采购管理及流程篇1
随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010年我国餐饮百强中，原材料占全部成本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。
1餐饮企业采购流程设计
1.1市场调研
餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。
1.2供应商管理
为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。
1.3制订采购计划
为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。
1.4采购活动的实施
采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。
1.5验收入库
采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。
2餐饮企业成本控制与管理
2.1严格控制采购定价，确保物美价廉
对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。
2.2加强入库验收，保证采购物资质量
首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。
2.3严格控制原料使用，杜绝浪费情况
原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。
采购管理及流程篇2
【关键词】商业银行采购管理集中分散
采购，指企业通过购买、租赁、外包、借贷、交换等有偿方式，取得货物、工程和服务的所有权或使用权的行为。采购方式分为集中采购和分散采购，集中采购是指由集中采购部门或其授权的分支机构组织实施的采购，分散采购是指由各部门、各分支机构自行组织实施的采购。集中采购和分散采购各有其优缺点，商业银行应根据本行的机构数量、业务规模、组织流程、系统建设等实际情况，合理使用集中采购和分散采购两种方式，才能充分发挥采购管理的效益，实现控风险、降成本、提质量的目标。
一、集中采购和分散采购方式比较
采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。
（一）集中采购方式的特点
商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。
（二）分散采购方式的特点
商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。
二、商业银行采购管理现状及存在问题
经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。
（一）规章制度不全面，信息共享程度较低
目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。
一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。
二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。
（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离
部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。
一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。
二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。
（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准
采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。
一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。
二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。
三、商业银行完善采购管理模式的措施建议
集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。
（一）优化采购管理组织架构
商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。
一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。
二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。
（二）健全采购管理制度体系
商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。
一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。
二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。
（三）加强采购信息化管理
商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。
一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。
二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。
（四）建立采购考核评价指标
采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。
一是采购指标要全流程覆盖。采购工作涉及的环节和人员较多，商业银行应加强管理，对需求部门、采购部门、技术部门中的相关人员制定考核指标，促进采购人员增强责任意识和自律意识，积极改进工作流程与管理效率，最终提高采购质效。
二是采购指标相关且可量化。采购部门和采购人员绩效考核指标体系，应由业务和个人素质等可控且可量化的指标构成，如采购成本与市场价格比、采购物资/服务产出等业务指标，对采购人员有无质疑投诉、及时性、差错率、流程优化合理性建议等个人素质评价指标。
参考文献
采购管理及流程篇3
关键词：Sap/eRp；物料管理；业务流程
在信息化快速发展的时代，传统的企业管理已难以适应当今竞争激烈的社会，尤其是企业对物料模块的管理已经不能满足企业的快速运营。物料管理是企业运营的基础，从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率，主要体现在对采购、仓储和库存的管理。Sap/eRp所提供的信息化工作平台能全盘掌握企业物料信息，并能清晰地提供决策层所需资料的数据处理系统，帮助企业全面信息化快速运营。
