现代企业的核心竞争力篇1
关键词：核心竞争力；可持续发展；企业价值
一、企业核心竞争力的内涵
当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和国际互联网技术的广泛应用，企业之间的竞争将变得日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立正确的组织创新理念，不断加强企业创新方面的建设。组织创新是一个系统，它既包括技术创新、市场创新、制度创新、机制创新，还包括企业文化、经营管理理念、管理方式方法等方面的创新。只有这样，才能确立自己的竞争优势，才能构建起企业自身独有的核心竞争力。
传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格与性能的比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量或者高性能来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德（C．K．prahalad）和哈默（GaryHamel）在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（CollectiveLearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。
随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。
企业核心竞争力的构建对于组织创新发挥着巨大的作用。它不仅是企业在本行业、本领域实现持续组织创新，不断获得明显竞争优势的保障，而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点、建立新的主导产业、实现战略重心的转移的重要手段。企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。因此，企业要适应市场环境不断变化，实现组织的不断创新，核心竞争力起着基础性的作用。
二、企业核心竞争力的动态性
企业核心竞争力是20世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这说明我们的企业家正在走向成熟。
然而，对于核心竞争力的概念却有很多不同的理解，比较普遍的问题是把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。笔者认为，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看待核心竞争力。
首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。
其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断变化的，因而不可能存在永恒有效的企业核心竞争力。这个约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效性，因此静态性地强调核心竞争力的不可模仿是不全面，也是不准确的。因此，企业要深入了解和研究核心竞争力的动态性，在竞争对手模仿自己的核心竞争力之前，就努力构建新的企业蓝海，建立新的优势竞争力，确保持续保持企业的竞争优势。
三、企业核心竞争力的策略分析
一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，在现在的市场经济环境中，有相当一些企业在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。因此，如何能提高这些企业的竞争力，更好地保持企业竞争力的持久性，是摆在现代企业面前的一个十分紧迫的任务。企业要提高核心竞争力，实现组织创新和可持续发展，必须要有一套打造企业自身核心竞争力的基本策略。笔者认为，这些策略主要包括策略制胜和能力制胜，具体分析如下：
（一）策略制胜
在企业的谋略中，最关键的是制定企业策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。聚焦策略，即专注于最擅长的领域。企业要因地制宜，根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，做到“人无我有，人有我精”，就能在这个领域大显身手，获得成功。差异策略，即形成自己的特色。在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。独一无二的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。通过不断努力，逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。
领先策略，即引领行业潮流。这种引领潮流可以有两方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如it产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，即使如何改善其地位也无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总是有一些企业比其他企业更有利可图。因此，企业要充分培养对新事物的敏锐性，能够成为率先进入先进行业的企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，大获其利。
（二）能力制胜
一个企业的成长具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力更为重要，这就是能力制胜。
培养企业学习能力。要强化企业内部学习机制，塑造一种企业整体有效学习的氛围，建立一种支持学习的企业文化，从而促进组织学习和个人学习的协调发展。同时，还要学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为知识经济下的学习型组织，提高创新能力，增强适应性。
提高企业创新能力。创新是企业发展永恒的主题，也是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在激烈的市场竞争中不断进行技术、营销、管理、机制等方面进行全方位创新，并提高创新的效率，才能适应新的形势需要，才能实现企业的价值最大化。
寻找潜在的市场能力。通过对竞争对手分析，发现它们的弱点，在竞争对手和市场空缺中不断寻找机会，发展和建立自己的比较优势，找到自身能够为消费者或者客户提供特殊利益的方式与方法，这本身就是在建立和发展核心竞争力。
四、企业构建核心竞争力的基本途径
我国现代企业要适应当今外资跨国并购带来的新变化，就要努力构建企业自身的消化吸收和组织再造的能力，形成企业的核心竞争能力。笔者认为，我国现代企业要建立自己的核心竞争力，可从以下几个方面着手：
（一）集中企业资源实施专业化经营，形成自身独特差异
集中和优化企业资源，从事专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与竞争对手的差异。同时，也逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些均可能构成未来企业核心竞争力的重要要素。
（二）技术创新是核心竞争力的关键
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术以及这些技术的持续创新。我国企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么？对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，奠定构建企业核心竞争力的基础要件。
