简述战略管理的过程篇1
关键词：组织战略管理项目决策模型aHp
战略管理与项目管理
（一）战略管理的发展现状
战略管理是工商管理的一个分支。自上世纪五六十年代开始，以ChandleraD.的《Strategyandstructure》、ansoffHi的《Corporatestrategy》和andrewsK.的《theconceptsofcorporatestrategy》为代表的国外学者从企业内部特征分析入手，阐述了制定企业战略的理论和方法。后来，wernerfeltB.在文章“aresource-basedviewofthefirm”里面将经济学应用于战略管理理论进行研究，提出了以资源为基础的企业战略理论。其后，Rumelt在美国战略管理协会（StrategicmanagementSociety，简称SmS）1994年的会议上提出了战略管理学科面临的四个基本问题：企业如何行为、企业为什么会不相同、公司总部的作用是什么、什么决定了企业跨国竞争的成败。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施、战略计划与决策过程、战略控制与激励、资源分配、多角化与业务组合战略、竞争战略、总经理的遴选及其行为，以及高级管理层的组成过程及状况。
目前国内普遍对以资源为基础的战略理论和核心竞争力理论的研究极为重视。如何通过科学的组织战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制，使组织不断对市场环境做出及时反应，调整自己的资源配置，形成可持续发展的竞争优势——核心竞争力，已经成为理论界研究的焦点问题。然而，在现实生活中，组织战略在微观层面上常常缺乏有效的实施手段。
（二）项目管理的发展进程
早在20世纪初叶人们就开始利用直观有效的横道图进行项目的进度监控。20世纪50年代美国杜邦公司开发了关键路径法（Criticalpathmethod，简称Cpm），取得了节约投资、缩短周期的显著效果。随后，Cpm技术迅速在美国政府招标项目以及军方武器采办项目中推广。就在同一时期，美国海军在北极星号潜水艇远程导弹F.B.m项目中开发出计划评审技术（peRt），这一技术充分考虑项目各个工作完成时间的不确定性后，有效地解决了大型开发项目的多方协调与组织问题。peRt渐渐地成为了以满足时间、成本和质量三大目标的针对完成单一项目的理论体系。但是peRt技术往往忽视客户的重要性，没有强调项目的选择，项目经理仅仅是被动的执行。
近几十年中，各类组织的内外环境日新月异，项目管理的内容也发生了根本性的变化。美国项目管理学会出版的《aGuidetotheprojectmanagementBodyofKnowledge》1996年版、2000年版、2004年版翔实地记录了项目管理理论每一步的发展。然而，组织中多项目并存及项目组合间的匹配机制尚未开展实质性的研究，面向任务、基于团队、强调利益相关者满意度、具有可操作性的系统项目管理方法还远未成熟。
（三）项目管理与战略管理的协调
综上所述，战略管理的研究聚焦于制定出一个组织的发展战略，而项目管理则着眼于如何在满足各项约束的前提下，实现项目目标。
但是，组织是一个由众人组成的有机体，不是一个简单拼装起来的“积木”。在同一个组织内开展多个项目的时候，组织内不可避免地会发生各种冲突。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能造成个别项目的目标实现了，而其它项目的目标或组织的总发展目标却搁浅了；甚至“单个项目”的目标由于其它项目的牵制也没有实现。因此，研究项目管理过程与企业战略管理过程有机整合，将项目管理有效地应用于企业的战略设计和实施过程，科学地进行企业战略层面的项目管理，是一项意义重大的研究课题。
符合战略目标的aHp项目决策模型
在动荡多变的商业环境下，项目出现在各种各样的组织机构中，项目管理已成为组织发展的保障。而另一方面，国内的各种组织宏观战略管理与实际操作层面的项目管理往往存在着互相脱节现象。战略管理停留在宏观层面，而项目管理又局限在微观层面。战略管理的长期性与项目管理的“一次性”特点，使得组织较易受短期利益驱动，盲目跟风，这样既浪费了资源，又没有实现组织的战略目标，可持续发展成为奢谈。针对这些特征，模型构建的主要研究内容就是对战略管理和项目管理的过程进行分析，找出二者之间的匹配机制，从而将战略管理与项目管理进行有机的集成，最后建立理论模型。
长期以来，项目管理中的项目选择与设计是困扰业内人士的一个薄弱环节。本研究的思路基于这样的事实：组织的战略是实现组织使命目标的规划和安排；组织的项目是企业跳跃式发展的动力，是组织战略的载体；项目是设计和执行组织战略的组成部分，发展战略必须为实现组织的使命和愿景服务；组织战略和项目之间的集成管理实际上是组织使命、战略和项目的集成管理。
在项目决策的实际应用中，把上述思想细化是一个多技术的有机综合过程。如图1所示，即是运用层次分析法（简称aHp），以“战略实施”为目标构建的具体模型框图。
项目决策模型的理论与现实意义
（一）宏观社会层面
当前，我国社会经济实现可持续发展面临的重大问题是如何加快增长方式的转变，建设节约型社会。项目建设和管理不科学、粗线条，是制约我国要素生产率提高的主要因素之一。自从上世纪80年代后期项目管理方法引入我国的基本建设工程以后，长期以来业界主要关注于项目管理方法的推广和应用，学术界的理论研究和政府的项目管理都还停留在较初级水平。项目管理效率低下的一个重要原因在于项目实施与战略不匹配，且缺乏组织保障。而这方面理论研究的滞后是造成上述现象的重要原因。本模型最大程度地克服了上述理论和现实中的不足之处（见图2）。
（二）理论创新层面
本模型将多种数学方法、传统项目管理方法和企业管理理论有机结合，找出了一种战略管理与项目管理相匹配的模型，从而深化了项目管理理论，并使组织层面的项目管理理论具体化、形象化。
（三）实用性层面
本模型总结出了一系列对于组织尤其是长期性组织（如政府）而言，具备实际操作用途的项目组合战略管理方案与措施。通过精心设计的项目组合的实施，提高组织的核心竞争力，减少由于项目实施与战略管理不匹配而造成的资源浪费。
本文的模型将成为项目管理业界的理论创新，不仅能深化项目管理与战略管理理论，而且对各种组织框架下的有限资源整合及其可持续发展有很强的实际意义。
参考文献：
1.桂维民.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学，2004.3
简述战略管理的过程篇2
关键词：平衡计分卡战略地图价值主张
战略地图简介
战略地图是以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核，把四个层面通过因果关系链条串起来。它提供了一个框架来清晰地说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来，内部流程是如何创造并传递客户价值主张以及满足客户价值主张带来的财务成果。这个框架从学习与成长层面确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）、哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的流程（内部流程层面），进而给客户的价值主张带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业的战略目标。
战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。它提供了一个描述战略的统一方法，使战略目标和各项指标可以被建立和管理。图1中的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。
战略地图的构建
战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括以下四个层面：
财务层面：长短期力量的战略平衡。企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高。前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过降低直接或间接成本来削减企业成本和通过更有效地利用企业的资产即提高资产利用率。由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略，通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
内部层面：创造价值的流程。企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的客户价值主张和达到财务业绩的内部流程方面的具体办法。它有四个关键内部流程：通过供应，生产，分销，管理风险，向客户传递产品和服务的运营管理流程；通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务的客户管理流程；通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理，设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向市场的创新流程；通过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维度的报告来阐明法规与社会流程。完整的内部流程战略应该包括全部四个流程的提高。
