区域营销方案篇1
营销实质上是一种沟通活动，即营销者发出作为刺激消费的各种信息，把信息传递到一个或更多的目标对象。以下是小编为大家精心准备的区域营销活动策划方案3篇，欢迎阅读!
区域营销活动策划方案1
一、活动目的：
在众多高考生面临升学之际，酒店全面推出“升学宴”、“状元宴”以打造餐饮服务口碑，开拓餐饮宴会市场，带动餐饮、房务、康体消费，有效提高酒店经济效益。
二、活动对象：
--市各知名、重点学校
三、活动主题：
“希望之星”
四、活动日期：
七月十八日——九月十八日
五、活动地点：
二楼宴会厅
六、活动方案(内容)：
1、凡在酒店预订“升学宴”或婚寿宴者，免费提供主持人1名。(要求10桌以上宴会)
2、凡在餐饮宴会一次性消费5000元(不含5000元在内)以上者，酒店免费赠送单桌同等价位晚餐1席(“升学宴”菜单)，或标准客房1间(限当日有效)。
3、凡在酒店举办“升学宴”者，酒店赠送个人“成名相册”一本，相册内容由酒店收集并排版。(内容包括其个人在就学期间参加的各项活动、各项荣誉的留念照片，与学校老师、同学留影并涉及家族合影，其个人资料留酒店保存并备档。)
4、酒店发行“希望之星邀请卡”推动酒店消费，其卡片发行对象与途径：参加宴会的每一位客人，通过宴会主人发放的“礼金”或“礼品包”发放到每位顾客手中。
区域营销活动策划方案2
又是收获的季节，--的风风雨雨--X有限公司都与大家同在，我们真心感恩又是一个五年的陪伴，回想去年年终活动的成功，--X再次开启百万回馈，本次活动公司将所有利润倾囊相赠给我们的加盟商，甚至公司还拿出部分产品以象征性的一元两元五元的形式进行馈赠。当大家看到这份--X为大家呈现的大餐，我相信所有人都会满意。
--伴随有太多的风风雨雨，无论--需不需要诺亚方舟的船票，我们都希望我们这份大礼让所有人眼前一亮，充满希望。谣言终将至于智者，时间是检验谎言最有力的武器，当有人不仅山寨我们的产品还山寨我们的品牌的时候打擦边球骗取加盟商的信任的时候，也是广大加盟商第一时间反馈公司，没有造成大家的损失，这是万幸中的万幸。
--X为大家呈现了行业首创的彩绘底抱枕，还有个性丝带绣定制，还有林林种种的“家”计划“客厅墙”计划精准营销的新品都得到了大家的认可，为广大加盟商在--店面盈利中划上了浓重的一笔，--X全体公司员工真心的为广大商高兴，赠人玫瑰手留余香，有这份余香我们就心满意足。
所以今天公司在--年10月1号正式开启国庆百万零利润反馈。
百万反馈年终活动：
1、加盟商拿货--以上5000一下，公司所有商品将按照最低拿货价格再打九折销售，成品赠送如常，购物袋赠送如常，光盘赠送如常。另公司提供特价款产品(均以二元，五元，等价格)。
2、加盟商拿货五千以上，公司将会以零利润特价专供近三百款行业最新公司销量的产品，请广大加盟商从公司索取特价活动进货单，同样也可以享受特价款产品(均以二元，五元等价格)。
3、活动时间为：--年10月1日到--年10月7号。
特别注意事项：
a：活动期间我们将尽可能保证货物在一两天内发出，如有特别情况公司将及时通知加盟商。
b：特价款产品(均以二元，五元等价格)数量有限，发完既止。详细情况请以既时既刻选货单为准。
区域营销活动策划方案3
一、活动目的
营造良好刷卡用卡环境，提高持卡人用卡意识，培养市民用卡习惯，让更多市民能够享受银行卡这一新型结算工具所带来的便利，方便群众生活。
二、活动时间
20--年x月x日——-20--年x月--日
三、宣传主题
刷银联卡，安全健康，时尚的选择。
四、活动规则
20--年12月1日—20--年12月30日，凡持卡号“6”字打头的银联标准卡在--市辖内指定商户刷卡消费68元(单笔交易)以上的持卡人均有机会获奖，奖项如下：
特等奖1名，韩国游(6000元等值奖品)
一等奖30名，各奖励400元等值奖品
二等奖90名，各奖励200元等值奖品
区域营销方案篇2
强化营销策略的引导作用
策略是生命线，离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就会是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量，只能依靠一个个的分销平台、一个个的业务人员去“跑销售，抓订单”，充其量只能为企业提供短期需要的现金流量，而不能为企业打开通向未来的大门。
指标导向的恶果
诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整体营销策略是一种“引导力量”，只是对下属各销区“下指标、压任务”，驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会，可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场，下订单”，结果不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有n多种渠道经销商，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成了复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择――各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走，把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失；各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率，不再盯着目标消费群和市场竞争地位，而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品作秀”。换言之，“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司，由此逐渐演变成一个个“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展，各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系，极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。
一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”的结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵。而单品销量上不去，就会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环，就像当年诸多国产品牌企业年销量超过400万台(个别企业号称产销量过1000万台)，净现金流量却是负值，每台手机的利润几近为零。
发挥策略引导的作用
摆脱困境的唯一选择，就是明确营销总部的“策略中心”地位，形成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。
外资手机品牌的做法是：
第一，提高手机主板的通用化程度，集中优势资源，精炼产品系列，突出主力机型。
第二，依靠产品竞争力，配之以大面积的广告宣传，吸引渠道经销商和终端消费者的眼球。按照2／8法则，筛选20％最优秀的经销商或经销渠道，把竞争对手驱逐到效率低下的80％渠道通路上去。
第三，在强化分销管理职能的基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速飙升单品或主力机型的销量，加快产品流通速度，促进分销价值链(主要指中间批发商和零售渠道商)进入良性循环。
第四，一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料悉数甩到手机市场，吸引各手机小商户攒机、翻新和维修。
有鉴于此，2003年，某手机企业明确营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”，一举形成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利增长的势头，当年销量增长了70％。
这家手机企业的做法是，由营销中心总部牵头，按照2／8法则，选择20％优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商，按照营销总部拟定的整体营销策略共同审议和决策，包括明确目标消费群和区域竞争策略，明确营销规范和考核标准，确定主推机型以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案等。在此基础上，各销区及经销商承诺目标月度销量和总销量，以及配套资源的投入，并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系作出调整。同时，营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道，强化分销价值链的管理，并对重点销区的策略执行情况进行实时跟踪和动态管理，不断检查和纠偏，直至达到预期目标。
建立营销策略的职能
营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成，从事整体营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解。同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。具体而言：
第一，营销策略职能及高端策略研究专家首要的职责，就是围绕“选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与客户的联系”，提炼核心概念或基本命题。比如耐克公司(niKe)，通过营销专家的深入研究，把纷杂的市场营销实践高度概括为两个基本命题“如何竞争”和“在哪里竞争”，使营销将士们清楚，公司的市场营销是沿着这两条策略路线展开的，即所谓“以品牌为导向的整合营销体系”，或称“策略地图”、“策略指导纲要”，避
免浪费、混乱和盲目性，确保各种营销举措具有内在的一致性。究竟“在哪里竞争”和“如何竞争”，必须由营销专家从理论的高度作出回答。伟大的实践需要伟大的理论，企业也一样，这是德鲁克说过的话。
关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”，耐克的营销专家从企业的价值定位或niKe的愿景入手，进行系统分析和研究，从而合乎逻辑地刻画出niKe目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。
关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”，耐克的专家分析出两个子命题“顾客为何买niKe”和“企业如何卖niKe”，从而弄清楚了niKe顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾客的诉求点是什么。在此基础上，进而明确了品牌定位策略，包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等；确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途径上作出严格而细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略，用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。
第二，依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销的原则和规范等；以此指导和检查各销区和各部门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动。为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题，就要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。
顺便指出，上述这两项职能活动的开支要通过企业的财政预算解决，以保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。
第三，围绕整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务，并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源，营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。
理顺营销体系的结构
营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平台转化为执行方案，并使专业化的市场策划方案融合到具体的执行方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方案。所以，理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使“分销业务平台”转化为“分销管理平台”，使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。