Sap/eRp系统在企业物料管理模块中的应用包括对采购、仓储和库存的管理。
1采购管理业务中的应用
Sap/eRp系统能够加强采购业务的严谨性，实现采购业务标准流程化。采购管理（procurementmanage-
ment）是从计划下达到采购预制发票到位整个采购活动的管理，包括对采购过程中物料运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，其中还涉及对供应商的管理，完成对企业采购活动执行过程的科学管理。
1.1采购的主要内容
采购的表现形式主要是采购订单，采购订单是存货在采购业务中流动的起点，是详细记录企业物流的循环流动轨迹、累积企业管理决策所需要的经营运作信息的关键。通过它可以直接向供应商订货并可查询采购订单的收货情况和订单执行状况，通过采购订单的关联跟踪，采购业务的处理过程可以一目了然。
Sap/eRp系统中共设计5种采购订单类型：
1）生产采购订单——这类订单由计划转成，用于主生产计划。
2）外协采购订单——手工创建，只能用于外协加工的采购。
3）零星物资采购订单——手工创建，采购范围是低值易耗品，需审批。
4）服务采购——手工创建，用于服务类的采购。
5）退货采购订单——手工创建，用于对收货并发票校验过的物资退货。
1.2Sap/eRp实施中采购的流程
一般采购流程：需求计划采购申请货源与价格的确定采购订单的批准与处理货物接受发票校验。下面对采购请求制定业务流程、采购合同制定业务流程、验收入库业务流程、退货业务流程进行介绍。
1.2.1采购请求制定业务流程
在Sap/eRp系统中实现物料采购请求的制定，对物料采购计划制定进行管理；实现物料采购计划与生产计划的结合，制定采购计划依据生产计划产生的物料清单。采购计划制订需依照生产计划，这样就减少了采购的盲目性和随意性，数据准确率提高，减轻了工作量，实现采购请求流程信息化管理。
1.2.2采购合同制定业务流程
在Sap/eRp系统中，所有的物料采购订单都要进行管理，在采购之前必须要严格审批程序，否则不允许采购；为减少招标、谈判工作量，物资管理部门要通过各种媒体掌握各种物资市场价格，当一定时期内市场价格变化较小时可参照上次招标或谈判确定的价格创建采购订单，但必须经物资管理部门确认。使用Sap/eRp管理流程可以帮助在系统内外更好的进行采购订单记录和管理，采用参考合同创建，减少人工判断和查找的操作，提高工作效率和精确性，并实时查询采购订单执行情况，及时调整或追加采购计划，真正起到管理和监控采购业务的作用。
1.2.3验收入库业务流程
Sap/eRp系统可以实现物资采购验收入库管理和代储物资验收入库的管理，并能对采购计划进行反馈，及时反映物资到货情况。在Sap/eRp系统中，所有到货物资必须有采购计划，否则不允许验收；相关部门要制定需质检物资明细或分类标准。保管员可了解物资订货情况和物资用途，提前做好验收准备和摆放位置。
1.2.4退货业务流程
所有的退货采购订单、退货采购出库单、变更采购价格等单据都要在系统中进行管理，对退货、换货、让步接收、索赔处置必须由物资、技术、质量等部门组成的评审小组集体确定，并对处置方案严格执行报批程序，否则不允许私自确定。
2仓储管理业务中的应用
仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。物流中的仓储功能已经从单一的物资存储保管，发展到现在能担负起物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
物流的研究开始是从解决“牛鞭效应”开始的，经过多环节的流通过程后，由于每个环节对于需求的预测存在一定的误差，因此随着流通环节的增加，误差被放大，库存也就越来越偏离实际的最终需求，从而带来保管成本的提高和市场风险的扩大。为了解决这个问题，应从合理管理安全库存开始，到改变流程，再建立集中的配送中心，以致到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态配送，实现降低库存数量和周期的目的。
2.1仓储管理的内容
仓储管理的内容主要包括三个部分：仓储系统的布局设计、库存最优控制、仓储作业操作。
2.1.1仓储系统的布局设计
仓储系统布局既是顶层设计，也是整个供应链设计的核心，就是要把一个复杂纷乱的物流系统通过枢纽的布局设计改造成为“干线运输，区域配送”的模式，枢纽就是以仓库为基地的物流配送中心。在仓储管理的信息系统设计中，分为集中式、分布式和混合式三类管理模式，其中配送中心的选择和设计是整个系统布局的关键。
采购管理及流程篇4
摘要：采购管理是连锁企业经营管理中的核心环节，贯穿了连锁企业经营的全过程，现阶段，我国连锁企业在采购管理中还存在诸多问题，制约了我国连锁企业的进一步发展，本文对连锁企业采购管理中出现的问题进行了理论分析，并有针对性地提出了相关对策，为我国连锁企业采购管理提供理论参考。
关键词：连锁；采购；管理；问题；对策
连锁商业自上世纪80年代引入我国，在短短的二三十年时间，呈现出强大的生命力和良好的发展态势，但是随着连锁业内竞争的激烈，各种问题也不断涌现，采购管理中的问题尤为突出，采购管理水平不高，成本居高不下已成为普遍现象，直接影响了连锁企业集中化采购优势的发挥，严重制约了连锁企业的进一步发展壮大，提高采购管理水平已成为现阶段我国连锁企业迫切需要解决的问题。
一、我国连锁企业采购管理中存在的主要问题
（一）采购管理理念落后
我国连锁商业的起步较晚，无论在理论还是实践方面与西方发达资本主义国家连锁企业还存在相当大的差距。从客观上来讲，国内连锁企业受资金、政策环境等因素影响，规模普遍偏小，管理的现代化、规范化程度不高。从主观方面而言，我国连锁企业采购管理的理念落后，主要表现为：采购管理的学术研究价值还没有得到人们的足够重视，相关的基础理论研究缺乏，不能为连锁企业的采购实践提供必需的理论指导，对供应商的地位及认识上还存在误区，目前，国内许多连锁企业仍将供应商视为企业的竞争者，连锁企业与供应商在采购价格的博弈中常常处于对立的状态之中，侵害供应商利益的行为多有发生，甚至直接导致供应商与连锁企业关系的恶化，也损害了企业自身利益，而大型外资连锁企业则非常注重对供应商的筛选，视供应商为长久的合作伙伴，引导供应商参与到企业商品销售管理过程中来，从而达到“互利互惠、合作双赢”的目的。
（二）供应商管理不到位
供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现连锁企业标准化采购中起重要作用。现阶段我国连锁企业对供应商的管理上存在诸多问题：企业未能通过网络等渠道有针对性地进行供应商选择，导致供应商资质及产品质量等一系列问题的出现，并使自身在日后的合作中遭受损失；与供应商的联系不紧密，连锁企业与供应商的沟通仅限于价格谈判及货物催交付，没有与供应商之间建立相互信任，合作双赢的良好关系；缺乏对供应商的考核、评价、激励，例如，很多连锁企业没有全面的供应商评价指标，即使采用招标制，评估标准也局限于价格，在采购过程中，连锁企业对供应商的合作状况没有记录和评估，对于供应商的不良行为未有相关的处理制度，对信誉好的供应商未建立相关的激励机制等，因而，国内连锁企业无法调动供应商的积极性，也加大了连锁企业采购过程中的风险。
