责任。属安全技术交底中出现的问题，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的原因，必须由各施工责任人承担，否则将不予验收计价或从计价中直接扣回。
2.2.6财务核算控制
及时核算各种往来款，及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理，及时核对是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账等情况，提高资金使用与周转效率，并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。
3.项目成本管理必须遵循的基本原则
3.1成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
3.2全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程
的管理，我这里称之为“三全”管理。
3.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
3.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
4加强工程项目责任成本管理的具体措施
4.1改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
4.2完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
4.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
（1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
（2）建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
（3）根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
（4）坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。
成本管理和成本控制篇8
公路是现代经济社会发展的重要基础设施；是现代经济社会快速发展的先行条件；是市场机制作用于人类经济行为的首要物质前提。没有一个现代化的公路交通运输体系，就不可能形成一个完善的交通基础设施。交通基础设施包括公路、铁路、航道、机场及其枢纽等，发达的交通基础设施需要投入巨额资金。因此，做好公路建设的成本管理和控制尤为重要。
一、管理是永恒的主题，成本管理是企业生存和发展的基础和核心
控制是一种科学的管理手段，是对已存在的活动施加影响，使其按照预定的方向进行的过程。管理和控制的意义在于尽可能地减少损耗，杜绝浪费，节省开支，降低工程成本，从而提高公路施工企业的经济效益。
工程成本是指在公路施工生产过程中，为完成一定工程量所发生费用的总和，也是全面反映施工单位（企业）经营管理水平和工程质量的一个综合指标。
工程成本分为直接成本和间接成本。
（一）直接成本
包括：
1.人工费
人工费指直接从事公路工程建设工人的工资（包括施工现场直接为施工制作结构件、运料、配件等辅助工人）和为工程建设的民工补贴费，不包括施工机械的机上作业人员的工资。
2.材料费
材料费指在公路工程施工中，耗费的构成工程实体的或有助于工程形成的各种材料（如：主要材料、其他材料、结构件、周转材料）的摊销。
3.机械使用费
机械使用费指在公路工程施工过程中，所使用机械发生的费用。机上作业人员的工资，包括从外部租赁的施工机械的台班费。
4.其他直接费
其他直接费指不包括上述三项以内的施工现场用水、电、气、冬雨季施工设施现场材料的二次搬运费。
（二）间接成本，即施工管理费，指为公路施工管理，管理部门人员所发生的费用
包括：1.工作人员工资；2.按规定比例从工资总额中提取的工会经费；3.办公费；4.水电费；5.取暖费；6.交通差旅费；7.固定资产使用费（不包括施工机械）；8.劳动保护费；9.检验试验费：指对工程施工用的原材料、结构件及对建筑物进行鉴定、检查所发生的费用，包括化学药品的费用；10.其他费用：指上述以外的必要支出。
表1是某公路段对东环线15公里黑色路面开展成本控制的事例情况。
由表1可知：由于某公路段对东环线15公里黑色路面进行了成本管理和有效的控制，使实际工程造价比预算工程造价降低了663，863元。