（三）发展自身比较优势，构建潜在核心能力
企业要不断从竞争对手和市场空缺中寻找机会，对竞争对手进行全面分析，发现他们的弱点和劣势，发展自身的比较优势；同时，通过为消费者需求变化的分析，找到其能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，进而建立和发展核心竞争力。与此同时，企业还要立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界，分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。
（四）核心竞争力是孕育在公司良好的治理结构之中
国内企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出企业自身的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，我国的企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
参考文献：
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现代企业的核心竞争力篇2
信息化时代到来，人类逐步的从工业化时代进入信息化时代，也就意味着，信息将成为生产的第一要素，更重要的是信息也将是信息化社会重要的技术物质基础。
企业的核心竞争力，顾名思义，就是一个企业最根本，最核心的，最能够与其他企业所区别的竞争力。也可以说是企业最大的优势所在。企业的核心竞争力的形成是一个长期的过程，是企业文化的一个具体的展现。
随着信息化的不断深入，企业的生存发展也要不断的适应时代的变化。特别是在信息化时代到来，信息成为企业生存发展的重要基础的条件下，如何在信息化时代的大背景下加强企业经济的核心竞争力也成为了企业最需要重视的问题。
二、当前我国企业经济核心竞争力的现状
当前我国许多的企业都在不断的寻求着提升企业竞争力的新方向，但是在探索中经常会忽视掉信息化时代这个大的背景，而仅仅是循规蹈矩，缺乏创新精神，很难适应新时代的发展，真正的提高企业经济的核心竞争力。
（一）信息技术应用匮乏，企业内部缺乏有效的信息管理系统
信息化时代到来，要与时俱进，适应信息化时代的发展就要加强对信息化技术的应用。特别是在企业管理中，信息化技术的使用，对于提高企业的工作效率，提升企业的管理效率都有着很大的帮助。当前我国的企业中对信息需求量很大，但是对信息化系统的应用不是很普遍，企业内部之间也缺乏有效的信息沟通，在一定程度上阻碍了企业核心竞争力的提升。
（二）企业专业的信息化人才匮乏
信息化时代的到来，对企业的工作人员也提出了更高的要求。而由于我国的许多企业都是时间长久的老企业，所以在企业员工的构成方面，新生力量比较欠缺。在企业中仍然是以经验型的前辈为主，真正的专业的信息化人才极为欠缺。这对于加强企业核心竞争力来说是极为不利的，企业核心竞争力的加强是需要人才的不断涌入，知识创造财富，企业对知识的需求量很大，所以对于具备专业知识的人才也是有着很大需求的。
（三）缺乏独特的核心竞争技术，创新意识淡薄
企业核心竞争力的根本之一就是企业的专有核心技术。拥有企业自己的核心技术是提高企业核心竞争力的前提与基础。而目前，我国许多的企业存在一个固步自封的现象，依靠着自己之前仅有的一点技术，不寻求新的突破与发展，严重的阻碍了企业的发展。特别是在企业中缺乏创新意识，没有专门的创新团队，对于创新不予重视，严重的影响到企业核心竞争力的提高。
三、在信息化时代加强企业经济竞争力的有效措施
（一）加强企业的信息化技术的应用，建立有效的信息化管理系统
加强企业信息化技术的应用，既是企业适应信息化时展第一个重要举措，也是企业获取经济信息的一个重要渠道，信息化是加强企业与企业之间，企业内部之间信息沟通的一个重要渠道，企业之间、企业内部都需要良好的沟通，才能够达成一致的步伐促进企业的发展。特别是在激烈的市场竞争中，掌握最及时的商业信息，对于一个企业的发展，提升一个企业经济的核心竞争力有着至关重要的作用。
（二）加强对知识性、专业性人才的引用，提高企业工作人员的整体素质
提高企业核心竞争力的关键之一在于人，企业发展靠人才，人的潜力是无限的。企业要想发展，人才是关键之一，特别是在信息化时代的冲击下，企业已经不能够仅仅依靠企业中有经验的前辈生存了。企业更需要一些新鲜的具备专业知识的人才的加入，不断的促进企业内部的更新换代，从而达到紧跟时展的目的，保持企业经济的良好发展，提高企业的核心竞争力。
（三）抓好企业核心技术的创新，加强企业的创新意识
随着信息化时代的发展，企业的核心技术的创新已经成为了企业核心竞争力的一个中坚力量。所以加强企业的核心技术的创新，对于企业适应时代的变化发展，提升企业的核心竞争力来说都是至关重要的。只有抓好企业核心技术的创新，拥有自主的知识产权和核心技术，才能够使得企业在激烈的市场竞争中求得发展，提升企业的核心竞争力。
加强企业的创新意识，是提升企业核心竞争力的又一个重点，也可以说是企业抓好技术创新的一个前提。只有加强了整个企业的创新意识，只有企业真正的对创新给予重视，才有利于企业技术的创新改革。所以加强企业的创新意识也是极为重要的。
现代企业的核心竞争力篇3
[关键词]生物杂交育种企业核心竞争力
现代社会是一个需求多样化的时代，要求产品的差异化、个性化、便利化、专业化,企业就必须具有一定核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中,在资源、能力方面超过竞争对手或与竞争对手有差别,并对这些资源、能力的整合管理方面较强，能持续获得竞争优势,企业只有具备某些方面的核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文应用生物杂交育种理论对企业核心竞争力的构建进行了研究。
一、生物杂交育种理论
1.杂交育种原理
运用生物杂交方法利用其杂种优势培育优良品种称为杂交育种。杂交可以使生物的优良遗传性状从一个群体转移到另一群体，它是提高生物性状的一个重要方法。不同遗传个体间的杂交可使其性状发生重组，杂交后代表现出双亲优良性状组合，甚至出现超亲代的优良性状。杂交育种过程就是要在杂交后代众多类型中选留符合育种目标的个体进一步培育，直至获得优良性状稳定的新品种。杂交可以使杂种后代增加变异性和异质性，综合双亲的优良性状，产生某些双亲所没有的优良新性状，使后代获得较大的遗传改良,出现可利用的杂种优势。
2.杂种优势的形成和利用
杂种优势是指两个遗传组成不同的亲本杂交产生的杂种第一代，在生长势、生活力、繁殖力、抗逆性、产量和品质上比其双亲优越的现象。杂种优势是许多性状综合地表现突出，杂种优势的大小，往往取决于双亲性状间的相对差异和相互补充。一般而言，生态类型和生理特性上差异越大的，双亲间相对性状的优缺点能彼此互补的，其杂种优势越强，双亲的纯合程度越高，越能获得整齐一致的杂种优势。
二、企业核心竞争力的概念及判断标准
