采购计划现状篇1
［关键词］高校餐饮；采购流程；流程设计
［中图分类号］F252［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2011）49-0116-02
1高校餐饮采购现状
(1)高校餐饮采购归属学校后勤服务中心管理,后勤中心领导虽然知道采购的重要性,但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判,无论采购金额大小,一律领导签字审批,忽视了采购人员的功能性。
(2)缺乏对采购原材料的合理分类,在采购过程中往往以价格最低作为筛选供应商的目标,对供应商缺乏深入了解,忽视了原材料的质量问题,而且没有考虑师生的实际需要和市场因素等问题,出现以次充好、供货不稳定的现象。
(3)部分采购人员专业技能欠缺,对部门食品原材料年需求量和使用状况、各种原材料在整个餐饮生产原材料需求量中的比例缺乏了解及对供应商缺乏有效的管理,盲目采购,库存积压和浪费严重,以至造成食品原材料采购成本偏高、资源浪费、餐饮利润下降。
(4)涉及采购的相关部门没有统一协调运作机制。有的监督部门竟参与实际采购,采购过程缺乏监督,操作不能顺利进行,遇到比较棘手的事情,部门之间又相互推诿,给采购工作造成不必要的经济损失。
因此,高校餐饮的特性与目前管理现状要求餐饮部门转变采购管理的导向和目标,优化采购流程,创新成本控制方法,以实现学校正常的教学生活秩序稳定,克服物价持续上涨等高成本压力下微利经营的目的。
2高校餐饮采购流程设计原则
(1)系统识别采购活动,把握关键流程。在高校餐饮采购系统中,应将采购部门独立出来对餐饮物资实施集中采购,并且明确高校餐饮采购系统关键流程,根据实际工作需要将这些流程进一步细化。
(2)明确职责和权限。高校餐饮采购系统涉及采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门乃至财务部门。为此在餐饮物资采购中,必须明确各个流程采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门的职责和权限,明确它们之间的关系,只有这样才能有效实施每个过程,最终有效完成采购任务。
(3)协调各流程环节工作的相容性。把握各流程工作彼此的关联性,采购部门、饮食服务中心及各食堂各单位之间要加强沟通,相互信任、相互配合、相互补充、相互监督；将每一个小过程分解到每一个人,制定职责,使每个人有明确的目标和具体的工作,并履行职责,确保各流程协调相容。
(4)进行效果评价,实现持续改进的循环。高校餐饮物资采购工作应主要从以下三个方面进行评价,一是对关键流程的工作评价,确定各流程运作过程中存在问题,发掘改进机会,并采取措施,实现动态的持续的改进,以提高过程有效性和效率。二是对采购安全的评价,以确定物资的卫生、库存安全及采购资金安全。三是对采购效果、效益的评价,通过这些评价发现采购过程中存在的问题,以利于对下一次采购工作提出整改意见,同时也要总结好的做法和经验,为下一次采购工作提供参考,并逐步固化这些好的做法,形成和完善相关制度。
3高校餐饮采购流程设计
(1)市场调研。为解决采购物资品种、质量、价格、服务、信誉等基本问题,应由采购部门专职调研员在相关部门的指导和支持下开展物资分类调研、价格调研和供应商调研。
第一,物资分类。通过对采购处现有的餐饮物资资料进行整理分析,依餐饮物资的种类、质量要求等基本特性进行解析；在食堂相关人员的协助下了解各种物资现有库存状况、需求状况,按采购需要对物资进行归类；到市场实地调查物资需求量、价格、供应商相关信息,针对采购、库存要求进行aBC分类分析,确定物资分类。
第二,价格调研。通过在食堂、财务处协助下对过去各类物资价格信息进行收集整理,到市场实地调查各类物资当前市场价格及走势,对供应商开展物资价格调查,汇总各供应商报价信息,针对学生伙食管理委员会对食品价格方面的要求,对各项资料进行整理分析,为采购定价提供参考。
第三,供应商调研。在食堂、财务处协助下整理合作供应商相关资料,到市场广泛收集供应商基本信息、产品信息、产品价格、服务质量、价格水平等资料,对收集的供应商资料就企业规模、企业信誉、产品质量、产品价格、交货情况、售后服务等方面信息进行汇总。
(2)供应商管理。为确定合适的供应商人选,做到采购物资的食品安全、质量保障、采购价格最优,应全面审核供应商资质并规范管理。具体根据采购物资分类,进行现购或招标供应商的分类,充分考虑资质、供货的食品安全等多方面因素,经历对供应商的初选、依据设定评价标准进行筛选并最终确定合适供应商。
(3)采购计划。为解决采购过程中盲目性问题,确保采购效果和效率,采购部门必须做好物料需求计划和采购计划。
第一,制订物料需求计划。在调研员、各食堂协助下了解各食堂库存状况用料计划,综合各食堂的具体用料需求；保证在节约基础上能确实满足各食堂的用料需求,调整用料计划,确定需采购物资的种类、数量,形成总的物料需求计划。
第二,制订采购计划。采购计划员根据物料需求计划分析过去的采购记录,根据采购物资的种类、数量和供应商名单进一步确定供应商和采购方式,形成采购计划,报财务处进行预算审核、饮食服务中心主任审批。
(4)实施采购。实施采购是采购工作的中心任务,依据采购物资的不同分类采用不同的采购方式。
第一,现金采购。为保证鲜蔬食品的及时采购,采购员根据采购计划对采购食品进行整理确定,对所需费用进行预算,经相关部门审核通过后预支借款,根据实际要求对所要购买的食品进行比较、选择,同时与供应商议价,交易达成后,供货商交货,采购员支付货款并索取发票。
第二,批量订购。针对粮油、副食品、调味品等可以进行大批量采购的物资,采购员将根据采购计划向供应商发出订单,定期关注、跟踪订单的进程,根据需要催促供应商在交货期内交货；在收到供应商发货通知后,做好接收货物准备；待货物到达时,依据采购合同、订单及各食堂用料清单,联合食堂库管员对供应商的送货单进行核对,并查点实物数量。
(5)验收入库。在接收货物后,采购员在食堂库管员的协助下对应供货商的送货单对交付货物进行清点核对,确保采购数量符合采购计划和用料需要；如货物在清点检验过程中出现数量、质量问题,采购员及时与供应商取得联系,做好退换货处理或其他处理方式,确保货物能按时到位；货物通过质量检验,即由食堂库管员进行验收入库,在物资入库之后及时从食堂库管员、供应商处收集入库单、送货单等单据；将各项单据与采购订单进行核对,确认无误后做好采购结算准备。
采购计划现状篇2
充分利用信息化可以降低企业的物资采购成本，相关企业工作人员需要认真研究其中的管理问题，通过格式化的数据，数据的实时更新，相对准确的销售计划等措施来提高集中采购的时效性，提升企业物资集中采购的管理水平，使采购活动能够满足企业运行对销售、产品质量、财务指标的要求。
关键词:
集中采购；时效性；信息格式；实时更新；管理
物资采购是企业经营活动中的核心之一，直接影响生产进度、生产成本、产品质量和流动资金占用。更重要的是采购的效率直接影响企业的运行效率，是库存管理和流动资金管理的核心指标。大型企业为降低采购成本，保证物资质量稳定都会采用集中采购模式，以确保产品的成本和质量，同时简化采购操作，降低企业总体的采购管理费用，并通过集中采购有效控制库存水平和财务成本，可以说集中采购是现代化企业的基本特征。
一、信息化是推行物资集中采购的必由之路
在集中采购的模式下，一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户，每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划，对物资的需求时点和数量上各不相同，多个需求时点和数量需要汇总到采购中心，采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商，供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。这是一种理论状态。在现实情况下，集中采购往往要面对时效性压力。时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念:采购周期和准确性。一般来说，采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。具体来讲，采购周期就是指从内部用户，比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点，到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分，内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流，因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减，进而造成采购决定无法准时做出或决定错误，使采购周期变长，准确性变差。要达到采购时效性要求，集中采购比一般采购难度要大得多，在实施集中采购的过程中，内部用户，也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心，即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构，在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低，非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求，造成采购失败。更重要的是，频繁的采购失败，致使生产拖延和库存水平上升，最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。解决这个问题的根本方法是信息自动化，在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下，才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确，这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。
二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题
