医疗供应链管理篇1
关键词：高库存；重资产；市场需求；医疗行业；组织架构
一、医疗生产企业在供应链管理中存在的问题
医疗生产企业，就是生产医疗用品的企业。所谓医疗用品，是针对处理伤口或者处理疾病所用的物品的总称，一般以医院使用较多，多为一次性使用。国内较为著名的此类大的生产企业有鱼跃医疗、万东医疗、新华医疗、科华生物、东软股份、威高集团、乐普等等，小型的企业则不胜枚举。通过对几家小型生产企，即指年产值不超过10亿左右的医疗企业，通过调研发现这类企业在供应链管理方面普遍具有以下问题：
（一）高库存。企业内部从原材料、半成品到产成品，库存金额非常高，最高库存周转天数竟然达到302天，最低的也是150天左右。企业外部，如商、医院等的库存非常高。
（二）重资产。医疗生产企业所要求的生产环境、生产设备和检验设备，与其他行业的通用性较低，价值较高，为满足高库存的需要，必须配置多条产线，导致专用设备数量增多。
（三）高报废。医疗产品一般都由有效期的要求，高库存本身是对产品寿命的损失，加之医院的库存没有专人控制先进先出，导致后进先出的情况非常普遍，对于过期的产品，只能由生产企业承担此部分的损失。
（四）供应商多而杂，无战略采购可言。供应商数量居多，调研过的一家生产重症监护产品的企业，供应商数量多达200个，每个供应商几乎平分采购金额。医疗企业对供应商的要求本身就比较严格，平分采购金额的局面只能对所有供应商实行一视同仁的政策，采购人员天天催交货。供应商一纸价格上调通知，采购人员除了接受无其他任何选择，议价能力全无。年度考核对供应商起不到任何约束作用。
（五）生产计划排配随意。生产排配没有明确的原则，一味的根据过往经验进行库存生产，与市场需求脱节，高库存下竟然还有缺货的情形发生。
二、产生上述问题的原因分析
针对供应链上各职能负责人访谈时会发现，每一种问题产生的背后都有各种各样的无可奈何，我们可以从宏观和微观两方面来分析产生的原因。
（一）宏观经济环境方面
1、市场需求的特殊性：医疗用品的最终用户是病人，使用渠道是医院，而所有产品要想进入医院必须通过正规的招标采购形式进入。但凡进入医院，作为一种供应的绩效表现，首先要保证不得出现缺货，无论医院何时用，厂家必须保证有充足的供应可用，但是医院到底何时使用多少，谁也无法预估。一旦缺货，不但影响厂家的信誉，给竞争产品提供了机会的同时也对厂家下一年度的中标造成影响。这对生产企业的打击将是致命的！企业宁可承担高库存带来的资金压力和过期的损失，也不愿看到此现象出现。
2、医疗行业的专业性太高：从国家监管的角度，医疗行业关系生命安全，各项生产要求、质量要求必须做到科学、严谨、规范；从企业的良心出发，治病救人，必须确保产品安全有效，所以各种检测设备和监测能力必须具备，各项生产过程必须排除一切可能对质量造成影响的因素，而同时还要保留一定的产能，所以必须将所有设备设施配备到位，这就造成了重资产的困境。
（二）企业内部的微观影响
1、市场预测难，辅以绩效考核的影响：由于市场需求的特殊性，业务人员便有了无法预测的“理由”，生产运营方面没有需求预测做指导，只能根据历史数据指导生产，生产计划也是想做什么就做什么。此外，企业实行了绩效考核进行利益分配，作为生产单位，生产的越多，绩效奖励越高，所以成品库存增多；产量的提升，又加大对原辅材料的需求，采购人员的绩效，首要是不缺料，其次是采购质量，最后的采购成本，最终让原辅材料的库存也上升。
2、对供应商无能为力：外部的各种监管机构、企业内部质量管理要求，都对医疗领域的供应商有严格要求。医疗企业的采购人员在进行供应商开发时，对方一听是医疗企业，直接回复不与医疗企业合作。更多的时候采购求着供应商卖，长此以往，采购心情郁闷了，就以各种理由开发新供应商，新供应商的质量稳定性较差，就得同时保留原供应商，最终导致供应商越来越多，管理也进入了恶性循环。
三、解决措施与建议
供应链是从供应商的供应商到客户的客户的价值链。供应链管理是对贯彻其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以把速度和质量做上去、把成本做下来，给客户的价值最大。供应链管理是产品流、信息流和资金流集成，医疗企业目前面对的这些问题，主要在于信息流的管理混乱。所以要解决这些问题，需要设计可靠的信息流传导路径，具体有：