（三）信息化程度不高
现代网络信息技术的应用与普及对企业管理水平的提升起到非常关键的作用，然而，连锁企业总部与门店职能的分工，在一定程度上实现了企业管理的现代化、专业化，但是也增加了企业内部信息沟通的难度，我国连锁企业受资金及技术等因素的制约，信息化程度普遍不高，一方面，企业内部信息平台建设落后，总部与门店及门店之间的信息沟通不畅通、不及时，门店销售情况难以及时反馈到总部的采购部门，往往造成产品品类、数量、质量等方面采购的不准确性，总部的采购不能真实地反映消费者需求，门店之间内部需求调济也不能及时有效进行，直接影响企业库存的合理化及资金的周转。另一方面，企业与外部的信息化平台建设滞后，企业无法及时获得产品及市场信息，在新产品的引进及优质供应商选择上显得十分被动，同时，企业与供应商之间没有建立信息沟通平台，也无法实现与供应商之间进行快速进货、补货、退货等采购流程操作，信息化程度不高已严重影响了我国连锁企业采购管理水平的提高。
（四）流程管理不规范
采购流程是一个庞大的系统，一般包括：收集信息，询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货检收、整理付款等环节，每一个流程对企业来说都是非常重要，但是，采购流程管理也是连锁企业采购管理中最薄弱的一环，只有对采购各流程进行有效监控，才能实现采购的低成本运作。然而，连锁企业采购的大规模、集中化特点增加了采购环节的不可控性，也加大了采购流程管理的难度，目前，我国连锁企业采购流程监管理不力的现象普遍存在：一些企业没有制定采购各环节详细的操作手册及操作规范，加大了人为操作失误的可能，对采购人员的行为也缺乏全面的考核与监督，一些采购管理人员在在采购的过程中往往经不住外界的诱惑，与供应商进行暗箱操作，弄虚作假、收受回扣等，极大损害了企业的利益。
二、提高我国连锁企业采购管理水平的对策
（一）树立现代连锁企业采购管理理念
企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，通过对采购人员的岗位技能培训，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术，促使采购人员不断提高专业化水平，注重建立由采购部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全部人员参与的采购管理组织体系，处理好采购管理部与总部各职能部门及与门店之间的关系，同时，充分认识到供应商管理在采购管理当中的作用，建立与供应商之间的良好合作氛围，加强信息沟通，吸引供应商参与到连锁企业库存控制、质量跟踪管理中来。
（二）加强对供应商的管理
连锁企业因多门店统一采购，商品的采购需求量较大，要在保证商品“量”的基础上保障商品的“质”，供应商的管理显得更为重要。一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料；另一方面，要加强对供应商的考核与评价，如供应商在供货过程中存在数量、质量、交货时间等方面的违约、欺诈行为，连锁企业应进行记录，及时处理，严重者终止其业务往来，并追究其法律责任，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为；再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平，对于信誉良好的优质供应商，连锁企业可以在平等互利的基础上与其建立长期稳定的合作关系，如签订长期的、有信任保证的订货合同，给予供应商价格折扣和柔性合同，减少产品检查环节等，从而减少企业购过程中的风险，降低采购成本。
（三）提高采购管理信息化水平
连锁企业要实现采购的规模化与专业化，必须充分采用现代信息技术进行采购。通过内部信息化平台，加强连锁企业总部与门店之间及企业内部各门店之间的信息沟通，采购部门可以通过内部信息平台及时了解门店的销售及库存情况，及时调整理采购计划，减少不合理采购所造成的损耗；连锁企业应利用互联网，积极搭建企业外部电子商务平台，这也是现代连锁企业采购发展的必然趋势，通过电子商务平台，连锁企业可以采购信息，也能了解商品供给信息，包括产品供给的数量、质量、价格等相关信息，通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，并网上支付货款，最后通过网上的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程，不仅提高了采购的速度和效率，也使得采购的流程更加规范透明，有利于采购过程的监管；加强与供应商之间信息平台的建设，通过企业间的信息平台及时传递产品采购信息，实现采购的快速、高效运作，达到双赢的目的。
（四）规范采购管理流程
目前，随着经济的不断进步和信息技术的发展，国内外买方市场已经形成，连锁企业采购部门对采购业务的各环节的内部控制就显得尤为重要。连锁企业要从自身的特点出发，建立严格的采购管理制度和采购信息库，采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势：对于采购链上的各个环节，进行严格规范和约束，制定相关操作流程及标准；明确各部门的责、权、利，使采购人员在采购过程中做到有章可循；加强对请购、审批、签约、执行、检验等多种环节方面的管理；制定好采购计划，严格按照采购计划实施采购；加强对供应商的考核、分析和评价；建立供应商管理档案，定期收集相关的资料信息；建立规范的商品进货、验收、入库、退货、补货等操作规程；加强对企业采购人员采购行为的考核，把采购业绩作为考核部门人员的重要指标，减少暗箱操作，杜绝采购中的腐败现象的产生。（作者单位：长沙理工大学；湖南化工职业技术学院）
参考文献：
[1]司银霞.采购与供应管理实务[m]北京：人民邮电出版社，2011，（10）.
采购管理及流程篇5
【关键词】酒店供应链采购管理
随着全球经济一体化，特别是我国加入wto后，酒店行业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势，激烈的市场竞争要求企业自身不断完善，以求在竞争中取得胜利。采购是酒店管理薄弱环节，却是经营关键环节，应当引起酒店服务业重视。酒店采购不仅是订单开出，也含需求确定、供应商选择等。有人认为采购为简单工作，认为采购人员只需有伦理道德观，不需要有专门化能力。其实，采购工作的复杂性远较其他管理工作高，良好的采购不仅可免许多不必要的经营麻烦，而且可以帮助企业达成既定目标。分析酒店采购管理找出问题，提出改进方案具有实际意义。