信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。
(一)信息格式统一，避免隐性信息
集中采购的物资必须有统一的定义，包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式，并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素，就必须产生一个单独的产品代码，而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一，需要生产、技术和质量管理部门协调制定，是推行集中采购的基础工作。除了显性信息，每种物资还可能包含大量的隐形信息，这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下，信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下，除了显性信息之外，隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内，可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间，又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流，使信息交流的准确性大打折扣。数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。
(二)信息的实时更新是做出正确采购决定的基础
整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据，这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格，一定是某一时段内的价格，某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新，实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下，才能适时做出准确的采购决定。对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标，如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段，这也是实施集中采购的核心意义。在实践中，实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的，有些需求频率高的物资数据的需要每天更新，而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。数据的实时更新过程中，要注意取得实时更新数据的成本。这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转，也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中，出入库记录并不是实时更新到库存数据中，这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中，可以通过面对面交流直接更新库存状况，确保采购不失误。而在集中采购模式下，不存在直接交流的体系和机制，如果采购人员依据这样的数据做出采购决策，一定会导致采购失误，要么耽误生产计划，要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中，就要求数据和实物应该能实时对应，这包括数量、状态、到货期等信息。
(三)重视销售计划对采购的指导作用
相对准确的销售计划是制定生产计划的基础，而生产计划确定之后，依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性，计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新，以便及时调整采购需求。这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生，对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法，这是企业管理层经营决策的主要工作之一。计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划，这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。
三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持
实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新，这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。
(一)对销售的要求
计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础，在此基础上，生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商，而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3~5年的采购合同，在这种情况下，这样的合同对供应商的吸引力十分巨大，也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划，制定安全库存，能有效缩短了采购外部周期，使总体的采购周期缩短。
(二)对财务的要求
集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系，这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价，因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性，可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心，也能为集中采购不断改进提供指导意见。
(三)对生产的要求
从流程关系上讲，生产是采购的内部用户，实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。
(四)对仓储的要求
物资的实时数据都会汇总在仓库，在传统的仓储管理中，并不要求数据的实时性。在一般采购的模式下，虽然效率不高，但是不至于使采购失败，这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题，而在集中采购模式下，这种交流方式失效，致使信息不是准确的、实时的，集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新，这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等，就能为集中采购提供决策依据。
(五)对技术质量管理的要求
技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念，其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求，最大限度地转换隐性信息。
四、结束语
集中采购信息化，需要各个部门的大力配合，其中的管理问题涉及各个方面，矛盾冲突有明显直观的也有隐形，这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息，使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态，做出正确的采购决定，缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测，使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。
作者：骆健明单位：中电科投资开发有限公司
参考文献：
[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流,2014,11:62-63
[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技,2014,04:39-41
[3]韩宪平,白海威,苏宪程,王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报,2014,03:14-17
[4]顾骏.国有企业物资集中采购财务管理体系构建——基于企业层面视角[J].财会通讯,2014,17:57-59
采购计划现状篇3
1.1原来的物资供应中心组织结构
在2012年以前，贵阳供电局的物资部门为物资供应中心，是科级车间,按工作分工分为3个班组，计划采购班、保管班、综合班。计划采购班负责全局所有各类所需物资的采购工作，包括签订合同、催运催交、支付货款、供应商管理、工程结算及所有环节中的协调工作;保管班负责物资保管、物资出入库管理和人库检验等工作;综合班负责生产外的其他工作管理。这样的工作分工在长期的工作实践中，越来越体现出其不足的一面，工作重心过于集中、工作权重过于偏移、个别班组工作任务过重、其他班组重视不够等等问题不断涌现。
1.2目前责阳供电局物流服务中心组织机构
2012年贵阳供电局将原来的物资供应中心更名为物流服务中心，升级为处级部门，成立了四个科室：计划采购科、履约品控科、物流配送科、综合科，并将整个物资管理工作划分到了4个科室，每个科室都有负责相关的物资管理工作，不再是一个科室全权负责到底，新的分工带来了新的面貌D.
1.3贵阳供电局物流服务中心职责
地市级供电局的物资部门,是本单位物资管理的归口职能部门和物流服务部门，其中计划采购科的职能是：
