经营绩效的评价方法篇1
关键词：企业；绩效评价；问题；改进；方法
企业经营权与所有权的分离，导致了委托理论的产生。正是因为信息的不对称，可能引发经营者的道德风险和逆向选择，从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。因此，必须加强企业绩效评价方法的研究。
一、传统的绩效评价方法及其存在的问题
传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标，主要有净收益、投资报酬率（Roi）、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标Roi（Returnoninvestment）是19世纪初Dupontpowder公司发明的，用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算Roi的目的是通过比较营业收入和投资资本来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是：Roi=营业收入/资产投资=（营业收入/销售额）×（销售额/资产投资），从中企业可以通过两种途径提高其Roi：提高销售利润率或提高资产周转率。一般来说，企业所属部门的收入水平与各自的规模（投入额和资产的投入量）成正比，这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响，衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是，如果仅仅基于Roi评价与奖励管理者，有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发做出投资决策。
同时，其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先，这些指标多采用会计收益和会计收益率方法，认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增加值，而忽略了权益资本成本。因此，不能客观地确定经营者的经营业绩。其次，这些方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果，使公司不愿进行可能降低当前盈利目标的资本投资，弱化了追求长期战略目标的动力。
二、引入战略性经营业绩评价模型eVa和BSC
1.目前我国存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊，更谈不上资本成本的概念。eVa作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高，能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势：其一，它考虑了资本成本，将其从税后利润中扣除，能真实地反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二，通过剖析eVa的计算公式，得出提升公司价值的三条途径：①更有效的经营现有的业务；②投资预期回报业务；③放弃对公司价值的毁损业务。
2.卡普兰和诺顿的BSC。由RobertKaplan和Davidnorton提出的平衡记分卡作为一种绩效考核体系，对公司战略的实施具有重要的作用，提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心，从财务、顾客、内部运作流程、学习和成长四个不同方面提供了一种考察企业价值创造的战略方法。但平衡记分卡在具体运用的过程中会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料，因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的。事实上，即使是某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成。
三、有效的绩效评价方法应考虑的问题
绩效评价经历了由单一的财务指标到财务与非财务指标相结合的过程。随着企业所处环境的变化，企业的目标也随之发生变化，进而企业业绩评价系统中评价目的、评价指标、评价标准都会发生变化。无论是出于实践还是理论需要，一个合适的绩效评价系统是易于被企业掌握并运用的，可以比较全面的记录企业过去的经营状况、控制企业当前的经营过程并指导企业的未来发展与变革。这种绩效评价方法应具备以下特征：
1.绩效评价的过程导向和结果导向并重。在以往的绩效评价过程中，对于经营过程的绩效评价往往得不到应有的重视。过程导向的绩效评价，可以有效地对企业当前的经营状况给予有利的监督和控制，从而直接影响到未来的产出结果——远期的经营绩效。另外，以往绩效评价均以经营战略为起点，即在假设企业经营战略已经明确的前提下实施绩效管理和评价工作。实际上，战略的制定往往与企业自身能力、周边环境等多种因素密切相关，因此起始于战略制定之后的绩效评价工作并不能给予企业经营全过程的充分支持，由此可以得出绩效评价方法应该把企业的目标和愿景包括在内。
经营绩效的评价方法篇2
关键词：企业绩效体系
国际上对企业绩效评价问题的理论研究由来已久。特别是现代公司制诞生以后，出现所有权与经营权的分离，由于资本所有者与企业经营者处于信息不对称的地位，资本所有者为了维护自己的权益不受侵犯，普遍采取企业经营绩效的事后评价方法，考核和评判经营者的主观努力程度和经营成果。
1.构建企业绩效评价指标体系的意义
1973年美国乔伊和米勒在《国际会计》中指出：一个设计良好的业绩评价系统，可以使企业高层管理者有效判断当前企业经营活动的获利程度、发现企业尚未控制或控制不到位的领域、更有效地配置企业现有资源和评断企业经营者管理业绩。具体而言，绩效评价具有以下四个方面的基本功能：一是认知功能；二是考核功能；三是引导和促进功能；四是挖潜功能。如何评价企业绩效，构建科学的企业绩效评价指标体系意义十分重大。
2.构建企业绩效评价指标体系的必要性
从我国企业绩效评价方法的发展过程中，我们可以看到这样一条主线：经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度，进一步到20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。
这条国有企业考核方法逐步发展与渐进深化的主线，是与中国经济管理体制从高度集中的计划经济体制到有计划的商品经济体制或计划与市场相结合的过渡经济体制，再到社会主义市场经济体制的过程相伴随的。贯穿我国企业绩效评价方法三个发展阶段的这条线索表明:评价方法与企业的管理方式、管理体制和经济环境密切相关。经营发展环境是基础，要求管理体制必须适应；管理体制和管理方式又决定着评价方法的变化，这是不以人的意志为转移的。
2.1市场经济条件下政府对企业管理方式的转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
改革开放前期国家长期实行高度集中的计划经济管理体制，政府部门一般更多地关注宏观经济效果；改革开放后国有企业的管理体制发生了根本变化，政府对国有企业的管理方式开始由行政审批逐步向间接管理转变，即只定位于“裁判员”，不再当“运动员”，这就需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系，以便对企业的经营成果和经营者业绩能够进行客观、公正和公平的评判。
2.2促进国有企业的生产经营从粗放型向效益型转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
“高投入、低产出”的粗放型经营管理方式是中国经济未来持续发展的严重弊端和隐患，面临当前经济全球化空前激烈的竞争，中国经济发展必须尽快实现从粗放型模式向效益型模式转变，而这种转变的关键在于正确引导企业经营以提高效益为中心环节，使企业的经营观念和发展战略建立在投入产出分析的基础上，因而客观上要求构建以投入产出分析为核心内容的企业综合绩效评价体系。
2.3加快国有企业现代企业制度建设，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的基本目标，“管理科学”的实质就是促进企业一切经营活动都围绕绩效进行，以提高绩效为出发点，因而需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系。
2.4加快改善国有企业经营机制，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
对国有企业绩效进行全面、客观和公正的评价，是在国有企业中建立和健全有效激励与约束机制的必要手段，如对企业经营者的科学考察和选用、企业实行经营者年薪制和期权制，都必须以客观、公正和公平的绩效评价结果为前提。
2.5中国经济融入全球化体系，需要建立与国际接轨的企业综合绩效评价体系
中国加入wto以后，在中国国民经济中发挥主导作用的国有企业必将加快融入全球化经济发展体系的步伐，因此，应尽快建立以国际通行的投资报酬率为核心、国有出资人的投入产出分析为基础的企业综合绩效评价体系，使中国企业评价方法与国际惯例基本接轨，将我国企业放在国际化的大环境下进行比较，以求生存、争发展，促进国有企业竞争力的提高。
3.构建企业绩效评价指标体系的基本思路
企业绩效评价系统是企业管理控制体系的重要组成部分。它与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。评价指标、评价标准、计分方法和评价报告等作为企业绩效评价系统的基本要素，它们之间存在着相互联系，以及相互影响和相辅相成的关系。
3.1构建有利于新制度实施的绩效评价体系的基本思路
要从我国国情出发，建立企业绩效评价体系的首要目标是为出资人服务；评价体系应以财务效益分析为主体内容；评价方法应由传统的纵向对比向横向比较分析转换，采用定量与定性分析相结合，综合考虑影响企业经营的诸多因素，构建多层次、多因素、多因子绩效评价体系。
3.2构建有利于新制度实施的绩效评价体系的技术方法
以系统分析思想为建立评价体系的基础理论；以数理统计分析方法为建立评价体系的科学基础；以投入产出分析为评价体系的内在核心；以多目标决策法建立多层次、多因素评价指标体系；以隶属因子赋值法建立定性分析指标体系；以平衡计分法使定量分析与定性分析有机结合；以德尔菲法确定各项评价指标的不同权重；以沃尔比重法建立客观、公正的评价对比标准体系；以功效系数法建立科学有效的评价计分方法。
经营绩效的评价方法篇3
关键词：煤炭企业绩效评价管理意义
绩效评价管理在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，所必须的一种管理手段。建立一个先进、科学、规范的企业绩效内控管理机制有助于提高企业经营管理水平及核心竞争力，促使企业持续稳定发展。所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效评价管理的重要性。如何正确认识和实践绩效评价管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、实施绩效评价管理意义
（一）实施绩效评价管理，有效推进企业战略目标实现
管理控制一般程序为确定控制目标（确立评价标准）、衡量实现成效（实施评价）及分析偏差及纠正（对工作、行为的修正）。依据标准衡量实现成效，实质上就是绩效评价过程，绩效评价构成了管理控制的重要环节。通过透视反馈管理控制对象业务活动进展情况、实现幅度、存在问题及其原因，及时为企业管理者提供正确决策依据，控制企业未来发展方向，有效推进企业战略目标实现。
（二）实施绩效评价管理，促进管理控制制度创新，提升绩效管理水平
企业经济运行效率，创造的经济效益，战略目标达成都有赖于企业构建一个科学、完善、高效的管理控制系统，而只有实施绩效评价管理，才能获得管理控制收效。通过绩效评价全面系统的剖析影响企业目前经营和长运发展的诸方面因素，能够多维度地判断企业的真实情况，有利于针对现存问题采取对策，优化组织结构、业务流程与管理系统，创新管理控制制度，提升绩效管理水平。
（三）实施绩效评价管理，提升企业核心竞争力
实施绩效评价管理，就是明确企业、部门、及个人的工作目标和工作标准。通过绩效评价，可正确引导企业的经营行为，实现企业可持续发展，同时促使企业开阔视野，关注企业在行业中的位置，不断优化企业绩效；通过评价与沟通，促使员工挖掘工作潜能，提高工作效率，进一步优化自身绩效；通过绩效评价，可提升企业人力资源素质，实现资源合理配置及取得显著经济效益，提升企业核心竞争力。
二、物资公司绩效评价管理系统构建
（一）明确绩效评价原则
1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则
全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。
2、坚持内部市场化管理原则
绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。
3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则
进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。
（二）成立绩效评价领导机构
为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。
（三）绩效评价运行程序
每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。
（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法
物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解，形成部门经营目标及员工工作目标，实施分层绩效评价管理。
1、绩效评价指标设置
公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。
2、绩效评价指标标准、权数
（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。
3、绩效评价指标计量方法
绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则，计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。
（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝（实现值÷基准值）x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-（实现值÷基准值）]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为：单项指标得分=[1+（实现值-基准值）]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。
4、绩效评价结果应用
绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配，公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1） 首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2） 部门绩效是员工绩效的前题和基础，各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如：个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。
三、绩效评价结果应用分析
按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。
参考文献：
经营绩效的评价方法篇4
摘要：绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。管理会计绩效鉴定工具方法的运用要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，以使这类工具方法能够嵌入企业的管理系统。
关键词：绩效管理业绩评价激励管理
效管理产生于人们对经济效益的追求。无论是个人，还是组织，绩效管理都是与生俱来的。在文字出现之前，作为会计起源的“结绳记事”既是对生产和分配过程的记录，也是对绩效的管理。就企业组织而言，不存在着是否需要绩效管理，而是如何进行绩效管理。
一、绩效管理的核心问题
绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。
（一）业绩评价
业绩评价是通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，运用定量分析与定性分析相结合的方法，对企业一定经营期间的绩效进行综合评判。业绩评价既包括目标达成状况的业绩评价，也包括经营过程管控状况的业绩评价，通常涉及盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面。业绩评价主要服务于三个方面：目标达成、目标修正和激励管理。促进企业目标实现是绩效管理的最普适性目的。业绩评价通过业绩指标的设计、指标值的确定，明确企业的奋斗方向和期望达成的愿景。任何经济组织，无论其所有制形式、治理结构、企业规模（大到跨国公司还是小到家庭作坊），都需要在战略导向下的经营过程中通过持续性的业绩评价帮助和激励员工以最大的努力取得最优异的成绩，从而实现企业目标。业绩评价对下期战略目标和业绩指标的确定还能够起到提供反馈信息、提升目标可行性与指标准确度的作用。科学的业绩评价要以全面性和匹配性为基础。所谓全面性，指的是业绩评价必须涵盖企业经营的各个层次、部门和单位，评价的要点要涵盖经营管理的各个关键环节；所谓匹配性，指的是评价的方式和内容，要与战略目标与路径、与企业的发展阶段、与企业文化相适应，而不是单纯追求技术上的完美。
（二）激励管理
激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理产生于委托下的委托人与人的目标差异，所采用的工具方法包括精神激励、经济激励、职业发展激励等。在所有权与经营权完全一致的情况下，由于不存在问题，最终经营结果以及由于产生的影响全部归所有者兼经营者，这本身就是一种激励。但是，无论是两权分离的企业还是两权合一的企业，激励管理都是必须面对的问题。两权分离状态下，激励包含以下两个类型：
1.所有者对经营者的激励。两权分离状态下，债务契约的签订与履行监管虽然也需要以业绩评价为基础，但债务契约的刚性使激励管理不会以薪酬激励为核心。但是，由于权益资本出资者（所有者）与经营者之间利益追求以及对企业损益分担机制存在的差别，为了使经营者站在所有者的角度思考问题，必须在约束、监督的基础上，通过激励机制调动经营者为实现出资者的利益而努力。
2.不同经营层之间的激励。企业经营是由不同层级的经营者共同完成的，但不同层级的经营者之间也是委托p系，“大棒加胡萝卜”不仅运用于治理层面，还必须延伸到各经营层。因此，上一层级经营者对下一层级经营者进行约束、监督的同时，同样需要激励。两权合一的企业虽然不存在两权分离而产生的治理层面的激励，但企业规模大到多级经营、多级管理时，同样存在不同层级经营者间的激励管理。就目前的管理理论与实践而言，采取约束加激励这种的方式是解决委托出现的利益诉求不一致问题相对有效的方式。
二、绩效管理中的管理会计工具方法及其应用程序
绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。
（一）关键业绩指标法
关键业绩指标法是指基于企业战略目标与战略路径，通过建立关键业绩指标（Keyperformanceindicator，简称Kpi）体系来进行业绩评价。关键业绩指标应涵盖结果指标和动因指标，结果指标与动因指标的选择要与企业战略目标与战略路径相匹配。企业的战略目标是由下属各层级经营单位、管理部门协作努力完成的，关键业绩指标也必须贯彻到各层级经营单位和部门。运用关键业绩指标法进行业绩评价，财会人员应把握好以下三个方面：
1.指标内容，即设哪些指标。企业层面的关键业绩指标必须按照目标以及建立在价值创造模式基础之上的因果关系建立指标体系，并将这种因果关系通过绩效计划逐层分解落实至下属各单位和部门，从而构建下属各层级的关键业绩指标体系。
2.指标的计量口径。对关键业绩指标体系中的每一项指标必须有明确无误的计量口径，尤其对下属单位、部门下达的有些业绩指标没有统一的计量模式或者与通用财务指标计量口径不一致的情况下更应该对指标计量做出明确、详细的说明。
3.指标的衡量标准。指标衡量标准可以依据国家有关部门或权威机构的行业标准或参考竞争对手标准确定，或参照企业内部标准、历年实际业绩或以往经验确定，并做到与企业战略规划目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标保持一致。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡是指基于企业战略规划，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。该工具方法能够将战略地图绘制与业绩管理有效地结合在一起。平衡计分卡作为落实战略规划、综合评价业绩的工具方法，其全面性、综合性以及良好的运用效果主要体现在把握好以下五方面的“平衡”：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡，以及短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益之间的平衡，从而使业绩评价更为全面完整。运用平衡计分卡进行绩效评价同样需要做好指标内容、指标计量、衡量指标、层层分解、层层落实等方面的工作。对于管理基础工作扎实、管理制度完善的大中型企业，平衡计分卡不失为行之有效的绩效评价工具方法。
（三）薪酬激励
实践中行之有效的激励手段通常包括职业培训与发展、职务晋升、表彰、薪酬等方式，但薪酬激励这一经济激励手段在任何企业都是不可或缺的。薪酬激励包括绩效工资、奖金、股权激励等手段。薪酬激励手段的选择必须符合企业各岗位的特征以及在完成企业战略目标中的角色定位，做到有效减少成本。对于工作过程和工作成果具有高度可测性的岗位（如生产线上的工人），绩效工资或奖金应该是恰当的薪酬激励手段，而对于工作过程可测性低、工作过程与工作成果对应性较低的岗位（如高管层），除采取绩效工资、奖金外，有条件的企业可以尝试股权激励。
企业可以单独采用关键业绩指标法或平衡计分卡进行业绩评价，也可将两个方法结合使用。基本思路是，在运用平衡计分卡过程中，运用关键业绩指标法确定四个维度的业绩指标，从而使四个维度的指标简明清晰，重点突出。为了使业绩评价客观、公正、全面，企业可以采用360度绩效评价，将上评、下评、互评、自评相结合。
实施绩效管理，首先需要制定业绩计划和薪酬计划，按照业绩计划进行日常业绩管理和定期业绩评价，依据业绩评价结果和薪酬计划的约定兑现薪酬。业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩指标计量口径和目标值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一系列管理活动。制定业绩计划通常从企业层面开始，层层分解到下级单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。
三、绩效管理保障机制
从财会人员的角度看，管理会计工具方法要在企业中得到有效使用，要求财会人员充分掌握每一工具方法的原理、运用条件、若干工具方法的组合运用。但是，管理会计工具方法的运用还必须要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，才能使这类工具方法嵌入企业的管理系统。
（一）绩效管理的组织机构
绩效管理与薪酬激励是为了最大限度地减少成本，保障权益资本出资者获取期望的剩余收益。应用业绩评价与薪酬激励方式解决所有者与经营层之间的委托问题需要在董事会层面设立薪酬与考核委员会或类似机构，负责评估经营层绩效，审核绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励管理报告等，为董事会的业绩评价与薪酬决策提供技术支持。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，负责制定绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划，组织业绩计划与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题，服务于董事会对经理层的绩效管理以及经理层对下属各部门、单位的绩效管理。
（二）绩效管理的审计
大中型企业，尤其是上市公司大都已健全了审计机构，在审查和评价企业经营活动以及内部控制和风险管控的适当性、合法性和有效性，提高企业经营效率，促进企业目标实现方面取得了显著成效。绩效管理中的风险控制、合规性和效益性也是企业内部审计机构必须承担的重要职责。绩效管理中，企业内部审计机构应该事前参与业绩计划与激励计划的评估和审核，从合规性和效益性角度提出完善建议；业绩计划与激励计划实施与考核过程中，应该进行业绩评价与激励管理报告的审核，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。Z
参考文献：
[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第600号――绩效管理[S].财办会[2016]47号.