学习和成长层面：协调无形资产的战略。任何战略地图的基础都是学习和成长，它描述了企业的无形资产及其在战略中的作用。从人力资本、信息资本、组织资本三个维度将企业无形资产分为三类，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以满足关键内部流程和客户价值主张的需要。
以上的论述可以简化为图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。
参考文献：
简述战略管理的过程篇3
2009年度全国注册会计师《公司战略与风险管理》统一考试已经结束，从所公布的试题范围、结构和题型分析，本年度注册会计师考试的《公司战略与风险管理》试题涵盖了考试大纲及教材的主要内容，结构合理，题型同前期颁布的试题大纲相符。由于今年是首次开考本科目，因此总体来看，试题并不是很难，其重点大多体现在基础知识和基本概念的掌握和运用方面，以下就相关情况作简要分析。
一、试题特点分析
本次考试命题较为全面客观地反映了教材及其考试大纲的要求，考核了考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，相对而言是一次比较适宜的命题考试。从《公司战略与风险管理科》的试题来看，其具有以下方面的特点：
一是全面考核、重点突出，紧密围绕注册会计师考试大纲的要求，从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目今年首次作为全国注册会计师考试的实际情况，从难易程度分析，该科目试题命题的中度，难易程度掌握得较为得当，测试了考生是否具备注册会计师所需的同公司战略与风险管理相关的基本知识和能力。从命题范围和各部分比例来看，本科目试题基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语以及人物观点思想等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对Swot分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显，从试题的难易程度分析，这一类试题如果能够认真领会掌握教材及其大纲要领，考生是能较为容易地回答出来的。
二是重视测试考生对知识的理解、实际应用和职业能力的需要，同时又能联系实际，在一定程度上能够与注册会计师的实际业务相联系。这一点相对于前面第一条，即基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题初看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是不熟悉的，它们略微高于教材。如试题第一题目中的第1、23、13、16、19、21、23等等，第二大题中的第1、2、3、4、5、6、7、8、10、13、14、15、16等等。这种考察考生从复杂变化的信息中(抑或人为的增加迷惑考生的因素)，能透过现象做出判断的能力是依赖于对基本概念和知识的掌握、理解，只有在这一基础和前提上，才能正确运用。这也提醒考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。比如第三大题中所提的两问，即根据命题者提供的一些信息，来做出判断。本题中要求考生能够做出：判断甲公司上述有关内部审计部门的设置是否恰当，并简要说明理由；假设考生是甲公司内部审计部门负责人，考生在招聘内部审计人员时将从哪些方面考察候选人是否具备所需的要求。这实际上考察了考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
三是体现及时掌握新知识新内容，实现知识更新的要求。坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。
在《公司战略与风险管理》科目中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题，这特别体现在第三大题，提出考生可用英文回答，分数要略高于汉语回答。这既有一定的难度，又为考生提供了一定的发挥空间。对于习惯汉语回答问题，分析判断问题的考生这是有一定难度的，也是富有挑战性的。
二、试题题型、分值及考察能力分析
忪司战略与风险管理》作为一门高度综合性的课程，有别于其他注会课程，不只是狭窄地集中于某一领域，而是跨越了企业经营和管理的整个范畴，重点研究和解决企业长远性、全局性的战略和风险管理问题。增设《公司战略和风险管理》这一科目，就是为了使参加注册会计师考试的学员了解战略管理和风险管理的相关理论知识，掌握战略管理、风险管理的过程和战略制定的方法，学会如何制定战略以及成功地实施战略管理和风险管理。
上述要求从2009年度注册会计师考试《公司战略与风险管理》科目试题中，鲜明地体现出来。本年度试题题型分析，单项选择题共26个小题，计26分；多项选择题16个小题，计24分。上述两大题合计50分。其余为客观试题，其中第三大题4个小题，计20分，其中第1和第2小题如果采用英文回答可比汉语多5分。后两个小题各5分，计10分。第四大题为主观性综合试题共1个大题，计30分。从上述题型结构及分值来看，既强调基础知识，更强调知识的运用和综合能力。有关考试题型、分值安排和知识考点的情况，归纳如表1所示：
结合考试大纲要求和本年度的命题，以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和
知识的外层。如图1所示：
据笔者统计，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，该趋势还会加强。
三、课程复习建议
《公司战略与风险管理》这门课程，在掌握基本知识和理论的前提下，考生需要从应试的角度进行学习和提高。参加了注会考试的学员可能体会到，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎相对容易一些，但事实上，真正要掌握这门课程并非易事，它的困难主要体现在实践和应用上。如何在学习中、在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为了较好地掌握该门课程，建议采用如下的学习方法：
一是理解和掌握每章的基础理论知识。考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。要像大家儿时玩的积木和魔方两种游戏一样，把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高。
二是在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点。对每章内容进行梳理、回顾和总结。有一种复习方法――“过电影”，即晚上夜深人静或安静之时，能够在自己的脑海中，象过电影一样将各章的知识点、相关内容反复在头脑中回放，遇到不流利的地方要记下来，并及时复习。这对考生的复习、应试会有所裨益。利用这种“过电影”的思考方式可以检验考核考生是否掌握了教材的内容。
简述战略管理的过程篇4
关键词：企业管理；管理会计；企业战略；战略管理会计
随着企业的不断发展，战略管理会计对于企业来讲起着至关重要的作用，能够进一步提高目前我国企业的效益，帮助企业更好地实施其战略目标。因此，本文通过简要论述目前我国企业实施战略管理会计的可行性，进而对如何在我国企业中实施战略管理会计进行了探讨，从而为战略管理会计的实施打下良好的基础。
一、我国企业实施战略管理会计的可行性
1.现代企业制度为战略管理会计的实施提供可能
我国在改革开放之后开始实施社会主义市场经济体制，与此同时对我国的企业进行了相应的制度调整，使得一些企业开始进行自负盈亏的自主经营模式，这就为我国企业实行战略管理会计提供了可能。这是因为，我国企业实行现代企业制度之后，对于企业的决策或者是制度上的引进和调整都拥有很大的自，企业自负盈亏有责任为了更好地促进企业的发展进行相应的改革和调整，而战略管理会计能够促进企业的发展，所以在我国企业现行的企业制度中引入战略管理会计是可行的。
2.企业内部的调整和完善
随着企业之间竞争的不断加剧，很多企业为了更好地促进自身的发展，开始在企业内部进行调整和完善，与企业实施战略管理会计相关的调整和完善主要是在很多企业中引入高校的企业信息管理系统，使得企业的战略管理会计实施取得良好的条件：首先，现代企业管理系统的建立，能够使得企业战略管理会计更加高效，企业部门之间的沟通更加及时，战略管理会计的流程能够更加完善和系统；第二，企业引入企业信息管理系统能够使得战略管理会计更好地实施，同时对战略管理会计进行强有力的监管，从而更好地为我国企业的发展提供动力支持。
二、我国企业实施战略管理会计的主要措施
通过以上的论述可知，在我国企业中引入战略管理会计是非常重要的，是促进企业未来发展的主要动力。同时目前我国的很多企业中，都具备实施战略管理会计的条件。为了更好地在我国的企业中实施战略管理会计，可以做到以下几点：
1.建立完善的战略管理会计体系
