如何优化采购管理篇1
【关键词】机电设备招标采购成本管理
伴随着我国经济的不断发展，工程建设投资规模在不断大，工程机电设备的采购成本占项目投资额的比重也在不断提高，怎样做好机电设备招标采购管理，降低采购成本成为需要正视并亟需解决的问题。基于此，本文将对机电设备采购工作的特点、存在的主要问题、招标采购管理的关键环节等内容进行分析探讨，以期逐渐完善并进行系统的管理与控制，全面提高工程施工质量和效益。
1.机电设备招标采购的意义
机电设备招标最早开始于八十年代初期，由于国家当时没有相应的招投标法律法规及统一的规定和管理程序，因此当时的机电设备招标很不规范。近些年随着招投标事业的的不断发展，招投标水平也在不断进步。通过招标进行设备采购一方面体现市场竞争的公平性原则，使更多的供应商参与进来；另一方面也可以通过招标选择价格合理、性能稳定、质量良好的设备，并对于工程项目投资成本控制起到重要作用。
2.采购之前的设备选型论证
在项目决策阶段，决策部门一般都会对需要采购的机电设备进行可行性论证，以决定需要采购哪些机电设备以及应该达到的技术指标，进而进行技术经济分析，以期达到预期的目标。在这个阶段，必须重视机电设备选型问题，因为选型直接影响到采购价格及采购供应商范围的划定，在选型时应按照项目总体设计方案，决定选型，为以后的采购工作指出明确的方向，避免在采购实施过程中造成资金浪费和工期拖延。
3.供应商资格条件的确定
所选供应商关系到机电设备的设计、生产、运输、安装、使用、服务等诸多方面，是机电设备采购成败的关键，只有合理划定采购供应商的选择范围，才能迅速、有效地选定最优的供应商。一般首先应考虑供应商的经营状况、资质等级、银行资信等，然后对供应商提供的设备的各项技术指标以及售后服务措施进行考核，经过综合分析供应商的整个投标方案后，选择最有利于采购单位的投标方案以确定供应商。
4.机电设备招标采购管理环节分析
4.1机电设备招标前期准备
机电设备由于其功能上的指定性和实用性的特点，因此在购置方面就需要根据实际情况和需要来确定设备购置情况。首先根据正确的指导思想和全局观念、项目决策定位等。在拟定购置方案时要充分考虑设备或系统的使用周期，以及为购置它或维持其正常运行所需的全部费用：其中包括购置、使用、维护、修理等一系列的直接、间接、一次性、重复性的相关费用的总和。
4.2确定机电设备招标计划
机电设备招标计划的应该根据工程进度、电气设备安装进度等、以及设备购置方的要求等进行情况编制。而一般来说技术性负责的设备先招标、专用设备先招标、生产周期长的设备先招标、对其他单位有影响的设备先招标等等。
4.3选择正确的采购招标形式
目前，机电设备采购常用招标方式，招标可分为公开招标和邀请招标两种形式，对于生产厂家数量多、社会已形成充分竞争的产品，应首先考虑采用公开招标的形式。对于产品具有特殊性，供应商有限，或采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例过大的，在法律法规允许的范围内，也可采用邀请招标形式。
4.4机电设备投标、评标
机电设备投标和评标是整个机电设备招标工作的重中之重也是核心内。评标是一个多因素取代的过程，它是对各个投标单位投标文件综合进行评议和比较做出科学正确客观的评价。一般机电设备评价包括一下几点：投标价格、设备质量、设备技术水平、投标人业绩信誉和履行合同能力、投标人对招标文件的响应、投标人的优惠条件。
5.机电设备招标采购管理的几点建议
5.1综合考虑影响招标计划的各种因素，合理科学的制定招标计划由于机电设备种类繁多，各种技术参数、性能要求复杂。因此制定招标计划时要做到考虑全面，科学制定。不仅要考虑到安装进度、生产周期、招投标周期、合同谈判周期，还应该考虑到厂家的生产能力和现状、整个工程的进度计划、实际的工程进展程度以及各种不可预见因素等。否则很容易造成不能按时到货而影响工程进度的情况发生。
5.2价格与技术质量权重平衡
价格定成败以工程建设的角度来讲，合理控制投资成本是其中一项重要的任务。因此在机电设备招投标管理上就往往把价格因素看的过重，主要着力于控制采购价格而忽略了机电设备本身技术水平、运行管理、维护保养等方面的因素。这样购置的机电设备虽然在价格上或许会有所下降，降低了购置成本，但是其性能并不优越、运行稳定性差，对后续的运行维护等都会造成很大的影响。因此，在招标采购过程中应该合理权衡价格与技术质量的权重，通过长远比较和规划最终选择既价格合理、技术可靠、运行稳定的产品，又能控制不突破预算，最终达到双赢。
5.3加强对机电设备招标的技术标准要求
由于上面提到机电设备的技术参数复杂、性能要求各异。有些项目在制定招标文件时对技术标准要求编制不详细，设计深度不够，对选型及参数性能要求不完善。因此，必须注意充分认真的研究设备招标文件的技术条款和技术要求，保证招标文件制定的可靠性和准确性，使得在技术要求上做到准确详实，确保后续的顺利采购保证购置产品质量。
5.4注意开标和清标的公平性
对于机电设备招标，由于其技术参数复杂、购置费用较高，因此更需要认真组织开标和清标活动。通过客观公正的对所投标的设备按技术要求、参数、性能等项目列出详尽的表格，以便于评标对比，使得评标对比工作能够更加公正公平有理有据。
5.5注意合同谈判阶段的相关事项
合同谈判阶段就是要认真梳理合同条款，明确设备接口、供货范围、交货时间、质量保证、维护保修等方面的内容。明确各方对于采购产品质量的责任，同时注意一下几点：1、对于产品质量的保证，如果由于厂家设计原因造成的质量问题即使过了保质期也仍然有厂家承担相关责任。2、对于产品供货中属于本设备专用的配套零部件，虽然属于合同范围外仍然由厂家提供并按照合同内供货范围条款执行，而且要做到先供货满足现场要求后再完善手续。3、谨慎处理对于合同价格的更改协商，因为一旦价格降低势必会对产品质量有所影响，一方面可能会对产品安全运行带来隐患，另一方面也可能会增加后期运行维护的成本从而得不偿失。
6.结束语
随着全国工程建设项目的不断增多，机电设备购置比例占工程总投资的比重不断增大，更需要加强对于机电设备招标采购的科学管理。作为工程管理中的重要部分招标采购管理将越来越受到重视，采购部门工作业绩的高低将直接影响到工程项目的成本和工程质量的好坏，采购部门的有效运作是每一个工程项目成功的基础。完善的工程机电设备采购招标管理是一项系统的管理工作，它还需要在诸多方面做出长期的努力。因此每个工程采购管理者应积极借鉴成功经验，并根据工程项目采购本身的特点，在实践中摸索尝试科学的管理方法，总结出适合自己的采购管理模式。
参考文献
[1]陶居福.建设工程项目设备招标评标方法初探[J].西部探矿工程，2006，（18）
如何优化采购管理篇2
[关键词]采购成本；采购发展路线图；企业实践
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165
1前言
中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+mRo成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。
通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。
图1企业采购发展路线图模型
2采购1.0
2.1采购1.0的发展现状
采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。
2.2存在的问题
采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。
2.3采购1.0的管控要点
由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。
图2采购1.0降本特征与策略
2.4采购1.0的企业采购管理实践
采购1.0企业案例：长城汽车的廉政建设与采购监管[1]。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者：如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加；如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。
长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。
3采购2.0
3.1采购2.0的现状与问题
采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。
采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。
3.2采购2.0的管控措施
采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。
图3采购2.0降本策略
第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，mRo、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。
3.3采购2.0的企业采购管理实践
河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。
4采购3.0
4.1采购3.0的现状与问题
采购3.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注tCo总成本；从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验：包括对老产品进行Va（价值分析），及对新产品做Ve（价值工程）；同时对公司的流程也进行优化。
采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、Ve/Va；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。
4.2采购3.0的管控措施
针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。
图4采购3.0降本策略
4.3采购3.0的企业采购管理实践
华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（RegRevans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。
华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。
5采购4.0
5.1采购4.0的现状与问题
进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQe团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。
5.2采购4.0的管控措施
针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。
图5采购4.0降本策略
5.3采购4.0的企业采购管理实践
利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。
世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新：具体而言就是三个创新：一是技术创新；二是服务创新；三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用（可以向国家申请相关节能环保专项补贴），真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。
6小结
总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！
参考文献：
[1]刘烨.长城汽车断想之六：反腐与货真价实的汽车[n].中国经济网，2014-09-17.
[2]胡松平.企业采购与供应商管理[m].北京：北京大学出版社，2003.
