人力资源战略实施篇1
（安徽工业大学商学院，安徽马鞍山243000）
摘要：当今社会企业间的竞争，就是企业人才的竞争.企业主要依靠人力资源获得人才，企业要想在竞争中立于不败之地实现可持续发展，就需要人力资源部门输送更多兼具挑战性和竞争力的人才，而战略性人力资源管理的优势是传统人力资源管理所远不能及的，因此由人力资源管理过渡到战略性人力资源管理已经成为历史发展必然的趋势.本文从实施战略性人力资源管理的意义入手，对战略性人力资源管理的实施策略进行了探究.
关键词：人力资源管理；战略性；实施
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1673-260X（2015）07-0085-02
基金项目：安徽省教育厅人文社会科学研究重点项目（SK2014a393，SK2013a035）；安徽省省级专业改革综合试点（2013zy095）；安徽省省级校企合作实践教育基地（2014sjjd032）；安徽省高校优秀青年人才支持计划基金；校级质量工程项目（2014xjjxtd01，2013xjsjjd01，2013xjzy02，2012xjrcpy01，2011jpkclx05）
提高企业核心竞争力的一个关键性因素就是人力资源管理，人力资源管理的重要性得到了企业界的公认，但是传统的人力资源管理方式出现了一系列的问题，比如企业不善于挖掘员工的潜能，招聘方式不够科学，招聘标准不够合理等导致的“大材小用”和“小材大用”.传统人力资源管理所带来的弊病迫使一些企业开始寻求改变，采用战略性人力资源管理是企业正在探寻的改变方式.
1实施战略性人力资源管理的意义
1.1战略性人力资源管理的实施有助于企业实现战略目标
战略性人力资源管理主要是围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略性人力资源管理的策略与企业的经营战略是相契合的，战略性人力资源管理是为使企业达成目标所进行和采取的一系列有计划的人力资源部署和管理行为，战略性人力资源是企业战略目标实现的途径，它为企业战略目标的实现奠定了坚实的基础.
1.2战略性人力资源管理的实施有助于企业稳固根基
万丈高楼平地起，要想楼房建得高，打牢地基很关键，只有根深蒂固才能屹立不倒.企业这栋楼要想筑得高，就得根基稳，战略性人力资源管理可以让企业拥有高素质的人力资源队伍，使得企业获得科学的管理，并实现其主要的战略目标，为企业扎稳根基.
1.3战略性人力资源管理的实施能保证企业在竞争中的战略优势
要想在瞬息万变竞争日益激烈的市场中获得一席之地，企业就必须维持相对于其他竞争者的某种优势，而战略性人力资源管理的主要目的正是帮助企业发展可持续的竞争优势，它主要是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中的伙伴作用，为企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的人力资源管理政策使企业有效开发、利用人力资源来提高市场竞争力.
1.4战略性人力资源管理的实施有助于企业发展壮大
企业就像一颗成长的大树，要想不断的壮大成长为一颗参天大树，除了需要牢固的根基，营养的供给，还需要一个良性的生产循环系统，而战略性人力资源管理的实施正好为企业制定了一套科学的人力资源规划，使得企业在人力资源方面的招、育、用、留与企业成长相辅相成，让企业达到内外和谐，吸引人才兴旺发达，从而实现企业的不断发展壮大.
2战略性人力资源管理的实施困难
2.1追求短期利益，无法可持续发展
虽然说不盈利的企业是不道德的，但是投资者太看重眼前利益也是无法走远的，人力资源获得的投资回报是滞后的，很多企业只专注于眼前的绩效，因此不愿意花费更多的时间和精力对人力资源进行投资，不愿意用战略的眼光看待人事问题.
2.2人力资源管理人员无法理解企业战略
由于一些企业的人力资源管理人员接受的是一般的管理培训，他们的理解能力还达不到理解整个企业战略的水平，同时这部分人并未进入企业的决策层，以致于他们没有较强的战略思考能力，更无法对其他的职能人员构成影响.
2.3其他部门无法认同人力资源管理人员的工作
事实上很多人都把人力资源部门看成是没有业务能力的官僚机构，这主要是因为很多人对人力资源或其操作职能还停留在过去传统的认知上，毫无疑问这对人力资源部门的定位是存在偏差和不精准的，这种偏差的定位使得许多人把人力资源管理人员当做对手而非同盟，认为人力资源管理的任务增加了管理的负担.
2.4人力资源管理的成果无法量化
由于受到市场竞争压力的影响，企业常常把盈利放在首位，但是人力资源管理活动很难直接用数量来衡量，比如说企业的培训、团队建设等都很难量化，以至于企业看不到切实的利益，因此这些人力资源的计划很难受到重视而被实施.