（一）实施产销联动机制。联动机制至少需要销售、财务、计划人员参与。销售人员的财务指标需要转换成对应的产品数量，考虑各种推广手段、季节变动可能带来的数量影响，这些数据一定要由销售人员以未来几个月的形式滚动提供给计划人员。财务人员的职能是保证销售的财务指标转换为产品数量是合理的，同时需要跟踪监督达成情况。计划人员的职能是根据销售提供的数字进行材料准备、产能调整、生产安排等一切资源调度。此机制一定要以“面对面沟通”的形式固定下来，周期视生产的复杂程度，以周会、月会或季度会的形式进行。内容一定是过去某个时间点的达成情况、未来的预测变动情况、市场现行库存的情况摸底、各种促销、推广措施、政策变动带来的可能影响。产销联动机制的最终目标是信息的共享，人为的设置时间、地点让大家就某些特定信息进行分享。
（二）使用信息传递软件。现在智能手机的普及加速了信息传递的及时性，以app客户端的形式即时收集数据，对于市场上医疗产品的库存、使用进行实施反馈，业务人员每天关注，库存异常及时进行干预，既可以掌握市场库存，又可以防止过期损坏。其次，从组织架构和人员进行配置。从组织架构上将计划人员独立出来。下达生产指令给生产，下达采购指令给采购。何时采购多少何种材料，何时生产多少何种产品，全部由计划人员控制。计划人员的绩效指标要设定矛盾的两条，既要保证按时交单不缺货，又要保证低库存金额。设立合适级别的领导人。很多公司没有专门的供应链管理部门，但是一定要设置高层领导专门统领客服、计划、采购、仓储、物流这5项职能。如此才可保证这些职能共同发力，作用于整个供应链。
（三）合并供应商，降低管理难度。同类行业最好保留两个供应商，同一产品最好保留一个供应商。这样在供应商那里才会有议价能力，也能根据公司的实际情况进行战略采购，必要时可以扶植供应商。
（四）企业第一领导人的重视。对于供应链管理的考核由于职能较多，在企业架构上往往附属于其他职能中，容易出现分段考核，解决不了任何问题。可行措施是由企业第一领导亲自公布重新划分后各自负责范围，如预测不准，预测提供部门负责；计划的物料、产能不准，计划负责；生产完成时间不准，生产负责；定期由第三方各自的数据，同时也要注重相关监督机制建立与完善，强化监督职责。
医疗供应链管理篇2
一、价值链概述
（一）价值链的概念
价值链这一理论最早由迈克尔?波特提出，他强调了活动能够创造最大的价值。基于医院角度分析价值链是利用相关的价值活动将服务提供给有需求的患者。通过借鉴制造业的价值链模型合理划分医院价值活动：一是基本活动，可以形成直接的价值增值，主要是医院组织的相关医疗活动、产品服务销售以及供应的药材等；二是辅助活动，最大限度支撑了医院开展的全部业务。
价值链管理的主要目的是将最大的利益提供给患者。在医院各个业务活动环节中应用成本管理，帮助各个部门由局部成本控制转变为系统成本降低，突出价值量的整合优化。
（二）医院的价值链分析
价值链分析具体是对价值链结构全面研究，探析每一项价值活动之间的联系以及形成的成本，同时深刻剖析其在整体价值链条上的具体位置。医院价值链分析具体是对医院服务、先进设备的应用等产生的巨大价值实施研究，这是一种对各项价值活动的高度整合，进一步对附加价值有效探寻。通过对数据的搜集与整理，对医院价值活动积极明确，在行业价值链中如何分布，能够帮助医院掌握在业务活动过程中的价值增值状况，以及与之相匹配的消耗成本是否科学。在开展成本管理的过程中，医院必须站在全局角度考虑问题。
二、医院成本管理理念的转变
价值链分析应用在医院成本管理中，需要相关的工作人员改变传统工作理念，只有逐步利用成本管理创新思维，才能够对价值链分析合理运用。在医院传统成本管理中，主要是严格控制成本核算和经营性成本，在运用价值链分析的过程中，医院彻底改变了管理思想，深刻了解控制成本和计划性成本。
成本核算工作的主要职能是全面掌握医院支出成本情况，却无法为医院降低成本支出。在成本控制的前提下，利用价值链分析，帮助医院以发展的眼光处理问题，使医院可以逐步提升利用资源的水平。医院可以凭借经营性成本控制理念对各种医疗设施以及服务产生的相关费用严格掌控，此外，价值链分析可以促使医院进行科学规划成本，真正帮助医院控制好各项成本支出。