根据美国管理学家普拉哈拉德和哈默的定义，企业核心竞争力是企业中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，企业核心竞争力是企业的核心能力，它是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力，实际上它是隐含在核心产品里的经验、知识等的集成，需要管理理念、企业战略、核心技术、关键资源、营销创新等多种条件支撑，是企业实现从核心资源到核心价值转化的综合能力。它具有三个明显的特征：一是价值性。核心竞争力必须能够给用户带来实用的价值，这种价值是用户看重的并为用户带来根本性的利益；二是延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新领域延伸；三是统领性。企业核心竞争力是处于核心地位、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。企业核心竞争力理论认为，企业是一种或多种核心竞争力的组合，企业间的竞争本质上是核心竞争力之争。核心竞争力理论成为管理理论界的前沿问题之一，它代表了战略管理理论在20世纪90年代的最新发展，企业核心竞争力理论是战略管理理论、经济学理论、企业发展理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探索，体现了各学科的交叉和融合。要分析企业核心竞争力，应建立起核心竞争力的判断标准。判断企业资源和能力是否是核心竞争力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势，而要使企业产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它具有有价值的能力、能力的独特性、能力的难以模仿性、能力的不可替代性。只有符合以上四方面标准的能力才是核心竞争力。
三、应用生物杂交育种理论构建企业核心竞争力的步骤
1.应用Swot分析方法识别企业外部环境、自身状况，找出自身优势和弱势
企业核心竞争力是配置企业资源来匹配环境机会和需求的一种能力体系。也就是说，企业核心竞争力不能离开其发挥作用的资源，这些资源主要来源于这些方面，一是企业的人力资源。在知识经济时代企业之间的竞争主要表现在人力资源上，企业成功与否往往决定于企业的人力资源，它对企业的作用也不容质疑，关键是如何发挥企业人力资源的潜能。二是核心技术。核心技术包括专利技术、技术秘密，现代社会人们生活质量的提高，人们的需求变化频繁，产品更新换代快，企业要根据市场需求开发具有适应市场变化的产品技术开发能力，时刻保持产品的价值性、独特性、适应性。因此，在产品同质化和产品寿命周期越来越短的今天，如何长期获得开发核心技术并制造出核心产品的能力的重要性就不言而喻。三是企业的品牌。品牌是企业长期积累并由全体员工共同努力的结果，它引导了消费者的行为，为企业增加了内在价值。四是营销网络。网络就是企业的财富，企业具有一定营销网络作为支撑，才有一定的市场占有率，产品也才有一定销量，没有销量品牌就会失去存在的基础，产品一旦在消费者中形成了一定信誉，将为后来竞争者形成较大的进入壁垒，从而在相当长的时间内获得合理的利润，后来竞争者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网络的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。五是管理整合能力。核心竞争力不是单一技术、人才、市场、企业家，而是通过管理对企业各种资源进行协调和整合，从而形成独特能力。现代企业间的竞争，不在于大鱼吃小鱼，而在于强鱼吃弱鱼，快鱼吃慢鱼，这要求企业必须具备良好的管理整合能力，它是企业核心竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、整理能力和快速决策的能力，管理整合能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，提高经营质量，取得良好的经营效益。六是企业文化。企业文化是企业与员工的总系统动力，它是基于共同价值观之上，企业全体员工遵循的目标、行为规范和思维方式的总称，它是企业经营理念及其具体体现的集合，企业应从物质、精神、行为、制度方面强化企业文化建设，企业文化是企业培育核心竞争力的基础和保障，良好的企业文化有助于企业战略目标的实现。
企业核心竞争力的大小最终体现为赢利能力、市场地位、品牌形象及公众对企业产品和服务的认同等。构建企业核心竞争力，需从企业所处环境和企业内部分析入手。企业做优劣势分析时须从整个价值链的每个环节上，将企业与主要竞争对手作比较，定期检查在生产、财务、营销、采购、人力、管理等资源和能力，每一要素要按照特好、较好、一般、较差、差划分等级，特别是要对该行业企业具备的关键成功的要素作重点详细的分析，对于影响企业核心竞争力的关键资源和能力，要注意从内部培育或从外部引进获得，使其能够持续不断地比主要竞争对手更好更快地向市场提品和服务，并获得合理利润，企业得到永续发展的动力。
2．培育企业核心竞争力来源的各种要因，逐步剔除不利于企业核心竞争力的因素
根据企业核心竞争力的构成要素，对企业自身、外部环境进行Swot分析后，对照自身核心竞争力的战略规划和定位，找出自身的差距，利用生物培育品系的方法，生物培育品系有两种方法。一是传统品系培育方法，即在组建的基础群中，只在群体内个体间杂交，只在自身群体不断选择优秀个体，逐步剔出性状表现差的个体。企业核心竞争力的培育也可采取这种方法，企业可以先在数量上有支撑核心竞争力的要素，然后不断培育其能支撑企业核心竞争力的要素，逐步淘汰阻碍企业核心竞争力的要素，培育的方法主要靠企业内部，比如依靠企业自身拓展主营业务，培育核心市场，形成核心技术，培养核心人才，构建企业核心文化。另一种方法是开放式品系培育法，即在品系培育中可以引进外部优良的个体，与群体内个体杂交，选育优良性状的个体，这种方法对于品系性状能力的提高速度较快，但性状在品系内稳定性较差。企业核心竞争力的培育也可采取这种方式，对于影响企业核心竞争力的要素，可以从外部环境中去获取，比如对企业关键人才可从外部“空降”快速获得，但要注意这些要素的稳定性问题。
3.测定企业核心竞争力要素间的配合力，使其达到有效配置，产生杂交优势，形成更强的核心竞争力
生物学中的配合力就是物种通过杂交能够获得杂种优势程度，即杂交效果的好坏和大小。由于各物种间的配合力是很不一样的，生物学上的配合力是指不同生物种群通过杂交所获得杂种优势的程度，配合力分为一般配合力和特殊配合力两种，一般配合力是一个生物种群与其它生物种群杂交所获得的平均效果，特殊配合力是两个特定生物种群之间杂交所能获得超过一般配合力的杂种优势。获得通过杂交试验进行配合力测定是选择杂交组合的必要方法。我们在培育企业团队时，注意培育他们的团队意识，提高其协作能力，知识技能的增强，使其一般配合力高，即团队内所有的员工间共同工作的团队工作绩效要好。同时在各部门之间、各团队之间乃至团队内两个个体之间，我们可以分别着重从不同方面培育其特殊能力，它们间的特殊配合力高，使其他们在共同工作时产生超额绩效。这就要建立精英团队，在团队内成员在性格、能力、自我表现等有关iQ、eQ、aQ因素都要求高，优势互补，使其团队间、团队成员间的配合力较高。
4.获得的核心竞争力固定并不断得到延续
企业获得资源、能力并取得核心竞争力，企业就应建立一种机制使其持续、稳定地固定下来。企业核心竞争力要固定化，首先要以人才为本，根据人力资本理论，根据人力资本的稀缺性和价值可以把人力资本分为核心人才、独特人才、一般人才、辅助人才。企业的营运也好、战略也好，都要人去完成，成功企业之所以成功，失败企业之所以失败往往是人才的问题，企业要不断吸引、保留、使用人才，特别是核心关键人才，在人才获取方式上，可从内外部劳动力市场上获得，在人才的培育上可以是内部组织的相互学习、现场指导、外部培训，使企业人才适合于其岗位，人职匹配。联想集团董事长柳传志说过企业的核心竞争力就是选择好接班人，经营层如此，各中层管理人员和一般员工也是这样，使企业的政令畅通，执行力或核心竞争力才能得到提高。二是强化企业的核心竞争力。美国通用公司Ceo韦尔其说过，企业核心竞争力就是要使资源不要浪费在行政官僚体系上。这就要求企业资源也好、能力也好，要运用在企业的技术研发、品牌塑造上，着力提升企业的执行力，相应企业的核心竞争力才能得到强化。三是企业适应外部环境的变化，保持企业核心竞争力的相应变化。世界上唯一不变的就是变，企业的战略要根据内外部环境变化而相应变化，企业的有形资源、无形资源、能力都要根据企业战略的变化而作适当调整，企业核心竞争力的基本要素的抗环境力要强，比如人只有iQ、eQ高，aQ不高，这个人在挫折面前屈服，这个人最终也不会取得成功的。企业发展是在适应环境中通过核心竞争力演变而不断进化的过程，企业对环境的适应，主要是通过核心能力的演变而体现的，核心竞争力因环境而演变，是企业适应环境的本质，也是企业发展的本质。