酒店行业是一个传统的服务行业，原材料的采购成本总体不是很高，餐饮原材料的采购成本比客房消耗品的采购成本高。20世纪80年代末期，酒店业整体处于供不应求的状况，以及各种税收方面的优惠政策，使得酒店业发展初期由于利润水平较高，酒店业经营者的成本意识还不是很强烈。从20世纪中后期开始酒店由于各类费用的增加和投资者的大量涌入使行业利润水平持续降低，直到1998年出现全酒店行业的亏损，使酒店业经营者开始由从前只关注产品形态的创新到开始关注降低内部管理成本和物资流通运转。
供应链管理是一种集成的管理理念和方法，它是以市场和客户需求为导向，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和供应链管理技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应链的最大效益。
1.酒店行业下的供应链
酒店行业的供应链是围绕核心酒店，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，它可以集生产、加工、销售为一体。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给酒店带来收益现代生活中，人们对生活价值的追求越来越高，所以对酒店服务水平和产品质量以及供应速度，服务态度的要求都很高。
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物资流通
这个流程主要是商品的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来酒店管理理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。物资流通是酒店经营的物质保障，资金的流通牵动着物资的流通，并影响一系列的反
1.2商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化，既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。在日趋多元化的生活中，在互联网等新兴媒体上的商业流通逐渐成为主流，加快了商业流通，和信息传播。
1.3信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。所以造成了存货或是供货不足，导致酒店的客户满意度不高，降低了酒店的形象。
1.4资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障酒店的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则酒店就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。资金的流通是一个企业关键的环节，没有资金任何活动都受到牵制和影响。
2.供应链管理对当前酒店采购的作用
2.1供应链管理的概念：
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的酒店角度来看，是指酒店通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得酒店的竞争优势。
2.2供应链管理的优点具体表现
2.2.1供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润最大化。
第一、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，供应链的历史发展是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是酒店赖以生存的根本。客户是上帝，满足客户需求是经营的根本目标，所有的追求都是为此打基础。
第二、提高酒店管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着酒店供应链流程的推进和实施、应用，酒店管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，并可以大大减少人力资源的浪费。
第四、降低存货水平：供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此酒店已无必要维持较高的存货水平，就可以达到供应需要。
第五、降低采购成本，促进供应商管理。
2.2.2通过供应链管理和优化，酒店可以达到一下多方面的效益：总供应链管理成本降低、酒店准时交货率提高、库存降低、订单满足提前期缩短、酒店净利润提升。
3.酒店供应链管理的内容和运作思路
酒店行业没有过复杂的生产管理过程，所以在此环节中，它较制造业好管理。但是在资源整合进行大量集中采购，从而获得更高的议价能力和成本优势则是酒店经营管理的重要环节，毕竟采购成本是酒店行业中成本占有最大的部分。
故酒店行业的供应管理，其重点将投在供应商引入、供应商绩效和供应商采购方面。
酒店行业的一个普遍特点是，酒店有业主所有，但委托给某个酒店管理公司来进行经营管理，业主的资本和酒店管理公司的品牌、管理结合成一个竞争力最佳的商业共同体，由于酒店管理公司所获得的报酬与酒店的业绩直接挂钩，所以决定了业主和管理公司对于供应链管理的共同关注。
我们都知道对于采购的一个重要考核指标就是物料短缺的次数考核，特别是像酒店这样对库存周转要求很高的领域。正因为如此，采购员几乎把所有的关注点都聚焦在进货上，原因就是，只要不缺库存他们就没问题。就这样。供应商的及时交货就成了他们的工作重点。只要下了订单的，不管时间是否到，不管需不需要，都要交货，库存自然就高，相对库存成本大，这样进快出慢得库存管理，会让财务付款的压力增大，当财务付款付不出去时，供应商的交货速度也就降低了，时间长了也就不那么积极的甚至按时的交货的，等到想要的东西有需求时，由于资金的周转问题，不能马上付给供应商钱，那么就会造成供货不足，困村还积压的现象。还有一个可能造成这样现象的原因，就是由于财务工作者的本身工作性质造成的，由于财务本身的安全心理就人为的破坏了与供应商的交易规则，财务部给资金，弄得采购员无所适从，最终在供应商处失信，造成此类结果，恶性循环。
4.酒店采购管理的关键环节
酒店采购管理工作是酒店成本控制的一个重要环节，采购工作虽然不直接向顾客提供服务，但其工作质量将直接影响酒店向顾客的服务质量，因此对酒店采购工作的管理至关重要。酒店刚也不同于其他行业，它对采购的要求相对较高，不仅需要准确的采购，还需要及时，一些生冷、保质期短的食品采购，一些应季食品的采购，一些有季节变化的食品采购等等，故要做好采购工作的管理与控制，采购经理必须抓好一下一个方面工作：供应商的管理；合理控制库存，以保证销售降低成本；严格要求并指导采购员学习与掌握必要商品知识及采购方式方法和相关技能；重视采购员的思想教育工作，不谋私利；多方努力控制食品价格与监测食品质量；学会对公斤货品价格的整体控制，有宏观思想；建立良好的采购工作程序，按程序控制好整个采购系统；对采购计划和购货合同同时执行控制；熟悉供应商，并与之建立良好的合作关系。
4.总结：