建立区域营销平台
可口可乐公司经过10余年的努力，建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系。实际上，可口可乐公司做的事情并不多，也并不难，中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到，也都应该做到――按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐究竟可以通过哪些渠道，到达哪些终端门店，卖给哪些消费者，据此，完成对中国日用消费品渠道的规划，弄清楚产品分销通路和覆盖方式，即通过三条“公共渠道资源”，对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖，包括通过现代零售渠道覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店；通过传统零售渠道覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过中间批发渠道覆盖其他娱乐、休闲、交通、运输、住宿、教育、工作场所、内部公关、项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划装瓶厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范等。
一般而言，营销中心总部不应该做太多、太杂的事情，只能保留与整体战略决策相关的“营销策略职能部门”或“营销专家团队”、“新产品概念开发部门”、“市场调研部门”，以及保留“公关部门”和“广告部门”，而把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去，同价值创造过程直接结合，同经济成果或销售绩效直接挂钩，与“市场策划和分销管理”的水平分离相对应，进一步实现“营销战略和营销战术”的垂直分离。
可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台，在全国范围内分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进重点客户(Ka)部和销售部，以及下属各装瓶厂的市场部、Ka部和销售部展开协同，提高分销管理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售，提高业绩。所谓“一切围绕市场转，一切围绕营销干”。
丰田汽车销售总公司的经验也表明，这种“垂直分离”是有效的。丰田汽车销售总公司实际上是一个“营销中心总部”，下属的“销售分公司”原本都是一个个区域经销商，加盟丰田公司以后，成为丰田营销体系的一个个“区域营销平台”，承担区域市场的主体责任。这些销售分公司是区域市场的组织者和管理者，按丰田销售总公司的营销策略和管理规范行事。具体而言，就是制定区域市场的发展规划和投资规划，发展4s门店网络和配件供应体系，谋求区域市场的市场份额和竞争地位；组建培训和督导队伍，指导和约束4s门店不断改善经营管理，提高服务能力；制定系统的策略方案，整合资源，促进各4s门店不断深化与顾客的联系，维持盈利性增长的势头。丰田公司依靠并维持这种营销体系结构长达30年时间，逐渐从1949年濒临倒闭的状态走出来，成为世界级企业。
红塔集团的营销中心，从2004年起，明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者为市场营销经理(红塔集团称“市务经理”)，而不是“销售经理”或“业务经理”，责成营销大
区及下属各销区，以品牌建设带动产品销量恢复性增长，并按总部的品牌定位、推广策略和推广路径的总体方案，结合销区特点，制定具体的实施方案和计划，展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅3年时间，红塔山品牌销量从30万大箱迅速增长到100万大箱。
转变销售业务平台
理顺营销体系的关键环节，就是构建“分销管理职能体系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变同时，促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。
一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建立“销售业务平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处于分散状态，围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开，即所谓“先冲量，后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过了艰难的生存期，就应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事“分销价值链”(主要是指中间批发商或零售商)的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。
作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应该成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力；都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产品“通过流通，抵达终端，进入消费”的速度或通过能力。
可口可乐公司就是这样，20世纪90年代中期后，制定“重点客户管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立Ka部，跨过中间批发商，对沃尔玛、家乐福这类现代零售商直接服务和交易；2000年后，可口可乐总部进一步成立了Ka联合服务部门，或称“中国客户管理组(CCmG)”，更好地协调各装瓶厂的Ka客户管理体系，从而建立健全了面向重点客户的“Ka管理职能体系”。
太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设Ka部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”，依靠整体服务能力和服务质量，从总体上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易，并一揽子对客户各终端门店的“生动化”作出承诺。Ka部的主管称客户经理(manager)，下设客户服务人员(Service)、客户运作人员(operation)和终端生动化执行人员(merchandiser)。区域营销平台的Ka部直接服务于全国性大客户，装瓶厂Ka部服务于地区大客户，以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。
这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策划能力对接，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分，并使“销售业绩”成为“市场部”和“Ka部”有效协同的一个检验指标，成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标，成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报，而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做有利于在区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础，这是很多企业倍感困扰的事情。
提炼分销管理模式
宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式，这是西方人的思维方式或做事方式，在管理上称作“整分合原理”。西方人相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元，然后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件，最后依据核心构件重构或合成基本功能模块。这在可口可乐称为“储运101(RSC101)项目”，在宝洁称为“iDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的，如同宏伟的建筑物是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些跨国公司来说，进入中国市场的过程，就是复制分销管理模式的过程，从一个销区到另一个销区，从一种通路到另一种通路。没有这些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一，甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平台，开展有组织的营销。
分销管理规范和模式并不复杂，但需要系统研究，不断提炼。可口可乐公司的“储运101(RSC101)项目”发端于20世纪初，由三部分构成，即合作伙伴的资格认定，合作互利关系的建立，以及相应的管理规范和程序。具体而言，首先，装瓶厂的销售部要按管理规程选择中间批发商或称合作伙伴。总部明确规定“101合作伙伴(partnership101)”的资格，即能够遵循可口可乐的管理规范，有长期发展头脑和业务规划，注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。其次，明确“101合作伙伴”对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓库管理和送货服务，同时明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持，包括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。最后，建立装瓶厂销售部门及其下属分销管理平台，配置101项目管理人员，围绕合作伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理，包括物流信息管理、表单流程管理和绩效管理等。
区域营销方案篇3
经过深思熟虑以后，销售经理决定将最近业绩突出负责甲省的张三，与最近业绩下滑负责丙省的王五对调，李四继续负责乙省的营销工作，以观后效。
接下来，销售经理要做的事是如何让张三和王五两位经理尽快的在新的区域市场做出成绩。“扶上马，送一程”是销售经理调动人员后必须做的一件事。
从某种意义上讲，如何支持区域经理在新的区域市场尽快的出成绩，比把区域经理调到哪个市场更重要。一般情况下，区域经理到一个新的区域市场，若半年时间内没有大的突破，他的信心和激情将受到很大的打击，以后想打“翻身仗”的难度就更大。
我们调动区域经理的目的是：通过区域经理的调动，将“区域经理”“营销员”“区域市场”三元素重新组合，实现每个区域销量的增长和区域团队绩效的提升。要达到这个目的，就要做好以下几项工作。
1、让区域经理明白调动的目的和意义
在调动区域经理时，要让区域经理明白调动的目的和意义。如果区域经理自己能够“悟”明白更好，如果不能“悟”明白调动的目的和意义，销售经理就必须讲清楚调动的缘由。
特别是将“好市场”的区域经理调入“不好的市场”，一定要在他上任之前和他进行深入的沟通，让他们认识到“奉命于危难之间”的意义。到“不好的市场”若能取得突破，就更能显示你的水平，就算败了也“虽败犹荣”。这样，区域经理就无任何后顾之忧和负面情绪，一心一意的“攻城略地”。
将“不好的市场”区域经理调入“好市场”时，一定要让他感觉到这是领导的“特殊关照”，如果再无所作为，后果就很严重。明白了这样的道理后，区域经理就非常珍惜这次调动带来的机会，全力以赴做好工作。
2、帮助区域经理树立威信。
很多的区域经理在一个区域干的很优秀，到另外一个区域就“失灵”了，很大的一个原因就是在新的区域市场里营销员和客户“不买账”，一个人势单力薄，无法有效的推进工作。这也是《孙武练兵斩美妃》的历史典故所阐述的道理。
区域经理的调动，最好是在营销会议上以文件的形式进行宣布，以显示其严肃性。对于区域内极个别的“捣蛋”营销员，销售经理要单独“训话”提前打“预防针”，告诉他：一定要全力支持新领导，不能给领导使绊脚石，否则将有什么样的后果。
同时一些经销商对新的区域经理产生“欺生”的心理，他们的想法是给新领导一个下马威，然后再伸出橄榄枝，以获取更多的利益。因此，区域经理第一次拜访经销商，销售经理一定要陪同。一是显示公司的调动很正式；二是显示新来的区域经理级别不低。同时对一些“不听话”的经销商，销售经理还可以有意或无意透露些“危言”，起到敲山震虎的作用。
案例:窜货是食品行业老大难的问题。案例中的张三经理上任时就遇到了一个爱窜货的经销商，销售经理旁敲侧击的这样讲道：“我们调动张三经理的主要原因是他原来负责的区域里一个经销商恶性窜货，经查实后张三经理处罚了他两万元的罚款。公司肯定支持他的行为，所以给他换个片区，避免……”果然，这个经销商就收敛多了.