[3]政部.管理会计应用指引第601号――关键业绩指标法[S].财办会[2016]47号.
经营绩效的评价方法篇5
关键词：国资监管；绩效评价；应用
开展企业绩效评价是国际上一些国家加强国有企业管理的普遍做法，只是方法不尽相同。在我国，改革开放以后与经济管理体制相适应的国有企业绩效评价体系也逐渐得到了发展、完善，但在评价结果的应用中却没有得到充分的发挥。如何拓展绩效评价的应用、更加有效地发挥其作用，值得探讨。
一、国资监管的历史沿革
1978年12月召开的党的十一届三中全会是我国历史上的一个转折点，这次会议做出了把工作重点转移到我国现代化建设的战略决策，决定进行经济管理体制改革，相应地，企业绩效评价体系开始出台。财政部于1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系》。1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合了《国有资本金绩效评价指标体系》及《国有资本金绩效评价操作细则》。经过三年多的评价试点和试行，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委在总结实践经验的基础上，对《国有资本金绩效评价操作细则》进行了修订，并于2002年重新颁布了《国有资本金绩效评价操作细则（修订）》。2003年国资委成立时，国务院在“三定规定”和《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确规定，要建立企业绩效评价体系，开展所出资企业综合评价工作。经过三年的实践，国有资产监管体系框架已初步建立，各项基础管理制度日益完善。但是对国有企业包括中央企业经营行为的引导力度依然不够，一些企业只重视当期利润目标，忽视持续发展能力和市场竞争力的培养，短期行为比较严重。为了发展具有自主知识产权和国际竞争力的大公司、大企业集团，引导国有企业尤其是中央企业健康发展，需要一套全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营的综合绩效评价体系。基于这样的背景，国务院国资委研究制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并于2006年4月7日以国资委令第14号颁布，又一新的国有资产管理监督手段呈现在大家面前。
《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》是根据出资人监管工作需要制定的，所规定的企业综合绩效评价体系具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能，充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点：一是以投入产出分析为核心，分析出资人资本的回报水平和盈利质量，这是出资人资本属性的内在规定。二是多角度综合评价，其中：财务绩效的评价包括了企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，以综合反映企业的财务状况；对管理绩效的评价包括了企业战略执行能力、经营决策水平、风险控制能力等八个方面，以全面反映企业的管理水平。三是定量评价与定性评价相结合，评价体系将企业经营绩效分为财务绩效和管理绩效两个方面，分别设置定量财务指标和定性评议指标予以反映，以克服单纯定量评价的不足。四是运用行业标准进行评价，包括国内标准和国际标准，这一方面可以增强评价结果的客观公正性；另一方面有利于引导企业开展对标活动，寻找自身差距，并向国内、国际先进标准看齐。
二、当前企业综合绩效评价的应用情况
目前，企业综合绩效评价主要应用在企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面。过去的经济责任审计在评判企业经营者任期经营业绩方面缺乏有效的手段，而将企业综合绩效评价运用到经济责任审计工作中，可以为综合评判经营者的任期经营业绩提供基础，从而有利于形成客观、公正的审计结论。因此，企业综合绩效评价是企业负责人管理的一个重要工具。在财务监督工作中应用综合绩效评价手段，主要是根据企业经审计的财务决算报表实施年度绩效评价，以进一步检验企业的经营成果，诊断企业经营管理存在的问题，揭示经营风险，提高经营管理水平，引导企业健康发展。
三、财务监管手段与综合绩效评价的结合
为了推动企业“规范、科学、稳健、高效”的发展，国资委采取了一系列行之有效的监管手段，完善了出资人监管工作体系，有财务预算、财务快报、财务决算、财务审计、绩效评价、业绩考核等等。但在这个内在联系非常密切的过程中，却缺少一个强有力的工具去贯穿整个过程，使之无法相互衔接、无法形成合力、无法发挥更好的作用。如何完善事前引导、事中控制、事后监督（财务预算、财务动态监测、财务决算）的财务管理体系，目前来看，凭借绩效评价所独有的特点，采用绩效评价无疑是最好的手段。
对财务预算进行绩效评价，可以从企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析，客观、公正地指出存在的问题，反馈意见，以便企业进行调整和控制。同时，计算绩效改进度，若大于1说明企业财务预算基本合理；若小于1说明企业预算过于保守，从而进一步验证预算的科学性。需要说明的是，我们需要下定决心建立一套科学的预计标准值与之配套，从目前预测能力看是没有问题的，主要是解决观念的问题。
在财务动态监测中引入绩效评价，是指对企业季度报表进行评价，将得出的结果与财务预算评价结果进行对比，如果结果相近则说明企业运行较为正常；如果结果偏离较大则要根据企业所处的行业特性进行分析，根据分析结果一方面警示企业采取相应措施；另一方面可以作为预算调整的依据。
对财务决算进行绩效评价除前述的作用外，还可以综合评判企业财务预算的科学性和预算执行的有效性，更为主要的是可为业绩考核提供有力的保障。业绩考核是出资人对经营者所下达的最低完成指标，但在过程中往往出现企业根据业绩考核目标倒挤财务预算的现象，使财务预算无法发挥应有的作用；根据业绩考核目标进行报表粉饰，使财务决算失真。利用绩效评价评判企业经营成果，有利于企业从主观上真实反映经营成果。
随着经济市场化、全球化步伐的加快，以及科学技术和网络技术的飞速发展，企业财务管理工作日益重要。绩效评价工具凭借其特点，其应用范围将更为广阔，不仅在财务监督方面发挥着重要的作用，在经济结构调整、收入分配、发展规划、人事任免、投资评审等领域以及企业集团内部运用综合绩效评价手段实施子公司监管也将发挥重要的作用，需要逐步去完善。
【参考文献】
[1]孟建民.中国企业绩效评价.中国财政经济出版社，2002.