(1)对一、二级物资,负责配合实施物资集中采购工作计划；负责本单位物资需求预测计划的管理、上报以及需求计划的汇总、组织审查和上报工作;负责审核县区级供电企业报送的物资需求计划和资金计划,汇总并上报;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库需求计划的调拨工作;负责制定本单位物资采购资金计划，并上报;负责统计、分析物资采购供应信息;负责签订合同及完成审定流程后交与履约品控科。
(2)非一、二级物资，单项物资金额在5万元及以上的负责物资合同和履约管理，货款支付;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库的调拨工作;负责物资品质控制和监造管理以及配合公司有关抽检、监造工作。单项物资金额在5万元以下的负责参照省公司零星采购管理办法执行。
1.4省公司对贵阳供电局需求计划管理的要求
贵阳供电局物流服务中心计划采购科的需求计划管理严格按照省公司管理办法执行。
(1)遵循“加强预测、提前介人、分级管理、准确需求”的原则。
(2)物资分为项目物资(包括基建工程、大修技改工程）与非项目物资（包括备品备件、应急物资、低值易耗品、工器具、应急物资等)两大类。
(3)项目物资:采取及时管理办法（Jit)，按照把握项目进度流程管理,以零库存、实现供应链战略综合效益最大为目的，订货要求准确需求和准确采购’采取供应商直送为主，干线运输的配送策略。
(4)非项目物资:采取材料需求计划(mRp)，按照净需求计算流程管理,要求保持一定库存，定额配置、动态补充，追求效率优先原则，采取自取、物资部门或第三方物流配送，配置急救包和应急配送等策略。
(5)物资需求计划管理是指对物资需求计划的预测、编制、审批、执行、检查等全过程的管理，具体执行《贵州电网公司物资计划管理实施细则》。
1.5省公司对责阳供电局物资采购管理的要求贵阳供电局物流服务中心计划采购科的物资采购管理严格按照省公司管理办法执行。
(1)各级采购活动,须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则。
(2)局物资实行集中统一采购和分级管理，执行贵州电网公司统一的采购策略、采购标准、工作流程、采购平台管理,提高设备质量和采购工作效率，降低采购成本,实现规模效益。南方电网公司一级采购目录及贵州电网公司二级采购目录以外的物资,由贵阳供电局物流服务中心计划采购科负责依据贵阳供电局招标中心下达的中标结果组织采购。
(3)基于不同的物资需求特性制订不同的采购方案。
2.工作取得的成效及亮点
2.1重组机构、专业分工、强化管理
全新的分工,强调了需求计划管理的重要性，让计划采购科从繁冗的低水平具体事务和日复一日的简单操作中解脱出来，调整工作重心，强化过去忽视了的管理控制，能有更多时间和精力研究物资需求规律和供应市场形势,改变原来对供应商缺乏深人了解及对合同执行过程缺乏有力控制等方面的力不从心，即强化了需求分析、市场研究、供应商关系管理和过程控制等专业化管理职能;二是打破了物资采购的核心权力过分集中于一个科室（岗位），改变了采购工作质量和水平完全依赖于个体觉悟和能力高低的状况。
2.2改变工作重心，加强需求管理
贵阳供电局物流服务中心计划采购科改变工作重心,加强需求管理，努力配合网公司和省公司的集中统一采购工作。通过对需求计划的加强管理，截至2013年低，贵阳供电局需求计划准确率已达到99%，离需求计划准确率100%的目标值不远，但仍有一段距离，需进一步提高需求计划申报准确率。
2.3构建集中统一的采购管理体制
随着网公司、省公司的集中统一采购体制的不断实施和完善,体现出了集中统一采购的优越性，在实施的过程中，能有效的缩减供应商数量,供应商的保供能力明显增强，为与供应商建立长期稳定的战略合作关系奠定了基础。贵阳供电局在对局自主采购的这类物资也实行了集中统一采购管理体制和分级管理，同样体现出了集中统一采购的优越性，提髙了贵阳供电局对供应商的管理。
3.存在的问题及解决思路
(1)贵阳供电局物流服务中心计划采购科的全体科员要统一思想,接受先进理念，摈弃传统观念，改变工作重心,努力在《贵阳供电局管理提升活动实施方案》的“工作实施阶段”要求的时间里学习、理解、接受这些先进的管理体制和运行机制，并在不断的实践中推进、优化、创新这些先进的管理体制和运行机制，坚定不移地推进改革，快速使贵阳供电局的采购管理工作由业务操作型向管理控制型转变。
(2)贵阳供电局物流服务中心计划采购科现在的重点工作是管理控制，工作的重心是物资需求计划管理，而不再是采购，主要是物资需求研究，供应市场分析，是对物资需求计划的管理控制,这些方面在过去是被严重忽视的薄弱环节。
采购计划现状篇4
关键词：物资管理；信息化；物资采购
在每一个制造型加工企业中“物资管理”部门都承担着举足轻重的作用。对物资的有效管理，不仅可以为企业的生产管理活动保驾护航，还对企业的盈利能力产生积极的推进作用。信息化实现了物资管理的新模式，其不仅提高了企业的生产技术能力，减少了物资的浪费，也改善了因物资长期呆滞导致资金浪费的弊端，对企业降低生产成本，提高管理效益具有重要意义。
一、信息化物资管理的概念
1.物资管理的概念和特点
企业的“物资管理”是指物资在生产过程中的一系列流转工作活动，其贯穿于整个生产过程，包含采购计划、物资采购、物资运送及物资管理等一系列管理工作。物资的管理工作是为了及时地调整和解决生产活动对物资的需求问题，保障生产活动的顺利进行。物资的管理从开始的计划、实施到最终的管理配置具有长期性的特点，贯穿于各个生产环节，涉及较多的工作流程和部门。企业提高生产效率降低生产成本，其最有效的办法便是对物资加以科学规范化的管理，制定合理的采购计划、对物资进行合理的调剂，避免浪费，减少过量的物资储备占用资金，最终实现物资管理的最优管理模式。由此可见，有效的物资管理对生产的全过程起着积极推动作用。
2.信息化管理的概念和特点
信息化管理是指在企业在生产管理经营活动中加以信息化技术的管理手段。经济的快速发展离不开先进的管理理念和较高的技术水平做后盾，信息化管理模式应运而生，其可以从根本上转变传统的管理模式和组织框架，在转变生产方式和经营管理模式的同时，进一步整合了企业的各个领域的资源和信息，不仅节省了企业的人力资本，对提高企业的工作效率和经济效益都产生了积极作用。信息化管理模式已广泛应用于各个领域，信息化管理的特点是将信息化技术与经营管理相结合，以信息化带动工业化，利用信息技术的优势对生产的经营活动和物资资源的配置进行合理的调配和科学的管理，使企业的经济效益得以显著提升，提高企业的竞争力。
二、信息化物资管理模式分析
信息化的物资管理模式包含物资的采购管理、仓储、存货核算管理等。
1.信息化的采购管理模式
企业的物资采购计划，通常包含“需求计划、采购计划”。企业的需求计划是相对独立的，是各部门根据自身需求情况制定的计划，而采购计划驾于需求计划之上，是采购部门根据需求计划结合物资库存数制定的采购计划。物资采购计划的合理制定直接影响企业经营的顺利进行。信息化的物资采购计划管理是在物资计划的制定时通过信息化系统的查询功能，在物资的信息化的管理系统中操作者拥有不同的操作权限，对物资的库存信息加以比较分析，对物资的定额和消耗加以分析，以便制定出合理的采购计划，有效地避免了物资的重复采购，减少物资的超量储存，节省了呆滞物资对资金的占用。信息化采购管理有助于采购人员及时、准确的了解市场行情，采购人员通过信息技术查询，了解市场价格的波动，以便对采购计划进行合理的调整，有效地控制了物资的采购成本。采购计划实行另一重要元素便是采购单据。采购单据的流传是实现订单实施、产品出入库及物资退换货的重要凭证。信息化的采购计划管理，是将采购单据通过信息化平台进行分析和比较，操作者依据数据分析结果下达采购计划并执行，物资采购入库时，操作者对采购数据与采购计划数进行比对，可确保物资采购的准确性，避免了采购的随意性。信息化采购管理模式对整个采购工作进行了监督和管理，规范了采购流程和标准，降低了物资采购成本。
2.信息化的库房管理模式
库房的管理工作是指相应的物资经过检验后，根据入库单据、领料单据办理的物资入库和物资出库的过程。信息化库房管理对物资的采购管理到物资的入库管理进行了全过程的监督和管理，通过信息化的查询功能，可以满足操作者准确掌握物资数量及物资的使用状况，加强了物资的流通，并辅助管理者合理的调配物资，为企业的生产计划的制定提供有效的信息和依据。信息化库房管理从根本上改变了传统的财务部门和库房部门相对独立存在的状况，信息化的库房管理将物资管理和财务管理相结合，实现了物资数据的共享。财务部对库房录入的出入库单据审核制定财务单据，对物资的数据进行财务分析和监督，实现了财务部门对物资数据海量整理和查询工作，从而完成对库房管理的有效控制，加强了出入库物资数量和品种的准确性，提高了财务核算物资成本准确率。财务部门通过信息化的管理，可以据实了解物资占用资金的状况，有利用财务部门对资金的流转和占用状况明确分析。信息化库房管理模式实现了财务部门和库房管理部门对物资的快捷、准确的查询及管理核算的目的，有利于企业盘活资金规避资金风险，提高了企业的抗风险能力。
结束语
综上所述，信息化实现了企业物资管理的新模式，对企业优化资源，整合资源，降低生产成本，提高经济效益提供了有力保障。随着企业竞争的愈加激烈，企业对物资管理也应更加严格。打造规范化、信息化的物资管理模式已成为企业管理工作的重点之一，企业应积极打造信息化管理模式，从各方面入手提高信息化的物资管理能力，从而进一步推动企业信息化物资管理工作的快速发展。
参考文献：
[1]姜涛,郭艳秋.论如何搞好企业物资管理[J].煤炭技术,2004(07)
采购计划现状篇5
abstract：nuclearislandvalvesareimportantsystemequipmentsofnuclearpowerplants，whichconcernagreatdealworkloadlinedwiththeupriverengineeranddownrivererection，itstimelydeliveryisveryimportantfortheprojectprocessing.thisarticlestudiesontheprocureschedulecontrolofnuclearislandvalvesforLingaoprojectphraseⅡandHongYanHeprojectphraseⅠ，andpresentspertinentoptimizingmethodsfortheprocureschedulecontrol.