其中：人工费降低122，678元；材料费降低357，830元；由于企业对设备加强了管理，提高了设备利用效，增加了自有设备，减少了外顾设备，并严格考核油料消耗，使机械使用费降低72，904元；在施工中，因地制宜，压缩开支，修旧利废，使其他直接费节约20，115元；在施工管理上采取了行之有效的经济承包责任制，压缩了管理人员和后勤人员，管理人员身兼多职，提高了工作效率，调动了广大职工的积极性，加快了工程进度，降低了管理费用，因此使施工管理费降低69，000元；企业充分利用历年结转物质，并因地制宜减少开支，使其他费支出降低21，336元。
如果东环线15公里黑色路面工程的资金来源是银行贷款，贷款期限是1年，贷款利率是5.022％，那么663，863元资金所节省的贷款利息就是663，863×5.022％＝33，339元
可见，对一个企业来说，若对全部工程项目都加强工程成本管理和控制是可以节省大量资金的。
下页表2是对表1中材料费实际成本比预算成本降低357，830元的具体分析。表3是对表1中人工费实际成本比预算成本降低122，678元的具体分析。
表3中由于企业新购置了一些机械设备，路面施工由过去以人力为主改为以机械为主，工程提前完工，缩短了工人的劳动时间，降低了工人的劳动强度和费用，提高了劳动效率和工程质量，加快了工程进度。因此，人工费降低122，678元。
从表2中看到，由于企业加强了管理，各种材料市场价格在突飞猛涨的情况下基本控制在预算左右；在保证材料数量和质量的前提下，通过科技活动，利用太阳能对油场进行加温，使沥青成本降低91，050元；对工程所用数量较大的水泥和砂石料价格进行多厂（场）比较，严格控制，并利用企业自身拥有设备的优势，自车运输，节省材料运费，使水泥成本降低43，960元，石粉成本降低3，640元，砂砾成本降低202，500元，碎石成本降低16，680元；以上材料由于企业加强了管理和控制共降低成本357，830元。
二、加强公路工程成本管理和控制必须采取以下措施
公路工程成本水平是衡量一个企业经济成果的一项综合指标。经营成果的好坏和经济效益的高低又反映了施工单位的管理水平。经营水平的好坏，主要涉及劳动生产力的高低，材料耗费的多少（节约和浪费），生产设备利用程度的合理性和工作质量的高低。各项费用的开支节约或浪费，都会直接或间接地从成本核算中反映出来。
建立健全成本管理责任制，建立以项目经理为核心的成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用预算，采用实际成本核算，严格遵守成本费用预算，遵守成本开支范围，按财务会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。
在公路建设工程开工之前，确定公路工程预算成本，是施工科学管理过程中不可缺少的科学分析阶段。开工之前必须做出科学的分析论证，预测出整个工程项目所需要的总成本额，依此作为进行预算成本控制与实际成本考核的依据。
在工程施工过程中，按照所选定的技术方案，严格按照成本预算进行控制和核算，包括对生产资料的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。
（一）人工费控制
在实际成本中，人工费占10％左右，不超过15％。对人工费控制的措施是主要改变劳动组织，减少窝工浪费，提高劳动生产率；实行合理的奖惩制度，激发工人的劳动热情；加强技术教育和培训工作，不断提高队伍技能；加强劳动纪律，压缩非生产用工，严格控制非生产人员的比例。
（二）材料费控制
1.材料的用量控制
在材料控制中占很大比重。在工程建设中，材料成本占整个成本的比重大约可达60％~70％左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费结余将影响到整个工程的结余，而且，材料具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，节约时给予奖励，超出时由施工队自行承担，从施工队结算金中扣除。这样，施工队将会更加合理地使用材料，减少浪费损失。
2.材料的价格控制
材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。当然，这并不是说材料价格越低越好，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量。要把好材料质量关，就必须要把握好材料的物理性质和化学性质，所有的材料都必须经过质量检验，不能盲目地追求低价、低成本而不顾保证工程质量。