2.5传统会抵制战略性人力资源管理的实施
传统跟变革总是相互矛盾的，因此传统的人力资源管理极有可能给战略性人力资源管理引发的变革带来不小的压力，传统的人力资源管理看重的是完成某件具体的事情，成本是企业所最主要考虑的因素，而战略性人力资源管理将人看成企业的资源而并非一个工具，而这意味着企业对人的管理方法也将发生重大的转变，包括工作的组织方式，员工雇用、培训及开发方式，工作绩效测量方式，员工薪酬的给付方式等等.但是很多希望维持现状，因循守旧，年长或技能少的员工并不愿意发生这些改变.
3战略性人力资源管理的实施策略
策略一树立“以人为本”的思想
“以人为本”是战略性人力资源管理的核心思想，战略性人力资源管理的理念就是视人为资源，把人当做一切资源中最宝贵的资源，所以首先就得给管理者灌输“以人为本”的管理思想，以人为本的管理思想是指企业管理的一切活动，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展的一种管理思想.能否建立起“以人为本”的管理思想，直接关系到战略性人力资源管理能否被有效的实施.
策略二将招聘工作做到位
选拔人才是人力资源管理的关键一环，是企业获得高素质人才的主要途径，招聘工作的质量与企业的生存和发展息息相关，因此企业把招聘工作做到位很重要.企业要想招聘到合适的员工可以从以下三方面进行把控.
（1）招聘前做好分析.没有合理的分析，只会像没头的苍蝇乱撞，俗话说“有备无患”，做好招聘分析工作直接关系到招聘是否顺利.招聘者可以以企业内部人才的需求为标准，从个人技能、个性、价值观等方面判断应聘者是否符合岗位的要求.
（2）避免主观臆断，树立正确的招聘理念.不少招聘者在招聘的过程中都会陷入这样的误区，就是认为招聘就是要招最好的，却忽视了应聘者是否与岗位是最适合的这一点.事实上有时候企业要招的并不是最好的而是最合适的.
（3）对企业人力资源未来的发展做好规划.人力资源规划应该具有战略性、前瞻性和目标性，它是一个根据企业内部需求的变化，预测企业未来对人力资源的需求以及满足这种需求所提供的人力资源的活动过程.只有做好人力资源未来的规划，才能不断的构筑强大完善人力资源，保证人才源源不断的供给.
策略三实施绩效考核
绩效考试是企业对员工完成目标情况的一个跟踪、记录考评，考核的内容是员工具体工作表现和业绩的体现，而考核得到的结果可以作为员工职务晋升和工资发放的参考标准，不仅如此考核结果还有助于企业建立合理的人事管理机制，同时考核结果的公开化和透明化则是为了让员工有更高的积极性和创造性.绩效考核机制要规范全面，同时绩效考核还要保证效率，提高员工绩效，因为组织效率的实现有赖于员工绩效的实现.
策略四建设有效的激励机制
战略性人力资源管理的激励机制与留住人才是密切相关的，根据公司的战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励是战略性人力资源管理激励的核心任务，可以说企业的激励水平与员工的工作积极性和劳动生产效率是成正比的，因此要想通过战略性人力资源管理充分发挥员工的创造性和积极性，就必须建立有效的激励机制.企业可以从精神和物质两方面对员工实行有效的激励，从物质方面最主要的是让员工建立起总体薪酬的概念，使得员工了解到总体薪酬除了基本工资和奖金外，还包括餐补、话补、股票期权、员工持股、退休金、保险等许多其他形式的薪酬，让员工从心理上对自己的工资感到满意.当然仅仅只靠物质激励是不够的，因为有时候重赏会带来副作用，我们还需要精神激励，精神激励是对物质激励的补充和强化，精神激励可以从树立目标、获得荣誉和尊重两方面入手对员工进行激励.目标激励可以让管理者知晓员工的目标，以便管理者将公司目标和员工目标结合起来，实现二者的共同发展.而荣誉激励可以提高员工的积极性，更能激发员工的工作的热情.
策略五对员工进行培训，开发挖掘员工潜力
这是实施战略性人力资源管理关键的一步，因为战略性人力资源的一个重要战略目标就是“育人”，企业除了给员工提供报酬以外，还应建立健全完善的培训机制，通过培训和教育员工以使员工获得不断成长的动力和源泉.培育和扶植员工并不像一些人所认为的是企业资源的浪费，这反而是一种切实的需要，企业想要获得可持续的发展就不能鼠目寸光.