三、医院成本管理中价值链分析的运用
（一）基于外部价值链的医院成本管理
1.行业纵向价值链分析
纵向价值链分析是指在行业价值生产过程中将企业与上下游环境密切联系。企业可以利用调节上游供应商与下游客户之间的关系对价值链进行高度优化。
（1）上游供应商价值链分析。经过对供应商深刻分析了解到，X医院和供应商之间的利益体现出对立性，采购中形成的高低价格，对X医院和供应商的利益发挥了决定性作用。X医院主要是采购医疗药械等物资，由于新医改对药品加成收入进行了取消，如此一来造成X医院的利润被降低，迫切需要X医院更加严格的控制药械成本。
根据调查了解到，目前，X医院集中采购药械主要利用网上招标的模式，相关操作程序包括：利用互联网购入药械、制定预采购量明细、线下商议价格、确定采购价值，之后全面对比选择最优的供应商，商议采购价，当价格达成一致，确定配送企业，完成相关的配送工作。
X医院独立实行网站招标采购，这一方式虽然有效遏制了最高价格，但是在采购过程中需要线下议价，直接降低了可商议价格的程度，所以，X医院采购药械成本还有降低的空间。
（2）下游患者价值链分析。通过分析患者环节了解到，X医院价值链中唯一现金流入点便是患者。X医院主要是通过为患者提供服务实现自身价值，对患者的需求进行满足。患者进入医院的唯一目的便是接受治疗，只有对基本需求满足以后才会持续提高其他服务需求。
因此，X医院在节省成本费用的过程中，必须向患者提供较高的服务质量，只有在这一基础上，才能够真正降低成本，否则对X医院的切身利益会造成一定的损害。
从患者治疗前后的价值链分析，X医院目前尚未开通提前预约看病这一服务项目，对患者尚未形成有效的追访，更是没有深入开展签约家庭医生这样的项目，在管理慢性病方面仅能达到35%，基于这些角度分析，X医院必须积极完善对患者治疗前后的医疗服务。
2.竞争横向价值链分析
（1）确定竞争者。医疗行业整体表现出极大的特殊性，X医院是将治疗服务提供给患者，在对竞争对手分析的过程中必须注意提高服务水平，明确与竞争对手之间的成本差异。本文在X医院周围寻找与其产生重复服务项目的竞争对手H医院实行比较。
（2）竞争对手的差异比较。H医院是非营利医疗机构，以其为核心划定6平方公里作为医院的服务范围，向4万人提供医疗服务。本文选择使用对比方法，具体利用人才、设备和成本结构要素对X医院与H医院进行对比。
第一，人才方面。X医院拥有医护人员120名，高级职称有12名，中级职称有56名；H医院拥有86名医护工作人员，其中高级职称有5人，中级职称有34名。可见X医院中相对素质较高的医护人员数量较多，这也是其人才竞争优势。对于医院来说，医护人员的业务素质极大程度影响了医疗服务质量，医院人员构成也对成本管理发挥了决定性作用。
第二，设备方面。X医院拥有十几台高精尖的医疗设施，H医院拥有一些能够满足基本医疗需求的检测治疗设备。对于一些小型医疗机构不能实现的检查与治疗工作在X医院都可以完成，可以看出其拥有较大的医疗设备竞争优势。基于成本管理角度考虑，在医疗项目中应用这部分设备一般都是通过卫生监管统一确定价格，造成医院引用这部分设备之后反而减少了效益，因此，X?t院必须整体评估这些设备的经济效益。
第三，主要服务对象。结合调查可知，H医院已经构建了直接面对社会大众的网站，患者通过网站可以全面了解H医院的具体情况与医疗资源，同时还可以利用网站预约就诊或者预约体检享受相关的医疗服务。X医院尚未构建网站信息平台，患者不能预约一些医疗服务项目，这样就妨碍了X医院提高品牌知名度。
整体分析可知，X医院能够充分了解自己的竞争优劣势，进一步明确自身未来发展道路，结合需求拓展市场。
（二）基于内部价值链的医院成本管理
1.建立内部价值链
应当结合患者具体要求对医院操作环节有效明确，联系患者了解医院操作流程的情况开展深入分析。X医院在医疗操作的整体过程中，其中门诊、检查、化验、治疗、手术、销售药品等要素对患者需求造成了不同程度的影响，在X医院中这些也是最为基本的环节。依据X医院内部价值链，可以构建相应的模型。内部价值链模型具体包括了行政管理、后勤供应和财务管理三个部分，其中财务管理还可以划分为诊查治疗、检验、化验、手术、护理、药品出售、公共健康管理等。