3.材料的管理控制
改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源，也是降低材料成本的途径。
（三）机械使用费控制
主要是正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，降低机械使用费。同时，加强现场设备的维修，做好保养工作，降低大修及经常性修理等费用开支。避免不正当使用造成机械设备闲置，加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
（四）施工管理费控制
施工管理费不同于材料费，在工程成本中未占有较大比重，但控制好施工管理费对降低工程总成本也会起到一定的作用。工程管理人员要充分利用每一张纸、一支笔；节约一度电；减少出差次数，缩短出差时间，能一人一次出差完成的工作，不能多人多天出差；业务招待费要降低招待标准，缩小招待规模，避免摆大盘子大吃大喝现象；车辆费要公事出公车，不许私事用公车，调动司机的积极性，对车辆采用内部小修，重大难题到外面修理的管理办法，减少车辆修理费；公务通讯费实行定额包干，不许私人电话费用公款报销。只有从一点一滴做起，才能取得更大的效益。
（五）凭证控制
它是利用会计凭证具有监督的职能，对经济和活动进行的控制。单位发生的一切经济业务活动，都必须填制或取得合法的会计凭证，一切原始凭证反映的经济业务内容都必须是真实的、有效的，不符合规定的和手续不全的会计凭证，不允许报销。从会计凭证上杜绝弄虚作假和营私舞弊现象的发生。
工程成本控制虽然是对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行的控制，但决不能片面地为了降低成本而忽视工程质量，更不能片面地追求眼前利益，采用偷工减料、冒牌顶替、以次充好、粗制滥造等手段形成豆腐渣工程来降低成本。因为其结果是不但坑害了国家和通行者，最终还会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭，严重的还要追究责任人的法律责任。
三、结束语
成本管理和成本控制篇9
关键词：事业单位；成本管理；成本控制；问题；措施
事业单位的建设与经济的发展状况密不可分，对社会经济的发展也发挥了重要的作用。而对单位的成本管理与控制进行改进与加强，可以进一步减少事业成本，实现资金的最优化效益，促进政府相关工作的顺利开展，不断的满足社会经济发展的需求，最直接的影响就是使事业单位的成本管理效率与质量得到明显的提高，加强了事业单位的建设效益。
一、事业单位成本管理和控制的重要性
事业单位包括公益部门与非公益部门，因此单位的成本管理与国家与社会都有着直接的影响。由于经济的不断发展，市场经济的经济体制已经发生了很大的变化，进而为单位的成本管理与控制也发生了很大的改变。有相关的调查结果显示，科学合理的成本管理方法可以帮助单位的发展更加顺利。事业单位执行科学合理的成本管理与控制，可以帮助单位通过精准的数据对成本效益进行分析，也为单位的发展提供有力的数据保障，达到低成本高效益的成本管理目标。另外，有效的成本管理与控制还能使单位的服务质量进一步得到提高，合理地进行单位内部人员的劳动价值分析，激励工作人员的积极性。
二、事业单位成本管理和控制中存在的问题
1.成本管理意识薄弱
由于在计划经济体制的作用下，事业单位的经济来源大多是政府资金投入，造成了很多事业单位根本不注重成本的管理和控制，进而导致运营效率低下，取得的效益成果也很差。单位内部的工作人员的成本管理意识都很薄弱，认为事业单位不同于私营的企业，可以不用过分注重成本管理[1]。除此以外还认为成本管理与自身没有关系，是属于单位的领导人员与财务部门的工作。这种错误的观念就会导致资源浪费，成本管理效益低下，很不利于事业单位的发展。
2.经济核算体系不够完善
现阶段很多单位的会计财务以及资产核算等经济核算方面都不够完善。事业单位的成本核算是在全责发生制的标准下完成的，在经营的过程中，有效地控制单位的自行收支情况。对于不是以盈利为主的单位，主要是通过收付实现制来进行成本管理和控制。由于成本管理意识薄弱，导致单位的考核制度也不够完善，在实际的工作，也不能对资金进行合理的配置，进而导致资金预算不准确，会导致资金流失。
3.缺乏有效的成本管理与控制手段