3、帮助拟定目标。
区域经理新到一个市场后没有建树，另外一个重要原因就是目标不明确或是目标偏离。
区域经理新到一个环境中，可能首先了解到的是一些不利因素。如果短期内不能理出头绪，可能就像一团乱麻越理越乱。如果找到关键点就能达到纲举目张的效果。只要找到突破口，很多的事情就迎刃而解。
案例:张三经理一上任就遇到了如下的问题：三个核心Ka卖场的销量持续下滑，面临被下柜的危险；最优秀的两个导购又被对手高薪挖走了；批发渠道压货严重，必须尽快的走货；X竞品对公司的两个核心区域市场开展高力度的终端铺货促销……市场上的种种问题接踵而至，让张三经理理不清头绪，无法找到问题的核心出在什么地方，对接下来的市场操作的重点更是无法抓住.最后还是在销售经理的协助下，先把握好大的方向，方向掌握了，细枝末节的问题自然就解决了.
根据笔者个人的经验。区域经理到一个新的市场，销售经理最好帮他做好半年的工作计划。此工作计划不需太细，太细了就不是区域经理在操作市场，而是销售经理在操作市场。可以简单概括为“一个中心，两条思路，五大措施”。“一个中心”，就是区域经理这半年时间要解决的最主要的问题，其他的小问题暂时搁置。“两条思路”就是一是抓市场（渠道、促销、活动、广告等），另外就是抓团对（考核、培训、激励、组织架构等）；“五大措施”就是通过哪五项支持策略达到解决问题的目的。销售经理只要将这个框架搭建好，区域经理具体该抓什么，怎样抓，他自己也就基本明白了。
4、充分授权，跟踪过程。
区域经理调整片区后要对他们充分的授权，给他们一个宽松的环境让他们自由发挥自己的能力。调整的目的就是“通过换人而换思想”，如果销售经理对片区经理事无巨细的管理，就会让他的新思维得不到很好的发挥，长期下去就影响他们的激情，也在短期内出不了成绩。所以要对他们充分
授权，相信他们能以自己的新思维做出好业绩。
但我们充分授权的同时，也要对区域经理的过程进行监控.不能让区域经理在新的环境中所有的营销活动失去控制.简而言之，区域经理的各项营销活动你可以不插手，但是你必须知道他在干什么。
充分授权不等于放任自流。当王五经理被调至业绩上升的片区后，公司给与了他充分的权利去操作市场，但前提是在原有的基础上，业绩要更加突出.因为目前的销售队伍具有"狼性"的特征，大家都满怀激情.假若案例中的销售经理对王五经理放任自流，对业务不加强管理和指导，有可能王五经理会把张三经理打下的“江山”全部丢掉。
总之，区域经理调整片区后，处处插手管理不利于他的工作开展；若不闻不问既不利于他的成长，也可能形成管理上的黑洞。
5、协助打好“第一仗”。
俗话说：良好的开端是成功的一半。调换片区后的区域经理，打好“第一仗”至关重要。
打好“第一仗”会使区域经理对未来充满信心；打好“第一仗”会极大提高团队的战斗士气；打好“第一仗”会提高区域经理在营销团队中的地位；打好“第一仗”会提高区域经理在经销商中的威信。
区域营销方案篇4
（讨论稿）
第一章总则
第一条：为进一步加强农作物种子市场管理，，确保农业生产安全，维护种子经营者、使用得的合法权益，促进农民增收、企业增效，制制定本办法。
第二条：本办法依据《中华人民共和国农业法》、《中华人民共和国种子法》、《中华人民共和国农业技术推广法》等法律法规，结合实际制定。
第三条：本办法所称主要农作物品种包括水稻、玉米、小麦、油菜及薯类作物新品种等。
第四条：本办法所称“品种试验”是指进入本县辖区的农作物新品种需进行的区域试验和生产试验，不包括种子的研发、繁育等种子生产。
第二章种子登记备案管理
第五条：为规范种子经营市场，掌握全县主要农作物品种结构及种质资源，县内外国营、民营及个体种子经营企业凡在本县辖区内经营销售的品种均需事先在农业综合执法大队进行种子登记备案。
第六条：种子登记备案需同时提供以下资料：
（一）品种审定机关颁发的品种审定证书及农业行政主管部门的公告复印件。
（二）品种介绍资料，包括品种特征特性、适宜地区及产量水平，主要栽培技术要点等。
（三）提供计划经营销售的品种数量及网点分布等书面材料。
第七条：县内种子企业、农技推广单位自主引进的主要农作物品种或试验示范材料亦应申报登记备案。
第三章品种试验管理
第八条：为确保农业生产安全，凡初次进入或计划进入本县辖区内经营销售的主要农作物品种应进行区域试验或生产试验。
第九条：国审、省审通过的、初次进入本县辖区经销的主要农作物新品种必须进行生产性试验（县试验点在同一生态区不少于2个，每个试验点的种植面积不少于1亩），有一年以上生产性试验资料、证明其先进性适应性，方可经营推广。
第十条：国审、省审、外省审定通过的、其种植区域不涵盖本行政区域拟进入县辖区经营销售的主要农作物新品种应同时进行区域试验和生产试验。同一生态区区域试验设2—3个点，试验设重复2—3次，每个处理面积不少于0.02亩；生产试验不少于2个点，每个点的种植面积不少于一亩。
第十一条：主要农作物新品种试验程序：
（一）品种所属单位（以下简称甲方）向农业综合执法大队提出试验申请，经研究同意后确定农业技术推广单位（以下称乙方）负责试验实施。
（二）甲、乙双方在农业综合执法大队的监证下签订“农作物新品种试验协议书”。
（三）甲方按试验性质和要求无偿提供试验种子、品种资料和试验费用；承担因品种本身缺陷（非人为及气候因素）所造成种植户的减收补偿。
（四）乙方严格按农作物田间试验方法主持试验工作。试验结束后如实公正地向甲方呈报试验总结报告，并抄报农业综合执法大了存档备案。
第十二条：县内种子、农技推广单位自主引进的农作物品种或试验示范材料也要安排区域试验和生产试验。试验结果应报送农业综合执法大队存档备案。
第四章种子经营管理
第十三条：××县农业综合执法大队依法监督管理全县农作物种子市场。农作物种子经营实行许可证制度。经营（或代销）人员需持证上岗。种子经营许可证的换证、年检按有关规定执行。
第十四条：国审、省审，审定通过的经在本县辖区试验适宜种植，并办理了品种登记备案的主要农作物新品种可进入本县辖区经营销售，县农业综合执法大队依法保护县经营权益。
第十五条：依照本办法第十条规定，经区域试验和生产试验，对适宜本县辖区种植的新品种，在办理完善引种等相关手续后可进入本县辖区经营销售。
第十六条：经生产试验证明，对不适宜在本县辖区内种植的品种，无论审定与否均不得进入本县经营销售。
第五章违约责任
第十七条：县内外国营、民营及个体种子经营企业，不执行本办法之规定，有下列情形之一者，依据相关规定予以处罚：
（一）不如实如期申报经营品种登记备案而擅自进入本县辖区经营销售的；，
（二）对应参加区域试验或生产试验而拒绝参加试验，直接进入本县辖区经营销售的。
第十八条：县内外国营、民营及个体种子经营企业，不执行本办法之规定，有下列情形之一者，依据相关法规予以加重处罚：