战略管理会计在我国企业中进行实施并非一朝一夕的事情，因此为了保证战略管理会计实施的良好效果，必须要建立完善的战略管理会计体系，为此可以做到以下几点：第一，参考国外一些实施战略管理会计的企业，可以将它们的经验借鉴过来，同时结合我国企业自身的情况，更好地实施战略管理会计体系的内容；第二，建立完善的战略管理会计体系，需要企业对战略管理会计的各方面进行支持，包括一些财政规划、人员的调度和分配等等，从而能够更好地促进战略管理会计在我国企业的实施。
2.加强企业的经营管理模式
在我国的企业中实施战略管理会计的效果与企业的管理息息相关，因为在战略管理会计中需要为企业未来的规划和决策进行服务，如果企业的规划和决策不合理，那么战略管理会计的实施效果会适得其反。所以，为了更好地促进战略管理会计在我国企业的发展，需要加强企业的经营和管理模式：首先，企业的经营要做到科学合理，要时刻根据市场的动态制定企业未来的规划和发展，这样才能够更好地带动战略管理会计的实施；其次，战略管理会计在实施过程中，需要及时对企业的经营和管理进行反馈，防止战略管理会计在错误的企业决策道路上越走越远。
3.企业需要培养战略管理会计人才
人才是促进战略管理会计实施的重要因素，高素质的人才能够使得战略管理会计的实施取得良好的效果，所以企业需要培养战略管理会计人才，为此可以做到以下几点：第一，企业需要严格地进行人才的选拔，不仅仅要求人才具有较高的专业素养，而且需要具备较高的职业道德素养和其他能力；第二，企业需要对人才进行一定的培训，从而使得人才能够更好地进行战略管理会计的实施；第三，提高企业人才的待遇，防止人才的流失。
三、小结
通过以上的分析和论述可知，目前随着我国企业的不断转型与发展，企业之间的竞争压力特别大，尤其是在中国加入世贸组织以后，国外企业凭借强大的核心竞争力，对我国企业的发展造成了一定的影响。因此，在我国企业中实施战略管理会计非常重要，本文在结合我国企业实施战略管理会计可行性的基础上，进而对如何实施战略管理会计提出了建议。相信，随着战略管理会计在我国企业中的实施，能够更好地促进我国企业的发展，提高我国企业的核心竞争力，从而更好地促进我国经济的长足发展。
参考文献：
[1]孔庆辉，方存连.会计集中核算和分散核算的比较与选择――以建筑施工企业为例[J].大连海事大学学报（社会科学版），2011（04）.
[2]普通高等教育“十一五”部级规划教材・东北财经大学会计学系列教材：管理会计（第3版），2013（08）.
简述战略管理的过程篇5
项目组合管理（ppm）简述
首先我们来了解一下什么是项目组合，项目组合的最简单定义就是一些彼此间具有共同联系的项目的集合。联系的形式是可以多种多样的，这些项目可能同处于一个产品线，或者都是新产品研发项目，或者都来自于一个客户等等。
纽约城市大学的经济学家，诺贝尔经济学奖得主哈里・马科维茨(Harrym.markowitz)的现代组合理论在20世纪90年代从投资组合领域拓展到项目组合领域，根据现资组合理论，您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险，多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的有价证券，以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。在非金融的业务环境中，我们可以把项目和计划理解为投资的手段。那么我们就可以根据企业的商业战略和目标，把很多项目分成若干项目组合，并关注哪些项目组合应该投资，哪些项目组合应该继续，哪些项目组合中的计划应该暂停，哪些应该终止，以使我们对每个项目组合的投资回报最好。
项目组合管理包括建立组合的投资战略，判断什么类型的项目适用于本组合，评价被提议的项目并进行优先级排序，建立一个平衡的可以实行投资目标的组合，监督组合的表现，并对组合内容进行调整以实现预定结果。
根据SpmGroup的描述，图1描述了一个基本的项目组合管理过程。此方法包含的工作过程包括：项目需求定义、项目筛选、项目优先级、项目注册、项目激活、项目执行和监控、项目结束。
根据iBm对项目组合管理生命周期的描述，项目组合管理方法包含了如下这些过程，识别、考核、寻找那些引导商业策略的项目/计划。管理组织的资源需求、容量、能力；度量绩效以保证项目/计划共同地符合组合策略；根据组合目标和承诺，识别并校正项目/计划中与投资组合不一致的地方；建立有效的交流和报告机制确保对项目、计划和整体组合，进行及时、准确的决策；实现一个过程能够持续的改进投资组合。
一个企业的过程方法必须根据这个企业的业务战略量体裁衣，没有用通用尺寸满足所有人的方法，那么最重要的就是项目组合管理生命周期是否满足企业的组织和业务战略。从前面两个方法不难看出，应用项目组合管理，可以从项目机会开始，一直到项目结束。
参考前面两个描述，并参考其他方面的描述，我们可以把项目组合管理生命周期需要的过程总结为建立、评估、优先级排序、选择、管理。
企业项目组合管理推进实践
很多软件企业都曾或多或少地存在这样的问题：关注不了客户的重点；同一客户的每个项目各自为战，资源浪费，成本偏高；所有项目都是最重要的；项目计划满天飞，但没有能够真正执行的；无法实现部门的工作策略和目标，我们永远都面临着资源不足，还有很多项目要进行的状态。
为了能够在一定程度上解决我们的问题，我们希望能够从项目的合同（或者提前执行）签订之后，能够迅速贯彻部门的商业战略和目标，关注客户最关心的事情，提高客户满意度，进一步降低运营成本，缩短项目的平均完成周期，保障产值的顺利完成，降低管理和协调的复杂度和成本。
项目组合的建立与评估。组合的策略可以有很多种方法，经过分析我们的问题，我们采用了比较简单的项目分配矩阵模式，确定了项目组合的方式。经过分析后，我们把a-n若干项目分配到了各个方面，以后再有新的项目签订合同，也会同样按照一致的原则进行评估后分配，这样统一了分配原则，避免了内部管理协调的重复劳动。
项目组合优先级排序。针对战略-新项目的情况，我们采用了强制定位的方式，明确了战略-新项目的最高优先级，我们会有专门的部门和资源来保证a，B项目的顺利进行。
除去战略-新项目外，由于我们的项目数量众多，在考虑优先级时我们又按照业务方向、客户进行了项目组合。然后基于关键客户、里程碑产值、客户关注度等情况，采用层分法，进行层层分解，最终排列出以月为单位，甚至是以周为单位的项目优先级列表。如下是一个项目优先级列表的示意图。
通过优先级排序选择平衡的组合。我们来进行项目选择的基础是我们能够投入的人力资源，我们把所有支撑项目的职能部门的人力资源都采用资源池的思路管理起来，那么我们未来有多少人力资源可以投入都做到了心中有数，职能部门经理也能够确保不浪费宝贵的人力资源。
根据下个月或者下周的人力资源使用率，和我们所拥有的人力资源的能力情况，再结合我们已经排定的项目优先顺序，来确定我们能够做那些项目，比如我们应该做L项目，但由于我们没有可用资源来完成此项目，那么就需要根据优先级列表判断是否放弃原有资源从事的项目来做L。
从2007年全年来看，我们本着关键客户和里程碑产值优先的原则，通过选择来匹配人力资源，很好地完成了对关键客户的支持服务，并完成了2007年全年的里程碑产值任务。
管理所有的项目组合。项目组合管理后，我们通过排定优先级，那么有很多项目肯定都会在不同的时间段处于等待资源投入的状态，我们需要从整体部门目标的角度出发，在最适当的时候激活项目并在最短的时间内完成。这样也确保了我们一旦制定项目计划，我们的资源就是就绪的，确保了项目计划的按计划执行，并确保了里程碑达成率。
通过项目组合管理，我们能够把握住每个客户当前最关心的项目是什么，并能够集中优势资源来完成，客户能够及时得到他所需要的结果，使我们的工作效率更高，客户满意度更好。
采用项目组合管理后，避免了项目经理在矩阵型组织下非常复杂的沟通、协调项目计划的情况，避免了计划的频繁变更，一定程度上降低了运营成本。
当然，我们虽然通过应用项目组合管理理论走出了第一步，但如何能够使之更加符合部门策略与目标，组合的建立与评估的进一步深入，优先级原则的进一步细化，资源池管理的进一步完善等各个方面还需要进一步的探索。
未来我们还需要考虑全流程的项目组合管理如何应用到部门中来。更要考虑如何进一步推进组织级项目管理的实践。
简述战略管理的过程篇6
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（mansfieldandFourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