综上所述，根据生物杂交育种理论，企业核心竞争力的构建步骤可按以下步骤完成，识别企业资源（资源的优势与劣势的甄别，特别是影响企业战略发展的关键资源）和企业能力(比如对企业可持续发展的能力)企业资源、能力的培育或获取企业资源、能力（特别对企业核心竞争力有重要影响的关键资源、能力）间配合力的测定并有效配置企业核心竞争力的稳固并提高进入下一循环。
四、运用杂交育种理论构建企业核心竞争力须进一步注意的问题
1.企业核心竞争力构成要素培育时间的长期性
企业核心竞争力构成要素的培育需要一个长期的过程。首先，它们超越了具体的产品和服务，它是企业整体实力的逐步增强，不仅依靠资源、能力的量的增加、质的改善，还需要它们配置最优，协调更好。其次，企业核心竞争力建设，更多要依靠经验和知识的不断积累，而不是某项技术发明导致企业暂时的竞争优势获得，企业核心竞争力很难压缩或突击，核心竞争力的构建需要数年或更长的时间。再次，企业核心竞争力的关键因素比如品牌的塑造，精品团队的培育都不是一朝一夕能够完成的，它需要企业全体员工在较长时间内，一丝不苟地做好每一件事情，工作上力求完美。最后，企业核心竞争力涉及到多个业务领域、多个职能部门、多种资源及能力的长期协同整合，必须用明确的战略目标和严密的战略规划来作保证。
2.在培育企业核心竞争力时,注意外部与内部的获取途径
企业核心竞争力培育时，我们要象开放式育种法一样把企业看成是一个开放的系统，当企业缺乏某种资源、能力时，特别是影响企业长远发展时，靠自身慢慢培育时间太长，并且环境也是不断变化的，最快的办法就是从外部引进，并结合企业内部具体情况，根据木桶理论，对影响企业发展的关键资源、要素，从外部引入，使木桶短缺部分补上，企业整体优势就会得到增强。而不要象以前封闭式育种法，在育种过程中根本不从外部引进优良基因。可通过外部知识与内部知识进行联盟的形式，知识联盟有助于企业学习其它企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力互补，创新新的交叉知识。同时企业还可通过企业间的兼并获得核心竞争力，企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其它竞争领域的一种有效途径，通过兼并，企业可以重新整合自己内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。兼并也是企业打造核心竞争力的一条途径。再次就是要培育更多更忠诚的顾客群，顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力越强大。我们应从产品、价格、渠道、促销、宣传等营销的各方面入手，努力培育自己的顾客群，增强自己的核心竞争力。另一条路径，企业还应从自身内部培育核心竞争力。首先是种种公司资源在某一专业领域做好，形成良好的品牌优势，逐步形成在管理、技术、营销、服务等诸多方面与竞争对手形成差异，在发展自己与别人在上述差异中，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些可以构成企业今后核心竞争力的重要要素；其次是进行制度创新，尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保障，做到企业产权明晰、企业治理结构完善、管理科学，改革和改造现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为企业核心竞争力的培育和提升提供制度保障；同时加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效是否发挥，主要依靠核心技术和技术创新，可以说，核心技术是核心竞争力的核心，企业要对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类、整合，搞清哪些是一般技术，哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术，然后，集中企业的人财物对专有技术和关键技术进行研究、公关、开发、改造，并进一步提高和巩固，形成自有知识产权的核心技术；另外还应在企业内部塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，有了全体员工共同认可的价值观,这个价值观无形中形成了对员工的激励,并为之奋斗，形成独特的核心竞争力。
3.个体、团队、部门、企业能力间的配合力高低的测定和评估
为了构建企业核心竞争力，我们无论是建立企业学习型组织也好，培育优秀团队，还是增强企业能力也好，都要注意组织或个体它们的各自能力、性格等，如果能充分利用各自的优良基因，把各自的弱点逐渐淘汰掉，正确测定和评估它们间的配合力。在企业实践中，“拉郎配”实际上是没有分析各自企业的优劣势，在生物学上是杂交乱配，它们的配合力较差，“拉郎配”的后果可想而知。个体间也好，团队也好，还是企业间，如果它们配合力高，那么这个团队、部门、企业是富有战斗力的，它们绩效也高，达到其战略目标就非常容易，企业的核心竞争力也会不断得到增强。
4.企业核心竞争力的动态稳定
企业核心竞争力的动态稳定对企业非常重要，企业要得到长远发展，需要企业核心竞争力具有动态稳定，这要求构成企业核心竞争力的因素要随着外部环境的变化而不断变化，无论是企业的资源、能力，还是思维观念，都要随外部环境的变化而作相应的调整，构成核心竞争力的要素间不仅要协调一致，而且企业的核心竞争力也要不断与外部环境保持一致，并在一定时间内要达到动态稳定。
参考文献:
[1]刘庆昌:遗传学[m].北京:科学出版社,2007,p207～213
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现代企业的核心竞争力篇4
[论文摘要]在市场竞争日益激烈的环境下，企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模经济，更好地促进企业的长期发展。
一、企业核心竞争力
核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
一般来说，核心竞争力具有如下特征:
1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。
2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。
3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。
4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。
5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。
二、企业多元化战略
20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。
自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。
企业进行多元化战略一般基于以下几点:
1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补
2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元