[3]李艳成.采购管理的新趋势[J].中国物流与采购，2003（11）.
[4]宋玉卿，沈小静.采购管理[m].北京：中国物资出版社，2009.
如何优化采购管理篇3
物资及设备采购中权利与责任、资金与物资的交叉与运转。如何降低材料成本，加强物资采购管理的监督，直接关系到采购单位的未来发展和效益。采购的制度体系完善、流程建设、单位相关部门与工作人员控制和监督都十分重要，不仅要进行事后监督，更要在事前、事中进行监督，才能实现采购事项的顺利平稳开展。
【关键词】
物资设备；采购管理；相关建议
一、物资设备采购基本概述
从事生产管理活动的单位为实现每一环节的顺利开展，物资设备采购必不可少。通过制定计划补充生产工作过程中需要的生产生活资料，最终为采购单位的目标服务。物资及设备采购非单一部门之力能实现，需要单位内部的物资设备需求部门、财务审计部门、纪检监察部门、物资设备采购部门等通力合作。同时，采购产品生产企业的选择是采购活动另一个主要因素，其提品质量好坏，成本高低及未来售后服务等问题也将决定整体采购行为的优劣。
二、物资设备采购管理面临的问题
（一）制度不完善滋生寻租空间
物资设备采购是一项庞杂繁复的工程，这一过程涉及采购单位内外部多部门沟通与合作，如果没有制度的相互制约与保障就会导致问题的产生，我们选取经常性典型问题阐述如下：供应商的选择暗箱操作。采购物资设备的厂商选择是多样的，并且提供商品的质量及其信用质量资质不仅相同，加之中国市场经济中人情成分较重，往往使得采购部门容易滋生腐败，产生市场寻租行为，产生个人牟利空间。采购价格操作空间较大。物资及设备采购价格在受供求影响的同时，还受到很多其他因素影响，如产品质量等级与功能结构、技术配置、交货时间与条件及售后服务等等，而这其中如果没有制度制约将会出现低质量高价格的贪腐行为。
（二）流程不够优化导致效率低下
从根本上说，物资设备采购是为单位内部连续在生产经营周期中实现平稳运营提供基础保障的行为。不同的采购单位因其从事生产经营活动不同采购的对象会大相径庭，但是，其背后的基本原理是殊途同归的。好的采购流程会实现每一个环节的紧密衔接，并顺畅运转，从需求的提出立项何时提出、采购的数量多少、商家如何确定、采购合同签订、货款支付金额与方式等等，如果没有制度的明确规定，制度的约束将产生很多问题，并会在很大程度上影响采购的效率，最终使得生产经营活动受到影响。
（三）部门职能划分不清及采购人员贪腐问题
部门职能职责与交叉不清将导致部门推诿及责任推脱问题发生。职责不明确的情况下，从部门到人员都谋求自身利益最大化，而对怎样实施采购、采购的数量多少及实际的物资需求和库存物资是否平衡都并不关注，同时，部门职责与制约不明确也会导致为实现自身利益使得实际不需要的物品加入采购之中。同时，采购人员是实际过程的执行与操作者，如果人员出现问题将导致个人腐败问题产生及整个采购过程效率低下。
三、规范和加强物资设备采购的建议
（一）完善采购制度管理
从管理学角度看，制度的重要性在于约束并弥补人与人之间信息不对称所导致的无效率或认为因素导致事件失衡。因此，随着市场经济在全球的发展，制度的重要性越发显现。完善采购管理制度可以从根本上杜绝贪腐与寻租事件的发生。具体来说应该建立以下采购管理制度：
1.领导干部及亲属回避制度。这是从源头上对物资及设备采购的监督与管理。基本要求与做法是禁止领导参与采购的任何环节。
2.集体决策原则。成立采购工作专业执行团队，采购实际运营中实行集体决策原则。同时，权利要实现分化与制约，开展有限授权，实现采购决策权利透明化、分散化。
3.公开招标与集中采购制度。公开招标就是引入竞争机制，通过质量、价格、服务等方面的竞争，实现采购方案的最优化。同时，通过开展集中采购工作，防止分散采购滋生腐败的渠道，集中采购更加专业、规范与透明。
4.定期盘点与定期审计制度。要定期开展盘点，制定完善材料盘存单，适时查看账物是否相符。同时，定期开展审计工作，通过审计督查物资需求计划的提报、采购渠道选择、价格确定、质检验收、货款支付等重点环节执行各项规章制度情况，预防腐败问题的发生。
（二）优化采购流程管理
物资设备采购涉及部门范围较广，整个环节贯穿采购部门、实际使用部门、物资设备供应商，需要判断决策的环节繁复，因此，科学合理的采购流程就显得十分重要。通过科学的采购流程设计，不仅将所有采购环节囊括在一起，还能通过严密的环节衔接设计实现有效的事前控制、事中监督和事后管理，提高资金使用效益。在基本流程基础上还可根据采购物资与设备的不同适当进行环节的调整与增减，实现效率的提高与整个采购运行的平稳有效。整体基本流程为：采购需求的提出→采购计划的制定→物资设备计划采购会议决定→采购供应商的选择→商务交流及公开招标会的开展→采购价格的确定→领导审批→合同签订→验收物资设备质量与数量→货款结算与支付→合法合规检查的开展。
（三）加强采购部门与人员监督管理
1.采购人员的监管。从整个采购流程来看，涉及的人员有具体采购人员、物资与设备验收人员、具体使用物资人员、财务人员，因此，要针对涉及人员进行定期检查与考核，检查是否按制度规定执行、物资采购是否规范、采购物资质量是否优良，保存是否完好等。
2.明确采购涉及部门职能。从整个采购流程来看，采购设计需求申报采购计划部门、财务审计部门、项目管理部门、纪检监察部门、物资设备采购部门等一系列部门，只有明确部门在采购过程中的职责才能更好地实现采购的透明高效。采购部门，主要负责单位日常物资设备的采购计划审核、采购，并对相关流程进行规范，从而使物资供给及采购流程更加科学化、专业化；财务审计部门，主要是制定及执行单位内部的各项财务工作，并对财务管理制度、成本控制制度及财产管理制度进行统一管理；项目管理部门主要负责项目计划及目标的制定，并在相关运行过程中提供一定的技术服务，从而提高运营效率。
综上所述：合理高效的物资设备采购必须立足于制度体系完善、流程建设、单位内部的相关部门与工作人员等每个环节进行优化、控制和监督，不仅要进行事后监督，更要在事前、事中进行监督，实现采购事项的顺利平稳进行。
作者：刘存生单位：新疆煤田灭火工程局
参考文献
如何优化采购管理篇4
关键词：excelVBa；采购；钢管长度；浪费金额
中图分类号：tH文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）05-0355-02
1引言
企业进行生产经营活动，就不可避免地要采购原材料。采购作为物流的第一个环节，其成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。采购成本主要包括三部分：材料成本、采购管理成本、存储成本。材料成本是采购成本中最基础的，其采购数量的大小将直接影响到存储成本。如何确定最佳采购数量一直是学术界研究的热点问题。现有确定采购量的方法都是从库存控制角度考虑采购数量，没有结合实际生产工艺，然而现实中很多企业在使用这些方法时都必须考虑其加工工艺。例如自行车制造行业，由于企业是按一定规格长度采购钢管的，而多个自行车零部件要共用这些钢管，若不考虑零部件的尺寸和加工工艺就会造成钢管浪费。
钢管是自行车制造行业必不可少的物料，其采购是按长度计算。钢管浪费现象主要是因为采购的钢管的长度不合理引起的。理论上来讲，如果按照各种车型量身采购各种型号钢管，则可以完全消除钢管的浪费，不过这样做将会引起管理费用大量增加。因此对于该行业，在改进过程中，如何在不增加钢管的采购种类数量，仅通过改变钢管采购的长度来减少钢管浪费的研究还很少，也没有一套适用的工具。对这方面的研究之所以较少，是因为自行车各个零部件加工工艺有差异，对多品种企业其不同产品之间加工工艺也有所不同，这些都给研究带来了困难。
目前中国大多数自行车企业根据经验确定钢管采购长度，由于没有结合加工工艺，加工过程中钢管裁减的浪费是巨大的。为了减少这种物料浪费，除了改善加工工艺还可以在采购数量中增加加工工艺的考虑来减少浪费。本文就应用excelVBa研究自行车制造行业钢管采购，应用科学的方法替代经验管理的方式减少钢管裁减所造成的浪费。
2问题描述
在自行车企业钢管裁减现场，可以非常直观地看出钢管在使用过程中存在着较严重的浪费。钢管的裁减余料只能作为废品回收处理，在mRp系统中，对钢管的管理相当薄弱，钢管的单位为根，即使只截取很短的一段，在系统中也是认为使用一根，而现场又是按照长度来进行管理的。这样造成的后果就是钢管的各种管理缺陷被掩盖。本文主要研究在加工工艺不变的前提下，如何通过科学的计算来确定钢管的最优采购长度，以达到减少裁减余料浪费的目的。各符号的含义及计算公式如下所示：
计算某种钢管部件在裁减时每根钢管浪费的长度wi=Li-li×ni,其中：ni=［Li/li］。Li表示第i种车型现用钢管型号长度；li表示第i种车型钢管现截长度；ni表示第i种车型每根钢管可截数量。［…］在此处的含义为向下取整。例如：［3.8］=3。
计算该种钢管部件在一定时期内浪费的总长度twi=wi×Si×ni/ni。Si表示第i种车型的销售量；ni为一辆自行车使用该类部件的数量。对于ni这一常数，因为一辆自行车需要使用2根后上叉和2根后下叉。因此在计算该种管材时，需要数量应为车辆销售量的2倍。
统计横截面类型相同的钢管浪费的总长度ttw=∑twi。公式的含义即统计所有使用该类型钢管的部件，并将所有部件在裁减过程中浪费的总长度相加，即可得到该类型钢管的浪费的总长度。
统计横截面类型相同的钢管浪费的总金额V=ttw×p。p表示所用钢管单位长度的价格。
本文的目的就是要寻找在加工工艺不变即l不变的情况下使得钢管浪费总金额V最小时的L值。
3excelVBa
excel中使用的编程语言叫做VisualBasicforapplications,简称为VBa。其基本形态是excel的宏语言通过特定语法（VBa）来控制excel内置对象，来完成一些自动化过程，而这些过程通常都用来完成一些重复性的工作。excel中的宏可以称为excel应用程序编程的起点，它可以展示基本的excelVBa程序工作的步骤。
应用excelVBa的目的是在给定条件下寻求总浪费金额最小值所对应的钢管长度，这样得到的钢管长度即是我们钢管采购的最优长度。寻优过程的原理：由于采购时精度可以达到10mm，所以适合使用计算机穷举所有采购组合。根据采购时最短长度要求和集装箱长度限制，让计算机在最短长度和最长长度之间的数据中遍历各种组合，以获得浪费最小的组合，即min_i，min_j。寻求min_i，min_j的计算步骤如下：