经营绩效的评价方法篇6
关键词:企业绩效评价;平衡记分卡;经济增加值
随着市场经济的发展,经营权与所有权的分离,导致了委托理论的产生,正是因为信息的不对称,可能引发经营者的道德风险和逆向选择,从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场,股价没能成为反映经营业绩的晴雨表,在这样的证券市场中,投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。
一、传统的绩效评价方法及其存在的问题
传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率(Roi)、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标Roi(Returnoninvestment)是19世纪初Dupontpowder公司发明的,用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算Roi的目的是通过比较营业收入和投资资本,来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是:Roi=营业收入/资产投资=(营业收入/销售额)×(销售额/资产投资)
从中企业可以通过两种途径提高其Roi:提高销售利润率或提高资产周转率,一般来说,企业所属部门的收入水平与各自的规模(投入额和资产的投入量)成正比,这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响,衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是,如果仅仅基于Roi评价与奖励管理者,有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发,做出投资决策。比如,如果公司进行一项投资,waCC同时,其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先,这些指标多采用会计收益和会计收益率方法,认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增加值,而忽略了权益资本成本。因此不能客观地确定经营者的经营业绩。其次,这些方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果,使公司不愿进行可能降低当前盈利目标的资本投资,弱化了追求长期战略目标的动力。再次,由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础,财务基础数据往往难以反映企业的真实价值,同时又容易产生利润操纵问题,从而得出财务指标容易扭曲,以此为依据进行业绩评价往往有失公允。最后,传统财务评价方法过分看重财务业绩的可直接计价因素,从而忽略了像市场占有率、创新、质量和服务以及雇员培训这类不可直接计价的非财务因素,而这些因素对企业来说是至关重要的。
二、引入战略性经营业绩评价模型——eVa和BSC
1.斯特恩。斯图尔特咨询公司的eVa评价方法eVa(economicValueadded)即经济增加值,是税后营业净利润扣除所有资本成本(包括股权和债务资本成本)后的经济利润。据此定义,eVa的计算公式可以表示如下:eVa=税后营业净利润-资本成本=调整后税后营业净利润-资本投入额×加权平均资本成本(waCC)
计算经济增加值要对部分会计报表、资本和经营利润作出相应的调整,以消除会计方法的一些不能真实反应企业经营业绩的部分,并纠正会计报表信息对真实业绩的扭曲,促使企业更关注其长期价值创造能力。虽然对税后营业净利润的调整内容达到200多项,通常包括研发费用、商誉、初始投资、资产清理等,企业具体运用时要根据实际情况进行调整。在大多数情况下,最多采用5到10种调整就能达到比较准确的程度。
目前我国存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊,更谈不上资本成本的概念,eVa作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高,能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势。其一,它考虑了资本成本,将其从税后利润中扣除,能真实的反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二,通过剖析eVa的计算公式,得出提升公司价值的3条途径:①更有效的经营现有的业务②投资预期回报业务③放弃对公司价值的毁损业务。可见,深入的理解该方法的内涵,可以指导公司决策的制定和运营管理,使战略规划、资本分配、并购和出售等公司行为更符合股东利益。其三,建立在eVa评价方法基础上的激励制度的基本原则是:把eVa增加的部分按不同比例回报给投资者,而且奖金不封顶。这样,eVa激励制度就把股东和管理者的利益在同一目标下很好的结合起来,防止部门经理决策与公司财富最大化决策的不一致,导致资本的低效率使用,从而在很大程度上防止短期行为,缓解因委托关系而产生的道德风险和逆向选择。其四,以往的很多绩效评价方法都与资本市场上的股价挂钩,使用对象只是上市公司,而对于非上市公司无能为力,但是eVa克服这一弊端,使上市公司与非上市公司有进行业绩比较的共同基础。
虽然eVa有诸多优点,相比以前的方法有很大改进,在我国有很好的适用性,但是还是存在一些缺点:只注重财务方面的评价,而忽视了非财务方面的评价;不能充分反映工厂不同部门之间的规模差异;eVa是一个计算数字,它依赖于收入实现和费用确认的财务会计方法,为提高部门的eVa,部门经理可以通过设计决策顺序,来操纵这些数字。在今天以知识竞争和全球竞争为主的环境中,即使最好的财务评价方法也难以涵盖绩效的全部动态特点,由此引入BSC评价指标。
2.卡普兰和诺顿的BSC
由RobertKaplan和Davidnorton提出的平衡记分卡作为一种绩效考核体系,对公司战略的实施具有重要的作用,提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系,它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心,从财务,顾客,内部运作流程,学习和成长四个不同方面,提供了一种考察企业价值创造的战略方法。在平衡记分卡中,“创新与学习”是核心,“内部业务程序”是基础,“客户”是关键因素,而“财务”仍是最终目标,四个方面的综合评价全面的反映了企业的业绩。在保持对财务业绩关注的同时,BSC清楚的表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系。应该说,BSC不仅是从财务的角度,而且从战略的角度体现了公司价值最大化的思想,它是一种典型的综合业绩评价系统,把财务目标和非财务目标变成具体的目标和衡量内容。
但是,平衡记分卡在具体运用的过程中,会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料,因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的,事实上,即使是在某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成,此外,信息系统的建设本身也需要经历一个长期和复杂的过程,对信息系统的过高要求就给BSC在实践过程中的应用带来了很大的制约和不便。同时,给财务指标在使用过程中最大的缺陷与难点在于它的量化比较困难,有些甚至不可能,但是量化对其使用至关重要,可增强其客观性和可理解性。这也增加了BSC的使用难度。
三、有效的绩效评价方法应考虑的问题
绩效评价经历了由单一的财务指标到财务与非财务指标相结合的过程,随着企业所处行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的变化,企业的目标也随之发生变化,进而企业业绩评价系统中评价目的、评价指标、评价标准都会发生变化。无论是出于实践还是理论需要,一个合适的绩效评价系统是易于被企业掌握并运用的,可以比较全面的记录企业过去的经营状况、控制企业当前的经营过程并指导企业的未来发展与变革。
这种绩效评价方法应具备以下特征:
1、绩效评价的过程导向和结果导向并重。在以往的绩效评价过程中,对于经营过程的绩效评价往往得不到应有的重视。过程导向的绩效评价,可以有效的对于企业当前的经营状况给予有利的监督和控制,从而直接影响到未来的产出结果——远期的经营绩效。另外,以往绩效评价均以经营战略为起点,即在假设企业经营战略已经明确的前提下实施绩效管理和评价工作。实际上,战略的制定往往与企业自身能力、周边环境等多种因素密切相关,因此起始于战略制定之后的绩效评价工作并不能给予企业经营全过程的充分支持,由此可以得出绩效评价方法应该把企业的目标和愿景包括在内。
2、财务与非财务指标的充分结合运用。财务指标和非财务指标的综合运用,是企业经营发展过程对于信息利用最大化要求的必然结果。二者中的任何一个都无法单独提供企业经营管理活动所需的更为全面的参考信息。然而,在非财务指标的具体运用方面,仍存在着许多问题难以解决。关键绩效指标评价模式是比较早的引入非财务指标评价的绩效评价方法,然而它并没能解决财务与非财务指标如何能够匹配的问题,在指导实践方面,也没有能够提出具体实施办法。