（一）隐报、谎报经营品种，对本县生产造成损失的；
（二）对不宜本县辖区种植而强行进入本县经营销售造成生产损失的；
（三）经营经试验不适宜本县辖区种植品种造成生产损失的；
（四）经营未经审定品种造成损失的；
（五）以“示范”种植为名，将未审定种子售给或变相给种子代销户的，无论数量大小，视为擅自经营推广未审定品种从严查处。
第六章附则
区域营销方案篇5
本文立足于某汽车品牌在某区域里的终端销售，并建立起汽车终端销售体系，以便让区域营销人员系统地了解提高终端销售能力应怎么做、都做些什么？因此，本文的阅读对象是汽车区域营销人员、汽车区域营销总监、汽车区域首席执行经理等。
在市场营销过程中，区域营销人员（包括总监、首执）在影响汽车销量的各个要素中，对产品、价格这两个要素一般是力所不及。故，在以下的介绍中对这两个问题不做介绍，不做介绍并不是说它们没有用，而是讲对于区域营销人员更应重视影响终端销售的其它问题。这也是我一直强调的：一般营销人员不要在日常营销过程中过重地用心研究产品、价格这两个问题（这两个问题应由决策层、职能部门去研究，一般营销人员在市场中不断地收集、反馈这方面信息即可），而应将精力集中在区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等方面。否则，当市场销售不畅时往往会把问题归咎于产品和价格上，其它问题都被掩盖起来了。
总的来讲影响汽车终端销售的因素应包括四个方面：产品、价格、渠道、促销。但对于区域营销人员来讲应当是：区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等四大问题七个方面。具体介绍如下：
一、市场策略：从产品、价格、渠道、促销四个方面形成市场总体策略。
案例1：某品牌在a区域是强势品牌（销量大，市场占有率高），在B区域是弱势品牌。04---06年，营销人员甲负责a区域销售工作，在渠道策略上他采取了：渠道扩张、压库等营销手段，效果非常好。06年，甲获得优秀营销员称号。07年，公司作为人才把甲调到了B区域，指望他拯救B区域市场。甲到了B区域后，继续采用原渠道策略，一年后，新建的店由于亏损纷纷退出市场，能够存活的经销商再也不听他的‘命令’压库了，市场并没有做起来。
案例2：营销人员乙，04—05年负责C区域（强势市场）销售工作，在促销上他采取广而告之密集型广播促销策略，他们策划了很有意思的四句话（长度10秒），在当地交通台上每天8次播放，此促销费用低、效果好。06年乙调到D区域（弱势市场），他继续采取原来的促销策略，三个月后，他发现来电、店的客户并没有增加多少，效果不好。
以上两个案例说明了，在不同的市场里（无非三种：强、中、弱势），对于产品、价格、渠道、促销应采取不同的策略，只要研究好《弱势市场的销售策略》就解决了这个问题，这一点非常重要。
二、市场调研与分析：
1、从品种、销量、占有率等方面进行市场调研与分析，并与竞品进行市场比较，得出市场结论，形成市场对策。
2、从GDp、文化、习惯、成本、环境、新车数量六个方面形成区域内某品牌的消费趋势。
三、渠道的建设与管理：
1、做为区域营销人员首先应有能力、方法对自己负责的区域渠道进行诊断，从渠道的数量、质量、策略、执行四方面进行渠道的量化评估，得出渠道目前存在的问题及改进措施。
2、建立渠道（分支）规划模型，此模型包括二级、分支、便利店等形式分支规划的定位、功能定义、设立原则、市场类型、分类型策略等。
3、在渠道建设的问题上，区域营销人员一方面要遵循网略部门制定的网略政策，另一方面要知道如何开发经销商，建立新经销商该做什么？如何去做？
4、渠道管理：这里的渠道管理是指分支渠道的管理，对于一般经销商的管理后面另有论述。在市场营销过程中，我们经常后碰到这样的现象，分支机构建设容易管理难，或者是建设容易成活难。产生这个问题的根本原因在管理，我们假定在一个有市场的环境里，一个分支机构之所以不能够存活（或者是销售的不好）主要是以下因素没有解决好：Ci、资金、库存、技巧、培训、激励等要素。但这些问题又是分支机构固有的问题，如何低成本、低费用地解决好这些问题，就是营销人员应该认真地去研究的问题。
四、促销管理：
1、区域营销人员应当十分的清楚汽车促销方式有多少种，各自的优缺点是什么。
2、案例：07年，我负责某区域销售，6月份是销售的淡季，为了使销量别下滑的过快，我要求该区域里的经销商进行巡展，并要求它们做巡展计划。我对该区域里最大城市、最大的经销商进行了全程监控。从他们上报的巡展规划上看：目的、市场分析、销售目标都没有问题，但结果并不令该企业老总满意，他跟我讲：钱没少花，a卡、来电、店也增加了一些（有些a卡不真实），所卖的6辆车多数是他们平时掌握的客户。该老总将巡展效果不好归咎于巡展形式上了，我跟他讲：巡展形式一点问题没有，问题来自于其它方面。
经过监控，我发现以下问题不解决，巡展（包括店面活动、展销会等）将形式大于结果（这可能是许多经销商的通病）。这些问题包括：（1）巡展的时间、范围的确定：农忙季节就不要到田间地头了，上班时间也不要到工矿企业、小区里了（2）活动的主题要明确：该区域里的客户是喜欢降价、打折、赠品还是公益活动？（3）市场分析：该区域市场、客户情况如何？有没有市场？主打那款产品？（4）促销目标：既要销量还要集客数、a卡数，目标要合情合理，每一次活动都要有所增加（5）促销的形式及内容：该区域里的客户是喜欢展销还是试乘试驾?（6）促销支持：既要有广告的支持还要有其它部门的支持（7）执行控制：计划的制定和监控、考核应有不同的人或部门来执行，不要自己制定计划自己来监督、考核、总结（8）每次巡展都要有奖惩：奖惩分精神的和物质的（9）量化评估：包括业绩也包括费用（10）对下次巡展进行建议：目的是一次要比一次好。
将以上问题进行归纳，建立起《终端促销模式》，这对于区域营销人员在终端促销（适合于店面活动、巡展、展销会）方面的应用和推广将非常有用。
五、经销商管理：区域营销人员对于经销商的管理是其日常工作的重中之重，那么他们应该娴熟那些知识才能够成为一名合格的区域营销人员呢？我认为必须了解、清楚以下这些问题，并在日常工作中不断地对经销商加以培训、辅导。
1、对于汽车4S店的组织机构形式要了解，不同的店应按不同标准设置组织机构，目的是解决由于机构设置的问题而造成经销商要么机构重叠人浮于事要么机构短缺丧失功能的问题。
2、建立销售流程，包括：《来电、店接待流程》、《报价成交流程》、《试乘试驾流程》、《交车流程》。
3、4S店展厅管理：
【1】店面管理：包括：展厅内、外环境设施管理、展车管理。