（1）钢管总浪费长度waste，因为是要寻求总浪费长度最小值，所以waste的初始值应当是无穷大的。可以根据公司具体情况设定waste的初始值。
（2）钢管长度i,j。钢管长度种类越多管理费用越高，公司为节约管理费用一般采购两种长度类型即可。初始化i值，j=i+10，钢管长度取i,j时的总浪费长度ttw与初始化waste相比较。waste=ttw时将ttw的值赋予waste并且min_i=i，min_j=j。
（3）应用嵌套循环：i值不变，j以10mm增加继续步骤2直到j值达到上限跳出该循环。
（4）i值增加10mm，j=i+10，继续步骤3。
（5）i值达到上限程序结束，所得到的min_i，min_j就是要寻找的钢管长度最优组合。
4实例说明
本文以某自行车厂的钢管采购长度优化为例来阐述excelVBa在自行车制造行业钢管采购优化决策中的应用过程。自行车的钢管主要分为上管、下管、中管、上叉、下叉。该厂现采购的主要的钢管型号如表1所示：
由于在钢管的裁减过程中，并不区分钢管的用途，只确认钢管的型号和裁减长度。因此将钢管的数据分类进行调整，如表2所示。
从表中可以看出当采购长度为4660与6070时钢管的浪费达到最小。改善前浪费长度为293824，浪费金额为758.94739元，改善后浪费长度为36726.13元，浪费金额为94.86元。改善后浪费金额仅为原有的12.50%。浪费程度减少了87.50%。可见改善效果是相当明显的。
改善后基本上都可以减少70%-95%的浪费，至少可以减少50%以上的浪费。浪费金额也从改善前的15万多减少到现有的4万多。改善总幅度达到73.06%。改善效果是比较令人满意的。
对钢管的管理优化过程中，由于改进过程所用方法简单，易于标准化。管理钢管的工作人员有章可询，不需要工作人员根据经验自行计算，既避免了经验和计算过程中可能出现的各种错误，又提高了工作效率。并且即使遭遇人员流失，新来的员工能对钢管的管理迅速上手。
5结论
电子表格并不能提供所有问题的解决方案，使用excelVBa程序来处理自动重复计算任务是很有效的。根据此特点本文就尝试将excelVBa应用在自行车制造行业钢管采购优化决策中，并用实际的案例说明了其可行性以及应用的价值。本文提出的方法对于自行车制造行业具有普适性，所有自行车企业均可应用此方法决策钢管最优采购长度。
参考文献
［1］郝渊晓,王茜草等.现代物流采购管理［m］.中山大学出版社，2003，（5）.
［2］马士华等.供应链管理［m］.机械工业出版社，2000.
［3］杰克逊,斯汤顿著.基于excel和VBa的高级金融建模［m］.中国人民大学出版社，2006.
［4］黄睿,马然.excelVBa应用程序专业设计实用指南［m］.电子工业出版社，2006.
如何优化采购管理篇5
这两大基本职能，在现实中往往被简单理解为采购和维修服务，因而常常有人认为教育技术装备工作就是一项简单化的工作，就是买东西和搞维修。由此导致整个教育系统，从行政到业务，都不认同教育技术装备工作是教育教学工作的重要组成部分。从事教育技术装备的人不能评教师职称，也可以把没有任何专业素养的人放进这个行业。
事实绝非如此，装备不是简单的采购，其定语是科学的、适用的和性价比高的技术平台和工具。科学的，必须是符合课程的科学性的，是对课程实施有促进作用和变革作用的。适用的，不是越先进越好，而是环保的、安全的、与学生的身心健康发展相适应的，与教学规律和性质相适应的。性价比高的，就是要讲教育的成本和效益关系法则，不能有钱就买最好的，不能是奢侈的，而是符合政府采购的法律与政策的。仅此三点，就足以说明，教育技术装备是一个多专业性和综合性的技术行业。但无论是装备部门自身，还是教育系统的其他部门，对教育技术装备的专业性认识，都存在不正确和不清晰的理解与认识。
由于历史与客观原因，教育技术装备作为一项专业的技术性工作，还不能为大多数校长、教育行政领导和教师所认识。一方面大家都懂得现代教育已经离不开现代的教育技术；另一方面，却把教育技术装备工作认为是一项简单的采购工作，也有人误认为教育技术就是信息技术。这种自相矛盾的认识，导致大多数的学科教学，仍然停留在一张嘴的“讲学”上。课程改革进行这么多年，如果说找找不成功的根源，恐怕这也是最重要的根源之一。大多数校长、行政领导知道教育技术的重要性，却不认同教育技术装备的专业性。让不懂教育技术装备的人从事教育装备工作，不让从事教育技术装备的人有专业职称，这种偏见近乎于愚蠢了。说穿了还是并不真正懂得教育技术装备是什么。
遗憾的是，从上到下的教育装备管理或业务部门，也很少有人清晰地认识到，教育技术装备工作是一项专业的技术性工作。在认识与实践中，因为自身专业素养的不够，很多人自觉与不自觉地将其当做一项行政工作或纯管理性工作。这样的实践与认识，让自己越来越背离专业化，也促使教育系统的其他部门和人，越来越否认教育装备的专业化。这真是一个自我讽刺的悲剧。一个经典的例子就是当下全国的教育装备管理部门自身的专业技术手段，用一个段子说就是：“出行基本靠走，通讯基本靠吼。”这种状态和现实，能体现出专业化吗？
教育技术装备的不专业化，导致对其职能理解不清晰和不到位，也导致装备工作存在许多问题。因为不专业化，导致的最直接问题至少有以下三个方面：
一是被企业忽悠太多。回顾近十年来的众多装备项目与内容，有许多是热闹一阵子就销声匿迹了，或是进入学校后尘封不动。如曾经有点疯狂的所谓“探究实验室”，现在已经基本销声匿迹了。为什么会这样，因为它不是科学的，它是企业炒作的一个营销概念，是忽悠我们学校和教育装备工作者的一个伪概念。作为“实验室”，本身就是有探究功能的。如全球著名的卡文迪许实验室，培养出许多诺贝尔奖获得者，它并没有刻意提出一个“探究”之词，称之为“卡文迪许探究实验室”。更何况这个所谓的探究实验室的内涵，又是多么名不副实！
二是行政拍脑袋瞎指挥。只有科学的、适用的与性价比高的教育技术装备，才能起到推动进步、促进变革和增加力量的作用。反之，则成为祸害。有的地区，以行政工程和政绩工程为导向，盲目地一下子把多媒体液晶显示屏、电子白板普及到班级，以似通非通的“互动教学”为幌子，大唱现代化的赞歌。但真实情况又如何呢？有多少精准的数据证明这样一种技术行为，是促进学生身心健康发展和提升教育质量的呢？都没有。看了一点表象，听了一点忽悠，弄了两个新词，好像有点先进与专业，就开始大力推行了，而且还有部门整天专门搞“电子白板研讨课”这样的大型活动。拿多媒体液晶显示系统来说，有没有亲身体验过，在一间有着50多名学生的教室里，一块65英寸的刺眼的液晶显示屏，让学生一天到晚在课堂上盯着，有多大的伤害？有没有测量过，当教师一味地用多媒体授课时，所谓的互动有多少价值？当刻意追求了一点技术的互动时，作为课堂上师生之间的人与人的互动、情感与情感之间的互动、态度与态度之间的互动，减少了多少？教育最本真的东西失去了多少？课堂教学多媒体显示系统，最成功之处是促进了应试教学的深度发展，促进了大部分教师成为资料或资源的“贩卖者”，而越来越失去教育教学的能力。
三是政府采购的制约。近几年来，一谈教育装备质量时，大家都异口同声地指责政府采购，是政府采购造成了高价购买低劣的产品，把教育装备的质量问题，轻松地推给了政府采购。不错，政府采购的采购管理机制和专家评审决策机制，确实存在许多问题，特别是采购中心的工作不专业化和简单化操作，采购专家的名不副实和素质良莠不齐等，造成了很多的现实问题。但是，除此之外，装备部门自己就没有责任吗？作为一种法律或法规，政府采购并没有说一定要低价买“便宜货”，更不是高价采购劣质产品。之所以采购到了质量低劣的产品，是采购者不懂得政府采购，不具备专业的教育技术装备知识。说得偏激一点，可以说几乎所有的装备部门，其采购需求确定后的采购方案，基本上都是委托某一家企业做的。在这个方案里可以说百分之百有倾向性、排他性和技术壁垒等问题，这些问题埋下了质量不好的“祸根”。教育装备部门大多数都没有能力亲自做一个科学的、实用的和性价比高的方案，没有能力做一个符合政府采购法则的、公正开放的装备采购方案。这样导致从源头即设计方案时，就埋下了不健康和质量不高的基础。同时，又不懂政府采购的法则，不会科学、有技术地制定评审标准与评审细则，去规范和引导政府采购评审专家，把最好的性价比与最优的供应方案和产品选出来。政府采购的问题，难道仅仅是政府采购部门的事情吗？
以上三个方面的问题，仅仅是粗线条的问题，更多的问题是技术性的细节问题，是专业性的问题。一个装备项目至少有以下技术与管理问题：一是装备的技术标准与质量标准问题；二是功能实现与技术选择问题（适用性问题）；三是项目方案设计和技术、产品的市场行情考量问题（性价比问题）；四是采购方案的公开公平性与招标评审标准、评审细则问题；五是合同履约管理与验收技术问题；六是培训应用和售后服务管理问题。每一个方面的问题都是有专业技术与规范的。
举例来说，教室多媒体显示系统是应用最为广泛的课堂教学技术手段与工具，为什么有的选择长焦投影系统，有的选择短焦投影系统，有的选择平板液晶显示系统？选择的依据是什么？对课堂教学有什么样的促进作用？对学生是否有伤害？有哪些技术指标，如安全、环保、寿命、维护成本控制等，是有权威数据可以参考或比照的？凭什么做的决策？
装备的专业性，就是要从这两个基本职能着手，以专业的眼光和手段、专业的技术与管理发挥好这两个职能。那么，从什么环节入手，或找到什么抓手，来推动教育技术装备的专业化呢？
第一个基本职能，我们可以形象地称之为教育装备的“优生”，即装备管理部门为教育教学提供优质的装备项目或产品的过程；第二个职能可形象地称之为“优育（用）”，即保障这些“优生”的装备项目或产品，随时随地处于可正常使用状态。
一个装备项目或产品能否“优生”和“优用（育）”，取决于一个专业化的操作过程。而专业化的操作过程，由两个主要因素决定，一是操作者的专业水平和道德伦理情操，二是是否有充足的信息（数据）为操作者的决策提供有价值的分析参考。前者，是教育装备工作者的人力资源问题。后者，是教育装备管理部门的技术性管理问题，是完全可以做到的。