morris，Schindehutteandallen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是morris，Schindehuttebandallen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。mansfieldandFourie（2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-masanellandRicart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式a、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过Swot分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。elliot（2002），magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。morris,Schindehutteandallen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（mansfieldandFourie,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管mansfieldandFourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。morris，Schindehutteandallen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、Swot分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考文献
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[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25
简述战略管理的过程篇7
工具来“落地”和“管控”财务战略。
战略管理工具的提出和不断创新应该说是近年管理会计领域最显耀的成果，诸如预算、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（eVa）、基于作业的管理（aBm）等。这些工具的广泛接受和普及业已成为管理会计成功“侵略”或“渗透”到战略管理领域的有力武器。甚至，每个工具有时还被定位于一个“全能”的管理控制系统。
提及预算，我十分欣赏Henrymintzberg在《公司战略计划――大败局的分析》一书中给出的多重含义：“预算可以看成是一种预期行为，是一种预测，……成为实现政策、战略目标和人们行为的纽带”。“预算也可以描述成一系列价值标签的目标。因为资金是有限的，它是各种可替代方案中最佳的资金分配过程”；“从另一方面考虑，预算又可以被看作一种合同，是相关机构通过彼此同意的方式提供和使用这笔资金”；“预算是战略制定过程的成果。能够被具体描述出来的战略会受到调配好的预算的深远影响，尤其是预算很紧时”；“一旦付诸行动，预算又可能成为惯例”。（参见该书第72―73页，云南人民出版社，2002年版）。
关于BSC最初是以旨在扩展管理者关注点的新业绩评价方法出现的，但很快就被提升为企业战略管理的基石乃至战略管理系统。在BSC体系下，由Kaplan和norton倡导的以战略地图为基础的分析框架则更具操作性和逻辑性。所谓战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。它是一种自上而下的战略描述方式，不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及活动与目标之间的逻辑关系。战略地图作为一种可视化的战略描述工具，不仅丰富和完善了平衡计分卡的理论体系，而且还与平衡计分卡一起构成了一个完整的战略执行体系。
至于eVa，则是在重申股东价值主义的浪潮中基于对传统经济利润指标（剩余收益）的改进而应运而生的。时至今日，eVa已被应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，并成为一个以组织分权为特征的eVa管理体系。它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略和投资方案进行评估，并最终达到创造高于资本成本利润的目的。
最后，作业成本概念最初只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面，使作业成本很快超越了成本计算本身，成为以价值链分析为基础、服务于企业战略和增值目标的aBm。
管理工具是多样的，并各具特色、各有利弊。要成功地运用这些或其中某项工具，下列问题应该引起关注：
第一，通过培训、讨论等方式营造应用这些工具的内部氛围和公司文化。比如，应该有一种强调“对数字的尊重”、“用数据说话”的公司文化。我认为这种公司文化可以通过对各层级管理者的会计知识、管理控制工具培训等方式形成。没有这种文化，在公司内部要想有效推行管理控制工具几乎是不可能的。
第二，具有合理、科学和操作性的战略体系。运用管理工具是为了落实战略，但是公司的战略文稿是一部空话、套话的报告，是不可能“落地”的。我认为有效和可操作的战略应该能准确回答三个问题：（1）企业的愿景和核心竞争能力；（2）年度最为基本的经营目标及其基本策略；（3）需要配置的各种资源尤其是财务资源。在此基础上，把战略转化为操作指令，使战略成为每个人的日常工作，尤其是动员高层和中层领导者来持续关注战略的推进过程。
第三，管理控制工具的导入和实施肯定是一个渐进的过程，不可能一步到位，也应该采用“先易后难”的实施路径。以预算为例，根据我的调查，我国企业成功运用预算工具需要有3年左右的“介绍和起步”时间。谋求立杆见影的明显实施效果是不现实的，要有必要的耐心。
第四，由于经营环境、管理水平和管理控制中的关键问题不同，在应用这些管理工具时，我们不应该简单地复制国外理论或教科书所倡导的模式，而应该根据企业特性和需求，对所用工具进行不同的“本土化”、“企业化”改造。如eVa中的资本成本率，有的公司就是用“行业平均投资回报率”或“银行贷款利率”代替。尽管这样的处理方法有点偏离eVa的本意，但我还是比较赞赏这种处理，因为谁也无法准确计算出具体每个企业真实的资本成本率。
简述战略管理的过程篇8
一、战略管理会计的基本思想
按照shank和govindarajan（1993）的观点：“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程，包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此，从服务于企业整体战略管理的角度来研究，确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求，即：既要体现战略管理会计的根本目标，又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由，后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲，战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统，只有通过战略管理会计的实施，才能确保企业战略目标的实现。同时，战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导，是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应，浑然一体的。所以，战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括，又是关于战略管理会计功能构架的总结。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后，应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题，很容易被淘汰出局。类似的观点有很多，如布洛切等（2002）从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用，都是在环境变化下所作最优选择的结果，而不可能是一成不变的。
3.客户要求思想。由于竞争激烈，因此谁能赢得客户，谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引，如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想，任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究，并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等，来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析，先导性地掌握或引导客户的不同需求，最大程度赢得客户和机会。