3、强调可操作性,具有较广的适用范围。一套有效的绩效评价方法应当在管理实践过程中易于操作,并能为大、中、小企业广泛适用——这些企业可以依据自身的资源与能力、企业经营状况、行业特征等因素灵活运用这一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理实践,在结果与过程导向、财务与非财务指标的结合方面都有独到之处,然而却由于对信息系统的过高要求而无法为多数企业采用和实施。
经营绩效的评价方法篇7
【关键词】商业银行经营绩效评价体系
一、商业银行绩效评价的主要方法评述
（一）单一财务比率分析法
单一财务比率分析法就是指以企业财务报表资料为基础和起点，采用一系列专门的方法，计算某一银行具体报告期的财务比率，并将结果进行纵向和横向对比，以此判断一个金融机构绩效水平及财务状况优劣的方法。传统单一财务比率分析法中使用的财务指标一般构建在一定会计期间的基础之上，其优点是考虑了利润因素和财务费用因素，却没有将权益资本成本纳入考察范围内。
（二）效率前沿面法
效率前沿面法是一种相对效率而不是绝对效率的绩效分析法，效率前沿面始终是由样本中最优机构或者组合构成。效率前沿面法可细分为超对数模型、数据包络分析模型、随机前沿法、后边缘方法、自由分步法等，金融机构可利用以上方法来确定效率前沿面，并用来估计其他银行绩效数值，在行业内进行绩效优劣的评价。
（三）因子分析法
因子分析法的出发点在于研究原始变量相关矩阵内部的依赖关系，根据不同组别的相关性差异将原始变量绩效分组，相关性较高的变量分配为一组，不同组别间的变量具有较低的相关性。每组变量指代一个基本结构，通常用一个不可观测的综合变量表示，这个基本结构即为公共因子。由此可以看出，因子分析可用少数几个因子，在一定程度上起到简化分析的作用。近几年来，计算机技术带动着因子理论和方法成功运用于经济、金融等多个领域，使得因子分析的实践和应用更加丰富。
二、国外文献综述
相对于一般的经营绩效评价的研究，银行经营绩效评价的研究相对起步较晚，大约20世纪50年代，国际经济学界开始关注银行经营绩效问题并进行研究，但大部分只是简单的研究。而对于经营绩效评价体系的研究则于20世纪70年代才开始。究其原因，在于当时政府对商业银行监管的逐步放松，使得进入金融行业的非金融公司数量增多，金融产品种类不断丰富，导致商业银行间的竞争加剧。盈利空间的不断缩小引起西方理论界和实务界对商业银行经营绩效分析体系的重视，大量学者对其进行广泛且深入的研究。
国外学者初期大部分应用效率前沿面法对银行业绩效进行研究，其中应用最为广泛当属数据包络分析法（Dea）。Slierman和Gold（1985）运用数据包络分析方法对14家商业银行进行分析研究。其投入变量包括租金费用、员工人数和营业费用，产出变量由资源占用的大小和个别交易时间来得出，研究表明Dea方法可有助于商业银行经营绩效的分析。1997年，alainSarzotti结合大量图表和数据，测验数据包络分析方法对银行经营考评体系的重要性，结果表明数据包络法将显著有助于银行的评价工作，并从激励约束模型视角出发提出了银行经营绩效考评标准。Georgee.Halkos（2004）采用数据包络法Dea对1997～1999年希腊银行的经营绩效进行评价，得到商业银行的总资产规模扩大程度与经营绩效水平正相关的结论。
与此同时，单一财务比率分析法中的经济增加值在评价公司业绩、创值能力上也得到了广泛的应用和推广。Stephen.F.o’Byrne（l996）对工业类企业进行了衡量，在研究时发现：经济增加值反映的市场价值都大于利润所反映的市场价值。Uyemura（1996）对1986～1995年美国排名前一百名的银行进行研究，结果显示：相比较于epS、Roa、ni和Roe，经济增加值eVa和市场增加值mVa的相关性最高。RayRuss于2001年指出若经济增加值eVa模型有效运用于企业，将会在一定程度上帮助企业创造价，甚至有可能扭亏为盈。除了上述两种方法外，相关研究学者还利用了其他方法研究关于商业银行的效率问题。
1972年，杜邦分析模型于由美国学者DavidCole引入，并在银行管理领域得到了广泛应用。杜邦分析法中的净资产收益率（Roe）包括两个方面：资产净利率（Roa）和权益乘数（em），其优点在于能对银行盈利能力进行较为完整的分析，也能较为全面的衡量银行经营财务状况。除此之外，杜邦分析模型能在一定层面上反应出银行经营过程中各部门间的制衡关系，有助于管理者分析问题和查找问题原因。
willamD.miller（2000）将非财务因素引入商业银行经营绩效考评体系，他认为商业银行的财务因素能够为经营考评提供参考依据，更为全面的反应企业的利润水平。与此同时，非财务因素的变动同样可以为银行提供发展机遇，同时关注非财务因素和财务因素能更为完整地评价企业的发展环境。willamD.miller据此提出了10p经营考评法，其中10p包括利润（proHt）、资产（processes）、营销渠道（physicalDistribution）、人事制度（people）、战略计划（planning）、潜力（potential）、银行个性（personality）等多项指标，从而提供了一个全方位的商业银行经营绩效考评体系。
从以上可以看出，经过半个多世纪，随着商业银行经营绩效评价体系研究的发展，西方商业银行的经营绩效评价体系已日臻成熟和完善，其经营绩效评价已经突破了原来由单一财务指标的阶段，进化为财务因素和非财务因素综合考虑的阶段；超越了了由原来单纯的定量分析或定性分析的阶段，逐步演变为二者相结合的阶段。国外商业银行的经营绩效研究评价体系对我国商业银行绩效评价体系的构建具有一定的参考和借鉴价值，并为我国商业银行的绩效评价指明了方向。
三、国内文献综述
我国对银行绩效评价的研究起步较晚，除了研究者数量有限外，使用方法也有限。随着国内外理论方法的发展，主要使用的方法有三类：因子分析法、经济增加值（eVa）、数据包络分析法（Dea）。
（一）采用因子分析法考察我国商业银行绩效
翟守强、秦志强（2008）运用因子分析方法对2007年12家国内商业绩效了评价，探讨了商业银行提高竞争绩效的途径，结果显示国有商业银行绩效较低；上官飞、舒长江（2011）评价了全国13家商业银行经营绩效，运用15个指标按照特征值加权给出了各家银行的绩效排序，并在此基础上提出了合理化建议；郭翠荣、刘亮（2012）选取了我国16家上市商业银行作为研究对象，运用因子分析方法得出各样本的经营绩效状况，对其竞争力状况进行了分析评价；谭华、陈燕华（2012）基于沪深两地上市银行年报的主要财务指标数据，结合多元统计分析中的聚类分析和因子分析法，对所有上市银行的经营绩效进行实证分析。
（二）采用经济增加值法考察我国商业银行绩效
2005年中国工商银行福建省分行计划财务部从商业银行运用经济增加值为绩效考核指标的作用入手，对其体系进行可行性分析，进而从各方面阐述以经济增加值为核心的绩效考核体系的具体组成及其核算方法，同时还提出商业银行实施以经济增加值为绩效考核评价体系需要解决明确管理动机完善资产负债管理加强企业文化建设和绩效考评体系具体构成等问题；字兰和黄儒靖（2009）结合我国银行业特点，调整了传统的eVa模型，进而测算出我国11家商业银行的eVa及其相关指标，并采用加权最小二乘法进行回归分析，找出驱动eVa的主要因素；王一平（2011）则将eVa用于测算中国沪深股市2007～2009年14家上市银行的经营绩效，并从资产总额、银行资产管理水平、资本充足率和不良贷款率等视角来探索eVa的驱动因素。
（三）采用数据包络分析法考察我国商业银行绩效
杨宝臣、刘铮、高春阳（1999）、秦宛顺、欧阳俊（2001）等均将数据包络方法（Dea）运用于我国商业银行，建立了综合考虑我国商业银行的经营效率评价指标体系，分别构建我国银行有效性评价的输入指标和输出指标；周逢民、张会元、周海、孙佰清（2010）将银行经营过程分为资金组织和资金经营前后两个相继的阶段，应用两阶段关联Dea模型评价了我国15家商业银行2003年到2007年的总系统和两个子阶段的技术效率、纯技术效率和规模效率。分析发现，国有商业银行的技术效率普遍低于股份制商业银行，主要由于资金经营阶段的经营无效引起的。
综上所述，虽然起步较晚，我国学者在研究构建商业银行经营考评体系方面依然一定的成果。随着制度和环境的不断变化，即使是成熟的研究理论和方法亦需要不断完善。及时更新理论使其跟上经济发展的步伐，这将是今后我国学者在研究商业银行经营绩效考评体系时需要改进的地方。
参考文献
[1]翟守强，秦志强.基于因子分析上市商业银行绩效评价[J].金融经济，2008，14：56-57.
[2]上官飞，舒长江.基于因子分析的中国商业银行绩效评价[J].经济问题，2011，01：109-111.
[3]郭翠荣，刘亮.基于因子分析法的我国上市商业银行竞争力评价研究[J].管理世界，2012，01：176-177.
[4]谭华，陈燕华.基于因子分析的上市商业银行经营绩效实证研究[J].特区经济，2012，10：84-86.
[5]朱传华，詹细明，黄金英.经济增加值模型在商业银行价值评估中的应用[J].统计与决策，2013，12：89-91.
[6]周逢民，张会元，周海，孙佰清.基于两阶段关联Dea模型的我国商业银行效率评价[J].金融研究，2010，11：169-179.