策略六创建优秀企业文化
企业文化是企业在长期经营的过程中，各部门，员工经验积累得到的价值观.企业文化对于企业核心竞争力的提升具有极其重要的作用，但是只有优秀的、好的、先进的企业文化才能充分发挥企业的核心竞争力.优秀的企业文化是企业形象的体现和理念的传达，它不仅可以为企业人力资源管理提供导向，还可以营造一个激励为主的用人氛围.优秀的企业文化能够让企业保留持久的生命力，而拙劣的企业文化可能导致企业在竞争的洪流中覆没，因此在实施战略性人力资源管理的过程中建立优秀的企业文化是很重要的.
4结束语
随着知识经济时代的到来和新一轮国际竞争的日趋激烈，战略性人才资源管理已经成为提升企业核心竞争力的关键因素，但是一些传统的人才资源管理理念仍在人们的心中根深蒂固，让战略性人才资源管理的实施障碍重重，尽管如此，我们仍需要逾越障碍，打破传统的束缚，不断的推行战略性人才资源管理的实施策略，让企业在不断激烈的竞争中实现可持续发展.
参考文献：
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（6）张秋野.浅析战略性人力资源管理[J].北方经贸，2014（5）：236.
人力资源战略实施篇2
关键词:人力资源储备战略性思考
企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。
1实施人力资源储备战略的原则
1.1自知自明原则人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。
1.2人本原则人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。
1.3权变原则权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。
2人才储备战略实施的流程
有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。
2.1分析和认知企业的主客观环境企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。
人力资源战略实施篇3
关键词：国际贸易组织战略人力资源规划绩效管理企业文化
某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性pu质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。
经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8o％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验
作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的pu质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。
针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。
一、外部环境
该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。管理经验不足，不能从家庭式工作模式向人力资源管理的质的转变，是束缚其在短期内迅速发展的致命弱点．企业必须根据社会、政治环境、经济环境为着力点，想方设法作出改变，才能在市场上站稳脚跟。
二、战略
(一)建立公司发展总体战略目标。统筹各项策略实施通过确立品牌形象，投资鞋类实体生产，逐步获取经营主动权，实现单纯依靠出口贸易向设计、生产、销售相结合的实体经营的转变。
(二)根据企业发展总体战略，建立人力资源战略规划目标只有紧贴企业长远战略目标的人力资源规划．才是能够帮助实现目标的最优选择。该贸易公司的中长期战略目标是实现设计、生产和销售相结合的实体经营模式．这就要求公司实现对人的管理，合理配置人力资源，吸纳设计、生产、销售各方专才，优化人力资源结构．在激烈的市场竞争下，提前做好人员配置及调整的战略规划。建立健全各项人力资源管理制度，统筹落实制度的实施。把各项制度深入贯彻在日常管理当中．保证人力资源规划的实施有力促进企业发展战略目标的实现。同时，制定措施保证人力资源管理制度的有效实施．建立跟踪控制体系．避免制度在实施过程中受到外力干扰，确保公平合理性。
(1)建立绩效管理体系。
绩效管理是一种提高企业员工绩效、激发员工潜能．使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。科学运用绩效管理体系有利于充分调动员工积极性，最大限度发挥工作潜力、提升产能，可以说．绩效管理是调节工作产出的最直接的杠杆。该公司需建立一套行之有效的绩效管理体系，划分企业内的业务部门及其职能范围，采用彼此竞争的工作团队模式．通过强化竞争奖励机制来促进业务提升是该公司一项重要的规划。
1．制定绩效计划
在公司战略目标的指导下，由管理者与员工共同制定绩效计划。充分考虑员工对每一项指标的意见和建议，经过修订，最终形成绩效计划，通过绩效计划书，员_t对整个绩效考核周期内全部工作内容、目标及关键工作指标非常了解。
2．绩效辅导与监控
为了使绩效考核有效实施．应进行绩效相关考核工作事项的宣传和培训工作。按部门建立专兼职考核员。对他们加以培训。以点带面，让他们负责对本部门其他人员进行宣传与教育，收集问题和建议，反馈至管理者，进一步加强上下沟通，帮助员工更好地完成绩效计划。
3．绩效考核
在正式开始绩效考核之前，安排一定周期的试行期．按照管理者和员工共同制定的绩效计划书进行考核与评估．将最终结果作为修正绩效计划书中不足之处的参考．使员工从心理上有一个过渡期。试行期结束后，将考核结果真计入绩效管理体系当中，成为员工存提升、培训、奖惩等方面的体现。
4．反馈与改进
建市反馈制度。一个好的管理制度，除了在制定的时候充分考虑各项指标没置是否合理，测量与评分是否客观，非常重要的一点就是要保持透明度．让员一第一时间知道自己的受评分，哪些项目加了分，哪些项目是主管领导认为做得不够，被减分的。条件许可下．主管领导应该通过与员]面谈的方式让员工知晓，帮助员工认识不足，并且一同寻找改进方法，将员工的工作目标与公司的战略目标相整合．使员1：越米_越认同公司的战略目标并投入到为个人发展规划以及公司发展壮大而奋斗。根据考核间隔，可适当没置反馈时间问隔，如每个季度考核一次，则主管领导可在年末号核之后．下一年工作计划还未开展的时候做详谈，帮助员工及时改进。
三、劳动力
根据美国经济学家加利·贝克尔的人力资小投资理论，人的劳动能力储备也是一种资小，人力资本投资的重点在于它的向性．食业现在对人力资本的投资．将来就会产乍收益。就该鞋贸易公司来说，目前应摆脱现有员工工作模式，采取部提拔管人才的方式，培养管人才队优，实现经营者经营权下放，使经营者从烦琐实务中解脱出来，集lf1精力丌拓市场，因为公司未水的战略是发展成为集设}r、制造、销售一体的实体公司，首要养自己的设计队伍．虽可从外部劳动力市场招聘合资格的人才’，更麻该重}见内部劳动力市场，注币从内部人才中挖掘具有潜力的人员，内部人才对公司的、业务熟悉，坷过业培养、业务技能培训，建立系。