近年来，政府拨款作为事业单位的资金主要来源，所以，加强成本预算管理手段是非常重要的。通常单位的成本预算管理用到的方法都是零基预算法，还有一些单位会根据自身的情况采用预算追加，这样就会对资金的使用效益受到影响[2]。还以一些单位在进行成本预算的时候，为了简便预算流程，对每笔资金的使用情况都未能详细记录，导致很多资金的实际应用项目不确定，降低了资金的使用效率。除此以外，因缺乏有效的管理手段，还会出现部分资金处于闲置的状态，也严重降低了资金的使用效率。
三、成本管理和控制的改进措施
1.提高成本管理意识
面对现代化的经济体系下，事业单位要想取得进步，就要时刻注意企业自身的成本管理，这对于一个企业的发展具有重要的意义。首先要对企业的成本管理机制进行全面的改革，要从以前的算账型经济管理转变为经营型的管理体制，建立健全科学的管理体制非常有必要，对于近些年的发展状况来说，以前的管理体制是通过分级的形式进行核算，这样做的缺点是使得员工的成本意识很差，工作时根本不注意成本的控制。目前发展目标是让每个员工包括管理者都要对企业的成本加强高度的重视，做到人人都要看成本，时刻注意节约成本的行为，工作标准坚持勤俭节约，实事求是的原则，加强对工作人员的教育工作和整个企业的宣传工作，争取做到用最少的成本达到应有的质量，这样做可有有效加强企业的经济效益，有利于公司的发展进步。
2.完善成本管理体系
由于单位一直存在高成本低效益的问题，导致这种问题的原因会非常多，缺乏有效的成本管理体系就是其中的一点原因。如果想加强单位的资金使用效率，就要完善成本管理的体系，逐渐规范管理流程[3]。通过建立完善的管理体系，可以实现成本目标，透明化收支流程，进而实现全方面的管理单位的资金使用情况。建立的成本管理体系要经过每一个员工全面落实到工作中，使其发挥自身的作用，减少成本。在实际的应用中，单位要定期对管理成果进行展示，在单位内部实施激励制度，提高员工的积极性，同时还能及时的发现成本管理中存在的问题，对其进行解决，逐步完善管理体系。
3.提高人工成本的控制力度
我国国民经济的增长和一些政府政策的出台使得工作人员的工资成本不断的增加，这样就会给单位造成一定的资金压力，为了改变这一现状，就要从根本上解决这个问题，对人工的成本实施一定的措施进行控制和管理。下面我们来介绍一些措施的流程，首先要进行的就是对员工的工资进行事先的预测，不同产品的生产要求是不同的，根据每个产品的流水线操作程序，安排不同数量的工作人员进行工作，还包括对于工作人员的工作素质的要求，进行高效率的工作水准，例如一些事业单位在进行安检工作时，不要求采取对工作人员的数量的限制，对于每个岗位要求配备最佳的工作人员数量，每个员工的身份都要进行编制，便于统一的进行管理。其次要进行对成本使用过程中的控制，这个环节的作用就是在每个员工工作时要时刻注意节约成本，避免浪费的情况出现，保证成本资源的有效利用，对于每个员工的工作质量进行定期的考核，核定标准的员工才能继续工作[4]。根据岗位的数量来确定员工的数量，不浪费在员工岗位成本的利用，有效的利用岗位来确定人员。最后一项就是进行成本利用过后的审核，确定每个员工都有一定的工作价值，评估成本的使用效率，这样做有利于提高员工的工作积极性，可以很有效地把单位内部的员工控制在一定的人数内。
4.加强对成本的监督控制
建立健全成本控制监督体制，对开展成本管理和控制来说非常重要。通过加强对成本使用的监督控制，可以有效规范成本的使用流程，控制成本的使用额度。另外，还可以通过其强大的作用对于成本的流通使用进行监督，例如在购买一些成本材料、员工工资支付情况、企业内部员工的工作质量、工作效率进行全面的检测监督，可以实现完善事业单位的成本管理体制，能够更加有效地推进单位内部的工作流程。还有就是利用计算机加强对成本的控制使用，优化管理系统，增加管理的严密性、专业度，计算机还可以控制好单位内部的重要数据不会丢失，实现对每个程序进行审核等作用。
四、结束语
随着社会主义体制的不断进步，事业单位的成本管理也起到非常重要的作用。因为发展性质和一些私营企业单位不同，所以首先要建立一套适合自己发展的成本管理体系，在单位内部的工作运营起到促进作用，还要服务好大众，为人民提供更多的娱乐和各种无形的产品，只有在不断的发展进步中时刻注意成本的管理，建立完善监督制度，就一定会不断进步，实现单位的可持续发展。
参考文献
[1]刘莉萍.浅析事业单位成本管理和控制[J].现代经济信息，2010，（11）：58，60.
[2]廖金兰.事业单位成本管理和控制措施探析[J].行政事业资产与财务，2012，（18）：183-184.
[3]潘洹.事业单位成本控制体系的建构[J].产业与科技论坛，2008，（10）：232-234.