4.正确定位思想。由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲，企业的整个战略发展过程，就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位，因此，战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求，更要为企业合理的战略定位提供必要的信息，以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后，要有一个严密可行的实施方案，保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后，分析实际情况，评价战略是否成功及其原因，为以后的战略管理会计积累经验，指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的，无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息，而战略实施的有效性和控制的及时性等，都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外，企业发展战略实施的有效性，并不是通过直接的财务会计指标就能被认识，它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明，譬如，短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害，而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势，等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想，一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能：
1.系统分析功能。前文述及，战略管理会计要适应不断变化的环境，满足用户需求，发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想，战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化，首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响，以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势，首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行，如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的，它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位，不仅需要各种信息，也需要战略管理会计系统提供决策指导，这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发，根据已有的信息，找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面：一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障，通过战略管理会计的预测和决策功能，为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用，如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时，战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
3.设计改进功能。战略管理会计是将会计管理融入企业的整体发展的战略规划之中，所以它不同于传统会计只是一种事后反映，而应该是全过程积极参与，对企业整个战略实施的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。这种从战略角度出发的设计是全方位的，而不是局限于某一产品或部门，而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。如成本战略直接影响定价战略，而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响；营销战略又决定于企业当时的客户战略，而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略，等等。战略管理会计的设计和改进功能主要包括以下两方面：一是战略管理会计的重心是战略成本管理，所以，有效的战略成本管理系统的设计是尤为重要的。战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发，设计出有效的战略成本管理制度，用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。二是战略管理会计这种设计和改进功能不只局限于现在，而更多是着眼于未来的发展；它并不是盲目地或不切实际地追求“最好”，而是强调在现实的基础上，根据企业当时的战略目标追求“更好”。所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想，因而它必然也是一种动态的战略思想。
4.控制评价功能。在企业作出战略抉择后，战略管理会计系统应将战略分解为各个切实可行的战术行动，以支持企业整体战略。控制和评价功能可能是现代会计都具有的，因为会计本身是一个信息系统，最符合控制的特征，如财务数据的结果，往往被人们作为企业业绩评价的依据。但战略管理会计的控制和评价功能并不同于一般的会计控制和评价，它是站在企业整体战略的角度看待这个问题；其控制和评价也并不局限于某项或某期的财务结果，而是从企业长短期发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。此项功能主要包括以下两方面：一是在企业战略步骤的实施过程中，战略管理会计系统应该具有控制、保障各项战术措施得以有效贯彻的功能。这种控制的核心不在于某一项成本或销售等财务指标的高或低，而在于是否最大程度符合企业战略目标的实施。二是一定阶段后，企业应该对其战略目标的实施状况进行评价。战略管理会计系统应该通过完整的信息数据和控制过程中反映的问题，及时对企业战略本身的合理有效性及其实施过程中存在的问题作出正确评价，为企业修正或制定新的战略规划提出战略性指导。
上述阐明的战略管理会计的各项系统功能实际是相互沟通和相互促进的，并表现出其独到和强大的优势。因为战略管理会计掌控着企业战略实施过程中最系统全面的内外部信息和数据，这是它的生命力所在，而它与传统会计管理的差异就在于其绝非简单的数据核算，而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据，并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态，为企业实施更有效的战略管理措施指明方向。
三、战略管理会计必须具备的功能要素
本文所称的功能要素，是指完成某项功能所必须具备的基本构件和方法程序等。同样，企业战略管理会计系统为了实现上述四项基本功能，也必须具备一系列必要的基本构件。在这里我们称其为战略管理会计功能要素，主要包括如下几方面：
1.价值链分析。按照shank和govindarajan的观点，对于任何行业的企业来说，价值链（valuechain）是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动联结的结合”。把价值链作为战略管理会计的基本功能要素，是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面：
首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。例如，通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系，可以正确确定采购原材料的质量和价格标准，最大程度减少企业损失。其次，通过将企业价值链和供应商、客户价值链连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如企业可以通过和供应商、客户合作，由供应商提供新材料，企业运用新工艺，生产出新产品满足客户新需求。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供战略指导。
2.swot分析。swot分析是一个识别企业关键成功因素的系统分析程序（布洛切等，2002），它通过对企业内在优势和劣势、外部的机会和威胁的分析，确定企业可选择的总体发展战略及关键的成功因素，并建立战略控制的信息系统，为这些关键因素制定相关衡量指标等。战略管理会计系统可通过swot分析，帮助企业了解外部环境、客户需求和内在优势与不足，以确定企业近期和长远的战略发展方向。
3.作业管理和成本动因。作业管理的基本思想，是根据“生产消耗作业，作业消耗资源”的观念，把企业的整个经营过程划分为不同的作业；不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。所以在战略管理会计系统中最关键的是正确把握企业作业活动和正确认定各项作业成本动因。正确的企业作业链的确定是企业有效实施价值链管理的基础，正确的成本动因的把握是企业有效实施战略控制的保障。