【2】三表卡的应用：许多4S店在三表卡的应用过程中效果不理想的主要原因是：接待人员、销售人员、销售经理、总经理这四种人对三表卡的价值取向统一，也就是对三表卡应当如何填、如何看、如何用、取什么没有弄清，从而将三表卡的功能简单化，与以前业务人员手里拿的用于记录客户信息的小本本没有什么区别了，这就是接待、销售人员嫌复杂，销售经理、老总嫌没用的根源。
【3】试乘试驾在我国汽车营销中的应用已有十年的历史了，实事求是地讲，这个营销手段十年来对我国汽车销售起到了非常重要的作用，直到今天对某些品牌的市场推广还在起着巨大的作用。但对于某些品牌、某些经销商来说，有人把她形容成掉了牙老太太，弃子不行用之不果，何故？要弄清这个问题，我们必须弄清试乘试驾的流程。试乘试驾实际由三个可以利用的部分组成，即选客、静态、动态。选客---让谁来、来多少、怎么让他们来，静态---客户来了以后我要让他们知道并承认什么，动态---让客户体验他们知道并承认事情。但在日常应用过程中，许多经销商不能够按照自己产品的特点有倾向性地选择我这次试乘试驾的重点，而一味地选择动态部分，其效果将非常的差。
案例：08年7月份，某经济型轿车在南方某城市做了一次试乘试驾活动，其目的是想通过这次活动让客户了解本产品在发动机、外观等方面优于他的竞品，客户来了以后草草地讲解几句就让客户上车进行长时间的试驾活动。结果，客户在本次试驾活动中体验最深的不是发动机比竞品好而是该车空调不好。这就是典型的试乘试驾失败活动。
因此，一个优秀的营销人员应当有两套试乘试驾手册，一套偏重于静态部分另一套则偏重于动态部分。
【4】区域营销人员手中都要有一本《销售顾问手册》。
4、在日常的营销过程中，区域营销人员碰到最痛苦、也是最常见的事是有市场但经销商没钱，库存深度达不到合理的要求，由于经销商缺乏资金极大的阻碍了市场的发展。因此，经销商的融资问题也是区域营销人员必须掌握和重视的问题。从经销商内部、债权、股权、项目四个方面去研究、挖掘融资方式，大概有十五种融资方法，针对经销商的不同特点采取不同的融资方式进行必要的融资。
5、关于4S店薪酬机制问题，目前，许多经销商的职工激励机制存在着严重的问题。产生这些问题的原因是处于不同状态的经销商采取类同的激励方式，这就大大地降低了激励机制在营销过程中的作用。经研究，以市场占有率（与主要竞品比较）对经销商进行状态定位比较科学，将每个经销商划分到不同的时期里：市场占有率在0-18%之间叫成长期、18-38%之间叫稳定经营状态、38%以上叫非稳定经营状态。按照成长期以销量为中心、稳定期以利润的新增长点为中心、非稳定期以客户满意度为中心的原则，建立动态的《4S店激励机制模式》。在不同的经销商中应用适合于其自身的激励机制。
6、人力资源的管理：汽车销售行业在人力资源方面的特点一是流动性强二是要求人员的素质高。因此，对于汽车销售企业来讲，一定要懂得对人才的招聘、培训、应用、管理。对于区域营销人员来讲在这方面一定要对经销商进行不断的指导。
六、市场规划：任何一个区域营销人员都应该有适合于自己也适合于当地市场的《市场规划模式》，以便对市场进行系统的规划。
七、客户满意度管理：任何一个品牌都会十分重视这个问题，这也是区域营销人员的一项重要职责。
区域营销方案篇6
本文将用深度营销的观点，以日化行业流通为根基，对日化行业当前在三四级市场的促销活动方式的现状和存在的不足提出相应的观点。同时结合笔者多年日化市场实操的经验对当前三四级市场经销商如何能整合上下游资源，如何走出困局，让促销既见利见效，具有现实意义，同时又对未来具有提升品牌的战略意义提出切实可行的实操方案。
1、当前日化流通促销模式的现状分析
促销活动缺乏规划性和目的性，促销的目标群体也不清楚，针对性不强，造成资源的极大浪费。
企业每年促销预算很大且赠品很多，但没有人去向消费者推销，这些赠品大都堆积于经销商的仓库或零售终端，尚形不成有效的市场拉动。
促销活动只由厂家独自承担，经销商往往成为“过路看客”，很少参与。
企业和经销商彼此抱怨，经销商抱怨企业做的促销活动少，终端动销不畅，而企业则抱怨经销商根本就不配合。
促销活动大都在一二级市场举行，三四级市场相对较少，而举行促销活动的区域也大都局限于像沃尔玛或家乐福等超级卖场。
促销形式远大于内容，“走秀”形式严重，劳民伤财，厂家花销很大，演变成赔本赚吆喝，投入产出严重不成比例。
毋庸置疑，这些问题的存在是显而易见的。对于国内大多数二三线品牌的日化企业来说，拼广告是无法和第一阵营的企业对抗的，在没有强大空军火力支援的情况下，要想在三四级市场杀出一条血路，唯有使用促销品这一手段。企业的想法是好的，几乎所有的企业都认为，“只要有足够的赠品，那么将打出一片大大的江山”。可是这种一厢情愿式的思维往往和现实大相径庭，主要原因就在于：
中国的日化市场一二级市场和三四级市场分化极其严重，一二级市场相对成熟，竞争激烈，投入大，进入壁垒也高，而三四级市场则刚刚启动。
日化商主要负责一级市场的Ka、商超以及一些日化精品店和网络覆盖批发业务，其大部分精力侧重于批发环节，忽视一级市场的精耕细作。
经销商的主要精力都放在批发环节，这样导致整个渠道的操作全部都面对广阔的以乡镇为代表的四级市场网络。
以县城和乡镇为分界线，中国三四级市场地域广阔，物流费用、人员费用等营销成本较高，但其销量又受到限制，尤其是单店产量明显不如超级卖场，使得经销商不愿在此精耕细作。
消费者已经发生变化，已经由先前的对日化懵懂无知的阶段走向品质追求和情感诉求，对于品牌的关注度明显提高。
经销商往往都多个品牌，但是却仅仅由一班销售队伍进行市场运作。倘若经销商以及业务员都不支持该品牌，那么即使有再多的“炮弹”也打不开市场。经销商的忠诚与合作乃是当前日化渠道操作的重点。
正所谓有果必有因，在日化业诸多促销现象的背后隐藏着上至企业的经营理念下至消费者的最终需求都和过去的状况不一样。企业必须重新认识自己企业所面临的竞争环境。为了更好的阐述本命题，笔者将从深度营销促销要点入手进行分析。
2、深度营销的促销思想
深度营销强调的是见利见效，强调企业所采取的行动既具有现实性，又具有未来战略的意义。从这点来说，促销活动乃是深度营销所强调的重点内容之一，因为在从客户到企业这条价值链条体系中，唯有真真切切的从零售终端网点拉动消费者的需求，使得消费者从口袋里掏钱购买本企业的产品方能形成真正意义上的销售。
深度营销在促销活动中强调市场重心下沉，贴近消费者，依托最靠近消费者的经销商建立区域管理平台。因为只有靠近消费者的经销商才对当地的风土人情和地理位置了若指掌，也对其成本预算进行有效的控制。区域管理平台的目的就是将企业的市场资源进行有针对性的规划，精准投放，形成有效的市场冲击。