一个装备项目或产品能否“优生”出来，由三个重要环节起决定作用：一是需求方案的设计，这是先天的；二是采购过程的控制，这是机制决定的；三是合同履约的管理，这是管理水平影响的。需求方案的设计，是最难的，可以说是水平与质量的根本。它取决于对市场技术、行情的了解，取决于对教育教学需求的认知，取决于对政府采购政策的把握，取决于采购者的理念和解决问题的能力。没有一个优质的需求方案，不可能获得优质装备项目的出生。采购过程是另一个重要环节，只有开放的、公平公正地去竞争和选择，才有可能获得最佳的结果，只有了解市场行情（包括技术、产品、行情等），才有可能制定出导向正确的评审标准和细则，才可能有准确的预算。行情、标准、细则都是科学的、公正和开放的，才能在机制上保证正确的决策取向。履约管理是一种责任，更是一种工作能力的体现。如果履约缺乏责任感和管理水平，那么，即使采购到最好的结果，也有可能在履约过程中，被不良商家或不认真、不专业的履约者，颠覆结果。因为，在履约之前的采购结果，还只是一个画饼，还没有变成真饼。图纸与标书无论多好，还只是纸上的结果。只有履约管理严格按照设计方案和招标文件、合同去实施了，最终才能获得一个优质的结果。
一个装备项目或产品“优生”之后，能否“优育（用）”，也取决于三个环节：一是管理机制的建立，即区县教育装备管理部门和学校是不是有一套推进绩效管理的优良机制；二是管理手段与技术的先进与否；三是教学人员的教学评价与考核导向，是否能够引导课程实施者充分应用教育技术。前两个环节是装备管理者的事，后一个环节是教育行政和教学业务部门的事。
那么在这两个因素和三个环节的认知结构中，教育装备管理部门如何去做，才能实现预期目标和结果呢？人力资源的因素和教育行政管理的事，这里暂且不谈。教育技术装备管理部门要推动装备专业化发展，最起码要思考通过先进技术的使用，促进方法的变革，从而提高工作的专业化程度。
当前，全国教育装备部门最大的现实问题是“做鞋的自己没有鞋穿”，几乎没有一个装备管理部门有自己的技术和资源，而只是在为学校、教师和学生供给技术与资源。用“赤手空拳”来形容各地的装备部门，可以说一点都不为过。自己不懂技术与教学，自己不拥有资源与技术，那么，如何能专业化地为教育教学服务，成为专业化的职能机构呢？
南京教育装备建立了“两个平台、一个中心”，试图用“技术与数据”来推动教育装备专业化发展。
两个平台，分别是教育技术装备部门集中采购网络管理平台（以下简称“采购平台”）和教育技术装备维护维修网络管理平台（以下简称“维修平台”）。采购平台推动“优生”，维修平台保障“优育（用）”。一个中心，即教育技术装备技术测量与质量评价中心（以下简称“技术中心”）。技术中心通过数据测量和分析，以事实和数据助力“优生”和“优育（用）”。
具体来说，“采购平台”与“维修平台”是教育技术装备过程管理的工作机制和技术手段。它有两大功能，一是程序管理和效率管理；二是数据积累和统计决策分析。
“采购平台”从采购需求到履约验收，实施了过程管理的网络与数字化。一方面，它遵从政府采购的规则和装备管理的程序，规范和引导了采购人员的专业化操作行为，同时又积累了采购过程中的众多数据，如技术数据、市场行情数据、企业参与数据等。通过积累和统计分析这些数据，为下一个类似的装备项目制定采购需求，编制采购评审标准与细则，严格合同履约管理等，为决策和问题分析提供了支持。有了这些数据，企业很难再忽悠，专家决策有依据，合同履约管理有参考。由于技术每年都在进步，也由于装备项目基本年年相近，所以，这些数据成了革新和进步的基础，成了装备“优生”的评价标准的基础。
“维修平台”是对“优生”后的装备项目与产品，在两个性质不同的阶段的专业化管理技术手段。这两个性质不同的阶段分别是“质保期内”和“质保期外”。非常遗憾的是，“质保期内”的许多“乙方”责任与义务，随着验收付款的结束而结束了。“质保期外”又往往不再被列为核心的任务，因此装备的不专业，还体现在对待每一个装备项目与产品的应用管理与维护维修上。装备部门如熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个的管理现状比比皆是。如何让“乙方”切实承担起“质保期内”的责任与义务，保护“甲方”的权益，同时又能对“乙方”的诚信和服务进行规范化和量化考核，“维修平台”提供了技术与管理上的支撑。
对“质保期外”如何规范和高效地做好维护维修服务，确保学校装备的正常使用，“维修平台”同样提供了一种工作机制和管理技术。“维修平台”对“质保期外”的维修服务，还提供了不同配件、耗材的市场价格信息和服务信息，通过数据的积累和统计分析，可以判断装备项目与产品的品质以及不同品牌在市场上的信息等，为未来的采购提供了部分可靠的有价值的数据信息。同时，它有效制约了一些维修过程中的服务不透明现象，如配件价格问题，虚假维修套取资金问题，假借维修购买私人用品等。这对促进学校的规范管理和廉政建设，对厉行节约和提升效益，也起到了良好的促进作用。
“技术中心”是以测量与评价为核心的管理方法。我们采购了国际级标准的测量工具，围绕网络设施、木器设备、空间度量、环保性能等，开展装备项目与产品的技术测量。以国家相关的质量与技术性能参数为标准，进行比照，来检查“乙方”供给的产品与技术是否合格。这是专业化的重要标志，也是对事业负责任和推进公平、公正的重要标志。“技术中心”通过培养一批具有专业技术的人才和应用专业的技术工具，来获得公正与精准的数据，服务于合同履约管理和质量验收，服务于评价和考核供应商的诚信、履约能力和水平等。
如何优化采购管理篇6
关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施
一、影响物资采购成本的因素
企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因
素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有：
1.采购价格因素
是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。
2.采购数量因素
建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。
3.物品市场信息因素
在全球经济和网络经济时代，及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。
4.物品的运送方式因素
以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。
5.物品储备方式因素
先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。
6.采购策略因素
在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。www.133229.Com
7.员工的素质因素
良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，因为采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。
二、企业物资采购流程控制
物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。
1.采购计划的制定
采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。
2.供应商的选择
采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。
3.采购价格的确定
采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以消除腐败隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。
4.严把入库验收关
物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。
5.建立科学的资金使用程序
随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期
以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。
三、降低物资采购成本的措施
1.制定采购预算与采购计划
制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。
2.经济合理地选择供应商
供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
(1)选择供应商的数量
供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。
(2)选择供应商的方式
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。
3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。
宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。
4.强化供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意:
(1)与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。
(2)供应商行为的绩效管理
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。
5.物资采购全成本控制
在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在u形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。
所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。
参考文献:
[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[j].河北企业,2007(1).