3.有利于发挥协同作用
4.获得规模经济
三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动
企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。
1.利用核心竞争力推进多元化战略
企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。
以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。
多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。
2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力
企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。
企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。
以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。
总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。
参考文献：
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[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）
现代企业的核心竞争力篇5
[关键词]核心竞争力竞争优势资源整合
在市场经济的大潮下，企业如何才能在激烈的竞争中获取优势，并能取得最佳利益，成了现代企业所关注的焦点。这个焦点就是企业如何提升其核心竞争力。
一、企业核心竞争力的含义
核心竞争力是一种能够长期产生竞争优势的竞争能力的集合，主要有三层含义：一是企业要有较强的资源整合及应变能力；二是企业要有较强的组织管理能力；三是企业要有较强的技术等竞争能力。
二、企业核心竞争力的特征
1.核心竞争力是以用户需求其出发点
核心竞争力以为用户提供具有更多、更好价值的产品或服务为出发点，这是为满足市场发展的需要，也是企业为取得长足发展的客观需要。
2.核心竞争力是一种独特的、不易被替代的高价值的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的，没有被其它企业或竞争对手所拥有的竞争能力，也是一种能大大增强企业捕捉市场机会和避免环境威胁的竞争能力，能进一步促使企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。核心竞争力是在企业的成长与发展壮大中所形成的一种核心竞争能力，不易被其它所替代的。
3.核心竞争力是一种不能或很难能被模仿和学习的竞争能力
核心竞争力对一个企业而言，一旦形成，就不能或很难能被其它企业所模仿或学习，并且模仿和学习的成本会很高。主要是因为企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件，与社会文化、环境、价值观念、习俗传统密切相关。
三、提升企业核心竞争力的策略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞争力的形成和发展。
1.通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的提高和加强。
2.通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提品或服务并能得到市场的满意，以现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
3.通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功企业。
4.通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
5.通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角度来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建立在产品质量为基础上的以“文化的消费”为主。例如，“金利来,男人的世界”，它使顾客感受到所购买的不仅仅是一条领带，最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因此，现代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得企业的核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
加强企业文化建设：首先，企业要广泛地吸取、继承和发扬本民族的优秀文化。充分考虑目标市场的消费文化和客户的文化背景、知识背景、语言环境、民情习俗、宗教禁忌、审美情趣等。其次，要把文化价值观念融入到品牌发展的战略之中。善用传统文化和现代文化的结合，来宣扬品牌的内含价值。例如，江苏红豆集团的“红豆”品牌，深刻地融入了唐代大诗人王维的千古绝唱“红豆生南国，春来发几枝？愿君多采撷，此物最想思”的文化精髓，给人们的感觉就体现出了一种思念、爱恋之情。再次，要加强绿色营销文化建设，在营销过程中，企业要树立绿色营销的观念，抛弃陈旧、保守的传统营销观念。把绿色文化融入到经营方略上，既要考虑消费者的需要、企业的利益、又要照顾到社会公共利益和对环境保护的影响，把绿色文化融入在经营行为上；把绿色文化融入到利益追求上，既要谋求经济利益的最大化，又把经济利益与环境利益结合起来，重视企业发展与环境保护的协调统一，达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。因此，不断地通过加强企业文化建设，增强企业的整体实力和竞争优势，才能更好地促进企业核心竞争力的提升。
参考文献：
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现代企业的核心竞争力篇6
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文，该文将核心竞争力定义为企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。概括地说，核心竞争力就是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的生产技能和融合多种技术的知识的汇总，从本质上来讲，它是一种隐藏在产品背后的能力，是指谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。
核心竞争力与企业发展密切相关，大凡拥有核心竞争力的企业，在激烈的竞争中都能牢牢掌握主动，使自己超越别人，立于不败之地，成为国际化发展的大公司、大集团。例如，Sony的小型化、Canon的光学与图像、可口可乐的神秘口味等等都是本企业的核心竞争力。核心竞争力不论用于专业经营，还是用于多元经营都能够使企业在竞争中保持相对优势。目前国内的企业如海尔的真诚服务，形成了较强的核心竞争力，并被公认为在同行业乃至全国最为优秀的企业。
一、构建企业核心竞争力的几个要素
中国加入wto之后，企业将面临无国界的市场，面临与世界上最优秀企业竞争的局面，如何“克敌制胜”，确保生存，并谋求发展，已是国内各行业企业必须思考的问题。这当中，不断培植核心竞争力，被认为是其中关键。那么，中国企业应如何构建自己的核心竞争力，提高国际竞争力，走向世界，从而成为世界经济竞争中的强者呢?