成本动因可分为结构性和执行性成本动因两种：前者是指涉及企业发展规模、范围、布局、技术和多元化等所产生的成本，对企业整体发展具有战略意义；后者主要涉及供应、质量管理、劳动力投入、作业成本核算、作业预算、短期生产决策和上下游产品联系等所产生的成本，虽然一般讲执行性成本动因大多属于战术层面，但由于战略目标的实现最终依赖于战术的有效实施，所以执行性成本动因也是企业战略管理会计的重要组成部分。
4.成本规划与修正。保持成本领先是战略管理会计追求的目标之一，成本规划从企业产品设计开始，以客户满意和市场价值增值最大化为导向，通过对客户需求、市场价格分析判断和目标利润的合理确定，对企业作业链全过程实施成本战略指引的计划，并适应环境的变化要求而不断修正。有效的成本规划（日本称“成本企画”）是许多日本企业赶超欧美企业的重要战略手段。对于企业战略管理会计来讲，成本规划的必要性在于它将成本置于首要确定的位置，为以后产品设计、生产提供了控制目标。适应环境变化而适时修正成本规划是其不断完善的过程，成本规划修正强调通过价值工程、及时制供应与生产、全面质量管理等有效方法的运用，在确保产品功能日趋完善和客户满意度提高的基础上，不断持续、逐渐地控制和降低成本。
5.战略预算与评价。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能，必须要建立完备的战略预算。这种预算与传统预算可能在形式上是相似的，但其本质有较大区别，主要体现在预算目标、预算期的确定、预算项目和预算管理体制的权限划分等多方面。如企业日常的现金预算是保持现金的平衡，资本预算是资金的安排计划，等等；而战略预算并不拘泥于某项资金的安排或成本标准的完成，它更着眼于企业持续发展的要求下，如何进行企业现在和未来总资源的最佳规划，所以它更具有趋于中长期的特点。当然，战略预算的直接目的是将其战略目标分解为企业各期的预算任务，再通过企业当期预算制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。所以讲，战略预算的实质是企业“预算的预算”。
在企业战略预算思路指导下，企业的日常预算编制也会在理念上受到影响，如以价值链分析为基础的预算制度、以作业活动为依据的“基础作业预算制度”和通过swot分析不断修正的预算制度等等。另外，战略预算必须辅以必要的考核评价体系，这不但使得管理过程有章可循，而且对责任的归属和效率的提高具有重要意义。由哈佛大学的卡普莱（kaplan）和诺顿（norton）教授提出的平衡记分卡（balancedscorecard）就是一种广受推崇的业绩评价体系，将它用于企业的战略预算评价是再适合不过的，因为它并不局限于某个财务指标，而是从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，具有明显的战略思想。通过有效和具有激励效应的预算考核和评价，能发现战略预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后的动态修正和有效控制提供指引，并能极大地促进广大员工的积极性。
四、战略管理会计理论和功能框架
简述战略管理的过程篇9
关键词：战略管理理论战略管理学派贡献和局限
企业战略管理理论是随着企业环境的日益复杂和动荡化而逐步萌生并发展起来的。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。1965年，美国著名管理学家安索夫的《企业战略》一书的出版，代表着现代企业战略管理研究的开端。研究人员和管理者不断探索，从成功中总结经验，从失败中获取教训，形成了当今管理理论和实践中最丰富多彩、最具创新的分支。
一、企业战略管理理论学派的划分
关于战略管理理论学派的划分，最著名的是明茨伯格（mintzberg）等在《战略历程》所划分的十大学派，其中，设计学派将战略形成看作是一个概念作用的过程；计划学派将战略形成看作是一个正式的过程；定位学派将战略形成看作是一个分析的过程；企业家学派将战略形成看作是一个预测的过程；认识学派将战略形成看作是一个心理的过程；学习学派将战略形成看作是一个应急的过程；权力学派将战略形成看作是一个协商的过程；文化学派将战略形成看作是一个集体思维的过程；结构学派将战略形成看作是一个变革的过程。他们还把十个学派分成三类。从性质上看，前三种属于说明性的学派，其关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。随后的三个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行，而不是侧重于描述理想的战略行为。接下来的三个学派，认为战略形成过程中的主角不只是个别企业家，还应包括其他一些因素和人员。最后的结构学派，是其他学派的综合，将战略的各个组成部分；如战略制定、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，归结成清晰的阶段或时期。
也有一些学者根据自己的看法和文献归纳，将战略管理理论划分为九大学派。分别是波特竞争学派、竞争力学派、组织学派、过程学派、资源学派、能力学派、知识学派、演化学派、动态学派。学派划分及其名称是根据其研究框架中出现频率最高的核心概念来界定的。这九个学派与上述的十大学派在很大程度上是相互联系的，不过相比之下加入了战略管理在上世纪90年代之后的一些新的理论发展，如能力学派和动态学派。
本文基于明茨伯格所划分的十大学派来进行分析，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派脉络清晰，结构严谨，自成体系，在战略管理理论的发展历程中长期占据着主流学派的地位，是最具代表性的学派。本文将着重论述以上学派的观点、贡献和局限。
二、设计学派
1962年，美国著名的管理学者钱德勒通过对通用汽车公司、杜邦化学公司、标准石油公司等大型企业经营历史的潜心研究，发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。钱德勒阐述了环境、战略、结构三者的关系，提出了“结构追随战略”的观点，认为企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随着战略的发展而变化。根据这一观点，设计学派的集大成者安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了战略的四种构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。安德鲁斯认为，企业的外部环境对企业战略形成有重大的影响，战略形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
1.设计学派的贡献
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，首先在于其提出的Swot模型。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。另外，哈佛商学院教授克里斯藤森（Christensen）和加利福尼亚大学洛杉矶分校教授鲁梅尔特（Rumelt）等也对设计学派的完善和发展作出了重要贡献。设计学派的主要观点：战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；战略制定是企业高层管理者的任务；战略形成的模式必须保持简单和非正式，这样战略就可以具备灵活性和创造性；战略制定和战略执行是独立的两个阶段。
2.设计学派的局限
设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，使“战略制定脱离了战略贯彻，将思维和行动分离”，只能是对管理现实的初步反映，很可能会导致制定的战略得不到实施或者实施效果不佳。另外，设计学派属于以环境为基点的战略管理理论，更注重于环境的作用，要求企业去适应环境而非改变环境，这样被动地去匹配会忽略企业自身潜力和能动性，进而失去一些企业成长的机遇。最后，由于环境的越来越复杂和多变，设计学派强调的仅靠高层管理者和专家的臆测和经验，难以充分利用员工的集体智慧，降低了员工参与对企业战略的积极推动作用。
三、计划学派
计划学派几乎与设计学派同时诞生，该学派以安索夫为杰出代表，他首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为：一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语。安索夫在研究多元化经营企业的基础上，还提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，企业战略的出发点是适应环境。在战略的制定与管理上，倾向于认为战略是计划人员的“专利”；在战略实施上，要求企业组织结构要与企业战略相适应，把企业的经营活动看做是统一在战略指导下的相互关联的整体；并且倾向于认为外部环境是可预测或基本可预测的。
1.计划学派的贡献
在战略规划观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。相对于设计学派那种简单明了的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长——份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（pimS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。此外，计划学派中提出的计划人员对于战略的形成有着重要的作用。