如何优化采购管理篇7
【关键词】国有企业采购管理问题对策
一、国有企业加强采购管理工作的意义
随着中国社会主义市场经济的逐步建立，中国也对价格实施了开放，进而也就使得物资供需产生了翻天覆地的变化：市场物资需求小于市场物资供应，卖方市场变成买方市场。这样，对于买方来说，他们就可以在要购买的材料上进行质量、价格等等方面的对比、筛选。当市场处于买方市场时，物资供应市场的恶性竞争为国有企业的市场物资采购增加了困难，使得采购出现问题的几率越来越大，国有企业的物资采购工作就显得十分棘手。因此，国家有关部门必须对国有企业的采购管理工作加大重视力度，将它作为关键工作来抓。
国家有关部门要想抓好国有企业的物资采购工作，就必须要了解物资采购的相关过程，分析过程中存在的一些问题，然后再制定相关的解决策略，对这些问题进行解决。以过程而言，首先是物资采购计划，即为了国有企业生产的持续进行，国有企业的有关部门需要审查企业的物资储备量，考虑要不要进行采购、什么时候进行采购与要采购多少等等问题，它是国有企业进行采购的前提条件。同时，在完成这一个前提的时候，不可忽视库存物资平衡的作用。确定物资采购计划以后，下一个问题就是采购部门确定贸易合作伙伴了。在这一过程中，要考虑有关物资的如何问价、如何在将所有的价格加以比较，如何选择其中的一家合作伙伴与如何确定等等问题。找到贸易伙伴，就进入了就物资的最终价格与贸易伙伴协商的过程。在这个过程中，是贸易双方对于目标物资进行多方协商、逐步统一观点上的差异，最终确定一个令双方都满意的物资价格。物资价格确定后，就是签合同环节。合同签毕，国有企业就会要供应商发货。供应商发货以后，国有企业的采购部门将会派专人对物资进行验收。物资的验收工作是采购工作最重要的一环，因为供应商所供应的物资可能与合同上要求的物资有各种差别，所以不能满足需要。当物资验收完毕也就进入到了最后一个过程，即结算货款与支付采购资金的阶段。在这一阶段，需要考虑物资货款的支付，要在什么时候支付，要支付多少，如何支付等等问题。由于在这个过程中受到国有企业事先签订的合同、物资的市场行情、企业的发展战略、企业的经营策略以及与供应商的利益合作关系的影响，所以结算货款与支付采购资金也是一个相当复杂的过程。正是因为这种复杂性以及各种问题的存在使得国有企业加强采购管理工作就有重要意义。
二、国有企业采购管理存在的主要问题
现如今，市场经济体制逐步建立，买方市场形成，很多国有企业并没有有效的采购管理机制，致使有些国有企业出现了采购行为不规范的现象，导致国有资产流失。在买方市场条件下，众多非正常促销手段给国有企业利益带来较大威胁，企业采购的价格隐性流失变得越来越严重。针对国有企业采购中存在的主要问题，加强并改善国有企业采购管理，不但应该具备健全的采购组织，还应该建立物资采购比价等措施，将采购计划的制定、比价、质量检验、付款结算的各环节都纳入监管范围；改变传统的事后监管为事前、事中、事后的全程监管。降低国有企业采购成本，提高采购效率。
三、国有企业采购的内部控制机制与文化建设
1、国有企业采购的内部控制机制
采购监督审计部门是国有企业采购管理体系得以正常运行的有效保障，确保企业采购流程的规范性，通过制定合理的订货形式，为企业节约采购资金，通过制定合理的采购渠道，降低企业采购成本。对偏离采购程序进行采购或其他不当采购行为进行随机检查，一旦发现，就立刻对有关人员进行问责并给予处罚。对因不当采购导致经济损失者，根据损失大小可要求其对企业经济赔偿或将其调离采购岗位，当采购物资出现积压时，可根据积压时间对相关计划、采购以及库管人员分别进行处罚。
完善的内部控制机制，可以使国有企业采购工作实现：物资采购有计划、采购物资入库及时、储备资产有考核、资金使用有控制力、采购信息有反馈。同时在采购物资质量、价格、物资性能以及售后服务等方面做到则优、则佳、则省，产地相同比质量、质量同等比价格、价格一样比信誉。国有企业采购工作真正做到“比质比价，货比三家”，实现采购物资优质优价，弥补采购环节中的缺陷与不足，防止国有资产流失，降低总体成本支出，减少资金占用，提高资金周转率，遏制不正之风，使企业能在更深层次上提高企业经济效益。
2、国有企业廉洁文化建设
物资采购工作是人的工作，要想将国有企业的采购工作做好就要加强国有企业的廉洁文化建设，做好物资采购工作一线人员的廉洁教育。所谓廉洁文化指的是国有企业依法经营、廉洁经营的思想理念、行为规范、规章制度和从业行为的总和，它是国有企业的员工长期积累下来的文化集合体，并被加以提倡。从某种意义上说，国有企业的廉洁文化建设是《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》的重要体现，国有企业依靠建立起来的廉洁文化的洗礼与熏陶，可以使得国有企业的员工形成正确的价值观、人生观与利益观，抛弃以金钱为中心的腐朽思想，加强道德认识。
对于廉洁文化的建设，物资采购部门要大力倡导以“廉洁从业、诚信守法、行为规范、道德高尚”为主的思想，极力打造他们这种廉洁的价值观，使他们坚守道德情操、实践廉洁行为，使得企业上下有一个良好的廉洁环境和氛围；物资采购人员应当以“以廉为荣，以贪为耻”来严格要求自己，树立正确的观念，勤于职守，恪尽职责，依照有关国有企业的法律法规和企业的内部管理制度，诚实做人，合法做事，将企业的形象维护好。国有企业的有关人员，尤其是起关键作用的人员应遵守相关法律，增强物资采购工作的责任感，培养正确的人生观与价值观，加强自我教育，抵制各种违法乱纪行为。国有企业员工的立身之本和必备的品德素质与行为准则是廉洁从业与诚信守法，它能够使国有企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，是一种不可多得的精神财富。廉洁从业和诚信守法深入人心就会使国有企业有了道德标准，也就能转化形成国有企业全体员工的价值理念，从而使他们能够依法进行物资采购。这就使得廉洁文化优势转化为企业制度优势、管理优势、效益优势和市场竞争优势，从源头上解决“不愿腐败”的问题。
四、加强国有企业采购管理的对策
1、严格监督采购计划
这是采购管理的一种事前监管。国有企业内部各部门按照生产以及基建的需要，将采购计划向单位综合计划部门申报，经审查、汇总平衡后，下发采购部门。采购部门收到采购计划后，需要部门领导对采购物资的数量、需求日期、采购风险等进行二次确认，确认以后再交由采购业务员执行计划。
2、加强审查申报价格
在市场变幻莫测的今天，采购部门在企业物资采购计划制定前后，必须提前对需要采购物资的市价进行认真调查，之后整理调查结果成“采购物资审价表”并递交采购监督审计部门，国有企业采购监督审计部门应根据业已掌握的市价进行客观评价，得出公正的结论，并给出书面意见。
3、加强审查采购合同
对签订采购合同环节严格审查，是企业事前监管的具体有效形式，国有企业内部采购部门必须加强合同控制机制建设，对超过规定数额的采购，应要求采购部门必须签署采购合同，且正式合同的签订必须是在采购监督审计部门审查批准以后，对于不签订合同的采购项目，财务部门应不准预付款，不准结算。
4、加强采购物资质检
采购物资质检是一种事中监管，其对象主要是企业已经购得的原材料、辅助材料以及燃料等物资质量因素。质检部门应定期将能进行质检结算的质检结果以“检验报告单”的形式书面通知物资供应商以及企业采购部门，避免因为低价导致质量较差，日后致使企业高消耗、高成本，造成长远损失。
5、加强审查采购票据
这是对国有企业采购的一种事后监管，其对象主要是：购货发票、检验报告单、运费单据、入库单等书面结算资料。对采购票据审查的重点在于：采购物资价格是否超出企业规定的最高控价，是否按照质量检验报告进行折算，所有采购物资是否都具有“报告单”，物资采购是否有计划，采购环节发票是否符合要求，采购数量、金额以及单价等是否有错误计算现象等。
6、加强审查会计信息
主要是通过会计凭证以及复式记账的方式加以控制，通过账户和账簿、结账流程以及会计报表加以控制。对报表中的数字、内容检查分析，总结采购的经验教训，为领导决策提供有效依据，确保及时提供准确无误的会计信息。
7、建立采购人员岗位轮换制
在企业采购管理制度还不健全的情况下，建立采购人员进行岗位轮换制度会削弱供应商向采购人员行贿的积极性，促使供应商加强企业之间的合作，而不是与采购员的合作，他们会通过提高供货质量、提高售后服务等方式来赢得企业对自身产品的认可，进而确保长期的供货关系。采购人员岗位轮换制也是一个防止采购腐败的有效方法。
8、建立供应商认证制度