四、组织文化
建立“以人为本”的经营理念，把员工视为公司的财富，从培养员工对公司归属感的角度，树立员工共享公司发展成果的观：念．关心员工的生活，建立与员工相对平等的工作氛匍，化解因员工性格与地区差异所造成的工作过程中的离散效应，使公司文化在潜移默化中建立起来，产生聚合力。强调员工对公司的贡献．尊重他们的劳动，通过实物奖励和金额奖励的有效结合，按比例对员工进行同赠，提高员工对公司的归属感，激发他们对公司的信任与支持。更加积极地为公司发展作贡献。
五、生产技术和工作管理
人力资源战略实施篇4
论文摘要：中国加入世贸以来，对外贸易体制和政策逐步调整，国内贸易企业面临更多的机遇和挑战。面对越来越激烈的市场竞争，贸易企业自身的管理缺失、人力资源战略的缺失，成为限制企业发展壮大的瓶颈。本文对从事鞋业制造加工业务的贸易公司在生产、管理现状进行观察，利用迈克尔·波特的五项因素分析方法，从公司外部环境、组织战略、劳动力、企业文化、生产技术和工作管理五方面探讨对该公司实施人力资源策略的可行性。
某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性pu质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。
经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8o％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验
作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的pu质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。
针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。
一、外部环境
该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。管理经验不足，不能从家庭式工作模式向人力资源管理的质的转变，是束缚其在短期内迅速发展的致命弱点．企业必须根据社会、政治环境、经济环境为着力点，想方设法作出改变，才能在市场上站稳脚跟。
二、战略
(一)建立公司发展总体战略目标。统筹各项策略实施通过确立品牌形象，投资鞋类实体生产，逐步获取经营主动权，实现单纯依靠出口贸易向设计、生产、销售相结合的实体经营的转变。
(二)根据企业发展总体战略，建立人力资源战略规划目标只有紧贴企业长远战略目标的人力资源规划．才是能够帮助实现目标的最优选择。该贸易公司的中长期战略目标是实现设计、生产和销售相结合的实体经营模式．这就要求公司实现对人的管理，合理配置人力资源，吸纳设计、生产、销售各方专才，优化人力资源结构．在激烈的市场竞争下，提前做好人员配置及调整的战略规划。建立健全各项人力资源管理制度，统筹落实制度的实施。把各项制度深入贯彻在日常管理当中．保证人力资源规划的实施有力促进企业发展战略目标的实现。同时，制定措施保证人力资源管理制度的有效实施．建立跟踪控制体系．避免制度在实施过程中受到外力干扰，确保公平合理性。
(1)建立绩效管理体系。
绩效管理是一种提高企业员工绩效、激发员工潜能．使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。科学运用绩效管理体系有利于充分调动员工积极性，最大限度发挥工作潜力、提升产能，可以说．绩效管理是调节工作产出的最直接的杠杆。该公司需建立一套行之有效的绩效管理体系，划分企业内的业务部门及其职能范围，采用彼此竞争的工作团队模式．通过强化竞争奖励机制来促进业务提升是该公司一项重要的规划。
1．制定绩效计划
在公司战略目标的指导下，由管理者与员工共同制定绩效计划。充分考虑员工对每一项指标的意见和建议，经过修订，最终形成绩效计划，通过绩效计划书，员_t对整个绩效考核周期内全部工作内容、目标及关键工作指标非常了解。
2．绩效辅导与监控
为了使绩效考核有效实施．应进行绩效相关考核工作事项的宣传和培训工作。按部门建立专兼职考核员。对他们加以培训。以点带面，让他们负责对本部门其他人员进行宣传与教育，收集问题和建议，反馈至管理者，进一步加强上下沟通，帮助员工更好地完成绩效计划。
3．绩效考核
在正式开始绩效考核之前，安排一定周期的试行期．按照管理者和员工共同制定的绩效计划书进行考核与评估．将最终结果作为修正绩效计划书中不足之处的参考．使员工从心理上有一个过渡期。试行期结束后，将考核结果真计入绩效管理体系当中，成为员工存提升、培训、奖惩等方面的体现。
4．反馈与改进
建市反馈制度。一个好的管理制度，除了在制定的时候充分考虑各项指标没置是否合理，测量与评分是否客观，非常重要的一点就是要保持透明度．让员一第一时间知道自己的受评分，哪些项目加了分，哪些项目是主管领导认为做得不够，被减分的。条件许可下．主管领导应该通过与员]面谈的方式让员工知晓，帮助员工认识不足，并且一同寻找改进方法，将员工的工作目标与公司的战略目标相整合．使员1：越米_越认同公司的战略目标并投入到为个人发展规划以及公司发展壮大而奋斗。根据考核间隔，可适当没置反馈时间问隔，如每个季度考核一次，则主管领导可在年末号核之后．下一年工作计划还未开展的时候做详谈，帮助员工及时改进。
三、劳动力
根据美国经济学家加利·贝克尔的人力资小投资理论，人的劳动能力储备也是一种资小，人力资本投资的重点在于它的向性．食业现在对人力资本的投资．将来就会产乍收益。就该鞋贸易公司来说，目前应摆脱现有员工工作模式，采取部提拔管人才的方式，培养管人才队优，实现经营者经营权下放，使经营者从烦琐实务中解脱出来，集lf1精力丌拓市场，因为公司未水的战略是发展成为集设}r、制造、销售一体的实体公司，首要养自己的设计队伍．虽可从外部劳动力市场招聘合资格的人才’，更麻该重}见内部劳动力市场，注币从内部人才中挖掘具有潜力的人员，内部人才对公司的、业务熟悉，坷过业培养、业务技能培训，建立系。
四、组织文化
建立“以人为本”的经营理念，把员工视为公司的财富，从培养员工对公司归属感的角度，树立员工共享公司发展成果的观：念．关心员工的生活，建立与员工相对平等的工作氛匍，化解因员工性格与地区差异所造成的工作过程中的离散效应，使公司文化在潜移默化中建立起来，产生聚合力。强调员工对公司的贡献．尊重他们的劳动，通过实物奖励和金额奖励的有效结合，按比例对员工进行同赠，提高员工对公司的归属感，激发他们对公司的信任与支持。更加积极地为公司发展作贡献。
五、生产技术和工作管理
人力资源战略实施篇5
关键词：粮食安全；粮食核心区；人力资源开发；必要性
中图分类号：F241文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）22-0128-02
