护理科室绩效考核细则篇1
【关键词】手术室护理绩效考核护士自评护士长评价
绩效考核是现代管理理念的重要组成部分，如何在手术室护理管理中对这一方法予以有效利用，充分挖掘护理人员潜能，确保护理管理工作更为高效、科学，是各医院手术室护理管理人员必须深入思考的问题。我院通过两年来的实践，总结出在手术室护理管理中有效应用绩效考核的方法，现报告如下：
1.资料
我院手术室护理人员共21名，均为女性，年龄为21～47岁，平均为（30.2±1.6）岁；学历为本科3名，大专11名，中专7名；工作年限为1～14年，平均为（5.2±1.2）年；职称为初级职称2名，中级职称13名，高级职称6名。
2.方法
2.1明确绩效考核应遵循的原则
在手术室护理管理中要应用绩效考核，首要条件即是对绩效考核应遵循的原则予以合理把握，从而保证绩效考核具有公正性与可操作性，促使护理管理合理、规范。绩效考核要遵循客观性，即以实事求是理念为指导，尊重事实，严格执行相应标准，将定性考核及定量考核有机结合。在绩效管理中，护士长应对上述原则予以遵循，对科室中各规章制度予以完善，当有问题出现时及时查找原因，对工作流程进行经常性反思，主动查找管理缝隙，促使管理水平不断提高。
2.2确定质量考核相应标准
手术室护理工作质量主要包括文件书写、护理安全、基础护理、整体护理、消毒隔离等，我院在对护理特征予以认真分析的基础上，对护士岗位职责予以明确，并对考核评分标准予以明确，在绩效考核细则中写入核心质量考核内容。在此基础上，我科组织全体护理人员认真学习考核内容并展开讨论，将考核细则制作为表格，确保每人手持1份，同时护士长对绩效考核具体工作内容予以分析，不足之处要及时修改，确保其符合护理实际。
2.3对绩效考核予以量化
对手术室护理工作予以量化考核，是对手术室质量标准、工作能力、核心制度及服务规范相应要求予以量化评分并展开考核，利用数据为尺度，对全体护理展开公开、公正而公平的评价。绩效考核的量化考核可从不同方面展开，而我科通过对手术室护理工作的特点及性质进行总结，与本科实际情况结合，从勤、能、德、绩四方面制定综合考核的实施方法、细则、打分标准，总分为100分，达标要求为90分以上。
2.4实行积分考核制度
按照各工作岗位不同工作性质，将考核标准划分为四条，各条标准总分为25分，满分为100分，具体内容为：（1）勤。充分做好心理护理工作，确保健康教育全面覆盖到患者，治疗室、手术室及办公室均保持整洁；（2）能。对患者病情与治疗反应予以及时观察，提高护理有效率，确保护理技术的操作考核评分均高于90分；（3）德。具有高度责任心，护理工作中服务态度好，自觉遵守各项纪律；（4）绩。护理书写合格率均在92%以上，患者护理满意率均在95%以上，全体护士对医嘱予以及时、准确处理，确保急救物品准备充分，基础护理全部合格，同时消毒隔离完全合格，物资供应等及时、准确。
2.5分配方法
护士奖金总额=全科护理人员奖金总额÷科室护理人员总分值×护士个人总分值。
护士长取科室平均奖，系数由医院发。
3.效果
实施绩效考核后，明确了科室质量管理目标与个人工作努力方向，量化护士综合素质，并合理引入激励机制，使护士的工作积极性明显提高。护士逐渐树立了竞争意识，加强了沟通协调，患者满意率、手术器械准备完好率、手术医生对手术室护士工作满意度以及护理人员业务水平均有不同程度的提高，保证了手术护理安全，提高了护理质量。科室护理质量进入良性循环之中。
护理科室绩效考核细则篇2
关键词：医院绩效考核管理
绩效考核是指企业在既定的目标指导下，根据实际工作建立特定的标准和指标，对企业员工的工作行为及其取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，是企业绩效管理中的一个重要环节，同时绩效考核也是是医院现代管理的重要内容，建立有效合理的绩效考核体系可以提高医院的运营效率和服务水平，增强医院的竞争力，同时公立医院绩效考核的核心应体现公益性，以社会效益为主，兼顾经济效益；2009年我国颁布了《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革意见》，开始实施新形势下的医疗改革，在此次改革中明确提出建立规范的医院运行机制，改革要遵循公益性和社会效益原则，建议以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。随着医疗改革的不断深入，建立一套合理有效的医院考核体系是非常必要的。有鉴于此，本文以某市级公立三甲综合医院为研究对象，在综合分析医院绩效考核相关文献资料及该院原有绩效考核体系的基础上，建立了一个较为科学、合理、全面的医院绩效考核体系。
一、该院绩效考核现状分析
该院始建于1941年，是市卫计委直属的三级甲等综合性医院，占地面积30000m2，建筑面积63063m2，总资产3.9亿元。开设病床700张，附设眼科医院、心血管病医院及47个临床医疗和医技科室，其中眼科及心血管内科是市重点学科，老年病科是市优势专科。医院现有员工1400余人，其中高级专业技术职称人员300余人，博士、硕士学历200余人。
为体现按劳分配、按照岗位、工作量、业绩分配的原则，该医院在2004年制订了绩效分配办法，其主要内容包括：
（1）完善经济核算工作，加强经济管理：按医疗、医技科室，分门诊、住院收入进行核算；实行科室成本核算；管理费分摊；以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理的考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。
（2）规范绩效工资分配政策，激励一线人员的劳动积极性。
（3）工作量的计算办法：科室直接收入项目，如床位费、挂号费、治疗费、检查费、调温费、材料费、护理费、诊查费等100%直接列入科室收入，手术费10%-20%作为手术科室手术补贴，扣除补贴后的50%记入科室收入。
（4）成本的计算办法：科室成本分为直接支出和间接支出，直接支出包括：药品、卫生材料、氧气、微机耗材、办公用品、洗涤、纸张、被服、维修、工资三金、岗贴、夜班费、电话费、复印费、细菌培养费。间接支出包括：水电费、取暖费、排污费、仪器折旧费、房屋折旧费、保洁费、管理费分摊。
（5）行政后勤部门绩效工资计算：根据行政绩效考核，发放平均额度按全院医疗医技科室绩效工资平均数的70-80%发放。
该方案初步具备了比较完善的绩效考核方案，充分发挥了绩效考核结果正向激励作用。但该方案的绩效考核目的不明确，缺乏战略性和导向性，某些考核指标不适当，缺乏合理性和客观性，考核要素不完善，缺乏整体性和前瞻性，同时在新的医改形势下考核方案需要进行修改以便充分体现医院的公益性和社会效益原则。
二、研究方法
（一）文献研究法
本项研究采用“医院”和“绩效考核”为主题词在中国知网数据库、万方数据库、维普数据库等专业数据库进行检索，下载相关论文进行阅读分析总结，同时参考国家相关政策文件、公立医院绩效考核相关论著、网站等，同时分析、归纳和总结文献资料。
（二）实地访谈法