加强监督审计部门与采购部门的联合，建立供应商认证制度，可以使企业更好地了解供应商的生产能力、管理水平以及市场信誉等。优秀的供应商可以降低采购风险，灰色行为动机较小，错误发货等低级错误发生的概率较小。另外，通过认证的供应商，美誉度较高，从企业品牌等无形资产角度考虑，会倍加珍惜认证所带来的声誉，所以合格供应商认证制度非常有利于控制采购腐败。
五、结语
当前国有企业采购管理还存在诸如舍贱求贵、舍好求次等一系列不规范采购行为，使得国有资产大量流失。本文通过对这些问题进行系统分析，提出国有企业应该具备健全的采购组织，还应该建立物资采购比价措施，同时将采购计划的制定、比价、质量检验、付款结算的各环节都纳入监管范围，严格监督采购计划，通过加强审查申报价格、加强审查采购合同、加强审查会计信息、加强采购物资质检、加强审查采购票据等对策，堵塞采购过程中的“黑洞”。
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如何优化采购管理篇8
【关键词】物资供应管理；零库存管理；采购管理
studyonthemodernenterprisemanagementofmaterialsupply
liangxu-ping
（chinaenergyconstructiongroupbuildingfourshanxielectricpowercompanytaiyuanshanxi030012）
【abstract】withtheadventofknowledgeeconomicepicandthetrendofglobaleconomy，themoreandmoreintensecompetitionamongenterprises，scientificmanagementmethodsofmaterialsbecometheimportantkeytosuccessandprofitsource.therefore，materialsupplymanagementisreferredtoas"thethirdprofitsource"，andisalsothecoreofmodernenterprisemanagementsection.
【keywords】materialssupplymanagement；just-in-timeinventorymanagement；purchasingmanagement
1.现代企业物资供应管理的模式
物资供应管理[1]，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理，是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。
1.1传统物资供应管理模式。
在传统物资供应管理模式中，具有许多的不足之处：订货方式非常单一；供需双方为谋取私利，盲目追求最低交易价格，导致信息流、物流扭曲与失真，致使产、供、销的有机协调链难以形成，必定增加交易成本和不必要的交易风险；各组织分散采购，自给自足，供需之间的合作关系非常不稳定，竞争多，合作少；库存结构不合理，库存管理不到位也致使成本增加，资源浪费；信息系统的不健全与技术手段的落后，不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。为了促进企业快速发展，提升企业竞争力，必须克服传统管理模式中的各种不足，创新管理模式。
1.2创新采购管理模式。
（1）创新采购管理模式包括两部分：即集中式战略采购模式和jit采购模式。
（2）集中式战略采购模式的特点是企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革。集中式战略采购管理注重管理的理念，即“集中”的管理理念，不固定在组织形式中，也不是设立所谓的采购中心。集权和分权并存的采购组织结构被广泛采用，因其能够集合两者灵活性和规模性的优势。再者，企业实施战略采购后，部门内仍然采取独立采购的方式。对于重要物资的采购，跨部门虚拟采购核心小组的设立，有利于获得价格规模效应，有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。集中式战略采购的优势包括成本优势和战略优势。成本优势体现在集中式战略采购能够使企业内部和外部的优势得到充分的发挥，从而使供应链的总成本降低。在采购成本战略中参与的供应链上成员越多，各环节的共同合作越和谐，则降低成本的机会就会越大。战略优势体现在集中式战略采购能够促使企业的竞争力得到最大限度地提高。该模式使企业能够放眼全局，注重整体管理战略，快速把握市场变化趋势，合理考虑各部门采购资源，从而制定出切实可行的采购目标和采购计划。在该模式中，企业加强了与供应商的战略伙伴关系，消除了在供应市场上的许多不利因素，从而保证企业的正常运作。
（3）jit采购又叫准时化采购，是一种无库存的或者库存达到最小的采购管理模式，也是即需采购，不需设库存。这种生产方式主要体现为“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时侯，按需要的量，生产所需要的产品”。实施jit采购能够在最大程度降低库存量，减少资金的占用，降低物资的采购价格，提高资金的流通速度，降低库存成本，为企业节省更多流动资金，从而有效解决企业面临的大量流动资金被占用、采购成本难以削减、采购周期过长等一系列问题。另外，与供应商的合作成为jit采购的重点，供应商供王军：现代企业物资供应管理的探讨货及时可以大大降低采购者的库存量，而采购者采购量的增多，
以减少供应商库存费用，从而达到双赢的效果，使企业的利益最大化。
1.3零库存管理。
零库存管理[1]是指在生产领域与流通领域按照jit方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力。零库存是个特殊概念，也是当今经济社会库存管理的理想状态，其旨在实现库存的最小化，绝非指储存量为零。实行零库存管理策略就是采用jit采购模式，帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持其竞争优势，并使企业利润达到最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。零库存管理是由日本首创，然后在美国、欧洲等发达国家被广泛推广，我国企业可以借鉴国外的管理经验，少走弯路，从而实现库存的改革。
2.企业物资供应管理的环节 （1）在激烈的市场竞争中，生产企业越来越重视物资供应管理。物资供应管理主要包括以下重要的环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节。只有能够准确把握各环节的重点，才能控制成本，并保证生产物资的供应。计划管理环节是物资供应工作的起点，也是物资成本的开始。该环节中，物资需要量、物资供应量、物资采购量的确定显得尤为重要。
（2）采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。降低物资进价的方法一般都有：采取及时付款的方式，而非分期付款；采取批量采购物资方式获取价格优惠；准确获取市场物资信息，把握物资价格变化规律，在市场低迷时购买；招标采购或竞争性谈判采购大宗物资；选择口碑好，讲诚信，实力强的厂家，签订长期合同。储备管理环节重在使企业库存的数量既能满足企业的生产需求，又能使其库存能够最小化，即实施零库存管理模式。
（3）零库存管理是一种先进的库存管理技术，它能够杜绝库存管理中存在的严重浪费现象，进一步降低控制成本。实施零库存的方法一般包括：不采用库存储备的形式，而是充分利用其功能，达到变相储备；委托存储和保管物资，物资所有权仍属于自己，但可付款给被委托方，由其保管和发送货物，从而可以减少企业单独设立仓库等资金，并实现企业库存最小化；企业生产中的许多物资不必要由自己企业生产，而是可以采取协作分包方式，承包给供应商；企业在没有一定储备时，企业库存量受生产物资和成品配送的影响，若供应商能够及时配送所采购的物资；物资的储存在运输途中就能实现，从而达到零库存；出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库，企业生产所需要的物资由供应商储备而非企业。代保管是种非常简单的方式，即企业代为保管供应商的物资，企业按用料多少来付款，而企业仓库中物资并不体现在企业的存货中。