2.计划学派的局限
同设计学派一样，计划学派也属于以环境为基点的理论，它们都强调对环境的适应，而企业自身难以改变环境。这样所带来的不足之处有：①该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。②该理论缺乏对企业内在环境的考虑，忽略了组织和文化要求，同时也容易导致战略的僵化与反应的迟缓，尤其是面对快速变化而难以预测的环境，使得企业不能进行迅速而适时的调整。
四、学习学派
在70年代和80年代，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派的代表人物是明茨伯格和奎因（Quinn）。学习学派认为战略的形成来源于战略制定者在不断解决问题的过程中所进行的学习，这种学习是尝试性（摸着石头过河）的、渐进的、可持续的。
该学派认为，战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权利和行为等因素，战略的形成和演变带有明显的“逻辑渐进主义”色彩——既有计划性，又有权利与行为等因素的影响，因而战略被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。该学派认为战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。战略的制定是过程导向的，在此过程中集体学习对战略制定与形成至关重要。
1.学习学派的贡献
学习学派首次提出了学习的观点，弥补了战略管理学派的一大空白。学习学派所强调的学习者（战略制定者）通过解决问题而学习，得到提高。这是一个极为普遍的真理，然而其他学派并没有提及，或许在诸如企业家学派、认知学派这些学派中，学习作为了一种默认的要素没有被指明和提及。但是学习的重要性和基础性地位不可被忽略，无论是经验的积累、知识的汲取、素质的提高乃至（企业家）直觉的准确均和学习有莫大的关系。同时，学习学派还从一定方面解释了那些没有经过正式或者明确的制定而自然显现的战略，正是由于组织环境的复杂和难以预测，战略会采取不断学习的过程的形式，在这一过程中，战略制定和执行交织在一起而自然显现。
2.学习学派的局限
学习学派不要求企业制订出明晰的战略，但是缺乏一个系统明确的战略很可能会使企业不能够明确目标，而仅仅停留在构想层次，最终遭受损失乃至失败。另外该学派将学习视为一个循序渐进的连贯过程，这样很可能是企业逐渐脱离原有的战略方向，产生“战略转移”，而且在面对战略要素的突变时，强调过程性的学习是难以应付这些突变的。
五、定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响。1980年，他提出，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的通用战略。
1.定位学派的贡献
首先，定位学派将经济学特别是产业经济学理论引入战略研究领域，提供了一套用来作为战略研究基本要素的强有力的知识体系。其次，为竞争战略的制定提供了一些非常实用的分析技巧和工具。比如五种竞争力模型、三种通用战略、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。第三，将提出问题与解决问题并重。该学派提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施，实现了以竞争优势为中心战略制定和实施的有机统一。
2.定位学派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企业外部环境分析，而忽视了企业内部资源和能力的分析。这可能在企业战略制定上出现内部力量与外部机会的不匹配。同时，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。第二，五力模型将五个因素割裂开来，单独分析，而忽视了各因素之间的有机联系。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。第三，忽视了各竞争力之间的动态关系，现代市场竞争的动态性主要表现为竞争状态的动态转化和竞争关系的动态变化。
（2）通用战略的局限性：首先通用战略适用范围狭窄，波特的竞争战略是在规模经济时代的背景下提出来的。但在当前不确定性剧增、崇尚个性化、创新和速度制胜的新经济时代背景下，通用战略很可能会陷入僵化的境地。其次通用战略限制了企业的战略视野，也限制了企业从更广泛的外部环境来看待企业战略的可能性。
（3）竞争战略的局限性：定位学派过分强调了竞争而忽视了企业之间的合作战略，企业之间不仅仅有竞争的关系，也应该有合作的关系。
纵观以上战略管理学派，每一种理论流派都是特定时间和环境下的产物，对当时的战略管理理论研究和企业的发展发挥了重要的作用，但随着时间的流逝和环境的变化，每种理论流派都会显示出自身的不足，从而为新的理论流派的诞生提供契机。同时，由于研究的侧重点不同，新的理论流派并不是对以前流派的完全替代，后者也不会因为前者的出现而消亡。实际上，每一种流派都在不断地进行自身的发展和完善，因此，尽管它们在时间上有着先后之别，但在空间上却是共存的。
参考文献：
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简述战略管理的过程篇10
(一)BSC简述平衡计分卡(BSC)是哈佛商学院教授罗伯特•S.卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴全国战略集团(管理咨询公司)总裁大卫•p.诺顿(Davidp.norton)在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上共同提出的一种新型绩效管理方法。之所以将这种绩效管理工具叫做“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为战略的实施工具，同时也在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。②BSC设计框架将战略放在中心位置，主要从财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度来构建组织的绩效管理体系，通过四个维度之间的因果驱动关系，共同指向组织的战略，有助于组织对整体目标的把握，如图1。对于社工服务机构这种非营利组织，BSC在具体应用中是要进行调整的，重点关注对象不在于财务而是满足服务顾客的需求，从而进一步指向组织战略的实现。在BSC战略绩效管理体系的设计中，最为核心的部分是绩效计划的设计。卡普兰和诺顿认为：“如果你无法描述，就无法衡量；如果你无法衡量，就无法管理”，战略地图就是一个很好地描述战略的工具，而BSC则是衡量战略的工具。战略地图是设计BSC的基础，BSC是对战略地图中目标的指标化和行动化。战略地图“提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并阐述了四个层面目标之间的因果联系”④BSC则依托于战略地图，通过对战略地图中的战略目标的分解来进一步设计促进战略落地的指标和指标值，进一步促进行动计划的制定，并为绩效管理的后续环节(运作系统)——绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励提供重要的参照。
(二)BSC引入社工机构绩效管理的可行性BSC在企业的战略绩效管理中取得了很大的成功，“据统计，《财富》1000强企业中，有70%的公司采用了平衡计分卡”，⑤引起了公共部门和非营利组织的关注，那么对于我国社会工作服务而言，其可行性分析如下：1.BSC理念与中国传统文化的契合从“平衡计分卡”一词中就能看出“平衡”在BSC体系构建中的重要作用。在中国的文化之中，“平衡”这一理念也发展了数千年。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随，推崇的都是辩证平衡之道。出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。⑥由此可以看出，BSC中的平衡理念与中国传统文化相契合，这是BSC这一先进的绩效管理工具能否成功引入的基础。2.BSC理论本身对社工服务机构的适应性BSC在企业中已经得到了成功运用，为企业战略绩效管理提供了科学的方法。但企业追逐利润的本性使得人们总还是更多的青睐财务指标，短视的情况不可避免的存在。在以目标或使命为驱动的非营利组织平衡计分卡成功的可能性会更大。⑦社工服务机构在我国大部分都是非营利组织，注重使命和责任，可以更好地促进BSC各维度的平衡发展，而不只是单单注重财务指标。而且BSC的四个维度不是制度的“紧身衣”，可以根据社工机构实际利益相关者和外部环境等的不同予以调整，从而打造适合社工机构的BSC战略绩效管理体系。3.BSC在社工机构应用的技术可行性第一，社工机构组织管理基础日益完善。社会工作服务机构是新生事物，近几年来发展十分迅速。大部分民办社会工作服务机构能够按照社会组织章程和管理要求，围绕人员管理、业务工作、财务管理、档案管理以及机构协调运转和行政决策等环节，建立规章制度，逐步形成了决策(理事会、董事会)、执行(总干事)和监督(监事会)三位一体、权责明确、管理科学的现代社会组织内部治理结构。⑧为BSC在社工机构的应用奠定了科学的内部结构基础。第二，社工素质的提高。经过几年来的发展，许多社会工作服务机构已初步凝聚了一批具有丰富实务经验、多种专业服务技巧和较强服务能力的社会工作专业服务人才，培养了一批懂运营、善管理的机构行政管理人员和项目管理团队，为BSC的引入提供了良好的人力资源基础。第三，随着信息化在全球迅猛发展，利用信息技术重塑社工机构的组织与管理，以及一些网络平台建设也取得了初步成效。BSC绩效管理体系的构建是需要较好的信息技术作为后盾的，所以信息化的发展也为BSC的引入提供了良好的技术基础。