一、保障粮食安全是实现国民经济社会稳定发展的重要基础
曾指出：“五谷者，万民之命，国之重宝。”“我国是个人口众多的大国，解决好吃饭问题始终是治国理政的头等大事。”这是以为总书记的党中央以史为鉴，在对当前国际国内新安全形势通盘考虑的基础上，对国家粮食安全重要性给予的全新概况。2016年，党中央“一号文件”――《关于落实发展新理念加快农业现代化，实现全面小康目标的若干意见》中再次强调保障国家粮食安全问题，指出到2020年，在总体上实现“现代农业建设取得明显进展，粮食产能进一步巩固提升，国家粮食安全和重要农产品供给得到有效保障，农产品供给体系的质量和效率显著提高”。从总书记的多次讲话，到党中央的“一号文件”，再到国家粮食发展战略的持续推进，其中足可见粮食安全事关国民社会发展全局，对全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴的中国梦具有重要的基础性意义。
二、河南省粮食核心区建设的成效与瓶颈并存
党的十七大以来，国家对粮食安全的重视程度提升到一个新的高度，2009年9月，国家发改委印发了《关于印发河南省粮食生产核心区建设规划的通知》，标志着河南省粮食生产核心区建设规划获得国家批准并正式启动。近几年来，河南省持续推进粮食核心区战略的实施，优质高产田数量逐年增加，科技对粮食增产的贡献度进一步提升，全省粮食总产量连续创出历史新高。2015年全省实现粮食总产量1213.42亿斤，比2014年增加58.96亿斤，同比增长5.1%，实现了历史性的“十二连增”。全省粮食总产量连续五年超过1100亿斤，并历史性地突破1200亿斤大关。其中，2015年全省夏粮总产量达到702.36亿斤，稳居全国第一，比去年同期增加34.56亿斤，增幅5.18%；秋粮总产量达到511.06亿斤，比去年同期增加24.4亿斤，增幅5.01%。创造了全省粮食总产量实现1200亿斤、夏粮突破700亿斤、秋粮突破500亿斤的三大突破，并且顺利实现了河南省粮食核心区建设第二步规划目标――即到2015年实现粮食总产量1200亿斤。
河南粮食核心区建设成效显著，但制约粮食生产的瓶颈性因素仍不容忽视。突出表现为，随着河南新型工业化、城镇化步伐的推进，当地耕地资源矛盾进一步突出，工业、城市建设用地等需求持续增加，耕地面积受到挤压，粮食用地被占优补劣的潜在危险加剧；在全球性气候变暖的大环境下，区域性自然灾害天气频发，受我们当前农业自然灾害预防能力总体不高的限制，“靠天吃饭”情况依旧明显，气候问题对粮食生产的限制性作用较大；粮食生产成本投入持续上升，造成粮食生产比较效益偏低，“增产不增收”现象限制了核心区农民种粮的积极性；囿于广大粮农知识水平和素质能力的限制，新型农业科学技术的推广与利用程度有限，科技对粮食增产的贡献率不高；粮食核心区青壮年农民外流务工比例持续上升，粮食产区主要劳动力呈现出明显的“兼业化”“老龄化”“女性化”特点，农业人力资源储备不足，粮食生产“后继无人”风险增大。
三、河南省实施粮食核心区人力资源支撑战略的必要性
通过粮食核心区建设发展粮食生产，以充分保障国家粮食安全，从根本上来讲，要依靠优秀的农业人力资源来实现。按照马克思主义经典著作的理解，在生产力诸要素中，人是最活跃也最富创造力的要素，在生产关系、生产资料等条件一定的情况下，劳动力要素对于生产力发展的促进作用凸显。粮食核心区人力资源的总体数量与质量，决定他们改造和利用资源的能力，最终将直接影响到粮食核心区战略的推进效果，其主要表现将会体现在粮食生产的数量、质量以及对资源的消耗和对环境的影响等几个方面。实施人力资源支撑战略，对推进粮食核心区建设具有重要的现实意义。
（一）实施人力资源支撑战略，提升核心区农业人力资源的总体文化与素质，将直接影响其改造和利用自然资源的能力
河南省是我国第三大人口大省，也是人口最多的农业大省之一。其农业人口基数大，人均自然资源拥有量则相对紧缺，农业劳动力的科学文化素质总体水平较低，制约了其改造和利用自然资源的能力与能动性。据统计，2012年全省从事一、二、三产业的劳动力中，小学及以下文化程度的分别占39.1%、13.5%和3%，农业劳动力中小学及以下文化程度者占比近四成，比第二、第三产业分别高出25.6个和36.1个百分点，农业劳动力文化程度低的情况比较明显。世界银行有关专家曾提出，劳动力受教育的平均时间增加一年，Gnp就增加9%。美国经济学家丹尼森通过对美国情况的分析发现，1909―1029年这二十年间，美国国民收入增长的12%要归功于劳动力素质的提高，而其后三十年，这个数字则增长为23%。当今社会早已步入到知识经济时代，文化教育水平对经济发展的贡献度更高。粮食核心区农业劳动力的受教育水平，决定了他们具备的科学文化知识水平和应用现代农业科学技术的能力，决定了他们利用有限的自然资源发展农业生产，提升粮食产出数量和质量的能力。推进粮食核心区建设，是一项讲求持续性与持久性的任务，从根本上讲，要依托农村基础教育发展和农业劳动力文化素质水平提升来实现。
（二）实施人力资源支撑战略，提升农业人力资源的总体能力与认知水平，将提升其利用科技资源、信息资源、市场资源的能力与参与环保的能动性
现代粮食生产早已摆脱了旧有的自给自足经济状态下的自发式小生产状态，而逐渐演变为要综合利用科技资源、信息资源、市场资源等多种资源的一种系统工程，同时还应考虑到生产对自然生态系统的影响。因此，对现代农业生产者的能力和认知水平提出了更高的要求，即如果缺乏相应的利用知识资源、科技资源发展粮食生产的能力，缺乏对市场信息、经济形势进行认知和判断的能力，缺乏参与农业生态环境保护的意识，那么，在全面竞争的大潮中注定是要被淹没的。河南省作为传统农业大省，农业人口多但农业人力资源总体能力素质不高，尤其是广大粮农对新市场、新科技的认知能力有限。通过多途径、多形式的宣传和培训来提升农业劳动力的认知水平和综合能力，弥补自然资源的相对不足与农业生态环境的脆弱，使人口、资源、环境的相互依存关系沿着一条螺旋上升、相互促进的轨道前行，对推进粮食核心区战略的实施也是很有必要的。
（三）实施人力资源支撑战略，鼓励优秀青年农业人才回流，应对农业人力资源结构失衡风险，可以化解其对粮食产业未来发展的潜在制约
市场经济与新型城镇化的发展，对河南农业和农民的影响无疑是巨大的。大量农村青年劳动力离开农村涌入城镇谋生，逐步脱离了农业生产领域，另一部分品学兼优的农民子弟通过升学、就业等途径也离开了农村，彻底告别了祖辈们世代耕种的土地。农业人力资源的流动是大势所趋，但也给农业生产留下了潜在的危机，突出表现在现有农业劳动力尤其是从事粮食生产的劳动力老龄化、女性化趋势明显，粮食生产面临后继无人的窘境。青壮年男劳力外出打工门槛低、收入高、牵挂少，因此成为由农村向城镇流动的农民工队伍中的绝对主力。而其进城就业“有面子”“赚钱多”的榜样效应，让更多农村青年趋之若鹜。这部分进城的青壮年，大多数接受过较好的教育，具备一定的文化素质和学习新知识、新技术的能力。留守土地的农业劳动力，以45岁以上的中老年人和妇女为主。农村青壮年劳动力少数会在农忙时节回乡帮忙，但大多数对于粮食种植经验和种植技术知之甚少，粮食产业面临新生代农民断代的风险。实施农业人力资源开发，对现有以中老年和妇女为主的农业劳动力进行有针对性的教育和培训以提升其掌握新知识、新技术的能力，对青壮年劳动力实施引导和鼓励政策，促进其提升务农兴农的兴趣和信心，以此充分优化粮食核心区农业人力资源现有结构，为未来粮食产业培养接班人才，对推进粮食核心区建设具有长远的意义。