2.构建资源成本库
要想合理评价X医院内部价值链形成的成本，需要科学分配X医院各项资源作业，另外，还需要考虑原始消耗各项资源的情况。因此，按照X医院的成本特点以及具体费用结构可以划分为2大类资源：医疗成本与辅助成本，二者共同构成了医院资源成本库。
3.成本核算
当资源成本库构建之后，X医院必须将相应的成本费用分别摊派给内部价值链的各个部分。根据X医院各项作业获得的收入计算机经营利润，最大限度表现出X医院内部价值链每个环节的具体盈利情况。
目前，X医院整体并不盈利，具体原因如下：X医院表现为社区医院的性质，支撑其运作发展的资金来源于政府财政投入以及自身经营收入，但是我国绝大多数的社区医院经营都在不断亏损；X医院体现出公益性特点，尚未将营利作为主要目标，由于行业自身的特殊性，必将产生一部分成本。虽然我国的医疗系统已经开始实施市场机制，由于这一行业体现出的民生特点，医院不能自行制定价格，医院各项收费都需要遵守物价管理部门的统一规定，而这一定价标准的基础就是患者的承受力，并不是对每个医院的成本机构进行全面考虑。
X医院各项作业的成本从高至低分别是：公共健康管理、护理治疗、手术、药品出售、化验、检查、诊查治疗，其中在护理治疗和公共健康管理方面能够获得一定的盈利。X医院在实施内部价值链成本管理的过程中，可以结合医院当前的发展状况，有效降低医院的综合成本。
医疗供应链管理篇3
关键词：价值链管理;竞争优势;战略合作伙伴;
近年来，随着我国医疗体系改革的不断深入和政府对城乡医疗保障体系建设的大力扶持，我国中小型医院的经营环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加,顾客需求的个性化和多样化越来越突出,医疗技术更新越来越快,从而加剧了医疗机构的竞争的激烈性。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求，又进一步加重了医院在更新医疗设施、提升医疗技术和服务水平等方面的压力。因此,中小型医院要在激烈的市场竞争中取得竞争优势,不仅要对市场环境的变化做出快速响应,而且要能有效整合内外资源,适时地提供顾客满意的医疗服务。在这种背景下,价值链管理应运而生。
一、价值链管理的概念及其内涵
1、价值链的概念
价值链概念最早是由美国的迈克尔-波特教授(miehaele-porter)于1985年在其著作《竞争优势》(Competitiveadvantage)中提出的,波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品或服务消费之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。随着信息化时代的到来,杰弗里•雷波特(JeffereyRayport)和约翰•斯威尔克莱(JohnSviokla)又提出“虚拟价值链”的概念,认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等五项活动可以创造价值。它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。
2、价值链的主要特点
价值链具有如下几个特点：一是价值链管理的基础是价值，二是价值链由各种价值活动所构成，三是不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链，四是运用价值链管理可提高企业竞争优势。
价值链管理的本质是使价值链内成员企业充分发挥各自的核心能力,降低运营成本,整合资源优势,实现优势互补,提高流程效率和对市场的影响力，以有效实现顾客价值、达到共赢为目的,从而最终提升价值链群体竞争优势。
3、价值链管理的重要性