为了更加细致深入的了解该院的绩效考核的实际情况，对一些相关人员进行实地访谈，访谈对象包括负责绩效考核相关工作的领导、人事科、经管科、财务科等职能部门的工作人员，以及临床科室医务人员，以便准确、全面地掌握该院绩效考核工作的真实资料。
（三）个案研究法
本研究收集整理了该医院所有的相关资料，包括医院的基本情况、原有绩效考核办法等。分析研究医院绩效考核实践，从正反两面进行考量，总结出其合理之处与不足之处，从而为提出了医院绩效考核改进和完善的对策建议提供现实依据。
（四）归纳总结法
综合分析了国内外公立医院绩效考核相关文献资料，并结合该院绩效考核的经验，综合运用绩效考核理论、激励理论、目标管理理论等理论体系，设计出一套科学、合理、实用的绩效考核体系。
三、绩效考核体系的改进设计
该绩效考核体系参考医院管理评价指南（2008版）并结合医院的总体目标，从5个方面确立了临床医技科室及其中层干部考核指标体系（主要包括业务指标体系、医疗护理质量指标体系、服务质量指标体系、科室管理指标体系及科研教学指标体系）和职能科室及其中层干部考核指标体系。业务指导体系目的是评价科室的经济效益情况、工作量完成情况、合理用药情况等。医疗护理质量指标体系目的是评价科室医疗、护理质量水平。服务质量指标体系目的是评价科室的服务质量水平。科室管理指标送体系目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。科研教学指标体系目的是评价科室的教学与科研完成情况。
（一）临床、医技科室及其中层干部考核指标
1、业务指标体系
（1）绩效评价指标：主要包括科室的业务收支指标和耗材损失率，由财务科计算制定细则标准并考评。
（2）业务效率评价指标：主要包括临床使用率、病床周转率、门诊人次、药品收入占科室总收入比例、门诊日志填写率和医疗保险指标完成，由医务科、医保办、门诊办、质控科制定细则标准并考评。
2、医疗护理质量指标体系
医务科、质控科、护理部、门诊办参考2008版医院管理评价指南中科室医疗质量管理与持续改进指标，根据临床有病房科室、无病房科室、手术室、临床检验科、医学影像科的具体工作特点制定相应指标及细则标准，同时建立病例质量管理指标体系、要是管理质量指标体系及输血质量管理指标体系，根据这些指标及标准进行逐一考评。.
3、服务质量指标体系
主要包括服务热情、态度和蔼、着装整洁、文明用语、不拒诊患者；有无乱收费及行风廉政建设，其中行风廉政建设实行一票否决，由政工科、监察室、院办负责考评。
4、科室管理指标体系
主要包括科室行政管理、履行岗位职责、完成各项任务、考勤工作、物资管理、设备管理及环境卫生，由院办负责考评。
5、科研教学指标体系
主要包括教学质量指标、科研质量指标、新技术开展指标及教学指标，由科教科负责考评。
（二）职能科室及其中层干部考核指标
包括履行岗位职责、科室管理、公文写作、完成任务情况（本年度工作目标分解计划执行等）及突发应急事件处置，由院办制定细则标准并考评。
四、实施效果
医院各项业务指标快速增长，医院门诊人数较上年增加10%，床位使用率增加6.15%。平均住院日减少1天，手术人次增加20%，医院总收入增加15%。
学科建设不断加强，新的绩效考核加大了新技术新业务的奖励力度，增加了科研质量指标，使临床医技科室积极开展新技术新业务，科研意思不断增强，加快了各学科尤其是重点学科建设速度，增强了医院核心竞争力。
科室管理工作不断改善，新的绩效考核体系对科室管理指标进行了细化，对中层干部的考核加大了科室管理的比例，中层干部不断提高科室管理水平，使科室管理更加科学、规范。
总之，本文分析了该院原有绩效考核体系，根据各科室不同的工作特点进行科学合理的分类，确立临床医技科室及其中层干部考核指标体系和职能科室及其中层干部考核指标体系，建立一个符合该院工作特点，并且在操作上能够行之有效的相对完整的绩效考核体系，体现了公立医院公益性，以社会效益为主，兼顾经济效益的原则，经过新的绩效考核体系的实施充分调动了医护人员的工作积极性，有力的促进医院的发展。由于时间和能力有限，本文对改进医院绩效考核问题的研究还有一些不甚全面和深入的地方，有待于在方案实施过程中进一步完善。
参考文献：
[1]王合森.改革背景下公立医院绩效考核的成效与困境[J].医院管理论坛，2015，32（1）：6-8
[2]金玲，王阿贞，齐瑞利.公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理，2013，33（12）：96-97
护理科室绩效考核细则篇3
关键词：公立医院；绩效；考核；管理
我国医改历经三十多年，从新中国成立开始，我国医疗一直坚持以预防为主，工作重点放在农村，坚持走由中西医结合的路子，建立了农村医疗卫生服务站、防疫站，完善了城市医疗卫生服务系统，降低了新生儿和孕妇死亡率，减少了流行性疾病的发生，人均寿命也有所提高。但期间医疗卫生事业的发展水平受到了严重的影响。直到1978年农村发生了变化，医疗改革才开始启动，1979年根据卫生部下发的通知，一些医院开始尝试对医护人员实行发放定额补助，对医院实行经济核算，对人员或科室实行考核奖惩制度的经济管理工作。1985年随着我国市场经济体制改革全面展开，农村和城市发生了翻天覆地的变化，医疗卫生事业又面临了新的问题，医疗卫生深化改革进一步向前。2009年国务院公布了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009～2011）》公立医院改革开始深化进行，人事管理制度有所改变，绩效考核管理开始实施。
一、公立医院现状
公立医院属于国家事业单位编制，由卫生部门主管，部分资金由政府负责。公立医院实行改革后，医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高，在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案，使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理，使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬，一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎，医生、护士的社会地位逐步提高，医护人员的工作热情不断高涨，医院的业务量越来越大，医疗设备更新速度加快，医疗基础设施建设有所增加，医护人员的居住生活条件发生了变化，住房面积增加，生活水平、生活质量都有了明显提高，绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好，实行绩效工资待遇好，不光有基本工资保证，还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性，建立健全绩效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要，行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少，医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后，医院总体情况良好，但仍有一些方面出现这样、那样的弊端，冒出一些机制问题尚需改进，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题