1、企业的战略管理能力是培育企业核心竞争力的基础
企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展随时组织实施、校正和管理，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
2、企业的R＆D能力是获取企业核心竞争力的保证
和世界上其他事物一样，企业也有其产生、发展、衰退、消亡的生命周期。但不同企业的生命周期却有很大差别，有的昙花一现，有的却经久不衰。世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，很关键的一点便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的更新换代，在这个过程中，研发工作是至关重要的。实践表明，研发既是企业获取核心竞争力的保证，也是提升企业核心竞争力的基石。企业的技术只有始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。
3、企业核心营销能力是培育企业核心竞争力的根本
在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的营销能力方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户议价能力、供货商议能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，从而为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
4、企业规模扩张能力是培育企业核心竞争力的关键
在目前的无序市场竞争中，企业应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自身的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
5、企业文化凝聚能力是企业核心竞争力的表现
优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件，是企业核心竞争力的直接体现。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略，从而在经济全球化的市场激烈竞争中做到游刃有余。
二、提升企业核心竞争力的几个方面
但是，现实经济中往往存在一种现象：企业中很难找到常青树，其业绩排行榜也是风云变幻。这是因为企业核心竞争力是一个动态的概念，即在不同时点上，其内涵与要求是不同的，企业的长期成功必须依托于不断更新的核心竞争力，如何培育并不断更新企业的核心竞争力，就成为了企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
1、技术创新是提升企业核心竞争力的源泉
中国企业现在面临的一个现状是：中国的产业或行业中有太多的竞争者，竞争环境十分严峻。因为任何一项产品，它只要赢利，就会有很多竞争对手进入参与竞争，此时，就会形成一种生产能力过剩的局面，结果爆发价格战。入世后随着大批国外竞争对手的涌入，这种竞争将更为激烈。企业要想获取利润甚至超额利润，就必须依靠其自身的技术创新能力，而坚持产学研相结合，显然是提高企业自身技术创新能力的捷径。
在新的生产方式革命面前，每一个企业都面临着新的生存危机，同时也都具备新的发展机会，都必须重新规划自己的发展战略，而处在中心地位的战略是技术创新战略。只有按消费者需求持久地技术创新，才能使企业长期具有核心竞争力优势。在这方面英特尔公司是创新战略成功的典范。
企业竞争战略的目的是提升核心竞争力，而战略的核心就是技术创新。美国哈佛大学教授迈克尔・波特指出，企业面临现有企业之间、新进入企业、替代品、买方和卖方议价能力五种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略中，成本最小化、产品差别化、建立新的学习曲线、产品和原料替代、开辟新需求等都和技术创新密切相关。没有技术创新，这些策略是无法实现的。
2、建立学习型组织是不断培植企业核心竞争力的有效途径
中国企业所面临的另一个尴尬的事实是：许多企业年年吸纳大批的人才精英，但经过历年的积淀所形成的雄厚的人才优势却没有发挥出应有的效力；许多高新技术企业，可谓精英荟萃，许多成员的智商多在120以上，但其企业团队行为所表现出的整体智商却是低层次的。
为什么会出现这种情况呢?有专家认为，是企业组织的智障阻碍了组织的学习成长，使组织被一种“无知”的力量所吞没，影响团队的整体运行，使团队与个人相比反而显得更加无力。如果企业的每一个员工转变观念，打破以往的思维定式，理清思路，营造一种创新学习的氛围，就能成为团队组织学习前进的强大推动力。从这个意义上说，企业学习型组织的产生就成为一个必然。
企业未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。中国企业要想与外国公司展开竞争，重要的是提高企业竞争力，学习型组织有助于提高企业竞争力。我国企业目前还处于粗放型管理向集约型管理转轨阶段，不少企业组织结构“大而全”、“小而全”，管理形式、管理方法和手段落后。要改变这种管理现状，不断培植企业的核心竞争力，推行“学习型组织”是一个有效的途径。
3、诚信始终是构筑企业核心竞争力的基石
诚信，中国自古以来的传统美德，现今社会发展了，可诚信还是得摆在第一位。
儒家文化中的仁、义、礼、智、信在当前这个激烈竞争的社会中，都是有利于协调与客户合作关系的品质。要让企业确立诚信品质，一个诚实与信誉都不能令人满意的企业，其发展前景也不会太好，即便暂时有一个好的局面和势头，很快也会落下来。
诚信乃企业立身之本、兴业之道。诚信是市场经济的基础，也是企业发展的不二法门。这些年我国经济生活中出现的种种扰乱市场经济秩序的现象，从根本上说是社会信用失衡的结果。社会失去信用，将严重地影响投资与消费，制约生产力的发展；企业失去信用，将导致公众对企业及其产品产生信任危机，最终使企业丧失生存的空间。因此在任何时代和任何社会环境下，诚信始终是构筑企业核心竞争力的基石。
改革开放大潮勃兴，市场经济大浪淘沙，当整个社会传统的信用体系受到冲击和破坏的时候，诚信成为了商品经济时代的“稀缺产品”，它不仅仅是一种个人的修养，不仅仅是一种包装，而且也是一种可以直接带来财富的无价之宝。一个有信誉的人，其感召力是强大的，产生出来的力量可以把不可能变成现实；一个获得社会广泛信誉的企业，其生命力是旺盛的，其产生出来的凝聚力可以战胜一切。
现代企业的核心竞争力篇7
关键词：核心竞争力；核心能力；创新
核心竞争力（corecompetence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.prahalad)和哈默(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（2）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者，又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的；核心竞争力必须具有较强的延展性等。
而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特（R．p．Rument）还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。
这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是，在这些能力中，只有那些能够为顾客创造价值，被市场所认可，从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力，才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力与众不同，为本企业所独有，或者相对其他企业具有更高的效率时，才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链，这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源，而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本，通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余，那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说，持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分，为了获得持续竞争优势，企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代的部分，只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时，这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。