关键词：CpR1000项目；核岛阀门；采购进度控制
Keywords：CpR1000nuclearpowerproject；nuclearislandvalve；schedulecontrol
中图分类号：F251文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）02-0017-02
0引言
核岛阀门作为介质输送控制设备，是核电站安全运行必不可少的重要组成部分。一座百万千瓦双机组的核电站有各类阀门约3万台，其中核岛部分约占43%，其所在辅助管路安装工作量占核岛安装工作总量的45%，阀门供货的及时性对于项目总体进度的重要性不言而喻。
1核岛阀门采购与供应概况
岭澳二期、红沿河项目一期是国内核电发展第二阶段的首要项目，承担着核电设备自主化、国产化的任务，核岛集中采购供货的阀门约15000台，包括安全阀、调节阀、闸阀、截止阀、止回阀、隔膜阀、球阀、蝶阀、疏水阀等九大类。红沿河项目一期核岛阀门的国产化比例有了较大幅度的提升，但部分关键阀门仍有待突破。
核岛阀门采用了分包采购模式。采购分包主要面向供货市场，按照阀门类别及其核级要求进行区分，根据不同项目、市场的具体情况变化可进行动态调整，进行适应性的合并、拆分。
2核岛阀门采购进度执行状况
核岛阀门采购进度计划制定与控制是一个不断完善的过程。岭澳二期是国内首个自主化CpR1000项目，核岛阀门供货资源相较岭澳一期发生了较大的变化，由于缺乏经验，对设计、制造周期不能够充分掌控，第一罐混凝土开始36个月核岛阀门供货完成率才达到90%。
红沿河项目一期采用集约化采购，采购包的划分及与进度控制针对性进行了优化，核岛阀门交付相较岭澳二期有了较大改观，第一罐混凝土开始27个月核岛阀门供货完成率达到91%。但由于国产化因素，国内制造厂对于核电项目管理尚处于适应期，核岛阀门按期交付的比例仍不容乐观。
3核岛阀门采购进度控制分析
采购进度管控，是目标管理与过程控制的有机结合。项目二级进度计划由计划管理部门统一制定，设计、采购、安装三级进度计划由各业务部门编制，三级进度计划的合理统筹，是上下游进度接口有效匹配的前提。
3.1核岛阀门采购进度计划
3.1.1采购进度计划管理分级采购进度计划以采购包为单元进行编制，主要分为两个层级：采购二级进度计划是采购与上下游的接口计划。采购三级进度计划是阀门采购与供货的导航计划，制造三级进度计划是采购三级进度计划的组成部分。核岛阀门采购进度计划分级示意图见图1。
3.1.2核岛阀门采购进度的控制逻辑采购三级进度计划的编排采用倒推法，核岛阀门按照所在房间移交后1个月到货控制，变更、补充采购阀门按系统移交前6个月进行到货控制。其采购进度控制逻辑如图2所示。
根据采购计划控制逻辑图分析，上游设计单位在设计采购文件出版、设计输入文件的固化、阀门设计提资审查三个环节与下游工作形成交叉，上游设计与采购、制造工作的有序衔接，是阀门交付与安装有效匹配的重要前提条件。
3.2上游设计输入对阀门采购进度的影响上游阀门设计输入对于采购进度的影响主要有两方面：一是阀门采购技术规格书与采购清单的出版进度，二是出版文件的固化情况。核电项目整体设计按系统推进，岭澳二期项目采购启动到核岛第一罐混泥土浇筑间（FCD）仅有12月，且核岛阀门采购输入文件的出版进度相对滞后，给阀门设计、制造时间不足，以致较大面积的阀门交货不满足现场安装引入要求。红沿河项目一期吸取岭澳二期项目经验，核岛阀门采购技术规格书与清单分开出版，采购技术规格书的出版进度有所改善，但仍有40%采购包的技术规格书出版延误，依然存在较大的提升空间。
3.3核岛阀门招投标采购控制情况核岛阀门采购工作由采购部门控制，采购过程已实现标准化作业，对阀门采购进度的影响较小，本节不再展开分析。
3.4阀门制造阶段延误分析
3.4.1制造三级进度计划的有效管控合同签订后制造单位提交制造三级进度，采购单位审定后实施，但实际运作难以进行有效管控。一方面，制造进度编制的合理性较差，制造单位对于核电市场监管环境、核级设备鉴定、核级材料资源发展与变化把握不充分，特别是国产化制造单位，对于核电工作流程、项目管理尚处于适应期；另一方面，采购单位对核岛阀门制造进度尚未建立准确的衡量依据，缺乏整体的统筹与把控。
3.4.2阀门设计提资审查问题阀门专业不设专门的接换，合同签订后，阀门设计文件须提交设计单位进行工艺与布置接口审查。采购二级、三级进度计划对于设备提资、设计审查确认进度尚未充分考虑，采购与制造单位往往无法控制，审查确认时间限制了开工时间，对后续制造工作影响较大。
3.4.3其它制造阶段的进度问题制造阶段也存在一些其他的进度制约问题，如核级部件采购周期的控制、多项目产能竞争等因素，但随着阀门国产化的适应性调整与发展，设计日趋成熟，阀门产业发展的配套性正在逐步完善。
4核岛阀门采购进度控制优化策略
针对核岛阀门采购中遇到的进度问题，红沿河以及后续项目推进期间，从采购进度计划管理、设计标准化推进、以及制造进度管理延伸三个方面切入，分阶段、分层次地进行优化实践。
4.1采购三级进度计划的管理优化实行供货分级管理。根据核岛区域开工、系统移交进度的需求，针对核岛阀门的采购与供货进行分级控制：
C级：按照进度控制单位确定的交付进度，督促首批供货阀门按期交付；
B级：根据现场系统移交进度，以子系统为单元进行滚动预报，协同安装部门梳理子系统内的设备供货状态与完整性；
a级：系统移交前5个月主动查漏补缺，针对设计遗漏设备，推动项目间资源调用或赶工交付。
建立阀门进度统筹平台。以采购部门工作为依托，建立阀门设计、采购、安装进度控制平台，实现上下游之间的信息实时共享。推动阀门进度控制坚持动态优化原则，由进度管理部门进行上下游进度的统筹，及时将设计变更、设备制造、现场安装信息纳入计划，为阀门设备采购与供应提供合理的计划指导。
4.2设计管理优化措施CpCpR1000技术路线采取逐步改进策略，经过第二阶段批量化建设，核岛阀门的可固化范围已基本锁定，从设计管理角度已具备标准化的推进条件。分阶段推动设计标准化的实施，对后续项目有非常积极的意义。
第一阶段，建立标准阀门采购清单。将设计可固化与存在变更因素的阀门区别进行管理，通过改善设计提资加强设计控制。
第二阶段，建立核岛阀门提资平台。由设计单位牵头，采购单位与制造单位协助建立CpR1000核岛阀门提资平台（流程图见图3），实现设计、采购、阀门制造三方的信息共享，将阀门设计审查控制点前移到招投标工作之前，推动设计选型标准化。
4.3延伸对制造过程的进度控制
4.3.1制定标准供货周期总结前期项目的实践经验，结合当前制造资源状况，制定核岛阀门的标准采购供货周期。细化各环节的标准进度要求，明确上游设计交叉工作的周期要求，针对设计变更、补充采购明确了紧急采购指导周期。核岛通用阀门正常供货周期为22个月，高端阀门为26个月，其中设计审查及部件采购约占60%，紧急采购可针对性加强设计审查、及出厂运输环节的控制。
4.3.2采购与制造单位的进度控制信息对接目前采购与制造单位均设有项目管理人员，但由于各单位生产管理与信息流转模式的差异，双方存在一定的重复工作，制造进度信息反馈存在一定的滞后。为此，针对合同进度跟踪进行优化，统一信息接口与跟踪模式，建立合同进度信息平台，缩短信息流转环节，实现制造进展信息的实时共享。
5结语
核岛阀门的采购进度控制是一项系统工程。核岛阀门的供应既不同于单体设备，也不同于大宗材料供应，受上游系统设计影响较大，核岛阀门采购进度计划的管控，必须在充分掌握市场资源状况的基础上，从上下游有效协同的角度科学策划：针对阀门设计变更频繁的特点，从进度分级管控、设计提资标准化、上下游信息共享等方面推动阀门进度管控优化。
参考文献：
[1]程平东，孙汉虹．核电工程项目管理[m]．北京：中国电力出版社，2006．