人们都知道，酒店经营管理的目的总是以降低成本、多创利润为前提，成本越低则利润越高，反之，酒店经营的最终目的就很难达到。而降低成本的第一关是把好采购进货关。换句话说，把好原料物品采购关是饭店降低成本的关键之一。在酒店的采购管理过程中，不难发现，一直在追求的一个平衡关系就是成本与效益的平衡。酒店的供应链管理中要倡导一种长期的，稳定的“双赢”模式，这样才能协调的长期运作下去。我们酒店经常会说一句话“开源节流”，所谓开源，当然是希望销售部门广开渠道，拓展客源市场，而节流当然我们就要首当其冲，因为采购直接影响到酒店各项成本，而成本增加必然导致利润减少，成本降低则会使利润提高。因此对于酒店来说，开源与节流同样重要。但在酒店日常的采购中都会不经意间碰到这样一种现象：由于酒店采购经理在采购过程中为了追求成本的控制，而忽略了质量，使酒店的服务质量受到影响，这一点需要避免。酒店采购，如何在开源与节流之间寻找一个平衡点？酒店首先有一个经营定位，那么采购就要在这个经营定位中寻找一个平衡点，是走高档路线的话用料当然也要在高档的水平，如果走中档路线，那么在采购过程中就要寻求中档的用料，当然前提都是要保证质量并且下压价格，无论如何，都要以质量放在第一位，以酒店的服务保障为前提。
酒店采购看似简单，但要做好，也是一门相当复杂的学科。要卖到真正物美价廉的东西，除了要采购经理的谈判水平外，还需要对其的眼光、对商品的成本进行全方位的了解.它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为了使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。从企业层面的供应商重要性出发，对供应商的选择，以及管理中两种模式的比较，也就是采购中的博弈吧。
参考文献：
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采购管理及流程篇6
关键词：招标采购B/S管理系统信息化
随着高等教育事业的不断发展、国家投入经费大幅增加，办学条件不断完善，高等学校在教学、科研及学科建设等领域对各种仪器设备的需求越来越大，加之高等学校对仪器设备的需求面宽、差异大、采购特点鲜明以及有越来越多的国内外设备厂商参与到高校仪器设备采购的竞争中[1]，使得高校的招标采购工作任务不断加重、工作环境日趋复杂，高校对招标采购的管理工作也急需完善。传统的人工纸质化数据处理方式难以适应采购过程，给采购管理工作带来困难，严重影响了招标采购的工作效率[2]。
在信息化建设日益发达的现代社会中，信息化管理已成为管理工作的重要组成部分，它能够在极短的时间内以最低廉的费用和最准确的结果处理和传递大量复杂的信息[3]，信息技术的发展为管理工作带来了极大方便。以往基于C/S架构的管理系统通常用于局域网，适用面窄，程序需要安装才可使用，并且维护成本高，每次升级，所有客户端的程序都需要改变。笔者基于B/S模式，将招标采购管理工作与信息化建设相结合，开发出一套满足用户需求的招标采购管理系统。系统解决了C/S架构带来的弊端，并且让用户可以随时随地通过管理系统查询采购工作情况，统计各类数据，实现信息共享。这样不但能够充分提高工作效率、调动工作积极性，也可方便领导通过管理系统随时查看各类采购信息数据、掌握采购工作进度。
1高校招标采购管理工作难点及问题
近年来随着我国教育事业的高速发展，高校招标采购管理工作任务也不断加重，工作中存在的问题随之显现出来。但是高校作为非盈利单位，其招标采购工作存在的问题具有一定的特殊性。譬如：
1.1资金来源渠道多
高校的资金来源除政府财政拨款和事业性收费外，还包括其他资金渠道，如纵向、横向科研经费，211经费，修购款，捐赠款等[4]。多渠道的经费来源，加重了经费使用情况的统计工作，若使用纸质形式进行统计，缺乏实时统计的动态工作效果，不能及时准确地掌握经费的使用情况，不利于对设备采购经费的充分利用。
1.2招标采购工作周期长，工作计划性需要加强[5]
招标采购的过程需要先提交采购申请再执行，工作周期较长，个别用户为减少采购流程，采取先采购后提交计划的做法，这种不经批准自行采购的行为，不仅不利于对采购工作的监督，且容易导致设备的重复购置或超预算等现象，影响了学校采购工作的计划性。
1.3招标采购档案管理繁杂
招标档案包括：招标提请文件、招标申请、招标文件、投标文件、评标纪实、中标公告、合同文本及其他相关文件。管理并妥善保存这些数目种类繁杂的文件，具有特殊性和复杂性，是一项细致的工作，需要花费大量的人力。
2针对招标采购管理工作需求完成系统设计
传统管理模式的招标采购工作流程、数据处理方式均为纸质化处理，工作进度慢且没有条理性，不易于领导进行监督和指导。
针对招标采购工作的特点和难点，招标采购管理系统的建设目标为：
2.1方便不同资金来源统计，掌握资金使用情况
系统根据采购资金的来源，对各环节资金使用情况，如：中标价格，节约金额等，进行分类统计。既方便了资金统计工作，用户又可准确掌握不同种类的经费使用情况，并根据实际情况制定采购计划，实现设备采购资金的充分利用。
2.2提高计划申请速度，节约采购时间，加强采购工作的计划性
招标采购系统可设置计划管理区，按照招标采购工作要求规范审核并完成招标采购工作，可提高申请审批速度，缩短采购周期。用户可在计划管理区快速查询已提交的采购计划，查看已经申购的设备，避免出现设备的重复采购，加强采购工作的计划性。
2.3严格按照流程设计招标采购执行功能区，实现无纸化办公，降低招标采购档案的管理难度
招标采购工作需严格按照规定流程在管理系统中逐步完成，其中包括招投标、签订合同、付款验收等。工作人员在签订合同后，可以上传招投标文件、合同、发票等需要存档的相关文件，将纸质文档转换成电子文档。招标采购管理系统可准确记录下招标采购的操作过程，每一笔业务的相关数据，文档可以有序保存，供用户业务需要使用，实现无纸化办公，方便了招标采购的档案管理工作。
3系统体系结构及功能结构
3.1系统体系结构及开发工具
招标采购管理系统采用B/S（浏览器/服务器）结构。服务器主要任务是承担网络监听和实现客户端链接、数据库管理、数据存取和数据传输功能。浏览器作为客户端面向用户，承担着招标采购管理系统的管理和服务。开发工具是microsoftVisualStudio2008。
3.2系统工作环境及支撑软件
3.2.1服务器端的工作环境要求及支撑软件
操作系统：windowsServer2008高级服务器版
数据库管理系统：SQLServer2005企业版
3.2.2客户端的工作环境要求及支撑软件
操作系统：windows98或更高
开发环境与语言：基于.net开发框架和C#程序设计语言
浏览器要求：用户可以通过ie或者兼容ie的浏览器直接访问
3.3系统功能及结构
招标采购工作的具体流程可概括为：一般用户根据实际工作需要向学校相关管理部门提交设备购置计划表，管理部门对计划单进行审核，并依据学校制定的设备招标采购工作制度，完成设备招标采购工作。其中，可把招标采购流程细化，首先将设备分为自制设备、一般设备、免税设备3类，根据设备类型，学校制定相应的采购管理办法；参照采购管理办法，实施具体采购方案。工作流程如图1所示：