成本管理和成本控制篇10
【关键词】：园林工程；成本控制；管理
【引言】：
为美化城市并改善城市市容市貌，各个城市程度都加大了对园林工程项目的资金支持力度，其中工程的施工管理在整个项目中起着至关重要的作用，可以有效的提高工程的施工效率与施工质量；而园林工程施工单位的在做好成本管理的基础上，才能保证为园林工程施工单位带来更多的社会效益与经济效益。由此可见，施工管理与成本控制在园林工程施工中有着重要的地位与意义。
1、目前园林工程项目成本管理中存在的问题
2.1对成本管理这一概念的认识不足
技术人员和施工组织是成本管理这一环节的主体。目前很多的单位都是把这个工作简单的交给了成本管理主管或者是财务人员，没有对“成本管理”进行深入的了解。这种情况导致了施工组织只负责生产进度，技术人员只负责工程质量，其它方面一概不考虑，这种分工看起来虽然很是明确有序，但是却是严重的忽略了员工对于成本管理的责任。
2.2企业内部定额没有明确规定
眼下很多企业对施工过程中的各种资源消耗都没有做出详细的记录和核算，导致相关部门对企业内部成本消耗没有一定的了解，没有根据企业自身情况建立内部的定额标准，总是按照国家的相关定额标准来执行，很容易造成资源浪费现象。
2.3在成本核算方面缺乏预见性和计划性
因为一直以来都是按照国家定额来进行投标报价，并没有通过成本预算来计算。导致对企业自身的情况一点都不了解，根本无法按照实际所需成本来进行预算，只能够套用国家定额，完全没有真实依据，所以导致成本控制目标缺乏一定的预见性和计划性以及实用性。
2、园林工程的成本控制和管理策略
2.1园林工程成本控制的内容
要想控制园林工程的成本，应该明确的是要控制哪方面的内容。首先，对于任何类型的施工项目，都需要签订施工合同，合同可以体现施工的全面详细情况，由此，工程管理与成本控制时必须将合同作为首要依据进行成本控制；其次，就成本核算意识来说，一个合格的成本核算人员需要具备丰富的成本控制经验与意识并配以恰当的管理体系，在现有的体制基础上不断地总结经验，并结合自身企业的特点，敢于探索勇于创新，增强成本核算的科学性与合理性，保证成本核算的质量与效率，并在园林工程管理与成本控制中扮演着至关重要的作用，为企业压缩施工成本，进而提升企业的经济利益。
2.2编制合理的目标责任成本
简单地说，市场询价、进行估价、报价这三个阶段应该是企业又寸于园林工程的投标竞价必需的环节，把成本预算好，之后让公司的管理层人员在这个基础上加上其他的费用以及各种成本，再决定出工程投标的竞价。企业拥有了园林承建权后，要依据企业内部的真实情况，确立好企业应该做的事。在投标成本的底子上，对每一个类别对于人工费、机械材料费用的情况下提出相应的问题，要符合实际的对整个工程的成本算计好。同时，可以根据不同施工的情况来修整，除了保障责任成本的可行性和科学合理性，还要尽量消除减少其他因素导致的成消耗。
2.3完善责权利的成本管理体系
正是因为风景园林成本的控制体系不完善，所以才造成了一系列的成本不足或资金浪费的现象，而在成本控制的管理体制上还存在着众多问题，比如机构较多、办事效率较低等。因此，结合风景园林部门的自身条件，应着手完善风景园林成本控制体系，能清晰明确施工人员的自身职责，提高园林工作人员的责任感与事业心，将责任落实到个人。要本考核指标实际可控、先进合理的原则，实行成本倒挂式管理模式，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，不可脱离实际，造成指标难以实现。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，下级管理权限内充分形式自主管理权，上级不予干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。
2.4做好市场材料、设备的询价工作
在一般情况下，工程建设项目使用的设备和材料费用大约占项目总成本的60%以上，在进行施工时。要重点关注市场材料价格，并加强与社会资讯机构之间的联系。除此之外，施工单位要建立一个价格信息网络，从而保证信息可以畅通的传递，及时更新各地区的设备、材料市场的信息，施工单位的人员要定期的对当地市场进行调查，了解最新的资源信息。
2.5加强对施工成本费用的控制，节约开支
现阶段的园林工程存在从业人员素质较低的问题，将在一定程度上影响园林工程的施工进度造成成本的增加，所以应提高从业人员的职业素养，制定与日常工作相关的培训，增加工作人员的知识储备与专业技能，从而保质保量的完成园林工程的施工项目，在一定程度上控制了园林工程的建设成本。工程项目部应该将项目管理工作抓好，以降低施工成本，提高工程项目效益为主要宗旨，对施工成本的主要影响因素进行认真分析，重点强调对工程质量、施工进度的管理，同时促进经济效益的提升。此外，还要加强对施工过程中人、机及材料成本费用的预测、预控分析对比。
结束语
总而言之，建设园林工程项目是一个连续而又漫长的过程，从园林工程投标竞价开始，到项目竣工完成结算，工程管理与成本控制贯穿了整个过程。随着科学技术水平的发展，园林工程项目的技术应用也将更上一个台阶，在日后的新工艺与园林工程相融合时，也需要园林管理与成本控制一同去协调其工程的施工情况。正是因为只有这样才能保证园林工程施工企业的可持续发展，并在竞争激烈的行业中脱颖而出，在时代的变革下稳步前进，立足于行业顶端，为我国社会经济建设贡献力量。
【参考文献】：