目前，所谓绩效也就是工作成绩，经济效益，工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则，对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细，战略目标非常清晰，在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果，但也存在如下问题。
1.绩效考核管理制度落实不到位
公立医院新医改实行绩效考核，一般主要是以工资收入多少作为标准，来衡量一名医护人员的工作好坏，大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系，也就是由工龄工资（工作年限）、岗位工资（技术职称）和绩效工资（奖金）几部分组成，而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制，将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩，以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数，医院对其考核大多也是看经济收入指标，忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量，加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管，一年一度的考核办法比较单一，对专业技术性较强的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想觉悟不高，考核过程中不能坚持原则，对被考核人员打印象分、感情分，给自己打高分。中层干部监督机制不健全，由于大多数公立医院都是科室主任负责制，护士长责任制，各部门、各科室负责人均有人事权力，聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定，科室主任、部门负责人和护士长说了算，个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格，但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核，故而考核检查表格没有统一，考核标准不一样，使考核缺乏严谨性。
2.绩效考核管理信息反馈不到位
绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准，考核经济指标初步制定后，征得各部门、各科室负责人同意后实行，但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准，并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行，况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核，医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算，而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家，并没有一对一的和医护人员进行沟通，甚至为什么是这样的结果，工资为什么少了，普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人，完成了有奖，没有完成就会通报批评，为了给医院创收，以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验，打点滴、吃消炎药，轻微的肺炎本来住院治疗只需1～2天就可控制病情，可医生却要求最少住院半月，还动不动就给你开进口药品，以此提高医院的经济收益。
三、公立医院绩效考核管理措施
1.完善绩效考核管理机制，注重实施过程
公立医院在推动医院发展，狠抓经济收入的同时，应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时，除考虑经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行，医疗服务质量，患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员，应针对他们的工作性质，工作内容合理的制定绩效考核标准，考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表，使医院全体医护工作者均看得明白读得懂，考核内容应告知全体医护工作者，并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训，提高医疗服务水平，提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹，宣传白衣战士救死扶伤的精神，树立医德医风好的典型，使医护人员的服务态度得到改善，个人素质有所提高，工作态度不能只叫科室领导满意，医院领导满意，而应让患者满意，患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制，对个别思想觉悟不高，原则性不强的干部，应及时调换工作岗位，或下放基层单位，或送去党校培训学习，以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准，应公开透明的进行考核行动，杜绝打印相分、感情分，考核全过程必须严肃、严谨。
2.合理制定考核标准，全员参与考核活动
绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资，多拿工资，多发奖金，评职称，升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性，发现优秀的医护工作者，发现好的工作方式、工作方法，发现工作失误之处，医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因，医疗服务不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的绩效考核标准和办法，减小工作失误，使医疗服务更全面，医疗服务质量更高，使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织，管理部门人员与全体医护人员共同参加，科室与科室之间交叉进行检查考核，相同层次和级别的人员互相交换考核，考核的结果直接通知本人，使每个医护人员都明确自己的优缺点，以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系，确定绩效考核管理流程，设定绩效考核目标，制定绩效考核计划，编写人员培训辅导办法、计划和实施，建立员工绩效考核档案和信息反馈档案，改进工作策略，改进行医风格，支持医药分开的改革方案，使医护人员凭技术、凭服务吃饭，丢掉靠药品谋利的思想，坚持以“病人为中心”的理念，提高行医质量和服务态度。