参考文献：
[1]侯石安，赵和楠.中国粮食安全与农业补贴政策的调整[J].贵州社会科学，2016，（1）.
[2]梁文慧.我国可持续农业人力资源开发若干问题的探讨[J].安徽农业大学学报：社会科学版，2002，（1）.
人力资源战略实施篇6
随着我国市场经济的深入发展，市场竞争的激烈加剧，越来越多的企业日益认识到人力资源及其管理的战略价值。有效实施战略人力资源管理活动成为我国企业的当务之急和必然选择。深入了解战略人力资源管理的作用和实施策略，对于我国企业成功推行战略人力资源管理活动具有非常重要的意义。
一、企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。
企业通过实施战略人力资源管理活动，能够发挥以下几个方面的重要作用：
1.获取企业持续竞争优势。人力资源战略是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业正是通过不断创新的、令竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得比其他方式更为持久的竞争优势。这种持续竞争优势的获得主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统，一项特殊的人力资源实践活动必须有战略中其他部分的配合、必须与企业的历史和员工发展状况等方面相吻合才能取得成功，这使得竞争者很难深入理解某个企业的人力资源管理战略及其实践活动，从而难以模仿和取得同样的效果。
2.提高企业经营绩效。顾客认同与满意是企业生存和发展的根本，是企业获取持续竞争优势的基本前提，企业的绩效是通过有效地为顾客提供产品和服务体现出来的，提供这些产品和服务的动力和载体就是企业的员工队伍，所以，企业中的人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理活动作为企业的战略贡献者，就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、诱导、协调员工的工作动机、态度与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率，提高人的活动对企业绩效的促进力。
3.服务企业战略。从战略高度看，企业如能有效地利用人力资源，就能增强企业的竞争优势，提高企业绩效，实现企业的战略目标。越来越多的企业认识到，企业战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。在任何一个组织中，企业成功的关键先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理必须与企业战略内外匹配整合才能发挥效用。人力资源管理系统内部及其与企业的业务发展总战略和竞争战略相匹配，能够增强企业的战略执行能力、适应环境变化能力，产生战略的一致性，使企业更能符合顾客要求，从而实现企业的战略目标。
二、企业战略人力资源管理的实施策略
战略人力资源管理，对于有效获取和利用企业人力资源，培育企业的核心竞争力，形成企业的竞争优势，提高企业整体绩效，具有至关重要的作用和意义。企业在实施战略人力资源管理的过程中，应当集中做好以下几个方面的工作：
1.树立“以人为本”的管理理念首先，要树立人力资源是第一资源、战略性资源的思想，认识到人力资源是当今社会制约企业发展、提升企业核心竞争力的第一战略资源。其次，企业管理者，尤其是高层管理者要真正树立“以人为本”的管理思想，把员工视为企业最重要的资产，要高度信任员工、尊重员工，吸引员工参与决策，并激发每一个员工自我成长和发挥最大潜力的内在动力。
2.实现人力资源管理角色的战略转变在战略性人力资源管理时代，企业人力资源管理的角色需要重新定位，职能实践活动需要着力进行战略转变。人力资源部门必须逐渐由原来非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴，从战略的反应者转变为战略的制定者和执行者，把人力资源管理与企业经营战略结合起来，直接参与企业战略的制定和实施活动，保证企业经营目标的实现。人力资源管理者需要将工作重点放在参与企业战略决策以及人力资源战略的制定和执行方面，集中力量开展人力资源的战略管理。
人力资源战略实施篇7
关键词:战略人力资源管理组织变革管理体系
自20世纪90年代以来，战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesmanagement，SHRm)已被许多企业采用，它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起，以协助企业获取竞争优势，完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段，构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
虽然不同企业所处环境不同，建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同，但是以下几点共性的原则和策略，可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。
战略人力资源管理体系的基本构成
在战略人力资源管理体系的实际运作中，以下六项基本职能模块占据了中心地位，成为实施科学战略人力资源管理的基础，发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，才能就企业人力资源战略做出正确的选择，设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下，企业环境评估步骤是:第一，尽可能详细地列出影响环境变化的因素，包括宏观因素和微观因素;第二，对上述影响因素进行科学分类;第三，对选择的每一因素作可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证，初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
(二)基于战略的人力资源规划系统
根据企业发展战略，结合企业人力资源现状，确定自身的人力资源规划，使人力资源能够满足企业发展的需要，为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼，建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供决策依据。