采购计划现状篇6
【关键词】物资管理；风险；控制
一、前言
所谓风险就是指在一个特定的时间内和一定的环境条件下，人们所期望的目标与实际结果之间的差异程度。风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。物资管理作为企业生产管理过程中一个环节，对确保企业生产的顺利开展起着重要的保障作用，同样而临财务、市场、运营和法律等方而的风险，需要对所有环节进行全而风险管理评估与分析。
二、企业物资管理的主要风险点
1.物资计划风险
物资需求计划是企业制定采购计划和实施物资采购活动的主要依据，是物资采购的前提和基础，影响着涉及物资采购的全过程。需求计划中存在的主要风险在于计划不准确和谎报、误报计划。计划不准确，会直接导致采购的设备物资数量、质量不能满足生产施工要求，造成资源和资金浪费、供应短缺、工期延误、成木失控等风险；谎报、误报计划，则可以给掌握着一定的资源支配权的人以借机采购挪做它用、中饱私囊的机会，造成企业资产损失。另外，集中招标采购计划中的主要风险在于，对己达集中采购招标额度应纳入集中招标采购的物资采购计划进行拆分，不按规定进行集中招标采购，导致物资采购无法形成规模效益，可能造成采购成木增加。
2.采购环节风险
采购计划安排不合理，采购计划与设计批准方案、工程进度不一致；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，有关人员与供应商关系密切或领导授意采购暂不需要或计划外的物资，可能导致采购质次价高的物资，出现舞弊或遭受欺骗等；未订立合同，未经授权对外订立合同，合同文本不规范，合同对方主体未达要求、合同内容存在重大疏漏，没有严格按照定标的要求履行，降低合同中的技术要求及供货要求缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪等；有意提高或降低验收标准，倾向性的选择检查内容，对验收不合格的不及时上报或隐瞒不报，验收标准不明确，验收程序不规范，可能导致采购资金损失或信用受损。
3.供应商选择风险
供应商选择的控制目标，是为了能够公开、公平和公正地选取供应商，优化供应商选择机制。供应商无有效执业资质证明，提供的产品不能满足国家有关质量、环境和职业健康安全等方面的状况，可导致采购的设备物资不符合工程需求等风险。
三、企业物资管理的风险控制措施
1.物资计划风险控制
首先要严格依照工程图纸和生产施工实际情况，参考工程材料预算单价和数量编制需求计划，确保采购计划真实准确，做到数量精准、型号规格相符。采购计划制定部门对项目部上报的物资需求计划进行仔细审核，并及时与项目部物资需求计划编制部门进行沟通，了解相关情况，避免多报或少报。在综合考虑生产需要、资金状况、材料价格行情和供应商供货期后，再确定出合理的采购计划和采购时机；其次是需求计划和采购必须经项目部生产技术、主管部门和项目负责人确认，以防止不按规定进行集中采购招标和谎报误报计划，借机采购挪做它用情况的发生。
其次，集中招标采购计划的控制，要明确采购权限，严格按照各级权限进行采购。并按权限和程序开展采购策划，组织实施集中采购，或再向上一级主管部门上报集中招标采购申请。
2.采购风险控制
要严格按照管理权限对设备物资集中采购进行分权审批，分权采购；由物资管理部门与专业技术部门按要求编制招标文件及评标细则并报审；开标、评标、定标过程实现技术与商务的分离、决策与执行分离，监察部门对设备物资集中采购活动进行全过程监督。决策者只对采购权限、招标过程和具体采购过程进行整体符合性和有效性控制，不直接针对供应商实施具体采购活动，不对采购部门的具体采购活动进行干预；合同谈判时，由相关职能部门共同参与，形成会议记录，对定稿的合同草案分权限报送相关部门及主管领导评审会签，合同谈判与合同草案公开、透明。
采购计划现状篇7
[关键词]企业物资采购风险控制
一、企业物资采购的现状
随着经济的快速发展，物资采购方面在企业中占有着重要的作用，从市场经济的角度出发大多企业把工作的重心放在业务发展上，忽略了物资采购上的工作。从而物资采购方面暴露出了一些问题。
1.在物资采购中，物资采购部门与采购中心的职能与职责分配不明。在企业进行物资采购的过程中，不论是内部的工作人员，还是外部的屋子供应商，都会把物资采购部门和物资采购中心弄混，这就给石油企业的物资采购工作带来了不少困难。事实上，企业的物资采购管理部门是统一的归口管理，而物资采购中心是物资采购的具体的执行部门。一旦在石油企业内部出现这两者之间的职责分配不明，就会导致在问题出现时两者相互推脱责任，最终导致物资采购工作被推迟。
2.企业的总部于分公司在物资采购问题上实行“一刀切”的体制。由于分公司多数都在其他地区，而总部对于分公司的实际情况不是很了解，为了在物资采购上面获得最大的优势，总部只是根据自己主观的判断来实施物资采购计划。在我国的许多国企中，一般总部在执行采购计划时都是以一种命令的态度执行的，直接要求下属部门按照规定的计划来进行企业的物资采购工作，完全忽略了下属部门的实际情况，对于这种现象企业也同样如此。企业的总部在制定物资采购计划的时候，只是单纯的把各个地区的分公司的需求进行统计累加，然后就做出物资采购的计划方案，不能把各个地区的实际情况和现状联系起来。
3.企业把采购权都下放给内部用料单位，导致企业内部分散采购现象频繁发生。企业为了把自己企业的物资采购体制改革创新，就把采购权都下放到各个内部的用料单位，这就使得各个层次和部门都形成了自成体系，而且各个部门在物资采购商都擅自做主，没有与没有与其他相关部门协调购买哪些物资，使得采购回来的物资多数是企业不需要的，浪费了企业的流动资金，造成企业大量物资堆压。
4.企业的采购部门比较多，而且采购人员比较复杂。根据相关调查统计，中国的天然气集团公司一共有20多家物资采购企业，下属地方的供应站有200多个，在一线城市还有10个物资供应的公司，比如说在上海、北京、郑州等地，目前员工已经达到2万多人。但是由于石油企业的工作量严重的不足，导致大量的工作人员剩余以及生产能力过剩，最终导致采购单位长期处于经营亏损的状态。
二、正确认识企业物资采购风险
首先应该树立好企业的物资采购的业务流程。应该确定各个流程的控制点，确定相应的风险点和风险源，在进行识别和筛选，最后确定是否为物资采购的风险，并根据产生的风险建立企业的物资采购风险库以及风险管理体系。一般物资采购的风险分为质量风险、价格风险、进度风险以及积压风险。从石油企业物资采购的流程可以发现多个风险点，这些风险点分别是：由需求计划的不及时、不准确和不标准引起的计划风险，由供应商的质量控制不到位，造成物资质量不符合要求的质量风险等。
三、企业对风险控制策略和防范的措施
我们根据对企业物资采购的风险评估结果可知，对于物资采购的风险硬挨有针对性的采取解决措施，还要针对不同类型的风险进行责任的明确，保证防控工作顺利进行。
1.提高企业公园的风险管理意识，保证物资采购的管理措施顺利进行。如果企业想要实现风险管理的目标，就必须提高企业员工的风险意识。企业应该建立物资采购的风险管理机制，保证采购风险管理落实到企业进行的每一个项目中，严格杜绝物资采购风险的出现，在企业内部积极培养良好的风险管理意识，让每一个员工树立正确的风险管理理念，保证企业的风险管理体系贯穿到物资采购的每一个环节，不断的提高企业物资的管理水平。
2.企业应该制定年度的采购计划，预防采购各类的风险发生。对于不同种类的物资，企业应该集中审计来确定下一年度的采购计划，详细的对企业的采购方式、物资质量控制以及价格控制进行全面的监督检查，从本质上杜绝价格风险的发生，通过建立监督管理机制，进一步规范供应商与采购方之间的合作管理，促进双方利益的发展。