四、总结
总而言之，公立医院绩效考核与管理还需进一步深入研究，绩效考核管理体系、管理制度尚需进一步完善，医疗改革的道路还很长，公立医院应树立以人为本的思想理念，认真落实新医疗改革政策，遵循公益性和社会效益的原则，发挥医务人员的工作水平、技术能力，更好的为人民服务。
参考文献：
[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济，2011（03）.
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护理科室绩效考核细则篇4
公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理,针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑,有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建,实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
护理科室绩效考核细则篇5
关键词：绩效管理医院护理垂直管理医护分开
一、引言
2010年卫生部在关于加强医院临床护理工作的通知中指出，护理工作是医疗卫生事业的重要组成部分，要求加强临床护理管理工作。马晓伟副部长在全国护理工作会议上曾提出：护理工作始终是跟着医生的收入走，一直未做到工效挂钩，分配制度的改革和人事制度的改革，要敢于在护理管理方面有所突破，实行垂直护理管理，建立工效挂钩岗位管理和分配机制改革后，从根本上调动护士工作积极性。
二、当前医院护理绩效管理现状和关键因素分析
（一）当前医院护理绩效管理现状
当前，大部分医院护理人员的绩效并未体现护理人员的岗位性质、工作量、劳动强度及风险大小，而是由所在科室的经济效益确定，并结合年资、职称进行科室二次分配。这种分配制度无法体现真正的公平性、全面性、客观性，缺乏竞争性与激励作用。护理技术含量的价值被忽略，严重的挫伤了护理人员的积极性。同时，也不利于护理部的岗位调配管理，制约护理质量的提高，增加了临床一线护理队伍的不稳定性。
（二）医院护理绩效管理的关键因素分析
通过现状分析可见当前医院护理绩效管理还有很多可以改进的地方，影响医院护理绩效管理的重要因素主要包括以下方面：
（1）医护之间绩效总额的合理确定。不仅是全院医护之间的绩效总额的差距，还是同一科室内医护绩效的差距，都应全面权衡医护间的工作性质、工作强度、收入水平等客观存在的因素，以防出现医护绩效不合理、甚至出现倒挂的现象，破坏医护之间的和谐。
（2）考核指标要科学合理、可操作性强，定性与定量相结合。科学、合理选取参与考核的护理项目，对于护理人员绩效的分配具有决定性作用。在选取最能代表绝大多数护理人员的护理项目作为基础考核内容的同时，也应考虑特殊科室的护理项目，并且根据实际情况适时调整，以保证不同科室之间护理人员绩效的可比性与合理性。
（3）数据归集要准确、客观。数据失真、有误，不仅影响考核的结果，而且会打击护理人员的工作积极性。利用医院HiS系统自动生成护理考核指标所需要的数据，保证数据的准确性。
（4）分配办法要公正、透明，对于护理绩效考核的各类指标，护理部应按月将考核情况和核算结果及时向全院公开，实事求是，才能获得护理人员的认可。
（5）沟通、反馈要及时有效。只有医院、科室与护理人员各方共同参与，达成共识，建立有效的沟通与反馈机制，才能促进护理绩效分配机制的不断完善、创新与发展。
三、加强医院护理绩效管理的制度构建
根据医院总体战略目标，结合护理工作特点，实行医院、护理部和科室三级分配及医护分开模式，引入岗位管理、工作量、风险责任等具体绩效考核指标，建立“总量包干、垂直管理、工效挂钩、自主分配”的考核分配机制，科学、公正的进行护理人员绩效的考核与分配。
（一）分配原则
建立符合护理工作特点的绩效考核评价体系，遵循多劳多酬、优劳优酬、效率优先、同工同酬，兼顾公平、向重点岗位、关键岗位倾斜的分配原则。
（二）分配模式
分配模式实行医护分开。医院根据全院绩效分配方案确定当月护理绩效总额，并将当月可发总额发放到护理部，由护理部统筹分配全院护理人员绩效。这种分配模式的优缺点如下：
1、医护分开模式的优点
（1）体现护理部的主导作用。护理部的垂直管理有利于护理资源的整合，统筹安排岗位、合理分工，稳定护理队伍，优化护理机构。
（2）体现多劳多得、优劳优酬、科学公正的分配原则。护理绩效分配向工作量大、风险高、技术要求高的护理岗位倾斜，使其岗位价值得到体现，激发了工作热情、挖掘了创新潜能，杜绝了平均主义，促进各层次的护理人员创造更多的社会效益与经济效益。
（3）良好的导向作用。新的绩效分配体制向重点岗位、工作强度大、工作环境差的岗位倾斜，护理人员势必向这些岗位看齐，创造和谐、积极向上的工作氛围。
（4）规范护理行为。由于绩效考核中有明确的考核标准，形成了有效的约束机制，加强了护理人员责任心。通过每月考核评价，使护理人员明确自身工作中存在的不足，促进及时整改，改善护理质量，提高护理责任，保障医疗安全，推动优质护理服务深入开展。有利于医院护理工作的健康、持续发展。
（5）同工同酬。目前，医院护理人员身份构成相对复杂，同时存在编制内人员、聘用制人员、合同制人员，但是工作岗位、工作性质、工作能力的要求却无差别。在绩效分配体制上体现平等的原则，保证了护理队伍的稳定。
2、医护分开模式的缺点
（1）护理部垂直管理，削弱了临床科室主任对护理人员的管理权，进而影响到科室医护之间的有效配合，因此应加强科室内部医护联系。只有医护关系和谐融洽，紧密协作，才能保证医疗活动的有效开展。否则，将影响医疗安全，损害患者利益，影响医院的健康发展。
（2）避免出现科室内部医护绩效差距过大或不合理，以挫伤医护人员的工作积极性，影响医护关系及科室内部的工作协调。
（3）不同科室、不同项目的护理工作，在操作难易程度、效率、风险等方面都存在差异性和特殊性，因此，应结合护理工作实际情况，科学、全面的选择列入绩效考核的护理工作项目，即要兼顾公平，又要向一线及重点岗位倾斜。
（三）核算办法
护理人员绩效分配办法从过去以科室经济指标为依据的核算方法，转变为建立以护理人员岗位、工作量、服务质量、工作效率等方面的综合绩效考核评价体系。
1、护理岗位的科学划分
护理部依据全院各科室护理岗位的技术含量、风险、责任等要素，科学、合理、公正的将医院各科室的护理岗位进行分档分级，套用不同的岗位系数，作为绩效分配的依据。（表一）
2、工作量项目的筛选、统计
（1）护理工作量项目的选择，即要有基础的护理工作项目，也要根据各科护理工作的特殊性选取特殊项目，增加考核的客观性、可比性。