3.完善企业物资供应管理
（1）企业物资供应存在的问题主要有：采用传统的物资供应管理模式；采购成本居高不下；市场最新动态了解不到位，不能及时获取信息；企业监督机制尚不完善，缺乏采购过程监控力度。在现行规模化经济和现代采购物流发展的浪潮中，企业抛弃传统落后的供应管理模式显得尤为重要，传统的供应管理模式不利于企业提高本身的竞争力。在传统供应管理模式中，企业没有明确的采购计划和目标，并且未经批准私自采购的现象也很常见。这导致企业效益缩水，利润减少，规模不能扩大。
（2）许多企业在采购过程中，往往一叶障目，片面追求商品价格的高低，而忽视了整个采购成本的高低。有些企业工作人员中饱私囊，徇私舞弊，不能与供应商协调合作，频繁更换供应商致使企业采购成本增加。在采购物资时，许多企业由于信息系统与技术手段的落后不能及时把握市场最新动态，如物资价格的变化规律，市场的供需情况等，在购买时时常会买高价产品，增加采购成本和采购风险。企业对采购过程的监控力度不够，监督机制也不完善，导致采购业务主要以与供应商的讨价还价和事后分析为主，忽略对供应商的选择，以及采购过程的监控。
（3）要使企业利润最大化，必须解决物资供应管理中存在的问题，完善企业物资供应管理。可以采取以下几种策略来完善企业物资供应管理：首先，改进企业的物资供应管理模式，第一步要做好物资计划，提高采购资金的运转周期率，降低企业的采购风险；然后采取集中采购的方式，形成采购规模，获得更多的优惠，降低供应链总成本，提高企业的运营速度；其次，控制采购成本，降低采购费用，需要综合考虑采购
物资本身的成本和相关方面的利益，加强对供应商的管理，能够保证与供应商长期协调合作，达到双赢的效果，另外，对供应商的考评也可以激励或奖惩供应商，促使供应商能够及时配送价廉物美的货物，最大程度地降低企业采购总成本。
（4）提高企业工作人员的素质尤为重要，杜绝工作人员中饱私囊，徇私舞弊，弄虚作假，应时刻牢记把企业的发展和经济效益放在首要位置；再次，加强市场信息管理，需要企业加强对信息化管理技术的学习，建设物资供应系统，如搭建物资供应管理信息网络平台，引入电子商务等，以合理配置企业人员，及时准确把握市场最新动态，提高工作效率；最后，加强对物资供应的监察，强化制约机制，即做到事前确认供应商的信用等级以及做出采购计划；事中全程监控采购过程，保证工作人员与供应商正确交易；事后，分析采购过程中出现的问题，总结经验教训。
4.总结
在激烈竞争的市场条件下，随着现代信息技术的迅猛发展，传统的物资供应管理方法已经不能完全适应企业的发展。因此，企业一定要下定决心放弃传统的物资供应管理模式，引进新的科学的管理模式，一定要加强学习先进的信息技术，建设规范的信息系统，以便及时获取市场的最新动态，一定要规范、完善物资供应的监督机制，加强物资采购的全程监控，规范物资采购行为，避免工作人员徇私舞弊。这样，企业就能在物资供应管理新模式的过程中，不断完善，为企业降低成本，获取最大利润，从而提高企业的市场竞争力。
参考文献
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[3]张桂杰.浅谈生产企业如何进行物资供应管理[j].财经与管理，2009.
如何优化采购管理篇9
在当今协同大环境下，“广而博”的产品特质已无法满足市场需求，整合优质资源，提升产品“专而精”的特质，已成为管理软件厂商发出的新挑战。如何实现组织内外协同、产业链协同、社会化协同？基于it的商业效率、系统整合与优化、简洁高效的协同管理软件将成为“亮剑”行业市场并能够突出重围的关键所在。
信息时代，加强企业与供应商和渠道商的合作关系、提升企业间的供应链竞争力是企业进行电子商务革新与优化的根本诉求。在企业供应端，如何实现采购业务流程电子化，报价、议价有据可寻，从而降低采购成本？如何实现集团采购和招投标管理电子化，从而将阳光采购政策落到实处？在企业销售端，如何实现与渠道商的互动，将分销业务流程自动化，从而提高订单处理效率？如何实时掌握经销商库存和销售状况，从而实现渠道的透明化？这些都是各大企业在运作效率的信息化建设与实施过程中所遇到的问题与难点，鼎软件积极响应政策与市场需求，根据多年的协同理论研究和电子商务行业项目积累的经验，采用移动互联创新技术，推出了电子商务协同解决方案：翼电子商务自助平台。翼电子商务自助平台是企业级电子商务解决方案，致力于打通企业内外部供应链的通道，解决企业在上游采购供应与下游分销层面遇到的实际问题，为企业搭建方便、快捷、准确的管理系统平台，帮助客户控制成本、简化流程、确保数据传递及时准确，提高企业在市场中的竞争力。
翼电子商务自助平台的定位，就像它的名字：“翼”，一对展开的宽阔翅膀连接起企业内部和外部，一方面它把供应商提品及服务信息及时反馈到企业采购部门，利于企业优化工作流程，提高工作效率，另一方面，加强了企业与渠道商的联系，最大限度上减少人为因素，帮助企业为下游渠道商提供优质、高效的服务。对一个企业信息化的评价，不仅要看其内部系统及系统间的协同效益，还要考量企业与合作伙伴配合，翼电子商务自助平台是其中一个重要节点作用。
鼎软件的副总裁韩敏以她深耕企业协同管理软件二十多年的工作经历，生发体会：“任何一个系统，都不可孤立地去看，对于一个系统的应用而言，必须把它跟人、跟其它的系统主体等结合起来，相互协同才能发挥最大的效应，这一点不仅是针对行政办公平台包括对外的电子商务平台也同样如此。”
翼电子商务自助平台的架构中，包括了电子销售和电子采购两部分，顾名思义，一个是经销商自助平台，面向经销商、面对客户；另一个是供应商自助平台，面向供应商。
为了更好的介绍产品，韩敏以一家家用电器厂商的电子商务信息化建设成果为案例进行了介绍，该公司是国内一家致力于精致创新小家电的研发、生产和销售为一体的专业制造销售商，供应商过百，日采购单量也在一百张左右，人工询价、议价以及采购订单过程跟进等工作量大，为减少人工差错，提高供货效率，在2013年开始与鼎的前身鼎捷专案本部合作，结合离散制造企业的特点，为企业未来的发展建设电子采购的平台。
在本次的介绍中，通过对系统的操作演示，形象地展现了该电器厂从众多家供应商中筛选出具有最好的性价比的供应商的过程，通过简单的操作，采购部门可以清楚地看到各家的价格和供货条件，根据需求进行针对性的选择，同样，落选的供应商也可及时了解到落选的原因。
另外，对于采购订单的跟踪，供需双方都可以在该系统平台中及时了解到物流的进展、收货及验货的结果，而且将以前双方财务人员最头痛的对账工作，通过该平台，可以清晰明了的查看、反馈。在电子商务系统使用的过程中，有三个亮点：第一，过程公开透明、可实时跟踪；第二，数据有据可查；第三，信息及时有效。鼎可以说用专业与负责助力该电器厂实现工作流程的优化与业务资源的整合。
鼎软件在专业化“电子商务”建设道路上也将深入探索，不断超越。为最终实现现代化、电子化、服务化、低成本、集约化、见实效的“电子商务”发挥重要作用。以流程管理平台为基础，实现统一的流程建模、监控和效益分析，以帮助企业不断优化流程、持续改进。
如何优化采购管理篇10
关键词：采购物品分类；采购战略；杠杆物品
中图分类号：F272.3文献标识码：a
SupplyStrategyBasedontheSupplypositioningmodel
YangXiaoyantanYulanDengJianjun
（ShanghaiForeigntradeinstitute）
abstract:throughtheSupplypositioningmodel,itemsaregroupedintofourtypes:routine,bottleneck,criticalandleverageitems.atthesametimebyapplyingtheSupplierperceptionmodel,buyersarealsogroupedintofourtypes:marginal,develop,coreandexploitbuyer.Basedonthecombinationofthetwomodels,weexpatiatetheoperationalstrategies,purchaseguides,desirablecharacteristicsofsupplierandbuyercharacteristicsofthefourtypesofitemsrespectively.