深度营销的促销是“一地一策”，灵活多变的。没有一定之规，唯有适合当地的现状才是好的。但其精髓就是“资源有效集中”的原则，即在促销活动规划中应强调资源的集中原则，集中于一点，通过“中心造势”形成区域性的搅动来达到“周边取量”的战略目的。这点在以后的案例阐述中将逐步进行阐述。
深度营销促销强调的厂方和经销商职能的分离与协同。即由厂方统一规划市场方案，厂方负责的是大终端和宏观层面的促销，而由经销商发育市场职能，承载企业市场促销方案的落地执行和局部区域的操作。
在这里，笔者要阐述，流通是整个日化三四级市场的主要操作模式，这种模式的精髓就是善于借用合作伙伴的力量，具体原因和做法请参见笔者《深度营销在日化行业的应用—渠道篇》的文章。
3、日化流通促销要素和规划
因本文主要是聚焦于中国日化的三四级市场，该市场的网络结构是以县城和乡镇为代表的商构成的，因此本文的促销要点都是围绕三四级市场展开讨论和分析的。要了解这个市场就首先要了解这个区域的消费者和经销商合作伙伴。
针对该区域的消费者的心理需求是异常明显的，这部分群体收入相对教低，按照消费者需求五级划分的话，应该属于中档和中低档以及低档消费群体结构。该群体的消费意识对于日化品牌的需求方刚刚开始，对于他们而言，一个普遍的观点是，“只要不出问题的产品就是好产品”。所以，面向这个区域的消费群体而言，实施适当的促销策略是很有杀伤力的。
另外，针对该区域的经销商合作伙伴来说，一个很典型的问题就是希望厂家多搞促销或者类似的买赠活动，但带来的结果往往却是或者堆积于经销商的仓库成为经销商的库存，或者由经销商转变成其他品牌的赠品发放，或者到了零售商的店面成了零售商赚钱的工具。这三种现象无论哪种对于爱日化流通促销活动来说都是失败的，对于厂家而言，劳民伤财且不说，最重要的是削弱了产品的利润空间，降低了未来发力的可能性。这也间接导致很多日化厂商年年出新品，无心也无力去持续经营老品的一个主要原因。
这就是该区域两个核心群体的现状和隐忧，而深度营销促销方案就是要解决这两个典型性问题，具体思路是：
第一，深度营销促销活动强调厂家和经销商职责分开。厂家主要负责促销活动方案的制定和指导，并配送相应的赠品以及物料支持。而经销商主要负责对该方案的落地执行和推动，具体而言就是由经销商的销售人员或促销员来承担厂家的促销落地执行。
第二，深度营销促销活动要“中心造势，周边取量”。中心造势是指在以县城为核心的当地强势卖场选择两到三家重点包装和促销搅动，打造成核心店标准。周边取量是指借助核心店的市场搅动，向周边区域铺货，利用核心店的“亮点优势”拉动整个区域的销售量。
第三，深度营销促销活动要“月月有主题，周周有促销”。该方案的制定是由厂家制定和规划的，周周促销是指核心店的每周促销搅动，具体实施过程中该项内容是重中之重的，必须要有相应的机制约束，只要坚持下来，市场就会形成“定点爆破”的效果。
第四，深度营销促销活动是系统的整体。体现在，从早期的活动规划和主题方案，直到方案实施过程中的监督和改进，以及最后促销活动的评估与考核都要形成完整的体系，与省区经理、当地业务员和经销商绑定，否则，就又会形成走过场，劳民伤财。
第五，深度营销的促销是“发动群众，全民皆兵”的思想。不仅仅是厂家要规划指导，最重要的是要依托经销商以及其所属团队和零售店的力量，形成三方共赢的合作模式。（注：参见日化分销示意图）
第六，深度营销的促销活动要管理中心下沉，建立区域促销小分队，通过总部提供的有机型培训体系来提高团队成员的士气和成就感。在三四级的促销激励方案要具有吸引力，通过三方之间的协调按照1：1：1的思路为一线促销员提供奖金提成。同时，区域促销“游击小分队”要定期接受总部专业人员的培训和指导。
上述六点是深度促销模式的思路和原则，为了便于读者对于这套思想有更好的理解和所得，笔者再次提供一个典型的三四级市场促销活动案例作为说明。
4、日化三四级市场渠道促销案例：
4.1、案例背景：
湖北随州张老板是一家日化商，手下有十多个业务员和十多个当地卖场的促销员。因其早年辛苦工作的结构，所以几乎所有的乡镇都基本上有他三至五家的零售商，甚至一些村中较大的小卖部都有张老板的供货，销售网络在当地是非常优质的经销商。但经过前期的扩张发展，现在张老板明显感觉到市场状况和以前大不一样了。
第一是竞争者如雨后春笋般不断涌现，扰乱市场价格，造成行业间的恶性竞争；
第二是所有车都按照既定路线天天跑，运费很高，但是基本都是在跑老客户路线，新客户开发量很少，再加上最近油价飞涨使得张老板每天的过路费和燃油费成了主要的费用项，为此头疼不已；
第三，前期所有的产品不同的品系都堆积在零售商的店内，每次换一次业务员就压一次货，有的地方甚至整个半个货架都是自己公司的产品，然而最让张老板头疼的是这些货基本都趟在货架上，动销不畅，一旦市场有人退货，口碑传出去后，这个品牌算是完了。
第四，用各种手段从公司搞到的赠品都配送出去，可是当他下去看的时候，却几乎都看不见，用张老板的话来说，就好像投了了石子，音信皆无，甚至连一个响声都没听见，这些赠品都跑哪儿去了？令人甚是不解！
第五，……..。
每当想起这些都让张老板郁闷不已，想想自己也应该算是当地最大的日化经销商了，自己都觉得利润明显不如以前，难道其他竞争对手过的就比自己好？为了更有效的打击竞争对手，张老板决定来一次大规模的促销活动，把市场搅动起来，至少也要把终端零售网点的货拉动一下，主意一定，于是就将命令出去，代号“绝地反击”！
4.2、促销方案内容要点
1)在县城内选定三家月销量超过一万的地方强势卖场作为促销核心店。每家都配置全职导购，对所有导购进行针对性的产品知识和营销技巧的培训，然后集中在每周六和每周日连续两天进行场内促销活动，先试行一个月，效果好下一个月继续推行。
2)在核心乡镇中先选定3-5家核心乡镇作为试点，每一乡镇先选定一家合作伙伴，将该店的老板邀请到县城仔细商谈商务内容，原则实施1：1投入的方式开始促销方案。该促销方案的主要亮点是利用乡镇的“赶集日”这一农村特定的集中交易日进行现场促销活动。
3)成立促销别动队，为了解决人手问题，张老板先将自己业务员集中，专门安排一人负责市区内促销活动，人员是采用临促的方式，在当地一些学校招募临时促销员。而乡镇的促销活动要零售商老板当日也出一人共同参与，既解决临促人手不足的问题又使得经销商不得不参与到该促销活动中。
4)建立促销活动档案。搜集乡镇赶集的日期，集中梳理，同时将各乡镇核心店店庆日和其他具有当地特色的节日整合在一起，给予排序，形成月度促销规划表，将形成和日期都提前一个月安排好，当然这之前都要跟乡镇的老板电话沟通协调。
5)建立促销培训体系。在业务员中选拔一优秀促销员，由其带队，每周开会定期培训和总结前期工作的得失并统一规划区域内的促销活动安排。