（2）合理确定所有列入绩效考核的护理项目的折算系数，保证护理工作项目量化的合理性、公平性。
3、服务质量考核
护理部根据医院总体战略目标及医院等级评审等各类要求，建立健全护理质量考核制度，制定详细的目标与细则，从护理质量、护理安全、专业素质等方面进行严格的检查与控制，按月将考核结果与绩效挂钩量化考核。
4、工作效率考核
结合医院每月工作效率的统计信息资料，选取相关指标进行考核。（表二）
为了兼顾各科室的不同情况，该类指标可分为两部分折算：第一部分与上一年度的全年平均值对比得分，第二部分与同类科室的平均值对比得分。
5、其他
还可以综合护理教学、科研、进修学习、新业务的开展、竞赛获奖等因素进行护理绩效考量。同时，对于出现医疗事故等重大事项时，可考虑采取一票否决制度。
（四）科室内部二次分配
当前，护理人员绩效的二次分配一般是以工龄、职称为依据。这种分配方式并未体现多劳多得，挫伤了护理人员的劳动积极性。
科室内部二次分配应打破身份，同工同酬，结合科室特点，确定考核指标，如工作质量、劳动强度、风险性、病人满意度等考核指标，对个人进行全面考核与绩效分配。只有合理、公正的二次分配，才能激发护理人员工作热情，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]左四琴.绩效管理在优质护理服务中的应用[J].护理实践与研究，2012.9.（4）：117-118
护理科室绩效考核细则篇6
【关键词】基层医院绩效分配系数预算
事业单位的绩效工资改革是2011年开始的，已经实施了5年多的时间。从目前的发展来看，事业单位人员的工作效率进一步提高。医院作为事业单位的重要部分，也是绩效工资改革的重点领域。笔者从医于乡镇医院。由于基础条件较差，医院的人员流动性较大，工作满意度不是很高，工作的积极性难以有效调动，经济效益也在低位徘徊。当事业的绩效工资改革实施之后，乡镇医院作为此次改革的主要阵地之一，也进行了有效的绩效分配改革，相关的绩效改革措施实施以来，医院整体的效益稳步提升，医生护士的工作稳定性进一步加强，他们对工作的满意度和积极性有效提升，患者满意度也进一步提高。
一、医院绩效改革的根本原则
（一）人本化、公益性质
乡镇医院作为公益性事业单位定位的属性一致没有变化[1]。因此在进行绩效改革的时候，医院需要突出自己的社会效益，不能一味追求经济效益，在管理的过程中，不断提升服务患者的意识，是政府面对群众的重要窗口。医院将医患关系的处理作为医护人员绩效改革的前提，体现出对患者的人本化管理理念，从而提升患者就医的满意度。
（二）科学管理
乡镇医院的医护人员在工作满意度上一直不是很高，主要还是由于他们的经济收入和社会地位不是很高。由于医院是公益性定位，在经济收入上不可能出现大幅度的提升，但是医院可以进一步实施人性化的医护人员关怀，加强对他们的科学化管理，既有严格的管理制度约束，也有单位的人性化关怀，从而提升医护人员工作效率。
（三）按劳分配
激励医院医护人员工作积极性的重要手段就是打破原有的大锅饭，对员工进行有效激励措施[2]。这一措施的基本原则就是按劳分配，将绩效奖励与医护人员日常的工作结合，结合他们的不同工作岗位，设计具有针对性的考核量表，对其进行有针对性的考核，这样一来，医护人员的工作就有效考核，对他们的工作积极性调动有着积极的意义。由于现在已经实行了医药分离，绩效考核坚决不能与药品销售相联系，这样才能体现出医院的公益性质。
（四）二级管理
医院的绩效考核可以实现二级管理的原则实施[3]。医院科室、部门之间存在差异性，在管理的过程中一定将出现一些问题和矛盾。医院可以实施二级管理的原则，根据各个科室、部门之间的预算等指标，对其进行整体化的考核，最终发放相关的科室绩效奖励，科室或者部门在对自己的医护人员的具体表现进行二次分配相关的绩效考核的奖励。
二、医院绩效方案的具体设置内容
（一）设计科室预算
科室预算是医院对科室考核的重要指标和依据。每年各个科室针对自己一年所需要的医疗耗材、药品等进行有效统计预算，对自己接诊量、手术量进行统计，对医护人员的患者投诉率进行统计。这些都是记作科室考核的重要依据。针对上述这些指标，各个科室编制出自己部门的奖励和扣罚指标，最终作为科室预算的重要参考。
（二）收支归集、分摊
在接受患者的时候，各个科室需要对自己部门所承担的工作量和使用的医护耗材、药物等进行有效统计，记作最终的科室绩效考核指标。当患者转换科室治疗的时候，不同科室需要将患者在本科室发生的所有费用计算统计，按照权责发生的原则进行收支归集。当出现公共成本的时候，各个科室需要按照受益承担相一致的原则进行收支归集。例如，门诊中的输液室的公共开支，需要根据各个科室的不同情况，有针对性的分担。在手术室上的使用上，需要将其成本分摊到使用科室的手术人数上。
（三）测算科室绩效系数
医院各个科室之间在收入上是存在差异性，主要还是因为不同科室之间在医疗设备、医护人员水平等方面存在差异，绩效考核一方面需要兼顾医院医护人员的平衡，另一个重要方面还是需要突出对于成绩优异科室的激励。因此在科室之间就需要设置一个绩效系数，不同部门之间在绩效考核系数上实现有效的考虑。由于这一系数直接关系到不同科室最终分到的绩效奖励，因此，医院在设计这一系数的时候需要十分慎重，可以基于事实设置相关系数，让事实成绩说话，这样各个科室在接受到不同的绩效分配系数的时候，也就心服口服。具w来说，测算各个科室的绩效系数的时候可以参考的依据有各个科室的近几年的收入、医疗资源消耗成本、科室结余情况等。
第一，设置科室的标准人数[4]。因为人数的差异性直接影响一个科室的接受患者的能力和工作效率。因此，医院需要对各个科室的标准人数进行统一化的设置，这一标准人数是医院配发相关绩效奖励的重要基数。因此，医院可以根据院领导、人事部门给出的具体的讨论意见，最终确定每一个科室、部门的具体标准人数，这一人数确定的主要依据就是该科室所承担的工作量等指标，进行科学研究，集体决定。
第二，评价各个科室的收支结余。由于不同科室和部门在节省医疗资源等方面是存在差异性的，因此各个科室的收支结余也是不一样的。这是医院整体收支平衡的重要因素，是医院鼓励的重要指标。因此，医院需要将各个科室在近些年的收支结余进行有效统计，最终作为各个科室绩效系数考核的重要指标之一，从而到达鼓励结余的目的。
第三，考虑各个科室医护人员职称因素。职称可以说明一个医护人员的工作能力和水平，是医院实现医疗救助质量提升的重要指标。因此，护理人员的职称是医院考核各个科室绩效系数的重要指标。例如：医士、护士的绩效比例为0.6，医师、护师的绩效比例为0.8，依次增加，当一个科室的中高级职称人数较多的时候，这一科室的医疗救助能力也就很高，同时他们所分配到的职称因素也是最高的，这一绩效考核设计实现了医疗救治能力与绩效考核的统一化。
第四，考虑各个科室医护人员的工龄因素。职称可以有效说明一个医护人员的工作能力和业务水平，但是由于乡镇医院在职称职数上不是很多，难以满足医护人员成长的需要。因此，作为基层医院，我们在设计绩效考核的因素的时候不仅需要考虑各个科室的职称因素，还需要进一步考虑医护人员的工龄因素。因为一个医护人员常年的工作一定可以积累很多的工作经验，至于能不能评上中高级职称，还需要看医院的职称数量，因此，我们需要进一步拓展对各个科室医护人员的工龄因素，将其纳入到各个科室绩效考核系数之中，从而进一步平衡那些没有职称，但是工作依然兢兢业业的医护人员。