3. 企业应该加强对物资采购过程中的控制监督。企业应该加强对物资的需求统计，然后在进行询价、招标、付款等环节的监督。一般就是对采购计划的编写、合同的签订、质量验收以及结帐付款等四个关键环节的监督，防止弄虚作假行为的出现，保证石油企业的物资采购工作的合理合法的进行，保证对物资采购过程的监督控制工作的顺利进行。
4.企业应该严格审核物资供应商的资格，保证从源头上控制风险。一般供应商带来的风险就是企业在物资采购过程中面临的最重要的风险。企业应该通过建立供应商的资格审核机制，在签约前对物资的供应商进行风险评估，保证供应商各个方面的安全性。企业还应该定期对供应商的质量管理制度和供应商的财务状况进行调查，最后通过一定的考核来决定供应商的去留。只有做到这样，才能从源头上杜绝物资采购风险的发生。
参考文献：
采购计划现状篇8
物资审计属于审计范畴，是审计的组成部分，是对物资的采购、存放及使用过程中，业务活动真实、合理、有效性的监督及审查，常规审计方法可用于物资审计。物资审计的内容包括：物资的采购与资金计划、执行情况、采购合同、结算业务、审签制度、物资的成本、物资的收入、物资费用的核算、物资保管、物资消耗、物资的委托加工、物资管理制度等。进行物资采购审计时制度及政策需具备科学性，有效落实业务，对审计工作进行周密的安排，选择并使用合理的审计方式。物资采购的品种及类别繁多，业务量较大，科学先进的审计方法能够缩短审计的时间，并确保审计的精确性。
二、信息技术在物资审计中的作用
信息技术化的物资审计具有以下等优点：（1）能够提升物资采购计划的可行、有效及合理性，同时为企物资管理职能部门及企业领导进行采购计划的审批提供有力的依据；（2）为企业进行资金筹措提供合理的依据，使物资计划更具有现实意义并接近实际的生产需求，同时财务部门可以对企业的财务计划及资金状态进行更为精确、全面的分析，为企业的经济决策提供有力的信息支持；（3）参与编制采购计划的相关部门，能够利用信息技术化的物资审计对其工作质量做监督和评价，以此提升工作质量，使采购计划的编制和水平得到不断的提升，以此提高采购计划的合理性及科学性。
三、企业物资审计中信息技术的合理应用
1.案例概况
某公司的仓储物资分为：闲置物资、零库存常备通用物资、常备通用物资、通用物资及专用物资。在这五类物资当中常备通用物资及零库存常备通用物资已结合公司实际情况完成了库存的上下限额设置，在运用分析中暂不对该部分进行分析，仅对未进行库存上下限额设定的物资做信息技术化物资审计的谈论分析。利用信息技术结合公司的实际情况对仓库中的物资信息进行数据分析，分析后得知：公司仓库中的物资出现积压现象，公司仓库中目前共有6万余种不同类型及规格的物资，这些物资分为闲置物资、零库存常备通用物资、常备通用物资、通用物资及专用物资等五类进行管理、计划及申报，库存资金约为2亿元。
2.应用分析
用公司往年物资采购累积的信息数据对公司各类新物资的储备数额进行测算，并以此测算得到的数据同往年的数据进行比较，根据比较差异对物资采购计划中的计划采购数量做有效且合理的约束，目的是排除计划采购物资数量中的水分数量，确保物资采购的计划数量与实际生产所需的物资数量差异最小化。对公司的物资信息数据进行整理，得知公司当前出现仓库物资大量积压的情况，库存资金呈逐渐上升的趋势，公司的生产成本随之不断增加，公司的市场竞争能力及盈利能力由此受到很大影响。经分析得知：造成库存积压主要有以下多点因素：（1）物资使用部门在对申报物资的采购数量进行计划时较为随意，缺乏实际性与科学性，并且所申报的物资采购数量大多超过定额上限；（2）采购物资入库后，使用部门未能及时领用或长时间未领用；（3）公司仓库的物资系统其库存上限以一个月的经验值用量作为标准，库存下限以半个月的经验值用量作为标准，这样的定额设置不具有科学性，且缺乏理论及数据的支持。根据公司的现状，新储备定额可以运用仓储物资系统数据进行计算，即对原有物资库存的上下限额进行科学、合理的计算，使之得到完善并且更贴近生产的实际需求，以此降低公司的生产成本。另外，公司仓储系统的全部数据可以利用具有科技含量的信息技术手段来进行分析，具体应用方式如下：
（1）计算储备物资定额
储备物资定额指的是企业为了确保生产活动能够顺利进行，并且保证企业的经营管理能够为企业取得最佳的经济收益而设置的物资储备标准数量和品种标准，物资储备定额是进行物资供应计划数量编制的主要依据。通常情况下，企业物资储备的定额存在两种形式：保险储备定额及经常储备定额。（1）保险储备定额：企业为确保生产正常运行并有效避免物资供应中断所构建的安全性质的物资储备；（2）经常储备定额：是一种动态的储备，在一定的采购供应间隔时期内储备量会由低到高再由高到低以此进行循环变化。企业要进行物资储备上线定额的计算即将保险储备定额与经常储备定额相加，计算得到的数量即为物资储备上限定额。物资储备下线定额即为保险储备定额。
经常储备定额的计算方式如下：
经常储备定额=（使用前的准备天数+供应间隔的天数+验收入库的天数）×日均所需用量
公式讲解：
①日均所需用量=某物资的年度总入库量/365天；
②供应间隔的天数指的是上一期实际供应的间隔天数的加权平均数，即同物资相邻订单间入库时间的间隔天数与订单中物资数量加权平均数之积，公式为：供应间隔的天数=Σ（次入库间隔的天数×次入库数）/Σ次入库数；
③使用前的准备天数=物资采购入库后被领用完所需的时间。
保险储备定额的计算方式如下：
保险储备定额=日均所需用量×保险储备的天数
公式讲解：
①日均所需用量=物资的年度入库总量/365天；
②保险储备的天数=（订单货物的到货时间-订单货物的发出时间）-物资采购的周期，其中（订单的审验时间-订单的生成时间）取平均值：若（平均值-采购的周期>0）可按上述公式对保险定额进行计算；若（平均值-采购的周期≤0）即保险储备为0天，不会对生产运行造成影响。
最高储备定额的计算方式如下：
最高物资储备定额=保险储备定额+经常储备定额。
（2）新物资库存定额与原库存定额的差异
上述理论公式整理完毕后将其录入公司的仓储管理软件中，此处以案例公司2012年及2013年的仓储数据为信息，由系统将完成计算的数据导出并进行新定额和原定额的比较。若以原定限制数额进行数据分析，可知公司约有900多项物资的库存超出上限，占用的库存资金约为200多万元；对新定额进行套用后发现公司有3000多项物资的库存超过上限定额，占用的库存资金约为300多万元。由此可见，新的储备定额更能精确地、科学地、实际地对仓储物资的状态进行反应，并从另一层面实现了公司对内部管理制度的完善。
（3）运用信息技术对物资计划申报正确性做复核
公司针对存在的问题，需对物资储备定额进行严格的管理，利用科技化的信息平台来约束和管理物资计划，例如：对相关部门上交的物资计划数量、库存数量及物资的定额上限做统一规划和控制，对计划数量做出及时的调整，使采购数量满足一下关系：计划采购数量=（所需用量+最低储备量）?C库存。将上述关系存入到计算机设备中，使用信息技术对物资进行统筹管理，不但能实现库存物资，的最大化调配利用，而且能通过控制上限定额对物资申报计划进行有效的规范。
采购计划现状篇9
【关键词】电建施工企业；材料批量集中采购
电力工程项目具有投资大、工期长、技术复杂的特征，它是由众多单位工程组成的一个整体。施工单位通过投标获得工程施工合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，在其成本费用构成中材料至少占70%左右，材料的管理在企业管理中占据着重要地位，对企业的盈亏起着关键性作用。采用批量集中采购将全公司各个项目部的需求整合起来，通过批量集中采购，形成合力，不仅能提高企业的议价能力，降低采购成本，更能通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，不断提高采购工作效率，节约企业经营成本。同时，集中化的采购，还利于统一的监督把控、避免腐败等行为的发生。