经营绩效的评价方法篇8
[关键词]绩效评价；指标体系；对策
企业绩效评价是指对企业整体经营业绩和运作效率所作的综合性评价，它是评价主体运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价。企业绩效评价指标体系是一系列相互联系相互依存的对企业整体经营业绩和运作效率所作的综合性评价的指标集合体。通过建立企业绩效评价体系，投资者可以预测不同企业的未来经营绩效，以期获得最大收益；债权人可据此确定自有资金的贷与放，确保本金的安全和实施利息收入的最大化；企业管理当局可以获得自身和竞争对手经营绩效状况和变化趋势，为制定竞争战略提供依据。
一、企业绩效评价指标体系的范畴解析
从20世纪90年代至今，美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴公司总裁戴维·p·诺顿提出的“战略平衡记分卡”与我国1996年6月由四部委颁布并实施的《国有资本金绩效评价规则》，都在企业绩效评价指标体系构建作了有益的尝试。他们创建的“战略平衡记分卡”方法提出了一套评价企业绩效的指标体系，称为战略平衡记分卡指标体系，其指标体系主要由财务、客户、内部经营和学习与成长(或称职员)4个层次构成。从美国若干公司平衡记分卡绩效评价指标体系来看，企业绩效评价财务指标体系分为财务层面、客户层面、内部经营层面及学习增长层面的4个层面。这4个层面指标体现出关系，财务层面绩效评价指标体系是根本，其他层面指标体系最终为财务层面绩效评价指标体系服务，财务层面绩效评价指标体系反应了企业的偿债能力(如：资产负债率)、营运能力(如：应收账款周转率、存货周转率)、盈利能力(如：净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、营业净利额等)等企业的基本素质；各个评价指标与平衡记分卡的某个方面存在因果关系；绩效评价指标体系可以反映出绩效产生的基本动因；这4个方面可以随企业具体情况和时间的推移而调整。
我国现行的企业绩效评价体系是1999年6月由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布的，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。我国企业绩效评价指标体系在内容上分企业资产效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况4个方面。按研究的深度又分为基本指标、修正指标和评价指标3个层次。从整体布局上看则是以定量的财务指标为主，以定性的非财务指标为辅，形成企业绩效评价的最终结论。当前，该指标体系已经基本可以满足对工商类竞争性企业经营管理的评价，较为客观地反映经营绩效的全貌。从我国一般工商类企业绩效评价指标体系来看，企业绩效评价财务指标体系分为评价内容、基本指标、修正指标和评议指标4个层面，其中评价内容包括：财务效益状况，其设净资产收益率和总资产收益率基本指标，其设资本保值增值率、销售(营业)利润率及成本费用利润率修正指标；资产营运状况，其设总资产周转率和流动资产周转率基本指标，其设存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率及资产损失比率修正指标；偿债能力状况，其设资产负债率和已获利息倍数基本指标，其设流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率及经营亏损挂账比率修正指标；发展能力状况，其设销售(营业)增长率和资本积累率基本指标，其设总资产增长率、固定资产成新率、3年利润平均增长率及3年资本平均增长率修正指标，综合设置包括领导班子基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、基础管理比较水平、在岗员工素质状况、技术装备更新水平(服务硬环境)、行业或区域影响力、行业经营发展策略及长期发展能力预测的评议指标。通过基本指标分析，可以初步反映企业经营管理的概况；通过修正指标分析可以进一步从多方面调整完善基本指标评价结果，而评议指标则是从定性分析的角度，考评企业的经营绩效。
二、企业绩效评价指标体系构建存在的问题及成因分析
虽然现行的企业绩效评价指标体系有许多优势和作用，但这种基于财务报表的传统评价方法自身的成熟和完善并无法解决其在方法本身上存在的先天缺陷，即由于以评价指标体系作为主要分析、评价基础而导致的内在缺陷。
(一)企业绩效评价指标设置不尽完善和不尽合理。偏重运用财务指标评价，现行企业绩效评价体系中的8个基本指标和16个修正指标都是财务指标，只有8个评价指标是非财务指标。财务指标较多地受到会计政策选择的影响，评价难以完全真实地反映客观实际。以会计准则为企业会计政策规范主体的模式对某一经济事项的会计处理有多种备选的会计处理方法，为企业进行会计政策选择留下了较大的空间。过于偏重财务评价往往使企业盲日追求高财务指标，而忽视长远利益，易产生短期行为。因此，财务指标虽是评价指标的主体，而过多地运用其评价会产生诸多弊端。
非财务指标的设置不尽完善，现行企业绩效评价体系非财务指标都是评价指标主观随意性较强。企业领导班子基本素质、产品市场占有能力、服务满意度、基础管理水平、在岗员工素质状况、技术装备更新水平、服务硬环境、行业或区域影响力、企业经营发展策略、长期发展能力预测等8项非财务指标，不可计量。定性分析依赖于人们对经济现象的熟知程度和经验，因而仅由定性分析获得的非财务指标结果主观随意性大，难以保证评价结果的客观性。现已设立的非财务指标还不够全面，如没有考核企业的信誉状况，缺乏知识与智力资本方面的评价指标等。
现金流量指标分析运用较少，与现金流量相关的财务指标只有现金流动比率。利用应计制下的资产负债表和损益表计算的财务指标，并不能全面反映真实多变的经济事实。而以收付实现制为基础的现金流量分析，在评估企业的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用，使得对企业的财务分析与评价更为完善。有利润且流动比率很高的企业并不一定有足够的现金用于维持企业的发展和还债，必须要进行现金流量分析。
(二)计算均值权重设计缺乏合理性。权重设计应当充分考虑企业绩效评价主体的具体要求，依据受托责任理论，绩效评价主体应当包括国家管理机构、资产所有者、重大利益相关方及企业自身。对不同的利益主体；各个指标的相对重要程度是不一致的。比如，对于企业所有者而言，最关注企业资本金的保值增值，将资本金的安全性放在首位；对于企业债权人，比如银行、企业债券持有者而言，最为关注的是企业的偿债能力，将反映企业的偿债能力指标视为最重要指标；对于企业自身而言，则更为关注企业当前利益和发展能力。由此可见，采用固定权数值根本无法满足各利益主体的实际需要。另外，在设计固定权数时，也未考虑企业的行业区别。由于不同的行业，比如工业制造业和饮食服务业之间、施工企业与证券业之间等，其盈利水平及合理的偿债指标、盈利率等各不相同，所以采用不分行业的固定权数值同样不能满足绩效评价工作的实际需要。
(三)所规定方法计算的平均值代表性较差。计算平均值的目的是反映不同水平的代表性，而所规定方法计算的平均值代表性却较差。根据《指标解释》，使用平均值作为分子或分母的指标有净资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率和固定资产成新率，其中平均值的计算方法为：平均值=年初数十年末数/2，只考虑了年初和年末的状况，未考虑年度中间的资产状况。事实上，许多企业的资产状况在年初、年末和年度各月间都有差异，甚至差异很大，而且变化不均匀。因此，这种方法计算的平均值代表性不强，不能客观地和较准确地反映企业的实际情况，用此类方法计算的财务指标很难收到客观、公正的绩效评价效果。
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三、构建和完善企业绩效评价指标体系的思路和对策
(一)以投入产出分析为主要考察出发点。企业要生存和发展必须实现所得大于所费的目标。在市场经济条件下，企业的经营活动就是企业的资本的运作过程，企业经营目标体现为资本保全和资本增值，所得与所费的关系转化为资本价值实现与资本垫支的关系，追求资本价值增值最大化是企业的生产目的所在。并且在投入产出分析中注重定量指标结合定性指标分析，以弥补定量分析的缺欠。在业绩评价中，单有定量指标，很难做到对企业经营业绩的全面评价，因为有许多经营业绩很难在量上反映出来，而必须借助一定的定性指标如环境保护状况、员工的知识水平、管理水平等等来对企业的战略经营业绩进行综合评价。
(二)重视增设评价指标和处理重要指标之间的协调。适当增加与现金流量相关的评价指标，考虑到现金流量状况对企业绩效的重要性，为了弥补会计的不足，应从营运能力、收益质量和偿债能力角度全力开发现金流量指标。可以采用销售现金比率、每股经营活动现金流量、主营业务收入收现比率、现金到期债务比等指标。