第五，考虑其他考核绩效因素[5]。一个科室的工作业绩不仅是其救治患者的能力和数量。医院还需要对每一个科室的整体情况进行有效考量，这样才能有效实现考核绩效全面性、真实性。因此在考核因素设计的过程中，医院需要将近年来各个科室在患者投诉率、科室间评议等方面的因素考虑在内，从而提升他们对不同科室的全面考核。例如某个科室经常出现请长假的医护人员，某个科室经常出现医疗设备损毁等情况都是直接影响医院的整体工作效率和服务水平，因此这些也都是医院需要重点考虑的科室绩效考虑的重要系数，从而实现上述现象的有效避免和降低。
（四）绩效奖励的二次分配
医院对各个科室有着部门考核，根据考核的结果，对各个科室进行整体化的绩效奖励。这一笔奖励资金到了各个科室之后，科室负责人还需要对其进行二次分配，将整个科室的奖励资金落实到每一个医护人员的身上，这种二次分配考虑的因素与医院对科室考核的因素相对比较类似。具体有以下几个方面：
第一，计算医护人员的工作量。每一个医生、护士在上门诊的数量、接受病人的数量等都是科室对医护人员工作量进行有效考量。另外，夜班值班也是科室考虑医护人员工作量的重要依据和标准。
第二，考虑医护人员的职称、工龄因素。因为患者在选择就医的时候，重要的考虑因素就是这个医生的水平，这就与这个医生的职称、工龄有着直接关系，因此科室在考虑分配绩效奖励的时候需要侧重于医护人员的职称、工龄因素。
第三，考虑医护人员的患者满意度。基层医院需要将患者的就医满意度作为自己的工作重点，各个科室需要将患者对自己医护人员的投诉量作为绩效考核的重要因素之一。这样可以重点培养医护人员服务患者的意识，使得医护人员一切以患者优先的原则培养。因此科室在分配绩效奖励的时候，需要重点考虑医护人员的患者满意度。
三、结语
乡镇医院实施了绩效分配方案之后，实现医护人员工作满意度的提升，稳定医护人员队伍；优化了医护人员工作积极性，多元化的工作岗位特征被纳入到医护人员考虑指标之中，大大提升了他们工作的效率；提升了医院的服务质量，患者对医院的投诉量明显下降，从而实现基础医院的医疗救治水平和服务能力的有效提升。
参考文献
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护理科室绩效考核细则篇7
关键词：成本核算绩效管理绩效考核绩效分配
一、绩效改革背景
我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。
随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。
二、指导思想与实施步骤
1.指导思想
按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。
2.实施步骤
第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的Kpi评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。
三、具体做法
1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例
明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。
将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。
2.医师绩效奖金计算
绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本
3.医技科室工作量绩效计算
（科室收入-耗材成本）×绩效费率+工作指标（Kpi）×件数单价-科室人员工资
4.护理人员工作量绩效计算
护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本
四、绩效考核与分配
我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：
第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。
第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。
第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。
第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。
第五，同工同酬原则。
五、绩效改革成效
经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：
第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。
第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。
第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。
第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。
科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。
参考文献
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护理科室绩效考核细则篇8
LiLi；BaoHaiqin；wenCaihong；wangRui；LiFang
（湖北医药学院附属人民医院创伤骨科，十堰442000）
（Departmentoforthopedics，HubeiUniversityofmedicineaffiliatedpeople'sHospital，Shiyan442000，China）
摘要：通过运用激励机制对护士进行激励，有效提高了护理质量、护理管理水平、提升了护护、医护、护患关系的满意度，增强了护士凝聚力，打造了高素质的护理队伍。
abstract:inthispaper，wesumuptheexperienceofimprovingnursingqualitybyusingincentivesinnursingmanagement.andthisexperienceisworthyofbeingfurtherexpanded.
关键词：激励机制护理质量护理管理工作满意度
Keywords:incentives；nursingquality；nursingmanagement；jobsatisfaction
中图分类号：R2文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）32-0290-01