图1采购工作流程图
根据招标采购工作流程，设计招标采购管理系统的功能结构（如图2所示）。
图2系统功能结构图
3.3.1浏览器客户端
系统采用B/S结构，浏览器通过webServer同数据库进行数据交互，用户查询、录入、修改等对数据进行的操作，均通过浏览器传输到服务器端。
3.3.2一般用户
用户可通过浏览器访问招标采购管理系统，查阅招投标公示及网站公布的相关规章制度；可在浏览器申请页面上直接填写设备购置申请表，方便快捷；首页设置了用户登录模块，根据用户名和密码决定用户权限，根据实际招标采购工作流程，系统将后台管理功能区设计划分成如图2所示的不同的管理功能区。
3.3.3管理用户
管理用户可分为超级管理员、一级管理员、二级管理员。超级管理员为系统维护人员，具有最大管理权限；一级管理员为招标采购工作执行人员，负责完成具体招标采购工作；二级管理员为提交计划的一般用户，提出具体的采购计划。超级管理员根据一级管理员所负责的招标采购工作内容，将后台系统维护区、前台管理区、计划管理区、执行管理区、报表统计区等功能模块分配给相应管理人员，实现动态分配管理权限；而对二级管理员仅提供查阅已提交购置计划单的情况，以便提高购置设备的计划性。一级管理用户在执行管理区完成采购流程，但是招标采购管理系统要根据自制设备、一般设备、免税设备等不同类型的设备采购方式制定不同的系统功能区。如图3所示。
图3
4系统功能实现及优缺点
4.1根据系统的功能结构，编写程序，实现其功能
系统程序结构框架如图4所示：
图4系统程序结构
4.2管理系统优势
招标采购管理系统主要分为前台呈现部分、后台管理部分。一般用户可通过浏览器直接访问前台，根据需求填写并提交购置申请。后台管理实行动态权限分布模式，将不同的管理权限分配给相应的采购管理负责人，每个管理人员只能浏览、操作自己职责范围内的管理模块，可独立完成其本职工作；采购工作流程中的每个环节是不可逆的，各采购环节负责人将采购信息提交保存到下一环节，只能由下一个管理负责人进行采购项目的跟进，体现了采购工作的进度及连续不可逆性。另外，为方便掌握招标采购工作的进度及完成情况，了解多渠道资金的使用情况，系统实现了信息数据实时统计功能，并在每个工作环节设置了查询功能，方便用户及时查询、了解情况。
招标采购管理系统在记录不同工作过程信息的同时还可提供数据查询及统计功能，及时查询招标采购计划、招标工作进度、采购设备状态以及查看招标采购合同信息，这样可以提高招标采购工作的计划性，增加招标采购工作的透明度，为监督工作提供方便快捷的信息资源[6]。
4.3应重视的问题
信息化管理在招标采购工作中的应用也存在一定的问题。招标采购工作人员要接受信息化管理工作的培训，对信息化管理有一定的认识并且接受其管理模
式，愿意主动分析新的管理方法与手段，提高自身的业务素质[7]。
信息化管理对基本硬件设备有一定的要求，要保证数据的安全性[8，9]，应采用备份机，及时备份数据，形成安全可靠的系统数据管理模式。
5结束语
根据招标采购管理工作的特点，设计招标采购管理系统是一项开拓创新的工作，我们在摸索中前进。在信息化高速发展的今天，将招标采购管理工作与信息化建设相结合，得到越来越多用户的认可，促使招标采购管理工作更加成熟，同时体现了招标采购管理工作的发展与进步。
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采购管理及流程篇7
[关键词]固定资产；信息一体化；管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.24.054
[中图分类号]F810.6；F232[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）24-00-01
1固定资产信息化管理存在的问题
1.1政府采购管理
第一，采购预算管理细化程度不够。预算单位编制的年初采购预算还比较粗放，信息系统对采购计划的信息审核，主要是依据预算总额控制，还不能按照具体的采购项目预算实施细化控制。第二，采购预算完成率不高。部门采购预算编制不严谨、审核把关不严格的问题比较突出，主要原因是预算编制时未充分考虑资产存量、采购限额标准、实际工作需要等因素。
1.2政府采购、资产管理和财务核算的衔接
固定资产采购的后续管理还不到位。预算单位采购固定资产在验收付款后，由于缺乏有效控制措施，致使部分资产未及时登记资产管理信息系统，资产管理信息系统数据不能准确反映单位资产的真实存量信息，影响了信息系统对采购计划关联审核的有效性。
1.3资产存量管理
部分预算单位的部门预算与财务、资产核算口径不一致，制约采购管理信息系统对资产采购业务的关联控制。资产管理信息质量不高，部分预算单位（如教育系统）资产设备的来源渠道比较复杂，资产取得有区级采购、上级部门代购、无偿调入和接受捐赠等多种形式，部分资产增量信息存在未及时、完整登记的问题。
1.4基础管理
政府采购及固定资产的基础管理还不完善。一是职责分工还需进一步明确，比如对政府采购计划执行的后续监督，涉及采购合同信息的录入管理，采购信息与资产管理、财务信息的比对、系统维护等基础性工作；二是业务审核（审批）流程还需完善，比如对采购预算追加、集中采购目录外项目采购、协议供货目录外项目采购的审批流程未完全实现信息化管理。
2成因分析
重资金、轻资产。预算单位往往把采购资金管理特别是资金的争取和使用，作为财务管理的重点内容，却忽视财务账簿的规范化处理、资产台账的完整登记，致使资产信息不能及时登记信息系统和资产明细账的现象时有发生。
重形式、轻实质。部分预算单位把编制采购预算作为形式上的需要，采购预算宁有勿缺、宁大勿小、宁全勿简的思想不同程度的存在，致使采购预算编制时不考虑限额标准及资产存量等因素，不能准确反映单位的采购需求。
重结果、轻过程。部分预算单位执行采购预算过程中，未充分考试采购项目实施时间和与项目整体进度的衔接，采购计划安排缺乏前瞻性，不考虑采购准备、采购实施过程所需时间，以及项目流标的重采时间，更多地关注采购结果是否实现预期目标，反而导致年初确定的采购预算在当年度不能完成采购。
3强化国定资产信息一体化建设的对策
3.1强化财政基础管理
明确管理科室职能和岗位职责，细化资产采购、租赁、处置等监管工作要求。建立政府采购业务流程、资产处置审批流程，采购预算追加审批流程、协议供货目录外货物及服务采购审批流程、采购计划超限额标准审批流程，嵌入至信息系统，以规范政府采购、资产管理业务程序。
3.2探索行政事业固定资产的“闭合”管理机制
3.2.1强化资产购置预算管理
财政部门审核部门采购预算时，参照集中采购目录、固定资产存量、资产配置标准，并考虑年初部门预算、存量资产使用年限等因素，相对合理地确定行政事业单位下年度的资产采购预算，并细化预算项目，以提高采购预算编制的科学化、精细化水平。对采购预算执行的信息化控制，改变过去按采购预算总额控制的思路，逐步调整为按采购明细项目实施审核。
3.2.2强化采购计划管理
根据批复的部门采购预算，审核采购计划，明确采购方式，关注采购计划自动审核与现实情况不一致的信息，及时发现问题，及时提醒预算单位，及时完善技术参数和要求预算单位补充基础信息。