(四)基于关键绩效指标的考核系统
从企业战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
根据企业战略需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
战略人力资源管理体系构建程序
(一)环境评价
构建战略人力资源管理体系的第一步，是对企业内外部环境做出评价，企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况，潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况，敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇，并根据企业内部条件，包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求，从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题，从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作，能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。
(二)人力资源战略的选择与确定
构建战略人力资源管理体系的第二步，是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时，应以企业总体的发展战略为指导，保持人力资源战略与企业战略的协调一致，获得协同效益。
例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时，可采取进攻型战略，也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势，利用其坚实的资金、技术等优势，从劳动力市场吸引大量专业人才，从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时，可采用防御型战略，采取措施以维持现有劳动者与企业的关系，以便尽可能减少损失，维持生存，等待时机。
(三)战略人力资源管理体系的设计与实施
构建战略人力资源管理体系的第三步，是通过一系列科学、系统的工作，设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系，其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:
吸收经验，逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中，还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后，应广泛征求意见，进行调整，逐渐消除不合理因素。
加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者，人力资源部应采取多种方式和途径，使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等，为体系的进一步实施打下坚实基础。
鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与，不断创造各种条件让员工实现自我管理，建立卓有成效的员工建议机制。
战略人力资源管理体系实施的保障因素
(一)提升企业人力资源管理的组织层次
由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权，所以如果没有最高管理层的支持，无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性，人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。
因此，为了使整个体系在战略层次上发挥职能，首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员，这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次，企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后，人力资源管理人员必须拥有相应的权威，能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合，协同运作，以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新
要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系，并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分，这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识，而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体，转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时，还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验，以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时，其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识，培养他们成为合格的内部咨询专家。
(三)完善人力资源管理部门的组织结构
传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来，并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展，也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用，而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中，专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成，他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成，他们被分派到各个业务部门，一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行，另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息，以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。