0引言
国务院于2009年9月召开会议决定，在医疗卫生事业单位中将逐步实施绩效工资制度[1]，其分配是以劳动者工作能力、数量、质量、效益和效率为依据[2]。做为试点，我科于2009年下半年设立护理量化绩效考核细则，通过实施与验证，证明实施绩效工资制度能充分发挥护理人员的个人潜能和工作主动性，提高工作效率，患者、医生对护理工作满意度明显提高，护士也对自己的工作状态和收入满意，体现在护理质量的稳步提高和护理人员离职率的降低，现将我们具体实施中的一些做法和体会汇报做以交流。
1激励机制引导服务观念更新
社会的进步和生活水平的提高使得人们对护理服务和护理质量提出了更高的要求，与此同时，由于受编制所限，护理人员整体不足和护理需求的矛盾日趋突出，如何充分运用现有护士发挥最大效益，是护理管理者思考的重点，做为试点科室，我们充分利用现有政策，结合我科实际制定了一系列切实可行的激励机制，收到了明显成效，首先就体现在服务观念上的更新，具体表现在①能自觉树立良好的形象。②能切实为患者考虑。③增强主动服务意识。④护士荣誉感和责任感不断加强。
2激励机制（护理量化绩效考核）实施前存在的问题
①护理人员职、责、权不明确，等、靠、要现象严重。②无法量化护理工作业绩，缺乏主动性。③奖金分配不能体现公平原则过去科室护理奖金分配制度是以职称、年资为主的系数分配方案。无论工作量大与小、忙与闲、手术多与少、能力强与弱，年资职称高的护士奖金始终比低年资护士高，且不能将班次，工作量，技术因素，风险程度与报酬相联系。如：骨科夜间急危重病人多工作量大，而夜班护士多以低年资为主，这在奖金分配无法体现，使护理人员之间产生隔阂。④考核无细则标准，考评有失公允护士长考核时无绩效测量依据，无量化记录。一般考核仅记录缺点，而未将其表现好的方面记录，甚至靠个人主观看法加以评价，使管理者公信度下降，难以实现管理目标。
3激励机制（护理量化绩效考核）考评体系的设立与应用
①工作量的奖励：参照《湖北省医疗物价收费标准》的各项护理服务收费项目，根据工作量大小，技术因素，操作所需时间，劳动强度，风险程度进行归类。②精神层面奖励：除物质奖励外，对于年轻护士或思想行为后进者在工作学习中的进步表现及时予以肯定并加以表扬，并将突出事例上报至医院予以全院表扬。③护理满意度奖励：病人点名表扬加1-3分。④杜绝护理差错、纠纷奖励：加5-10分。⑤科研论文奖励：中华论文加10分，核心期刊加5分，非核心期刊论文加3分。⑥实习带教奖励：教学评估优秀加1-3分，座谈会中学生对带教老师打分，最佳带教老师最高者加2分奖励。
4考核方式
4.1非正式考核和正式考核。非正式考核由护士长执行，以常规工作为主，将日常工作中存在的小缺陷疏忽优点随时记录。正式考核通过定期定项检查实施，采用标准表格逐项考核，表格有《骨科护士综合业务能力质量化考核表》、《量化考核内容日常记录表》、《平时业绩月考核备案表》、《量化绩效年度考核表》组成，每月综合考核一次，月底统计平均分数进行排序，将成绩作为月绩效工资奖惩的依据。年底将成绩优秀者结合民主评议分数，优先考虑评优及晋升培训及加薪。
4.2量化绩效考核与奖惩相结合每个月从科主任基金中提取500元基金。月考核总成绩与绩效工资相结合，年度总成绩与个人发展空间相联系，形成一个持久有效的激励机制。
4.3通过每日晨会，每周一次护理质量反馈会，每月一次护理质量评价会及时将存在问题和表现突出事例通报，做到“日清日结”。
5讨论
5.1激励机制提升护理质量激励机制（护理量化绩效考核）的实施促进了护理工作质量的提高。经过激励机制的实施，人人提高了认识，增强了护士的责任心，有效解决了因护士人力不足所引起的常见护理质量问题，如褥疮发生，护理记录不规范化及手术病人的安全问题等。使基础护理、健康教育得到有效落实。
5.2激励机制促使护理管理能力提高科室实施激励机制，需要向上积极争取护理部及科主任的支持，向下要加强与护士的双向沟通，通过摸索实践，最终确立绩效考核的目的，操作方法和考核细则。通过实施最终要达到“奖勤罚懒，奖优罚劣”的功效，并能使长年积压的各种护理问题得到解决，通过实施这一机制，锻炼了科室护管人员，提升了护理管理水平。
5.3激励机制提高了护士工作满意度和患者服务满意度激励机制源于企业管理[3]。激励机制实施后护士工作的积极性和主动性有了很大的转变，变过去被动工作为主动乐意工作，乐意是建立在她们对医院的信任感、归属感和忠诚度。在提倡“以人为本”的今天，医院在强调获得患者满意的同时，也该关注员工的自身工作满意度[4]。因为只有通过她们积极主动的工作才能有效落实各项护理服务，从而增强患者满意度。
5.4激励机制提高了护理人员的工作主动性和个人潜能激励机制中的绩效考核与护士的评优评先、晋升培训、人事调整、升职和奖惩加薪等方面挂钩，并及时根据护士的考核成绩和个人能力予以重点培训，为护士设立工作学习近远期目标。通过绩效考核还能促使护士进行自我反省，自我评价，自我警戒，激励其在工作中充分发挥个人的工作潜能以实现自我价值。
参考文献：
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护理科室绩效考核细则篇9
一、基本情况
本人于任手术室护士长。
一年来，我始终坚持“以患者为中心，以质量为核心，以安全为重心，为手术患者提供优质高效的护理服务”为宗旨，以提高手术患者的手术效果和手术安全为目的，用自己的爱心、热心、诚心带领手术室全体护士满足每一位手术患者的需求，努力争创“社会满意、医院满意、病人满意、自己满意”的科室，经过全科护理人员的不邂努力，圆满完成各项任务。
二、履职情况
(一)完善了科室质量监控体系。针对科内工作重点，也就是护理质量与护理安全，将科内的每一项质量指标分别定一名护士负责管理，科室定期与不定期进行护理质量督查，做到每日有检查，每周有小结及反馈，每月有质控总结，重点问题跟踪监测，保持护理质量持续改进。
(二)制定并执行绩效考核方案、完善各班工作职责任务。
1、根据医院绩效考核方案原则，结合本科室特点制定了行之有效的绩效考核方案，建立了绩效考核指标体系。通过绩效考核，改变了以前的吃大锅饭，平均分配;实现了按劳分配，多劳多得，优绩优酬。大家的工作积极性明显的提高，工作态度明显的好转。
2、根据日常工作量和人员情况适时调整各班工作职责，实行量化考核，每天的每项工作都有记录，每人每月有工作量统计。各班分工明确，责任到人，包括每一个工作细节都落实到了具体的人员，避免了相互推诿、故意拖延、出了差错又落实不到具体人的情况，保证了手术室护理工作的正常开展。
(三)以病人为中心，开展人性化服务。
1、优质开展术前、术后访视工作。常与病人交流，了解病情，安慰病人，并向手术患者发放满意度调查表，收集病人信息，取得理解、信任和支持，针对工作中的不足，采取相应的整改措施，满足病人一切合理的要求，为病人创造温馨舒适的手术环境，满意度达到95%以上。
2、术中做到各项操作前有解释，操作中有鼓励，操作后有整理，动作轻柔，话语温和。为手术患者提供适宜的温湿度、舒适的环境及手术体位，保护好病人的隐私，维护好病人的良好形象，尽量满足病人的一切合理要求。