下面就目前电建施工企业采用的批量集中采购方式应用过程中存在的问题进行分析，结合我公司项目管理的实际状况，寻求解决问题的最佳方式，以实现批量集中采购，从而加强电建施工企业物资采购管理工作，降低采购成本，推进现场施工进度。
1.目前电建施工企业批量集中采购运行状况
电建施工企业基本运行是采用公司——项目部二级模式。从物资采购业务发展上看，有公司采购模式、项目采购模式和两者并存模式，目前以两种模式并存为主。结合电建施工企业《物资采购管理办法》对批量集中采购运行可大致总结为：
一是从集中采购内容上明确。除了地方材料、木材、油漆、化工、水暖、杂料、电器产品、工具由项目部采购外，对于钢材、水泥、四大管道等装置性材料（包括风门、补偿器、支吊架、管件、电缆桥架等）、四项材料、烟囱内衬材料、保温材料、焊接材料、正式工程照明、外加剂、大宗装饰性材料、大宗加工配制品、临建活动房等等由公司本部负责批量集中采购。二是从采购时间和组织形式上看，依据各施工项目部提交的《物资采购申请计划》，在上述分类约束下，在某一个时间段内，公司集中人员完成某一阶段（如一周内、一月内、某一批次）的所有集中采购工作，与合格供方签订合同，并约定好供应的时间、价格等。
2.批量集中采购应用中存在的问题
无论是由项目部采购还是公司本部负责的集中采购，电建施工企业通常采取的做法是：在《物资采购申请计划》下，按照采购招标规程，每一项采购都要走一遍诸如编制标书邀请开标、评标签订合同的程序；从公司物资管理制度看，《物资管理制度》或《物资采购管理办法》是目前物资管理的指导性和规范性文件；从实际应用效果上看，批量集中采购应用上存在以下主要问题：
2.1没有实现批量集中采购，而只是集中到公司来采购。
用一个案例来说明分析：项目部临建彩钢保温板房项目。公司一年有几个开工项目就有几次彩钢保温板房招标活动，每一次招标活动都会有一个彩钢保温板房合同，每一个彩钢保温板房合同都会有不同的合同价格，每次招标都会有一个合理的解释，因施工地点发生了变化或市场价格发生了变化等等。这样的集中仅仅是形式上的公司集中来采购，而不是根本上的彩钢保温板房批量集中采购。因为这种采购方式没有实现批量采购可以规避的地区风险和价格风险。从招标组织程序上讲，由于公司实行的的采购方式，必须先从项目部上报彩钢保温板房采购计划，同时上报临建规划，每个开工项目都这样操作，从时间上并没有起到事倍功半的效果。
2.2计划上报直接影响到批量集中采购。
目前火电建设普遍存在边设计边施工现象，一个公司十几个项目部，再加上海外项目工程，批量集中采购的《物资采购申请计划》显得尤为重要，计划是需要从大量工程图纸中一份一份统计汇总而来，物资管理人员自身不具备从图纸上统计材料用量的才能，只能依靠各施工专业工程处统计报项目部预算人员审核后方可报回公司。如此这般，一份《物资采购申请计划》需要经过专业工程处——项目部经营部——项目部物资部——公司物资部集中四个环节，再加上业主图纸不到位、各个施工项目工程施工进度不同、各相关部门专业人员不足等原因，从而直接造成物资采购计划的不完整和不及时。有时由于项目部计划提的不及时而施工现场急于使用，公司不得不因材料量少而采购，最终导至材料价格偏高的情形时有发生。
2.3招标过程繁杂、供货速度缓慢。
首先合格供方是有公司统一组织进行评定和管理，公司成立评审组，由公司领导牵头，物资部组织，安监部、工程质保部、财务部、监察部、审计部和项目经理部参加评审，确定合格供方后，物资招标活动限定在合格供方范围内。接下来是各项目部采购计划的批量集中（在2.2中已作了详细描述）。再接下来是编写招标书、发标书、投标、开标、评标、定标、领导批示后进入合同会签，合同会签需经过物资部、审计部、监察部、办公室法律顾问公司领导签字盖章后转入供货商手中，供货商开始组织货源并开始供货。整个采购、供货过程繁杂，涉及部门多，环节多，其中任何一个部门影响、任何一个环节阻滞，都将影响到供货进度。
2.4对市场报价信息了解的不全面。
对采购物资的市场价格信息了解的不准确、掌握的不及时，并且对市场发生变化的应变能力弱，不能与市场变化同步。市场价格是在不同付款设定条件下的报价，比如一手付款一手交货的价格是较最低的，这个价格受批量的大小影响；又比如先交货后付款，这种价格较前者要高出20%～30%，这个价格要受付款期限和批量大小的影响。公司由于不能及时网上公布不同设定状态下的市场报价信息，造成批量集中采购出现不是合理低价，只是形式上实现了集中采购，而没有从本质上降低采购成本。
2.5专业敬业的物资管理人员不足。
由于电建施工项目远离城市，工资水平相对较低，项目上具有专业水平的物资管理人员越来越少，从而造成物资管理从业人员门槛低，谁都可以从事这项工作的现状；特别是项目部物资管理的主要负责人是由公司物资部直接任命，存在项目部物资管理负责人没有从事物资管理相关经历的现象。再加上电建材料专业性强，机务、电气、土建等专业材料迫切需要专业性强的物资管理人员进行管控，而这样专业的物资管理人员实在太少了。
2.6其它方面因素诸如材料采购容易受外来因素的干扰，如地方政府、业主单位、总包单位、监理单位以及公司上级领导推荐等诸多人为因素，从而影响了采购的顺利进行和实现合理选择低价目标。
3.实现批量集中采购需要解决好以下几方面的工作
3.1建立专业化物资管理队伍是实现批量集中采购的基础。
物资管理水平的提升要靠人才，这是不争的事实。提高管理水平就必须在提高管理人员素质和专业化水平上下功夫，引进物资管理方面的专业化人才，加大岗位培训力度，加强物资管理各岗位间的人员交流，培养一专多能的管理人才……这些都将极大地提升公司物资管理的专业化水平。同时建立合理的薪酬制度和科学的考核检查机制是对物资管理工作的有效保障。
3.2批量集中采购对材料量的约定。
除了按照前面材料名录划分外应对材料量的多少做出定量约定，以规避无论量大量小，只是机械地执行以材料品种划分而进行集中采购，造成因材料量小而多次进行招标导致材料价格不降反升的怪圈。同时对不在约定量的范围的采购权下放由项目部执行采购，从而降低采购成本，提高采购与供货速度。
3.3《物资采购申请计划》的准确与及时是实现批量集中采购的关键。
由于电力工程施工是一个庞大而又复杂的系统工程，可以说是材料和设备的最后总装配过程。要想实现批量集中采购，解决好这一环节至关重要。通过多年施工经营管理实践，我认为公司成立一个“工程造价咨询中心”，部门可隶属于公司二级核算机构，业务范围是以项目部为服务对象，以项目部工程图纸为工作对象，以工程量统计为工作过程，以编制施工图纸范围内的甲供材料计划、甲供设备计划、公司自行采购计划、工程处预算以及对业主的施工图纸范围内结算，“工程造价咨询中心”费用来源可采用社会工程造价收费标准进行计算，人员薪酬可以以图纸和工程量相结合计量。工作方式可以在项目部展开也可以将图纸带回公司工作。通过上述机构设置，可以直接克服项目部采购计划的滞后性并保证了业主供应计划的准确性和及时性同时也保证了在项目部预算人员不足的情况下不影响正常的经营管理工作。
3.4实现批量集中采购必须保证材料的质量和供货速度。
制定批量集中采购制度，应建立与之相适应的物资管理制度和物资采购办法，调整招标方式，对工程中同类的材料不需要多次组织招标，可以考虑一个时间段定一个价，也可以采取公司统一定价统一签订合同，也可以采用公司集中定价，由项目部与供应商签订合同的方式来加快供货和采购速度。在降低买价的同时要控制好质量，采购的物资质量是成本控制的重中之重。质量第一，价格次之，服务第三。由此看出，确定合理低价、质量好、供货速度快的供应商是保证批量集中采购顺利运行的关键。