增加设置非财务指标项目并尽可能量化。首先，增加设置非财务指标以提高财务指标的准确性。财务指标反映的是经营的结果，非财务指标反映的是经营的过程。由于财务指标和非财务指标的结果具有某种关系，也由于非财务指标结果可来源于多方面，并不依赖财务部门，如市场份额可从有关社会调查机构获得，因此，非财务指标的存在提高了对财务指标玩数字游戏的风险，从而提高了财务指标的准确性。其次，增设反映企业信誉的非财务指标。企业信誉主要体现在及时偿还债务、交付货款、发运货物，并且质量与承诺相符等方面。因此，企业的信誉状况的好坏在一定程度上会影响企业生产经营活动，从而应当构成考核企业绩效的重要内容。尤其是在当前社会信用秩序混乱的情形下，以企业信誉指标考核企业绩效则尤为必要。可使用逾期偿债率、及时发货率、拖延交付货款率、退货率等综合量化企业信誉程度。再次，增设反映客户的非财务指标。企业应树立顾客观，顾客观有助于经理人员将特定顾客与以市场为基础的战略迎接起来，以创造更多的未来财务收益。可通过市场份额、客户保持率、客户增长率、客户满意度等方面来衡量企业与客户的关系。第四，非财务指标尽可能量化。指标只有可计量，才能保证评价标准、评价过程和评价结果的客观性。应尽量在定性分析的基础上，进行定量分析，科学地使用定量分析法，使非财务指标能计算出或以其他有效的方式取得明确的数字结果。如评价员工的工作状况可以通过员工流动率、员工培训费率、员工劳动生产率等指标来分析。
财务指标与非财务指标并用体现经营目标与手段的一致，出色的财务成果是企业经营最重要的目标。实现财务成功的方式主要有四种：放弃投资机会；降低成本、减少费用支出；提高商品售价或降低服务水平；提高员工的技能，改善内部经营管理，提高客户满意度。前三种方式只能让企业取得短期的财务成功，而第四种方式却可能取得未来持久的财务成功。运用非财务指标的主要目的就是促使企业按第四种方式来实现财务上的成功。
(三)切实改进评价分析方法和标准。完整的企业绩效评价体系是多层次、多元化的，应依不同主体建立多重权重的评价体系。相关利益人关注企业财务状况的着眼点不同，企业绩效评价不宜采用固定权重值。在建立不同的权重体系时，首先应考虑需求主体的不同，如政府管理机构、债权人、投资人、企业自身等；然后再考虑不同行业的区别，如工业、商品流通企业、施工企业、it行业等。多重权重体系，应明确规定每个具体权重体系的适用对象及适用情况，并在结果时，对所采用的权重体系予以充分披露。
采用更为准确的方法计算平均值，从统计学角度来看，计算净资产、资产总额、流动资产、存货、应收账款、固定资产原值、固定资产净值等时点指标的年平均值，较准确的方法是：
平均值=1/2年初数+1月末数+……+11月末数+l/2年末数
这样计算的平均值代表性较强，从而企业绩效评价指标体系会更客观、合理。
按照多目标规划原理进行多因素综合分析，可以将企业的战略目标转化为阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的，具体的、可操作性的指标体系是各个层次的管理人员和每个职员能较好地理解企业目标和战略，以便有效地实施．绩效评价还要与财务分析相结合，利用杜邦财务分析，采用多因素方法分析问题。
以较为客观的评价标准对企业经营成果进行对比，评价指标是对企业经营业绩进行价值判断的标尺，价值判断就是根据评价标准体系而做出的判断．不同的标准有不同的评价结果。如某企业经营业绩与历史相比年年有进步，会得出业绩好的结果；与同行业相比差距太大，处在同行业最低水平，会得出业绩差的评价结果。为此，必须选择客观的评价标准来对企业进行评价。
(四)突出关键绩效指标的设计。关键绩效评价指标是一个必须可以量化的标准体系；关键绩效评价指标是体现对组织目标有增值作用的指标，它可以实现对组织真正有贡献的行为得到激励；关键绩效评价指标是进行绩效沟通的基础，它是管理人员与员工沟通的共同语言。哲学上的解决问题的主要矛盾是关键的观点、管理上的例外原则及会计上的重要性原则都启示我们解决问题时要抓关键，因此，突出设计关键的绩效评价指标体系是符合规律的必然。关键绩效评价指标是一个必须可以量化的标准体系；关键绩效评价指标是体现对组织目标有增值作用的指标，它可以实现对组织真正有贡献的行为得到激励；关键绩效评价指标是进行绩效沟通的基础，它是管理人员与员工沟通的共同语言。
参考文献：
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经营绩效的评价方法篇9
关键词：国有企业经营者绩效考核激励
中图分类号：F240文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2017）01-266-02
国有企业经营者一般指企业党组织结构下的领导班子成员，包括董事长、副董事长、总经理、副总经理以及相当于副总经理的总会计师、总经济师和总工程师等高级管理人员。企业经营者在公司占有较高的地位，他们缔造企业文化、配置企业资源、制定和实施公司战略、组织开展企业重大业务经济活动。相对于民营企业，国有企业经营者作为国有资产经营者和管理者，肩负非常重大责任，不仅要承担资产保值增值任务，还要承担维护社会稳定等社会责任和政治责任。从母子关系视角看，地方国有企业集团将子公司委托给子公司的经营者经营，构成“委托-”关系，委托方和方目标利益不一致和两者间的信息不对称决定了有必要建立一套切实可行的绩效评价体系，公正评判经营者业绩，调动经营者积极性，确保实现企业集团整体发展目标。
一、我国各类国有企业绩效管理的现状
2010年1月，国务院国资委开始施行修订后的《中央企业经营者经营业绩考核暂行办法》、考核办法将Kpi（关键指标法）、BSC（平衡计分卡）、360度考核、eVa（经济增加值）等国内外比较流行的绩效管理工具引入到国有企业绩效评价中，表明我国在国有企业绩效管理实践方面巨大进步。
在地方国有企业管理上，各级地方国有资产管理部门一般都制定了基于企业绩效评价的经营者薪酬考核制度，企业经营者年薪一般由三部分组成，基本年薪、经营年薪和定性年薪。其中基本年薪根据企业资产规模大小确定，经营年薪由净资产收益率等反映经营成果的财务指标加权确定，定性年薪根据企业完成上级交办的各项任务完成情况确定。同时实行薪酬总额管理制度，对国有企业总体薪酬及年增长幅度进行控制。
基于母子公司管控的绩效管理，整体上看，地方国有企业整体上处于探索阶段，同时由于受到母公司经营者观念、企业文化、外部环境、管理水平等因素的影响，大部分地方国有企业母公司对下属企业的绩效管理相对滞后，平均主义的分配形式依然盛行，绩效评价激励约束机制难以发挥作用。
二、对下属子公司经营者绩效管理中存在的问题
（一）绩效评价目的不明确，重要性认识不足
国企高管人员主要来源于政府任命或委派。这必然导致国企经营者更注重个人政治业绩而非企业业绩，多重社会政治目标被内化于企业当中，如经济发展、充分就业、社会养老、公平稳定等非财务目标。特别是对以投资性业务为主的功能类国有企业而言，多重社会政治目标属性更加突出。企业在推进重大项目投资时，业务主管部门通常比较注重项目的社会效益以及政治作用，在项目投资回报、资金平衡方面考虑不多，追求短期指标比较多，市场运行规律容易被忽视。目前很多国有企业的管理者仅仅将绩效评价结果度量经营者薪酬，对绩效评价在企业发展中价值判断、预测、战略传达和管理、行为导向等功能认识不足。
（二）绩效评价过程中没有进行持续绩效沟通
我国国有企业目前对下属企业经营者的考核主要是以年为单位进行考核评定，有的集团公司按以半年或季度为单位来考核。总体上考核以定期考核为主，考核评价的形式主要就是看经营者对年初下达的年度经营目标、任务的完成情况，成本、收入、利润等经济指标的实现情况，业绩评价都是静态的，没有对目标、任务日常执行情况进行动态考核和持续跟进，难以及时甄别出下属企业经营管理中真正存在的问题和找到改进企业经营者绩效的方法。
（三）定性考核指标比较多，存在大量人为操作空间
为了满足国企多重社会政治目标的需要，国企考核管理体系中设置了相应的指标，如社会责任、政府任务完成、精神文明建设等。这些指标看似传递了企业价值观的需要，但往往缺乏客观可量化的标准，采用定性描述的方法进行考核，评价的主观性较大，各定性指标考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。定性考核指标往往满分比较多，扣分容易得罪人。同时，定性考核还设置了大量的加分项目，为人情，操作预留了很多空间，很容易形成不良导向。很多国企还存在“没有功劳，还有苦劳”的理念，考核往往避重就轻，没有在工作态度、工作能力等方面下工夫，而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过。
（四）子公司绩效评价及薪酬分配平均主义严重
受中国传统文化及长期计划经济体制的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。效率低下，经济效益不佳是国有企业较为普遍的问题，此外，很多企业把矛盾小或没有矛盾的绩效评价方案并以此为基础进行的薪酬分配视为合理的分配办法，同时错误地认为将企业经营者薪酬差距拉大容易产生并激化内部矛盾，导致企业集团内部产生不稳定因素。