3.2.3强化资产信息管理
定期由信息系统自动审核其资产系统信息与财务账面资产数据的一致性。增加资产报账的前置审核程序，经区财政资产管理科室确认资产已录入信息系统并加盖印章后，由财政结算中心办理财务结算。
3.2.4强化资产处置管理
严格执行《行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》，按照资产处置审批权限、审批流程、资料准备等限制性规定，加强固定资产处置管理：一是完善资产管理信息系统；二是及时跟踪拟处置资产的使用现状，对于已达报废年限仍可继续使用，且所在岗位、工作性质对办公设备没有更高需求的，暂缓更换；三是跟踪已处置资产的去向，关注报废资产回收收入是否纳入非税管理，赠与、无偿划转是否办理交接手续等。
采购管理及流程篇8
关键词：供应链；采购管理；精益思想；采购流程
中图分类号：F253.2文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
一、供应链采购管理理论及精益采购理论
供应链是指在产品生产和流通过程中，由物料供应商、产品制造商、分销商和零售商以及最终用户所形成的功能网链结构，通过采购、销售和库存将上下游企业联系起来，使之之间建立合作伙伴关系。企业在供应链环境下的采购模式与传统的采购模式有着本质区别，这些特征主要有以下三方面：一是从为库存采购到为订单采购的转变；二是从采购管理向外部资源管理的转变；三是从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。基于战略合作伙伴关系的供应链管理模式下的新型采购模式可以解决涉及战略性、全局性的供应链问题。
精益采购是指通过建立精益组织结构，扁平型和网状型甚至无中心组织形式，指令迅速传递，实现便捷交流和沟通；健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化；建立决策透明机制，在保证质量的前提下使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，采用定向采购的方式对每一种所需的物料按质量、技术、服务和价格等多方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存。
二、m公司非生产性采购流程问题分析
m公司作为世界最大的跨国汽车企业的子公司，有一套完整的非生产性采购流程，在确保非生产性采购流程的严密性、操作规范性的同时，也相应地出现了一些问题，主要体现在：
1.采购流程繁琐，需要不同的职能部门之间往复传递多次，消耗一定的时间，造成采购周期延长。每个环节的确认单要向部门主管领导进行说明并签字，消耗了人力资源，使得采购效率不高。
2.采购流程设计中，使用部门、采购部、财务部出于各自的利益考虑导致部门间出现了大量的协调工作，甚至因各部门目标不一而致使采购无法顺利开展，存在的问题如下：
（1）涉及工业包装、生产线、设备等非标采购，使用部门怕承担责任，随意延长调试时间和拖延收货工作。
（2）财务部门多考虑财务因素，拖延付款能减轻财务压力。
（3）采购部门在交付不顺利的情况下，采购人员不积极与供应商协商问题的解决方式，而不论因由拒绝或推迟供应商已完成项目的请款申请。
三、非生产性采购流程上的优化与改进
1.以用户需求为中心，正确地确定采购价值。在m公司的采购价值流上整体流程繁琐，往复传递过程消耗的时间是一种无形中的浪费。在精益采购的杜绝过程浪费的原则下，m公司通过信息化系统的操作可以将这些内耗消灭，在采购流程上建议将绝大多数的传递过程改为信息化操作，节约时间成本的同时杜绝重复工作带来的公司损失。
2.按照采购价值流重新组织部分采购活动。m公司采购现阶段存在的问题在几个方面可以进行优化和重新组织：
（1）技术方案交流这一过程不需要采购人员参加，供应商直接对接生产使用部门。
（2）建议需求部门验收工作根据采购产品的重要程度设置签字权限，向下截止到负责项目工程师，不再设置使用员工和使用主管签字，向上截止到车间经理（特大项目例外）。
（3）在请款环节中，由于采购员会以请款来制约供应商的一系列工作，对公司的利益和形象造成不好的影响。m公司可使用办公信息化系统替代采购请款的工作，建议项目工程师直接系统里完成收货操作以后，对接财务进入付款环节。
四、优化后采购流程的优势
1.采购价值流浪费消除。在精益思想的指导下，m公司通过信息化系统从申请采购项目开始到采购结束付款，所有的文件形式的确认签字文本均可以取消，通过系统分部门操作完成所有的项目确认（重大采购项目需要总监级别参与的除外），大大提高采购项目的流程走速，降低由于部门传递所耽误的时间人员成本，避免文本人为或非人为的丢失造成的各种损失。在验收这种需要签字的过程尤其多的环节，节省下来的时间成本非常可观。同时，取消文本签字可以减少打印器材、纸张、办公文件用品的开支，为公司节约了一部分可见的费用。
2.重组采购活动达到采购价值链的整体最佳。技术方案交流这一过程取消采购人员的参与，节省出来的时间和精力可以让采购人员在采购专职工作中创造出更多的价值，为整个采购价值链提升了品质。验收工作简化签字流程，速度的提升直接影响采购工作的效率。取消采购的请款工作，由需求部门项目负责工程师直接在办公信息系统中完成收货验收确认，财务直接进入付款流程。利用m公司已经拥有的信息系统做出调节，基本没有成本付出的改变，带给公司的价值是采购效率的提高、采购工作的透明和供应商管理的合理化。
在精益管理思想的指导下优化改造了采购流程，创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流，为m公司打造更加优质的供应链提供了坚实的基础。在这些制度的设计和使用过程中也许会出现新的情况，造成新的浪费，那么还要贯彻精益思想最后的一条原则：不断消除浪费，追求完善。所有的制度和流程都不是一成不变的，随着新的技术新的环境发展，我们应该紧跟潮流，尽力做好以最低的成本创造最大的价值，获得整个供应链上的共赢。
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采购管理及流程篇9
[关键词]大型企业；采购管理；集中采购
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）16-0079-01
提高物资采购效率是企业降本增效的重要途径，成本下降，利润就上升。集中采购成为控制采购成本的重要手段，在企业的采购中发挥着重要的作用。集中采购是对于分散采购而言的，是指将集中采购目录中的货物、工程及服务集中进行采购，对同一类项目管理集中化采购来降低采购成本。
一、企业集中采购的特点
1、集中采购设立了专业的采购部门，专业的人做专业的事，把业务归口到一个部门来管理，降低管理成本支出的同时，也减少重复采购频次、降低库存、减少资金占用，提高企业整体购买力。