6)向上整合厂商的资源，以自己的促销方案争取各厂商省区经理资源支持。
7)向下整合下线零售商的资源，以该方案邀请零售商参与，出人也出钱，利益共享，风险共担。
8)设立诱人的促销提成激励体系和考评机制，采用基本工资外加提成的方式激励团队成员士气，张老板相信重赏之下必有勇夫，为了达到自己的战略目的，这投入也值了。另外对于活动中出现的不合时宜事情及时纠正，人员也是拔才除庸。
4．3、案例结果：
促销活动按部就班的就开始了，起初张老板也是有些担心，担心自己的这一番规划又是赔了夫人又折兵，每天都关注这促销活动的进度。但是令张老板没有想到的是，促销活动第一天就实现了开门红，在市区核心店利用周六搞了一次促销活动，一天的销量就卖出了九千多元的货物，几乎相当于这个小超市一个月的总销量，这个结果的出现让张老板顿时满怀喜悦。
好戏接连不断，捷报频传。当天晚上，下乡镇的小分队回来后详细汇报了促销活动的情况，今天恰好是当地的一个“赶集日”，所有当地老百姓都集中到乡镇赶集，当小分队在乡镇的核心点门前开始促销活动的时候，一天的销量光洗发水就销售了接近200瓶。这个结果不仅仅是令张老板意外，更是令乡镇零售店老板张口结舌，第二天就打电话来催促张老板继续搞下去。
….。
区域营销方案篇7
一份好的营销方案应注重方案的条理清楚与实际操作性，方案分析应该有理有据，侧重用数字说话，方案的核心是指标与费用分析与预测。
优秀的方案的提纲大约包括以下几个内容：
一、整体分析：市场特征、行业分析、竞争对手分析、消费趋势分析、销售状况分析
二、本产品（公司）Swot分析：优势、劣势、机会、威胁
三、营销战略规划：市场引爆点、市场布局、主导操作思路、运作模式、市场进入与运作思路及设计
四、营销战术规划：产品策略、产品定位与细分；价格策略；渠道策略、渠道选择、渠道拓展顺序、渠道规划、渠道占比、渠道销售量预测分析、上市时间计划。
五、促销思路概要及促销与推广细案：上市渠道促销计划、上市终端消费者促销计划、上市终端推广计划、媒介促销安排、后期促销跟进计划。
区域营销方案篇8
关键词：施工企业；整体营销；报价技巧
1培育整理营销理念的重要性
市场营销工作贯穿于施工企业生产经营全过程，做好市场营销工作离不开企业整理营销理念。因为相比较一般市场营销，工程建设市场“营销”自身的特点鲜明，主要体现在工程建设市场交易对象的特殊性、生产与交易活动的统一性、主要交易对象的单件性、交易价格的特殊性、交易活动的长期性和阶段性、交易物的个体性、分部分项工程的相对独立性、交易活动的不可逆性等等。正因如此，所以整体营销理念是施工企业市场营销的核心，做好施工企业过程经营管理是市场营销中应正确把握的方句，企业通过与市场相连的纽带-承接的项目-作为载体展现企业的整体实力，从而不断拓宽市场、占领足够市场份额。
2建筑施工企业如何做到整体营销
2.1以在建促营销
现场连着市场，在建项目的施工安全直接决定着市场开发和项目营销能否成功。要坚持生产经营一体化，秉承“以现场保市场，以在建促营销”的经营理念，立足在建项目，以“满足业主要求、尊重业主意见、维护业主利益”作为“处世之道”，获得良好的市场信誉，从而推进区域滚动发展，逐步形成生产、经营一体化的新模式。要优化施工组织、强化现场管控，努力提高项目管理水平和降低施工成本，增加市场开发的竞争力；施工企业要高度重视在建项目的检查和评比工作，提升公司在当地的信誉评价等级，努力促进现场和市场形成良性循环。
2.2以科技带营销
坚持将科技创新作为决胜市场的法宝，以工程项目为载体，紧紧围绕重点工程、重点项目、关键技术开展技术创新、科研攻关，促进常规施工技术工艺不断进步，增强科技创新能力，以科技品牌打造企业的核心竞争力。加大激励力度，集中优秀人才，确保财力投入，形成以工程技术部门为主体、广大技术人员为支撑，工程项目为平台的科技创新体系。加强对科技创新成果的管理和保护，加强自主创新成果、专利和工法的推广运用。通过技术积累和创新，使企业在不同种类的施工项目上形成科技品牌，使企业依靠科技法宝驰骋于建筑市场。
2.3以管理助营销
当前市场上最低价中标的评标办法被广泛采用，激烈竞争在一定程度上就表现为企业管理和成本水平的竞争上；不仅如此，在西部一些经济欠发达地区，中期低支付比例项目也越来越多，有的甚至低到50%，对企业成本管理提出了严峻考验。近几年，随着国家基建投入规模的加大，一些企业自我对比实现了较快发展，但与兄弟单位和同行业竞争对手横向对比，在经营质量和效益等方面还有差距，为了进一步巩固企业的行业地位和社会影响力，施工企业必须树立“盈利光荣、亏损可耻”的盈利观，进一步提高企业的盈利能力和市场竞争力。
2.4以算账利营销
投标人在进行项目跟踪和投标过程中，营销人员要充分了解业主的愿望和要求，积极配合设计院完善技术方案和概算，进行充分的沟通，把工作做细做实，同时选择优势较大的标段，深入现场踏勘，准确分析成本，坚持合理降造和报价，施组方案科学合理，最大限度地提高一次经营效益。同时，坚持“有所为有所不为”的原则，在项目的甄别、选择上算好帐，实施投标项目评审制度，对每个项目都严格成本测算和组织评审，对于限价低、支付比例低、现金保证金高的项目，果断予以放弃，避免后期的经营风险。同时，在投标过程中，对项目的成本分析要理性和结合实际，提高成本分析水平和准确性。
2.5以资质育营销
企业资质就是市场投标的敲门砖，非常重要，面对激烈的市场竞争，企业一定要千方百计的提升自身的资质等级。如笔者了解一个大型国企公路特级资质欠缺，经常制约着他们参与一些公路特大型项目的市场竞争，为此，其公司组织专班，积极收集、整理公路工程施工总承包特级资质的相关资料，对照资质标准，对工程技术人员资料、工法、营业税税票、财务资料、统计报表、机械设备资料、业绩资料等达标工作，提前跟进并进行了资料的编制工作，最后终于完成全部申报材料编制和上报工作。为其在今后的市场竞争中取得更大的突破奠定了坚实基础。
2.6以备案保营销
施工企业要规范市场备案管理，确保备案有效。随着市场诚信体系越来越完善，市场开发投标备案几乎全国普及，备案及维护工作越来越繁杂，直接影响到市场开发投标工作的顺利进行。同时，尽管建筑市场目前正呈现逐步规范的趋势，但各地区市场保护依然存在，并不断在市场备案等方面附加条件，给外地企业准入增加困难。投标人要根据营销区域责任分工，理顺区域内各单位的备案管理关系，明确备案职责。要高度重视备案工作，明确责任部门和指定专人从事备案工作，加强对责任区域内现有备案的维护，按时上报报表和完成年检，确保备案的有效性，确保投标工作顺利进行。
2.7以机制拓营销
区域营销方案篇9
一份好的营销方案应注重方案的条理清楚与实际操作性，方案分析应该有理有据，侧重用数字说话，方案的核心是指标与费用分析与预测。