关于核心竞争力的来源和构成，越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton）为代表人物相信，核心能力不等于公司经营资源的拥有量，而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：（1）知识与技能；（2）管理体制；（3）实物系统；（4）价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为，其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。
企业核心竞争力是一个复杂的系统工程，它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体，最为重要的是表现为八种能力：（1）企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新，以及企业技术储存量与动态技术优势问题，均成为企业核心竞争力的基础；（2）企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作，这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说，是不可缺少的；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天，服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分，也成为核心竞争力的重要内容；（5）企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是技术成为产品的中介，它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势；（6）企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力，它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合，通过高效优质的内部运作，保障技术优势的发挥，也保障了将生产优势转化为市场优势；（7）企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握，能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景，为企业发展选定良好的方向；（8）企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应，从而保持竞争优势的能力。
在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。
首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四，市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五，管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”
小结：笔者认为，在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。加入wto之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时，能在竞争中取胜，关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力，那么即使竞争对手很强大，企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位，获取长期超额利润而具有持久的竞争优势，从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以，国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品，提高服务的能力，多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源，营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。
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现代企业的核心竞争力篇8
关键词：产业竞争结构核心竞争力
上世纪80年代，m•e•porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
企业核心竞争力的特征及作用
porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable（psp），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为psp设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，psp的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。psp综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。
现代企业的核心竞争力篇9
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“theCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国Gte公司和日本neC公司10年发展道路后明确指出：neC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于neC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDp是1980年的6倍以上，2005年GDp总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDp增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入wto，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
现代企业的核心竞争力篇10
【关键词】企业文化竞争力影响
随着现代社会的经济的快速发展，使得企业面临更加严峻的现实形势：来自同类行业的激烈竞争。企业竞争力的强弱又直接决定了企业在社会中的地位和市场中的兴衰。因此，无论是无论企业还是理论界都越来越重视对企业竞争力的研究。企业竞争力受到企业资源、能力、环境等方面的影响，而企业文化可以把这些方面进行整合来影响企业的竞争力，优秀的企业文化可以提升企业的竞争力已经越来越成为共识。
一、企业文化内涵及其机制
（一）企业文化的内涵
关于企业文化的概念和内涵，仁者见仁，智者见智，不同的学者企业家都有许多不同的认识和表达。本文认为：企业文化是企业在生产经营和管理过程中所创造的具有企业本身特色的物质财富和精神财富的总称。企业文化不是抽象、孤立的，它是伴随着企业的出现而产生的，伴随着社会的前进而发展的，它具有传统的理念和时代的色彩，是社会文化的重要组成部分，并且推动或影响着社会文化的进步。企业文化的实质是引领企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每一个员工的意识里，并成为指导员工行为的一种思想。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排及企业战略选择上对人的价值理念的一种要求，就是要求每一个员工在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及企业战略选择的价值理念指导自己的行为，从而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。
（二）企业文化机制
有人群的地方就有文化，企业既然由人群组成，就不可避免会有文化。美国文化人类学家莱斯利·怀特曾经指出，“行为是文化的函数”。美国心理学家斯金纳也认为，人类绝大多数的行为，都是文化的产物。”因此文化对于行为的重要影响，已有共识。本文所指行为载体包括成员、管理层在内的成员行为、股东行为以及体现企业意志的企业行为（最终实施者是成员或股东）。成员行为是一种个体行为，企业行为是一种有组织利益的、有组织特征的、有组织目标的、体现企业的意志的由企业成员或股东来施行的组织行为。
（1）企业文化对成员行为的作用。文化会影响个体的行为，企业文化会影响成员个性心理和成员的心理环境，因而企业文化影响企业成员的行为。由于企业成员在企业工作同时受到企业内外环境的影响，接受文化的信息是全方位、全天候的，因此企业成员除了受企业文化影响外，还有企业内部不同群体客观上存在的亚文化以及市场文化的影响，这些影响作用不一定与主流的企业文化相吻合，有减弱或者抵销的可能。企业文化对成员行为的作用取决于企业文化的影响力的大小。