2、集中采购效益主要来自采购量的高度凝聚，大批量的采购，有利于采购管理部门对拟采购项目进行统一分类，对采购目录进行梳理，对采购物资的规格型号进行标准化管理，制定统一的技术要求及售后、维护等采购要求，把需要采购的项目打包分类，集约化形成年度采购计划进行有效实施。
3、大规模的集中采购，形成规模优势，容易吸引核心的潜在投标人，形成优质的充分竞争条件，对提升企业采购质量有很大的促进作用。大规模的集中采购，对潜在投标人提出了更高要求，相比之前的分散采购而言，公司规模、实力相对较小的潜在投标人不具备承担大型项目的能力，没有能力承担规模较大的集中采购项目。从而优化了潜在投标人的水平结构。
4、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的特点。一方面，能够在潜在投标人之间形成充分竞争，另一方面，招标人可对年度采购计划进行汇总分类，依据需求对项目划分标段，对项目售后及服务制定方案，对采购物资的生命使用周期提出要求，打包用户的采购需求，一并进行集中采购整合，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
二、加强推进集中采购的要点问题
推进集中采购的核心思想是管理控制权和采购决策权的集中，本质是集中采购体系的建立过程。
1、建立完善的管理体系
完善健全的管理体系是管理采购工作的前提和基础，直接决定了集中采购工作的效率和方式。“归口管理，集中采购，统一标准”，由采购部门统一牵头负责，采购人对拟采购项目情况进行需求提报，整合采购计划，统一采购物资的标准。统一的集中采购有利于确保采购管理和实践的一致性，显著提升物资采购业务的专业化、规范化。
2、建立规章制度
“无规矩不成方圆”，采购管理的规章制度是集中采购工作的指导准则。按照国家相关法律法规为蓝本作为依据，结合企业自身进行完善，对集中采购制定规章制度。采购部门应对需求计划进行认真梳理，采购方案的编制，采购方式的确定，采购供应商资格条件的确定，以及后期合同的签订，过程控制及后期的入库结算等采购的关键环节。
按照制度管控内容与业务分类为原则，建立涵盖招标集中采购、供应商管理、监督管理等关键采购业务环节的物资供应采购规章制度体系，制定物资集中采购的管理办法与实施细则，严格按照规章制度办事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度办事、按程序办事。
3、优化业务流程
采购业务流程是制度的体现，业务流程体现了要怎么做。要有效实施集中采购业务应制定高效率的业务流程，对流程进行优化整合，避免重复操作流程。把规章制度在流程中进行体现，制度最大限度体现在业务流程中，实现采购业务流程制度化、程序化。将流程进行上下分层，逐层分解细化，适应不同层次的管理者需求。
4、完善供应商管理
供应商的选择是采购的根本，供应商品质的好坏，直接决定了采购的成本、质量和采购效率。供应商管理也是企业采购管理风险控制的重要内容。潜在供应商数量未形成充分的竞争、考核体系不完善导致集中采购出现风险。应合理设置供应商准入门槛、对供应商的过程认证做好防控措施、制定供应商管理办法。在合同中对供应商的违约进行合理风险防控，防止供应商因为违约成本低对企业利益造成损害。
通过集中采购促进供应商之间形成充分竞争，既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解企业的采购需求，提供更有针对性的、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
5、集中采购信息化
近年来，随着国内电子商务发展的日趋成熟，电子招标采购也逐渐规范化、科学化、信息化。集中采购电子信息平台的应用，不仅可以缩短项目建设周期、降低运作成本，而且对规范采购流程的优化与规范起到了促进和支持作用。
6、对拟采购项目进行信息收集、统计和分析，突出采购的计划性
集中采购项目多为大宗项目，在计划提报过程中，组织各地区分公司对下一年的需求进行汇总分析，研究消耗规律，超前制定物资需求计划，为集中采购提供前期计划保障。计划的准时上报及上报的准确性直接关系到集中采购的关键信息。计划不能随意改变，这样才可以保障集中采购的准确无误性，发挥集中采购的优势。
7、加强自身队伍的建设
一方面是加强采购人员的道德教育，引导从业人员树立正确的价值观、人生观，廉洁自律、以身作则，严格职业操守。另一方面是提升采购人员的业务能力，通过专业培训、参加职业资格考试，提升员工队伍的凝聚力和业务水平。
三、结束语
任何一种采购形式都有其局限性，集中采购也不例外，由于在目前实施的集中采购模式中，企业之间的认识还存在一定的差距，合作信誉有待进一步提高；价格在一定时间、区间内相对保持不变，有时会与市场产生偏离，执行起来有较大的难度，特别是在市场价格下行阶段，买方虽然锁定了成本，却要承担遭受一定经济损失的风险；另外，相对较长的定价周期和决策机制，面对突变的市场变化，难于做出快速、有效的反应。因此，在外部市场条件持续变化时，也要因时制宜，变换采购方式，使集中采购的应用体现其灵活性。
强化采购管理、完善规章制度、规范业务流程、抓好过程控制，能够有效提高采购效率，保证采购质量，降低采购成本。通过管理的不断深化，实现采购全生命周期性价比最优的目标。
参考文献：
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采购管理及流程篇10
(1)持续改善原则
用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。
(2)最小成本获得高质量原则
最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。
二、高校采购管理优化
（一）策略优化
在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。
（二）流程优化
综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。
（三）供应系统流程优化
针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。
首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。
再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。
最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。
三、结论
由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，
(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。
(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；
(3)制度建设方面：建立采购管理基本工作手册，定期的对采购管理测评，学校管理层以监管者身份出现，制订规章制度时更具合理性与公正性。