总之，企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面，因为战略变革涉及到组织的各个管理层次，需要正确协调各种关系，所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此，在构建战略人力资源管理体系时，高级管理层和人力资源部门都要立足长远，不能操之过急。另一方面，组织里所有职能部门应通力合作，人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体，清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责，以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
参考文献
1.查尔斯格里尔.战略人力资源管理[m].机械工业出版社，2005
人力资源战略实施篇8
企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市http://www.Lwlm.com场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。
一、企业战略与人力资源规划
企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。
总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。
企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。
二、企业战略与人力资源需求的关系
（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与
企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源——人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。
在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。
（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合
企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。
（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础
所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。
三、企业战略与人力资源需求预测的整合
企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。
企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来
某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。
企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。
四、企业人力资源战略与企业战略的协调
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。
（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点
企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。http://www.Lwlm.com
人力资源战略实施篇9
关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究
一、人力资源规划的概念
人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。
二、企业战略的概念
企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
三、人力资源规划与企业战略的联系
1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。
企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。
2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。
人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。
3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。
企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。
四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究
1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。
对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。
2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。
需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。
3.对于关键岗位的战略化发展要求。
企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。
五、结束语
企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。
参考文献：
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人力资源战略实施篇10
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（aaker＆mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
（一）柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
（二）柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。