3.5付款与付款间隔是批量集中采购实现合理低价的砝码。
付款方式的选择和付款间隔是批量集中采购降低采购价的关键。例如某施工单位由于公司资金周转困难，即使采用了集中采购，但是却没有供应商参于竞标，产生这一现象的主要原因是付不了材料款。没有了供应商的竞争，采购价格的高低可想而知了。从另一角度去分析，电建施工企业不能一刀切来推行批量集中采购，要结合企业自身实力和现状，具体问题具体分析，选择适合自己的采购方式，能保证采购顺利进行并能合理低价、质优为好。
3.6合理选择批量集中采购模式是批量集中采购制度持续运行的活力。
为实现公司批量集中采购业务需求，集中采购可采用以下三种模式：
3.6.1集中定价、分开采购，分开付款。
公司负责合格供方的审核和采购计划的汇总，并在公司层面进行组织合格供方进行集中招投标定价，价格确定后按不同项目所在地对材料需求量按供应商就近原则确定供应商，由项目部按照公司制度确定价格并与供应商签订合同并同时负责支付材料款。
3.6.2集中订货、分开收货、集中付款。
公司负责管理供应商并制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。项目部提出采购申请，再由公司进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购任务，发收货通知单给项目部；项目部根据收货通知单或采购计划进行收货和入库；公司汇集项目部的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各项目部的入库单与项目部分别进行内部结算。
3.6.3集中订货、分开收货、分开付款。
与3.6.2不同的是付款由项目部付款。这种方式可以直接加强项目部工程款回收的能动性。
3.7建立有效的价格信息平台是对批量集中采购的约束和指导。
随着招标采购方式的广泛应用，以及电子网络信息技术的飞速发展，电子采购已经成为一种必然趋势。与传统招标采购相比，电子采购可以极大地提高招标投标效率，降低招标投标的费用，有效实现公开、公平和公正，并有利于建立更有效的采购组织和管理模式，促进采购监督方式的改革完善，规范企业采购秩序，避免腐败交易的现象。
3.8有效的监督管理制度为批量集中采购的健康运行提供了保证。
采购计划现状篇10
[论文摘要]本文指出胜利油田物资管理工作的主要组成分为三项，即“采、管、用”，推广实施的中国石化模板的erp系统软件物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。
近年来，胜利油田推广实施的中国石化模板的erp系统软件在物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。物资管理工作可分为三项，即“采、管、用”，每一项工作都有其管理特点，对提高物资管理工作的效益都起到一定的作用。“采”即采购，是提高资金利用率和效率的关键，“管”是保持物资使用价值的重要手段，“用”是发挥物资使用价值的重要途径。 erp物料管理模块主要包括物料需求计划、采购、发票校对、供应商评价、库存和库房管理等所有有关物料管理的功能。这些模块在胜利油田实施后，物料管理工作发生的变化主要体现在以下几个方面：
一、推进集中采购的实施
发挥集中采购的批量优势一直是物资供应管理长期致力于实现的目标。胜利油田物资供应管理体制经过近五年多的专业化管理改革和实践，已基本形成以油田供销处一级采购为主（总采购额90%以上）的物资集中采购模式。但是这种集中采购模式没有先进的技术手段来支撑，在很大程度上还是靠规章制度和事后监督考核来制约。实施erp系统以后，正好填补了没有技术手段支持的空白。特别是sap系统与中石化电子商务系统进行了接口，有效地控制了属于总部直接集中采购和组织集中采购的采购申请直接上传电子商务网，确保了上网采购率。在胜利油田供销处内部采购权限控制上也进一步科学化和规范化，通过mrp（物料综合平衡）范围的划分和对物料主数据中不同采购类型的设置，有效地控制了主要物资集中到专业业务科室采购，避免各区域性供销科多头重复采购，最大限度地发挥集中采购的资金、价格优势。
二、实现计划采购岗位分离
胜利油田抓住实施erp项目的机遇，通过对采购组织架构的重整和优化，将物资采购、计划岗位分设，明确采购和计划的岗位职责，一改过去“一竿子插到底”的做法，形成相互监督、相互约束的制衡机制。计划员根据用户单位提报的需求计划，平衡物资库存，分析消耗规律，编制物资采购计划，确定采购方式，框定供应商范围，并负责询比价，根据询价的结果维护采购信息记录；采购员根据计划员创建的采购计划、确定的采购方式、框定的供应商范围和维护的采购信息记录，选择供应商并与供应商谈价定价，最终在系统中创建采购订单。在sap系统中通过本地角色划分赋予采购组和计划组不同的权限予以严格控制，各司其职，较好地规范了采购和计划的岗位制衡机制。
三、以贴近市场的价格反映库存价值和成本核算
物资供应部门告别了物资收、发、存长期实行计划价的计价方式。市场经济条件下，物资市场价格波动频繁。以前，胜利油田的计划价平均两到三年调整一次，计划价的调整明显滞后于市场价的变动，在相当长的一段时期内计划价比较固定，与市场价格偏差较大，不能真实地反映原材料的库存价值和使用单位的材料消耗成本核算状况。实施erp后，物料主数据的价格采用月末移动加权平均价，物资库存、供应和销售价格每月都会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而和市场价格趋于一致，比较真实地反映了库存物资价值，更利于使用单位成本核算，真实地反映材料消耗成本。
四、增强对供应商的控制和管理
规范管理物资采购供应网络，优选供货渠道，是物资采购的首要环节。虽然胜利油田物资采购两级供应网络比较健全，但是在实际操作中，网外采购的现象还是难以控制，仅靠事后检查监督，致使控制滞后，效果甚微。实施了erp系统后，可以实现事前控制。如果确实需要在供应商网络外采购，采购员首先要申请，经物资管理部门审查、领导批准后，在sap系统中维护相应的临时供应商主数据，采购员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。同时，利用erp系统供应商的评估功能和强大的信息管理功能，建立了供应商的动态评估机制，定期对每一个供应商的供货质量、价格、交货及时性和售后服务情况进行评分，并按分值排序，实现动态优选管理，优选供货渠道，把好物资采购的第一道关口。
五、实现库存信息共享，合理调用库存
以前，整个分公司的库存信息不能实时浏览查询，库存调剂极不方便。erp系统上线后，全油田各个库存地的库存可以在sap系统的任何终端上实时浏览查询，库存信息非常透明，可以最大限度地实现库存调剂，为优化库存结构提供了便利手段。计划员可以准确地掌握可用资源量，根据计划缺口量充分调用各地库存，高效配置物资资源，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低库存，减少存货资金占用，同时可以避免各地重复采购，减少物资积压，使库存结构趋于比较合理的状态。例如，去年12月底，安徽勘探处急需1台10kv电力变压器，由于该种型号的变压器当时在汊涧供应库和邵伯总库均没有库存，如果临时向市场采购，供货周期较长，可能会影响用户单位的生产进度。需求计划报到供销处机电科后，计划员立即在sap系统上快速查询分公司各个库存地该种型号变压器的库存情况，最后在真武供销库查询到该种型号的变压器还有2台库存，计划员立即与该库取得联系，紧急调拨1台发往安徽勘探处。从需求计划提报到最后开单发货，前后仅用了二十多分钟，这在以前是不可想象的。
六、“三流合一”效果显著