优秀的方案的提纲大约包括以下几个内容：
一、整体分析：市场特征、行业分析、竞争对手分析、消费趋势分析、销售状况分析
二、本产品(公司)swot分析：优势、劣势、机会、威胁
三、营销战略规划：市场引爆点、市场布局、主导操作思路、运作模式、市场进入与运作思路及设计
四、营销战术规划：产品策略、产品定位与细分;价格策略;渠道策略、渠道选择、渠道拓展顺序、渠道规划、渠道占比、渠道销售量预测分析、上市时间计划。
五、促销思路概要及促销与推广细案：上市渠道促销计划、上市终端消费者促销计划、上市终端推广计划、媒介促销安排、后期促销跟进计划。
六、指标分解：
1、业务人员分解
2、经销商分解
3、区域指标分解
4、月度分解
5、品项分解
6、渠道分解
7、销售量完成可行性分析
七、组织架构与人员编制、包括薪酬体系与考核原则
八、费用预算(细分各项，是方案的核心)
九、工作计划与执行排期
十、日常管理工具如报表等、日常管理办法
十一、需要公司的解决的问题与支持(或实现目标的支撑条件)
十二、效益与风险预期分析。(如新开发市场还要有招商计划)
优秀的销售方案计划书主要内容有以下几项
目标
市场开发目标明确，一个行动计划要以一个目标开头，目标是付出努力的终点。
实施行动计划的预计结果。
根据目标smart的要求方针撰写市场开发计划。
任务
为了实现目标要做什么。
区域营销方案篇10
一、促销郁闷：杯水VS车薪
对于本土的快速消费品企业来说，营销经理对促销多是满腹牢骚、既爱又恨，企业自身条件制约着促销目标的实现：
1、市场告急、亟待“促销”救援。实战营销人都明白，真正的市场策划在一线，进入05年以后，随着宝洁、可口可乐公司加大对央视的投入后，很多国际巨头都开始向中国的三四级市场渗透，原有的“蓝海”被现实的竞争所打破，本土企业不得不积极应对，参与竞争，因此在品牌的影响力相对较低时，促销成了很多企业的杀手锏。
本土快速消费品行业竞争接近残酷：促销资源活力不足，经销商不提货、终端无反应，消费者没感觉，市场则不温不火，撤下促销资源，市场销量急剧下滑，因此，对于营销经理来说，促销资源几乎成了完成任务的唯一的一根救命稻草。
2、资源稀缺：企业竞争的加剧，加快了企业渠道的扁平化，营销经理手里的资源越来越少，大部分资源都掌握在总部，由于僧多粥少，总部对促销资源控制越来越紧，营销经理能够争取的资源可谓“杯水车薪”。
遭遇市场告急与资源稀缺的现实尴尬，但是还必须要完成总部雷打不动的任务，营销经理该如何在现实中寻求突破呢：
二、寻求突破
1、发现资源：对于在一线砺练多年的营销人来说，一定要善于发现促销资源并善于整合，使之为营销所用，在Fmcg营销中促销资源一般分为三类：
1)常规促销：即企业内部制定的正常的专向市场促销费用，在Fmcg行业中，企业每月都会制定很多的常规性针对经销商、分销商、终端与消费者的促销活动;如占仓计划、生动化展示奖励、免费赠饮等活动，这是公司的大政策，很多营销经理会发现：尽管公司的初衷是好的，但到了市场后会发现，杯水实在难解车薪，促销资源相对于竞争对手没有任何的竞争力，成了强弩之末的鸡肋。
2)申请资源：即区域经理根据市场特点，向总公司写出促销方案，审批促销资源，“巧妇难为无米之炊”，市场难做，我们需要多次申请，“会哭的孩子好要奶
3)包装资源：利用公司的政策，对其进行包装、设计，转化为促销资源，区域经理必须锻炼这一思维。
2、要促销资源：
首先，向企业要促销资源。
很多的促销资源并没有写在纸上，但转变后就可变为促销资源，关键是我如何包装与争取：
1)通过任务向公司要政策：公司每月都有大量的任务指标，作为营销经理一定要主动为自己的上司承担责任，为领导排忧解难，因此，在任务上要为自己加压，除完成最基本的硬指标外，还要加强“软指标”的自我考核：如终端生动化建设、经销商结构的调整、产品线结构优化，盈利指标的提高、回收帐款等都要与促销资源结合起来。只要做企业最关心的事情，企业总部才能够权衡利弊后，给予支持。
2)通过方案向公司要资源。很多的营销经理总说自己的营销总监太抠，其实，不当家不知材米贵，随着竞争的加剧，促销资源已经在年初制定规划时，已经被预算到各个市场，留在总监手里可以被调配的资源已经相当稀缺，因此，营销总监的惯性思维就是：好钢用在刀刃上。营销经理要加强“方案制定”的修炼工作，通过完整的方案预定，使总监甚至总部认为：企业投放这些促销资源是物超所值！
3)通过经销商向公司要资源。都知道是会哭的孩子好要奶，经销商向企业要政策时，多少总部不会一口回绝，一般企业会给经销商在硬性或软性指标上给予加重砝码，经销商向企业要促销资源是一门艺术，如：分批次争取促销资源、分类型争取促销资源、分品向争取促销资源等，笔者将在《经销商如何向企业争取杯水促销资源》详细叙述。这里不再赘述。
其次：向市场要促销资源：心有多大，市场就有多大，其实只要用心，营销资源相当丰富，向市场挖掘是营销经理的一门必修课，区域经理要有站在盘子里跳舞的本领，如何利用政策“创造”促销资源呢：
1、利用新品、创造促销资源：特别是快速消费品，由于竞争的加剧、促销频繁，导致产品的生命周期缩短，价格迅速下降，导致促销无力，因此，企业往往通过推新品，采用撇脂订价来制造促销资源。
2、预留资源、长久备战。新品上市时，产品的定价要注意渠道利润的合理性，同时又要可虑到促销资源的阶段性，因为，不同时期促销的目的不同，因此，作为营销经理需要储备促销资源，准备打持久战，这是一种通盘运作市场的意识。
3、资源聚焦。既然是突破，就要实现非常规性爆破，作为一方诸侯：营销经理要善于筹划市场、大胆设计促销：
1)区域市场资源聚焦。即将周围市场上的促销资源集中于某一重点区域，加大对样板区域的投入，通过非常规性运作，实现市场“一线插旗、两线飘红”的目标。
2)产品线资源聚焦。将其他几个产品的所有促销资源用于一个产品上，加大促销力度，实现单点突破，待产品迅速走开后，开始丰富产品线，这样会减少多兵作战的风险。
3)注意事项：
向市场要促销资源本来是为企业考虑，这样的举动往往是优秀营销经理的壮举，但是诸多企业却上演了“挥泪斩马谡”的悲剧，为什么呢，“将在外君命有所不受”的思想惹得货。营销经理在向市场要促销资源时需要注意;
首先：谋为先。活动进行前，一定要向总部写出方案、请总部批示。一些区域经理喜欢先斩后奏，月底一定能够完成任务，这是营销总部的大忌，一个企业在运作市场时要有通盘考虑，例如：产品定价、渠道促销、市场管理、产品线规划等，稍有不慎，就有可能与企业的大方向背道而驰，因此，营销经理在制定促销政策时，一定要先与总部沟通。
其次、结合周边市场、把握尺度。在制定促销政策时，需要考虑到周边市场的运作情况：冲货、促销、渠道利润都需要通盘谋划。