二、BSC式社会工作服务机构战略绩效管理体系的初步建构
上海n社工服务机构(以下简称“n机构”)2008年成立，是一家专业服务老年人的社会工作机构，协助管理多家社区为老服务实体，还为居家养老服务对象、社区独居老人、丧偶老人、老年志愿者团队等提供多元化的社工专业服务。目前共有工作人员31人，其中1名机构副主任兼专业督导、3名部门负责人、4名项目主管、2名督导助理、19名社工和2名活动助理。笔者通过对该机构负责人的访谈调研，认为组织的绩效较好，但绩效管理体系的设计还是有些欠缺的。n机构在制度层面进行绩效管理还是相对传统的方式，主要就是通过对员工从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度，对员工激励这四方面来进行，而且对绩效的管理主要针对一线社工，忽略了与其他职能部门的联系。且各个评估方法间没有建立起因果关系，也没有建立起与战略和使命之间的关系。对此，笔者对n机构进行了BSC战略绩效管理体系的初步设计。绩效管理体系包括绩效计划的制定以及运作(绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励)，本文针对n机构的绩效管理构建重点放在绩效计划的制定，通过计划的制定来为后续运作提供参照，运用BSC与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价社工机构成员的业绩，促进战略的落地从而提高机构效率。
(一)BSC与战略绩效计划的制定1.n机构使命的明确和战略性议题的制定使命是组织存在的意义与价值的体现，是战略转化的起点。在确定BSC的维度和指标时，必须以使命为根基，确保目标和指标与使命保持一致。对于n机构来讲，其使命是相当明确的，就是“助老年人畅享美好晚年生活”。在基于BSC的社工机构绩效管理系统中，战略是前进的方向，所以构建BSC绩效管理体系还要根据该机构的使命及实际情况，制定相应的战略目标，确定战略主题。在实践中，存在许多战略的制定方法，如Swot法等。笔者认为其战略议题可包括：第一，协助为老机构稳定开展各项工作；第二，建立起社区养老的专业社工网络；第三，促进该社工机构持续稳定发展。2.BSC维度的选择BSC最初的四个维度是以企业为背景建立的。社工服务机构毕竟不同于企业，其维度必须重新设计和调整，以适应组织的文化或特定的环境。选择BSC的维度应根据描述战略的必要性来确定。笔者认为应包括以下几个维度：顾客维度：我们的委托顾客是谁？受托顾客是谁？顾客满意的标准是什么？在n机构中，委托方，即购买服务者主要是政府，受托顾客主要是社区的老人们。财务维度：从预算及资源角度看，对我们最重要的资源是什么？我们怎样以最小的行政成本为顾客创造价值？在n机构中，主要是来自政府购买的资金，此外还有为老机构的购买服务和上海公益招投标/创投项目的争取等等。内部业务管理流程维度：我们必须擅长哪些业务流程以及内部管理流程才能达到公众满意的结果产出？n机构有很多不同的项目，都有其特定的业务流程，总体来说，包括有效组织项目团队、高效为为老机构服务、加强宣传等等。学习与成长维度：获得成功我们的社工必须拥有哪些专业技能或能力？如何创造积极的行动氛围？要留住员工并提升他们的能力。3.因果关系的确定及战略地图的绘制设计良好的BSC绩效管理体系应能通过一系列贯穿四个维度的相互联系的目标，描述n社工服务机构是怎样工作的。战略性议题、顾客、财务、内部过程、学习与成长等内容，可以用因果关系表示。以因果性为逻辑前提，可以有效地把机构使命转换为具体的战略流程图。本图是以BSC为基础结合n机构的实际构建的战略地图，在此战略地图中，使命位于最高点而不是财务，区别于营利机构。此图将整个层面进行了因果联系：财务可以为社工的学习和成长提供财务基础，又可以促进内部流程的运行，并为委托顾客提供参考；员工的学习与成长可以促进内部流程的运行；内部流程的良好运行又可以增加两类顾客的满意度，进一步促进战略议题和使命的实现。战略图把一个组织BSC上的不同项目纳入一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来，可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的整体目标有何联系，使他们朝着组织的既定目标前进。4.BSC指标和指标值的设计BSC的指标和指标值的设计依赖于战略地图，是对战略目标的衡量，一般公共部门绩效指标的设计都遵循4e原则，即经济(economic)、效益(efficiency)、效率(effectiveness)和公正(equity)，社工机构也可以参考。笔者认为对n机构来说，顾客维度，可用的指标有顾客满意度、顾客亲密度和投诉率等等；内部流程维度，可用的指标有处理案子的效率、文案编写质量、对顾客的回应方式和效率等等；学习与成长维度，可用的指标有员工培训次数和效果、信息技术应用水平、信息可取得性、员工满意度、考勤率等等；财务维度，可用的指标有预算、行政开支等等。对指标值的确定机构可根据不同项目的具体要求来进行。组织的BSC确定后，还要进行分级BSC的制定，即把目标、指标和指标值落实到部门、项目和员工个人身上，从而真正实现战略落地。5.行动计划的制定当战略地图和BSC指标设计出后，要促使其落地还要进行行动计划的制定，n机构在这方面做法较成熟，每位社工每周、每个月都要求递交工作报表、工作记录，使其日程安排计划化，除此之外，笔者认为除了社工外，其他职能部门的人员也应进行相应的行动计划的制定。行动方案的指定要与战略目标、指标和指标值挂钩，否则再完美的行动偏离了靶心也是资源的浪费。
(二)BSC绩效管理运作系统在绩效管理计划制定完成后，就要将其落实到运行上，这就需要建立起有效的运作系统。具体包括绩效的指导与反馈、绩效评估和绩效激励。绩效指导与反馈是绩效管理计划之后的首要环节，不仅可以通过沟通对社工偏离目标的行为进行及时的纠正，还可以将行动过程中的信息收集起来，作为评估的参照。刚步入社工机构的社工毕竟专业知识和经验有限，所以项目主管和督导根据BSC计划及社工每周每月上交的工作总结对社工进行定期的跟踪指导也是必要的。因为绩效管理不是单纯的约束和控制，而是以人为本，在实现组织目标的前提下，促进员工的进步与发展。绩效评估也称为绩效考核，“是对绩效结果进行衡量、评价和回顾的过程”⑨，是薪酬和其它激励的重要参照指标。BSC体系本身就是一个绩效评估体系，在制定计划的过程中清楚地确定了目标、指标和指标值等信息，管理人员可以根据每个员工的BSC计划表完成情况来进行评估，将发现的问题及时提出并加以修正，具体可涉及员工的行为修正及BSC设计中的缺陷修正。绩效激励是促进员工积极性的一个有效环节，根据马斯洛需求层次理论，每个人都有不同层次和程度的需求，对n机构来说，对员工激励除了工资外更重要的是自我价值的实现，即“助人自助”。BSC提供了大量考核的信息，可以将其与薪酬系统联系起来，促进员工的办事效率。目前n机构是将工资的一定比例与绩效考核水平挂钩，并定期做人才测评为员工提供晋升的通道，笔者认为是比较恰当的。
三、BSC战略绩效管理体系实施的注意事项
基于对n机构的绩效管理现状分析和具体模型的构建，笔者认为此模型在对n机构使命认定的前提下，是有其正当性的，并且以战略为导向的绩效管理体系可以让社工清楚地看到自己的行为是怎样促进组织完成其使命的，也有利于组织提高其服务效率。但要注意的是，以上笔者对n机构的基于BSC的战略体系的构建只是提供了一定的思路，是大的轮廓方面的设计，在具体实施的过程中还是要做进一步的设计和推敲的，具体要注意以下几点：
(一)对BSC的理念接受度引入BSC的一个重要前提就是相关人员的接受度。BSC的绩效管理模式是以战略为核心的，强调了一种战略的事实与执行，这就要求组织首先要有较强的使命感和战略意识，同时BSC的实施是一个全面而又复杂的过程，并且BSC把组织战略与目标通过分解到员工身上，这就要求社工组织的所有工作人员的广泛参与意识和理念，并且BSC引入了顾客的维度，满意度也成为其主要内容，这就还要求顾客具有强烈的参与意识。
(二)专业的BSC设计团队与机构的结合虽然n社工机构的组织结构相对简单，人员也较少，但服务的项目和工作内容还是比较多的，且分散在上海和浙江的各地，需要有专业的BSC设计团队来系统的加以设计并将目标指标等分解到各部门、项目和个人，也需要n机构的相关负责人及一线社工积极参与到设计中来，建立良好的沟通机制，不仅能提高体系构建的准确性，还可以使员工进一步了解并支持BSC战略绩效管理系统的构建。