(四)不断提高护理质量，保障了护理安全。
1、安排专人负责医院感染工作，严格执行消毒隔离制度，消毒隔离合格率达100%。组织全科护理人员学习有关层流手术室的知识，如层流手术室的清洁、保养、维修、故障排除等，保证层流手术室的正常使用。严格执行无菌技术操作规程，防止院内感染，确保清洁手术切口感染率≤0.5%。对感染性手术按照感染性手术消毒隔离标准对人员、物品、器械严格进行消毒隔离处理。
2、安排专人负责急救药品的管理，急救药械完好率达100%。加强抢救药品药理作用、急救知识、抢救流程、手术室应急预案的培训，并定期考核。完善了新生儿抢救药品、物品及抢救流程，并组织全科人员学习，人人撑握，以确保手术抢救工作的顺利完成。
3、完善和规范了各种护理文书的记录，恪守“客观、真实、准确、及时、完整、规范”原则。
4、按照二级甲等医院手术室的标准，规范了接送病人的流程及细节，做到交接清楚，责任到人。完善了输血流程及注意事项，避免了输血差错事故。认真执行手术标本交接制度，杜绝了标本遗失现象。
(五)精打细算、节约成本。
1、严格管理科室医疗和办公用品，对高值贵重耗材进行使用、清点、交接登记，减少浪费、损耗和私自使用。安排专人负责医疗设备的清洁、消毒和保养，每周一次，准确记录仪器设备性能及使用状况，保证手术的正常运转。
2、正确记录收费项目，自己负责的手术由自己负责录入一切费用，谁出错谁负责。
三、学习方面
(一)加强“三基”训练，组织科室人员技术练兵，指定专人负责操作培训，培训率达到100%，合格率100%。
(二)加强基础理论知识的学习。积极参加护理部组织的业务学习，同时每周一科内业务学习一次，主要学习手术室专科知识，每季度科室考核1次，合格率100%。
(三)加强继续教育学习，积极参加医务科组织的业务学习。
(四)加强专业知识的培训，扎实做好健康宣教工作，围手术期健康宣教覆盖率达到100%。
(五)认真严格规范的带教。参照护理部拟定的带教计划，制定了科室带教计划，再要求每一位带教老师制定出具体的带教计划及教学内容，具体到每一天，并时时抽查带教老师带教情况及学生掌握情况。
四、团结方面
在医院，我尊重领导，团结同志，能积极配合好其他科室的工作，做到大事讲原则，小事讲风格，互相信任，互相支持。在科室，自己能以身作则，作为科室的管理者，由于科室工作人员较少，自己每天除了做好自己的管理工作外，还常常加班加点，常常误了吃饭的时间和其她同志一道完成手术任务，带领科室同志同甘共苦，愉快工作，使工作团队充满朝气，工作人员充满激情。
作为手术室护士长，做到了摆正位子，积极工作。在自己的职责内，积极主动、敢于承担责任，做到了不说不利于团结的话，不做不利于团结的事。对领导的决定能不折不扣地执行，对较为重要的问题，做到及时请示汇报。
五、廉洁自律方面
自己作为一名护士长，在日常工作、生活中，做到了管住自己的口，不该吃的不吃;管住自己的手，不该拿的不拿;管住自己的心，绝不能有一丝贪赃枉法、违法乱纪的杂念。
六、工作业绩
自1月1日至9月30日我们共配合完成手术例，其中妇产科手术例，骨科手术例，外科手术例，五官科例，口腔科例。
七、存在的问题
护理科室绩效考核细则篇10
“六西格玛”法(SixSigma)“六西格玛”法常被用于护理单元的绩效管理，经过定义、测量、分析、改进和控制5个步骤，寻找本单元护理流程中的关键点将其量化，分析潜在的隐患并予以改进，降低护理风险。但在实践中，这种管理模式要求护理管理者具备较多的相关知识;同时，由于护理工作的不确定性和特殊性，一些指标很难量化，在实施中困难较大。
2我国护理绩效管理中存在的问题
2．1对护理绩效管理缺乏正确认识
我国医院护理管理中虽然应用了绩效管理，但在实际操作中，往往只进行绩效考核或者将绩效考核等同于绩效管理。绩效考核只是绩效管理中的一个环节、一种手段，不能只一味要求考核目标的实现，简单地将考核作为决定护理工作者的薪酬、升降的依据，而没有与员工交流考核结果、制订出绩效改进的目标和措施。这将不利于护理工作者能力和素质的提高以及科室整体护理质量的改进。
2．2护理绩效管理实操性不合理
护理绩效评价者由护士长或科主任担任，这些管理者大都未经过专业的绩效管理培训，绩效管理理论缺乏、实践经验不足、管理技能较低，在评价中往往会出现偏松、偏紧或者趋中的倾向，造成评价结果不准确。同时，多数医院都忽视了同事、患者及护理人员自己对其工作绩效的评订，造成考核信息来源不全面、不客观。
2．3护理绩效管理不合理
在护理绩效管理实践过程中，一些医院总体目标、科室总体目标以及个人目标不协调统一，不能将医院总体目标和科室目标有机融合，再层层分解到护理人员，导致护理工作中执行不明确和超负荷工作两种状态并存。科学完整的绩效管理过程是从制订评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进。为进行有效的反馈和绩效改进，管理者需要将考核结果与员工沟通交流。对于好的绩效要保持，需改进的绩效则要与员工一起确定要达到的目标以及改进的步骤和措施。但在具体实践中，很少对评估结果进行反馈，仅是“为评估而评估”，没有起到双向作用。另外，考核工具不够科学合理，根据医院实际情况科学合理地选择考核体系至关重要。目前许多医疗单位没有合理选择适合自身的考核方法，在考核标准的制订中存在绩效指标不全面，指标权重的确定不科学、不客观的现象。很难得到准确、可信的考核结果，无法根据考核结果指导管理者开展护理管理，考核仅仅是为完成任务，失去了绩效考核的意义。
3建议
3．1正确认识绩效管理
对护理管理者进行系统全面的绩效管理培训，提高其绩效管理水平，正确认识护理绩效管理和绩效考核，将绩效管理的内涵与精髓用于护理管理，而不只是简单实行绩效考核;使其能够恰当识别关键护理行为，准确区分有效劳动和无效劳动，避免在考核过程中出现趋中、偏松或偏紧倾向、晕轮效应、近因效应、评价者个人成见等现象。
3．2完善护理绩效管理的操作
在护理绩效管理的操作中，要查阅相关资料、咨询专家、与护理人员沟通，制订全面细化的考核标准，确定科学合理的指标权重，建立一套科学、客观、公平与合理的考核体系，减小人为因素造成的误差。使考核有据可依、有据可查，确保考核结果真实可信以及公平准确。
3．3完善护理绩效管理存在的问题
针对护理绩效管理的问题，首先要根据医院战略目标设定各科室的具体目标。在护理绩效管理中，使各科室明确并深刻理解医院和护理部的总体战略目标，再根据各自的情况将这一目标分解到不同科室。各科室要将其与自身目标有机结合、协调统一，使护理人员各司其职，相互合作，层层实现各级目标。其次，要及时进行绩效反馈与改进。在考核结束后，要根据考核结果及时与护理人员进行沟通交流。对于患者满意的护理内容要保持;对于需要改进的绩效，制订出改进的目标和措施。同时，将考核结果与奖惩、晋升等挂钩，激发护理人员的工作积极性。同时，选择正确的考核工具。每一种考核工具都有其优缺点，这些评价工具在使用过程中可能出现的问题以及对可能出现问题的免疫力都不一样。因此，各医院、科室应根据自身特点和各种外部条件来选择、开发适当的绩效考核方法，并与全体护理人员反复沟通，要因时制宜，随着新情况的出现不断调整完善。
4小结