（五）绩效评价结果未得到充分重视和应用
绩效评价的最终目的是评价出企业经营者的真正能力、引导和激励经营者不断改进绩效、为企业创造更高的经济效益，促使企业实现发展战略。绩效评价是手段不是目的，评价结果出来后，还需要将评价结果应用到企业经营者任用、晋升、调薪等人力资源管理具体工作中。目前，很多地方国有企业经营者的绩效管理体系中没有包括激励机制这一关键环节，而企业经营者的绩效评价与激励其实是相辅相成的，绩效评价是实现经营者激励的基础，而没有应用于经营者激励的绩效评价也是没有意义的。
三、完善子公司经营者业绩评价的对策建议
经营绩效的评价方法篇10
一、企业激励设计与业绩计量的内在关系
企业绩效评价与激励机制是一个问题的两个方面，没有绩效评价，激励就失去了基础，而没有激励机制，绩效评价就形同虚设。企业绩效评价与激励机制结合，才能有效实现企业发展战略目标。因此，如何构建企业绩效评价制度是学术界和实务界共同关心的热点问题。
在经济学中，用委托分析框架可以把经营者的激励约束问题描述为：现代企业所有者（股东）作为委托人想使作为人的企业经营者按照所有者自己的利益目标选择行动。然而，所有者不能直接观测到经营者选择了什么样的行动，所能观测到的是另一些变量如企业的某些产出，即企业经营业绩，这些变量或业绩至少部分地由经营者的行为决定，也就是说由经营者的行为和其他的外生随机变量决定。对于企业所有者而言是如何根据这些观测到的业绩或变量，来奖惩经营者，以激励经营者选择对所有者最为有利的行动。这样，在委托理论的完全理性和机会主义行为假设前提下，经营者的激励约束问题可以转化为道德风险问题模型。
中国二十多年来的企业改革一直都是围绕激励机制进行的，但时至今日，有效的管理激励制度尚未建立。而没有良好的管理激励制度，现代企业就不可能有效地运转。为促进部门和员工努力实现企业的战略目标，公司必须建立起有效的管理激励制度，这包括业绩评价系统的建立，以及与激励制度的相容。从本质上讲，管理激励制度的目的在于促使管理者的利益与企业所有者的利益相一致。为此，公司高层管理者必须清楚地认识到：哪些业绩需要计量？管理者的行为如何影响业绩？业绩与报酬的关系如何？这些问题都是为降低企业成本而设定的，同时对职业经理人的激励与约束也与企业和个人的业绩评价紧密相联。
二、经济发展与企业业绩评价的演进
（一）西方国家业绩评价指标发展历程
至19世纪末，各行业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩衡量指标用于激励和评价企业内部的生产效率。在股份公司出现以前，所有者和管理者以利润为衡量指标，外部主要是企业债权人对企业偿债能力的衡量。19世纪40年代以后，评价动力来自外部债权人和投资者，评价限于资产、负债、权益和利润。20世纪后，资本市场的发展使评价内容深化，出现了亚历山大・沃尔的信用比重评分法。真正意义上的业绩评价在20世纪30年代以后，1939年美国的michael首先研究了经理人报酬和绩效评价的关系；1971年melnnes通过对美国30家跨国公司的分析发现最常用的业绩评价指标是投资报酬率。
20世纪80年代前，财务评价几乎成为企业绩效评价的全部，主要的方法有杜邦分析，80年代后期以来，企业绩效评价已从传统的财务评价向战略机会的选择、核心竞争力和持续发展以及与企业治理结构、环境适应性和资源合理配置的有机结合和互动影响来评价，将业绩评价的对象从内部生产效率扩展到企业整体业绩，评价方法也有所拓展，出现了一种新的企业绩效评价方法―――平衡记分卡。
（二）我国企业绩效评价理论与方法
建国后到1993年财务通则出台前，主要以资产、成本和利润管理为主，1993年7月1日出台的《企业财务通则》采用8个经济效益指标来评价企业业绩；1995年财政部出台《企业经济效益评价指标体系》用10项经济效益指标评价体系；1999年《国有资本金效绩评价指标体系》重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，反映企业的经营状况和经营者的业绩。在32项指标中，加入了非财务指标的内容。
三、业绩评价系统的要素分析
要使业绩评价合理地进行，必须对业绩评价中涉及的各项要素进行深入分析，对业绩评价的主体、对象、指标及标准进行研究。
（一）业绩评价主体
1.股东与股东大会。股东随时都会对公司的业绩表现进行评价。上市公司的股东通常会依据自己的评价结果决定是持有还是抛售公司股票。股东大会是公司的权力机构，负责对公司的重大决策的批准，选聘董事组成董事会制负责管理公司。另外聘用监事组成监事会负责监督公司的经营管理工作和财务状况。
2.董事与董事会。董事或董事会对股东财产负有经营管理责任，并负有鉴督总经理班子和决定其报酬的责任。
3.监事与监事会。监事会向股东大会负责，承担监督董事会和总经理工作的责任。因此监事会要对董事会、总经理履行其工作职责中是否违法的情况进行评价。
4.经理层。经理层对公司的日常生产经营工作负责，理所当然地成为公司下属各单位、部门和员工业绩评估的主体。
5.集团公司的母公司。集团公司中母公司为了加强对各子公司、分公司的管理,对子公司、分公司的业绩表现进行评价实现集团整体战略发展的意图。
（二）业绩评价对象
企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工，根据评价的目的不同，企业业绩评价可以划分为不同层面的企业业绩评价，如从政府或社会层面、所有者层面、投资者层面和企业内部员工层面等，而不同层面的企业业绩评价，其评价指标、方法、标准可能是不同的。对员工的业绩评价是业绩考评的细化，一般是子公司目标落实到部门，部门目标再分享到每一个员工，如果业绩评价可以细分到每一个员工身上，那么意味着公司的控制已经可以落实到每一个管理环节、每一个管理岗位。为此，员工业绩评价成为业绩评价系统的重要内容。
（三）业绩评价指标设计
业绩评价系统的指标是针对评价对象的各个方面进行衡量。作为战略管理的有用工具，业绩评价系统关心的是评价对象与企业战略成败密切相关的方面,即所谓的关键成功因素。而它们则具体表现为评价指标。关键成功因素有财务方面的,如投资报酬率、销售利润率、每股盈余等,也有非财务方面的,如企业产品质量、科技力量、售后服务水平等。所以业绩评价指标也分为财务评价指标和非财务评价指标。如何选择业绩评价指标,使其能够准确反映企业的关键成功因素,是企业业绩评价系统设计中最重要的问题。一般选择净资产收益率作为评价的核心指标。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。
（四）业绩评价标准确定
企业业绩评价系统中常用的标准通常有四种：公司的战略目标与预算标准，历史标准，行业标准或竞争对手标准，经验标准，公司制度和文化标准。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。
四、我国企业经营者激励设计的探讨
（一）激励成本与约束成本的均衡
如果想让经营者（人）为实现企业目标而努力工作，必须建立有效激励机制，按经营者达到的业绩给予恰当的奖励。行为期望理论认为，人们采取某种行动方式是因为相信这种方式将产生他们所期望的回报。因此，激励机制的作用在于当行为者的行为有助于实现企业目标时，应提供行为者期望的奖励。现代企业制度中，需要建立一套既能有效地约束人的行为，又能激励人按委托人目标和利益而努力工作，大大降低成本的机制和制度安排，激励机制就是这种制度安排的重要组成部分。企业的激励机制实质上就是对经营者的激励机制。前提是作为人的经营者是一个经济人，他们有自身的利益偏好和目标函数。选择激励措施时，重点考虑的是各种措施对构成投资者利益目标的重要变量可能产生的影响，过度的激励并不可取，根据马斯洛的理论，如果某种激励措施不能使相关的行为者努力工作，发挥效能，作为激励的投入就没有任何效益，从经济学的意义上来看，这是不折不扣的浪费。我国在经理人的激励中，激励保健、过度激励问题较严重，尤其在国有企业和垄断性行业经理人中，给予的激励被看作是应得的利益，贡献与所得之间存在很大的不配比性。另一方面在有些企业对经理人又存在激励不足的问题，过于强调约束而忽略了对企业经理人员应有的激励，造成经理人员心理不平衡最终影响企业的效益。因此，在激励成本与约束成本之间应有一个均衡，可使成本最低。
（二）高层管理当局的激励探讨
在我国资本市场和经理市场约束较弱的情况下，如何使短期利益与长期利益之间达到协调与均衡，是要解决的关键问题。拟通过经营者责任量化的方法来探讨我国高层管理者的激励机制。由于作为生产要素的资产，在生产中的贡献较易确定，而人力资源这一生产要素具有能动性，受环境、自身心理等多种因素的影响，很难计量，再者由于物质资产投资者的所有权与使用权是可分离的，在企业中其权益容易受到虐待，所以笔者认为应采用间接法来计量人力资本产权，即量化经营者的责任。