Keywords:purchaseitemtypes;purchasestrategy;leverageitem
一．采购物品分类和供应商知觉模型
1.采购物品的四象限分类模型
企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来说，对产品进行分类就显得至关重要了。在采购物品四象限模型中，我们提出了根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购物品进行分类的方法。
根据采购方年采购量大小以及采购物品对采购方的风险高低可以将采购物品分别归入四象限，分为以下四类：
（1）.常规物品
常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。
（2）.瓶颈物品
瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准化的，因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小，企业每年的购买瓶颈物品的数量和金额很小。
（3）.关键物品
关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替代产品或供应商，因此对采购商的风险很高，而每年采购数量和金额很大。
（4）.杠杆物品
杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。
2.供应商知觉模型
与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战略的重要一环，也关系到整个供应链运作的平滑与顺畅。因此，在确定了采购物品的分类之后，有必要对供应商进行相应的分类，并与不同的供应商建立不同的业务关系。
在供应商知觉模型中，我们提出了按照采购方对供应商的吸引力以及对供应商的商业价值将供应商分为发展型、核心型、边缘型和剥削型。各种供应商知觉的类型在四象限中的具置如图二：
（1）.边缘型客户
供应商通常认为这类采购商不重要，没有发展潜力，因此在与之打交道的时候，不会给予供货优先权，也不会给予折扣，奖励等激励措施。这类采购商对供应商的吸引很较小，供应商将其视为边缘型客户。边缘型采购商的议价能力一般都很弱。
（2）.发展型客户
这类采购商的采购额不大，他们的采购对供应商可能不重要，但供应商可能因为其他的原因，希望与这类采购商建立长期合作关系，他们将这类采购商视为发展型客户。供应商愿意投入时间和精力来发展合作关系，一般是建立长期合作关系。
（3）.核心型客户
就当前的交易和发展潜力来说，供应商认为这类采购商的采购是其核心业务，每个供应商只有几个大客户；供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。
（4）.剥削型客户
这类采购商对供应商很重要，因为采购量很大。但供应商没有和这类采购商发展长期合作关系的意愿，因为虽然这类采购商的购买量很大，但是供应商的利润却很低。因此供应商将这类客户视为剥削者，不会为获取订单做出努力，也不会给予采购商优先权。但一旦采购商与供应商确定了买卖合同，供应商的议价能力会迅速提高。
3.采购产品四象限分类模型与供应商知觉模型的结合
在确定了采购物品以及供应商分类之后，采购方就可以根据不同的物品和供应商确定相应的采购战略。采购物品四象限分类与供应商四象限分类在采购战略制定是紧密联系的，如图三：
当采购瓶颈物品时，即采购商年采购量较小但采购产品对采购商的风险较大时，采购商会比较重视供应商，这时虽然采购金额较低，但是供应商会视该采购商为发展型的客户予以对待。
当采购产品为关键物品时，采购商不仅年采购额高而且因为所采购产品对公司至关重要而重视与供应商的关系，这时供应商会视该采购商为核心型客户。
当采购物品为常规物品时，由于采购商的采购额较低且所采购产品对采购商的风险非常微小，采购商没有必要花费时间和精力和供应商维持良好关系，此时供应商也会视该采购商为边缘型客户，不会投入任何精力和时间来争取该客户。
当采购产品为杠杆物品时，由于年采购金额高且采购的风险低，因此采购商会有很强的议价能力。这时对供应商来说，则必须给予采购商相当的数量折扣或花费大量的时间和精力来争取该采购商，供应商会觉得受到了该采购上的盘剥而视该采购商为剥削型客户。
二．四种分类物品的采购战略的制定
1.常规物品
常规物品有很多的供应商可供选择，其产品标准化程度高，而采购商每年的购买量很小且所采购物品对采购商风险低，且采购商每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。据此我们提出常规物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应该如何进行操作。
（1）.采购对策
采购商应简化采购过程，达到管理成本以及与供应商的交流的最小化。常规物品不需要使用多家供应商提供常规物品，只需使用一个优先供应商，并与其签订长期、无定额或永久性的合同，在增加对供应商的吸引力的同时提高议价能力。
（2）.理想的供应商
常规物品理想的供应商应该能够长期提供多品种的低值易耗商品。理想的供应商应当不仅供给流程简单、持续且可靠而且负责高效。最好能够提供一个月度或更长时间的整合单据以便采购商进行检查，且愿意安排专门的客户经理来处理与采购商的相关事宜。
（3）.采购商如何操作
在采购常规物品时，采购商应了解采购的工作流程并制定简化流程的办法。常规物品由于风险低金额不大，因此初级采购员即可胜任采购工作。在签订无定额和合同时，则需要高级采购员来与供应商进行谈判。
2.瓶颈物品
瓶颈物品对采购方风险高，但是由于瓶颈物品是非标准化产品，所以供应商数量较少。采购商每年的采购额较小，因此采购商对供应商几乎没有什么吸引力。瓶颈物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应如何操作如下。
（1）.采购对策
采购商首先应注重如何降低风险，其次才考虑价格与采购成本。此外，采购商应尽量从一个供应商处采购以提高议价能力；如有需要，也可确定两个供应商，一旦供应链出现问题，则有后备供应商可用。与供应商建立紧密的长期合作关系或者与供应商商定一个固定量的供应量以降低风险，并与供应商签订长期合同。
（2）.理想的供应商
理想的瓶颈物品供应商应当是可靠的，且不会滥用其强势的议价能力。理想供应商不但要具备长期供应所需产品的意愿和能力，且当上游供应链出现问题时，供应商有明确战略来应对这种风险。
（3）.采购商如何操作
采购商的采购部门需要培养良好的团队精神，与公司其他部门合作以降低公司风险。在采购时应给供应商留下好印象，并应努力成为一个优秀的关系管理者以维持和供应商的业务关系，而不是做一个难缠的谈判者。
3.关键物品
关键物品大多都是非标准化产品，采购商可供转换的供应商数目有限，且每年的采购量很大，关键物品对采购商的风险很高。但是由于采购量大，采购商对供应商的吸引力也较大。对于供应商来说，一般只有几个大客户。据此，我们提出了关键物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应如何进行操作。
（1）.采购对策
在采购关键物品时，采购商应从一个供应商处购买，最好能与供应商发展合作伙伴关系，并采用长期“合作伙伴关系”合同，以降低风险并锁定将来的成本。
（2）.理想的供应商
在中长期内，理想的供应商应当拥有成本和技术优势，并能够降低任何来自上游供应商的风险。供应商应当愿意与采购商之间建立合作伙伴关系，与采购方持有相互兼容的商业战略，不滥用议价能力且不能和采购方竞争对手建立相似的合作关系。
（3）.采购商如何操作
采购商必须具有创造性，且应积极主动的建立的推动与供应商的合作伙伴关系。采购商的谈判者在谈判时应从战略全局出发，不能破坏与供应商的合作关系。由于关键物品对采购商来说十分重要，因此任何有关关键物品的采购决策都应该由最高管理层做出。
4.杠杆物品
（1）.采购战略
杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。
转换成本（switchingcost）包括：合同谈判时设计的费用，员工的重新培训的花费，流程与设计的改变的成本，废弃已有库存的成本，终止原有合同的违约金，新合同起步阶段的低效率等等。同时，供应商的一些行为也会增加转换成本，如提供优惠和折扣以保持顾客忠诚度，与采购方高层或技术人员保持密切联系，提供免费培训或其他服务等。
因此，杠杆物品的采购战略取决于：供应商之间的价格差异水平，以及转换成本的水平。较大的价格差异使得企业在多个供应商之间选择，而较高的转换成本导致企业只能专注于一个供应商，使得总成本最小。
（2）.理想的供应商
若采购商采用现货购买方式时，理想的杠杆物品供应商应拥有基本的供货能力；若采用期限合同采购方式，理想的供应商应在短期和中期有成本优势的供应商；而如果采用长期合同，理想的供应商应当是在与采购商确定了采购合同后，不会滥用其议价能力的供货企业。
（3）.采购商如何操作
采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关系。
三．结束语
通过以上分析，可看出杠杆物品的采购是最有利于采购商的，因为其采购风险低，而采购量又很大，这使得采购商拥有很强的议价能力。不论是常规物品，瓶颈物品，还是关键物品，都应尽量向杠杆物品靠拢。
如图四，常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求（如办公室用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求，并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量，以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购风险。
作者单位：上海对外贸易学院
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