（2）企业文化与股东行为。股东是企业的出资者，股东行为也是企业行为的一部分。但股东与企业成员不同。由于企业一般采用资本雇佣劳动的形式，股东不是企业权威的执行者，而是企业权威的构成者。股东最多也只是参与企业文化的设计，并不全方位、全过程参与企业文化的各方面，而且股东并不经常参与企业日常的经营管理活动，只能认为股东处于企业中，股东行为仅在一定程度上与企业文化有关。
（3）企业文化对企业行为的作用。企业行为作为一个概念最早是由美国管理学家马奇和西尔特在巴纳德的现代组织理论和西蒙的决策理论的基础上写的《企业行为理论》一书中提出的。企业行为理论经过几十年的研究发展到今天，仅仅是对企业行为的定义，国内外学术界就有各种不同的表述。一般说来有以下几种：①企业行为指从事生产经营活动的社会组织中围绕实现企业的生产经营目标而产生的各种行为活动；②企业行为泛指从事生产、交换、分配、投资、消费等生产经营活动。以上观点是从不同角度对企业行为进行表述的，本文对企业行为的定义为：体现企业意志的、代表企业利益的、有目的的组织行为。
根据企业文化与成员行为和股东行为的分析，企业文化影响企业成员和股东的心理与环境从而影响成员行为和股东。而企业行为是体现企业意志的、代表企业利益的组织行为，最终实施者是企业成员或股东。因此，企业文化会影响企业成员和股东，从而影响到企业行为。
二、企业竞争力及其核心竞争力
（1）企业竞争力的内涵。企业竞争力，就是能够使企业在激烈的市场竞争中制胜的能力，即企业的竞争优势。它是一个系统，由多种因素构成。企业竞争力的本质是让消费者得到竞争对手的不可代替的价值、产品、服务和文化。波特教授认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”。产业吸引力由现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品这5种力量决定。在产业结构稳定的前提下，企业竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。
（2）核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔最早在1990年提出了核心竞争力理论，该理论很快风靡了全球。企业核心竞争力，即核心能力，是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续性竞争优势的核心能力。对于什么样的能力是企业的核心能力，普拉哈拉德和哈默尔提出了识别核心能力的三项标准：第一，价值性，具有向终端产品附加明显的使用价值；第二，延展性，能够提供进入多种产品市场的潜在可能性；第三，独特性，竞争对手难以模仿。普拉哈拉德和哈默认为核心能力是对个别技术和生产技能的复杂协调，竞争对手可能会获得构成核心能力的某些单面技术，但却学不到有关组织内部协调和学习的整体模式。他们认为，企业要想获得和保持竞争力，就必须在企业的核心能力、核心产品和最终产品三个层面上。
参与竞争企业核心竞争力由许多要素构成，涉及企业管理的方方面面，可以归纳为三个层次：第一，核心层。其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障，它包括人力资源、企业形象、企业创新、企业文化等要素。第二，制度层。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥、平台效应、起到支撑作用，它包括组织结构、经营战略、品牌、企业制度等。第三，产品层。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化，它包括产品质量、市场营销、技术等。
三、企业文化与企业竞争力的内在关系
（一）企业文化是核心竞争力的主要组成部分
企业文化的核心是企业核心价值观。众多研究和事实表明，企业核心价值观是持续成功的优秀企业“基业长青”的根本性推动力量。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。对于具有市场竞争力的企业来说，企业文化不仅是一项重要的核心竞争力，而且是核心竞争力的主要组成部分，并且是企业核心竞争力形成的基础和源泉。
（1）企业文化本身就是一种核心竞争力。现代企业核心竞争力理论认为，企业核心竞争力具有三个基本特征：即价值贡献性、独特性和延展性。企业文化的形成和发展过程，使得企业文化具有核心竞争力的基本特征。首先，企业核心价值观对企业发展具有价值贡献性。企业文化的核心是全体员工共同认同的核心价值观，核心价值观激励员工努力工作，从而提高企业的效率，为企业创造更多的价值；其次，企业文化具有独特性、扩展性和动态性。企业文化是员工在企业的长期发展过程中形成的关于价值观、行为方式等的“共同认识”，具有长期性、个性化和动态性的特点；再次，企业文化具有不易模仿性。企业文化的路径依赖性使企业的历史成为优势资源，也使企业文化具有不可模仿性和替代性。随着网络发展和信息的畅通化，企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快，企业在自然资源、规模经济、资金、技术等传统上具有的战略优势很难保持长久，企业的正式制度如组织结构、产权、公司文件规定的各种规则等，可以被复制、移植，唯有企业文化却很难模仿；最后，优秀的企业文化可以充分发挥企业关键人才的作用。当今的企业竞争越来越多地表现为人力的竞争。优秀企业文化的激励和凝聚功能能够吸引并留住企业发展所需的各种关键人才，进而为提高企业的技术能力、管理能力、整合能力和创新能力的培育和构建奠定深厚的文化基础，并成为企业核心竞争力的推动力量。
（2）企业文化是企业成功关键因素的核心。从管理学理论、企业文化理论以及战略管理理论综合来看，一个企业的成功特别是持续成功，必须以清晰的企业战略为前提、以企业文化为基础、以人力资源为保障，同时在三者基础上构建企业核心竞争力并持续保持企业的竞争优势。因为，企业文化是企业核心竞争力的基础和源泉，对于提升企业核心竞争力具有基础性推动作用。企业文化是企业核心竞争力的源泉，是现代企业成功的关键因素。企业文化特别是企业核心价值观，影响企业的使命和愿景，进而影响企业战略、组织结构及企业制度，并通过对决策风格、企业战略的实施以及员工技能推动企业核心竞争力的实现。中外企业发展的成功实践表明，企业文化蕴含的科学管理思想、开放的管理模式、韧性的管理手段不断推进管理的进步，使其适应企业发展的需要，从而推动并促进核心竞争力的形成和提高。
（二）企业文化是企业核心竞争力的基础和源泉
企业文化是企业的灵魂。企业文化是一种个性文化，它是企业在市场经济条件下源自内在需求的一种选择。由于企业的情况千差万别，所处的环境、经历的过程各不相同。企业文化因其个性而很难被其他企业所模仿。因此，具有个性的企业文化不仅是一种独特的核心竞争力，而且是企业核心竞争力的基础和源泉，从根本上推动着企业核心竞争力的形成和发展。本文认为，企业核心竞争力主要由人才、企业文化、企业资源、整合与协同能力以及创新能力等五项关键因素构成，而人才是形成企业的创新能力、技术能力和管理能力的基础。在构成企业核心竞争力的这些关键因素中，都深深地渗透着企业文化的影响和作用，换句话说，企业都能够从企业文化上找到打造这些核心竞争力要素的动因。不大，而更多的是取决于使规划的制定得以完成的整个文化传统。
四、企业文化对企业核心竞争力作用
企业文化最重要的价值观就决定了加强企业文化建设，，是企业提高竞争力的必然选择企业文化对企业核心竞争力的促进作用，具体体现为其所具有的四大功能：：
一是凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。
二是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新，其是观念创新，企业的持续发展而言是首要的。
三是激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，且将指标与去年同期比较，没有完成指标，充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此，通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准，更是一种激励手段。
四是约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常发挥一种“软约束”的作用，企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
五、结语
随着网络技术的普及以超出人们想象的方式改变着人们的生活方式、企业的生产、运作和竞争方略，企业要想实现永续经营的目标，要想以超然的地位抗拒市场风雨的侵袭，必须以强大的企业文化作为支撑。因为文化是灵魂，是企业创新等活动的理念基础，是企业一切活力的源泉，只有灵魂不灭、源泉不枯，企业才会有旺盛的生命活力。
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