任何企业的价值链同时会和供货商、顾客群等关联企业的价值链相连，共同构成产业的价值链。这一产业价值链是链条内所有经济生产、交换和换取产品或服务的重要渠道。企业以价值链为管理框架，通过对价值链的架构分析，可以获取每一个价值活动的价值创造能力，并可有助于寻找降低成本或创造差异策略的有效途径，同时也有利于进一步分析供货商、服务商与顾客群等价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。
二、价值链管理与医院竞争优势的关系分析
所谓竞争优势就是医院等企业向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其竞争对手,并能在一定时期内创造超额利润或高于所在产业平均盈利水平的属性或能力。这种优势的存在是企业得以生存、发展和壮大的重要因子。
那么，价值链管理与医院竞争优势有何关系呢？我们深知在市场经济深入发展的今天，医院首先是一个企业，然后才是公益事业单位。发展和壮大是医院生存的必然要求，因而，医院必须有自己独特的竞争优势。成功的竞争优势主要包括三种战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，这些思想能使医院在医疗产业竞争中高人一筹。
1、价值链管理有利于实现总成本领先优势
医院成本领先优势的取得，需要其在向客户提品或服务的同时，使其生产或服务成本降至同产业中较低甚至最低的水平。要达成上述目标，医院要建立起高效、规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。价值链管理能为医院成本领先优势的取得提供重要管理思路。
2、价值链管理有利于确定医院差别化战略
实行差别化战略有利于树立医院在医疗产业链条中的独特性，提高医院的核心竞争力，提升医院的收益水平。而价值链管理能够为医院差别化战略的确定和实施提供可供选择的各种优势因子组合。
3、价值链管理有利于医院专一化战略的实现
医疗供应链管理篇4
关键词：药品分销供应链；非财务绩效；运行机制
中图分类号：F763文献标识码：a文章编号：1003―4161(2009)03―0053―05
药品分销进入微利时代所表现出的种种矛盾与冲突直接导致了整个医药供应链(包括药品制造供应链、药品分销供应链、医疗卫生服务与医疗保险供应链，下同)的整体运行效率低下，我国药品分销供应链绩效状况受到医药分销产业特殊运行机制的严重影响。
我国药品流通运行机制变革是在大流通体制改革的推动下展开的，药品流通运行机制改革对药品分销领域形成的最具影响力的冲击，是该行业产权制度的多元化和对民营资本的全面开放。首先，国有医药商业企业经历了放权让利、承包制、厂长负责制、所有权与经营权分离、股份制等一系列产权制度改革，并引入了民营和外资资本，打破了以往“国有一统”的格局，1999年出台的《医药流通体制改革指导意见》是这项改革的标志性文件；其次，在推行“三多一少”(多经济成分、多渠道、多经济方式、少环节)的流通体制变革中，允许药品分销终端――医院和药房打破原有的进货渠道，跨环节、跨区域组织进货，从而使传统分销模式发生裂变；再次，2000年开始进行“三项改革”，即医疗卫生体制改革、社会医疗保险制度改革、生产流通体制改革以及2004年颁布的《药品经营许可证管理办法》和2005年药监局印发的《关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见》，容许和鼓励药品批发商(分销商)通过企业兼并、重组和联合，实现规范化和规模化经营，容许接受制药企业的储运委托，容许有物流条件的药品批发商(分销商)“异地设库”配送，开展第三方物流，容许参与农村药品配送等。这一切改革意味着药品分销领域的全面放开，与此同时，国家通过GSp认证来规范国内药品分销市场。
1.现行药品分销供应链的运行机制
现行药品分销供应链的运行机制打破了原有计划经济体制下的单一主体机制的运行模式，分销企业以利益最大化为目标，更具市场化和主动性特征，更加注重企业内部资源的协调配置以及与外部资源的整合。分销供应链将复杂的、代表不同利益主体的供应链要素，在上、下游合作伙伴的合力作用下聚合，以提高整个供应链效率和绩效。变革后的药品分销供应链运行机制就主体构成来看，有国有控股分销商、股份制分销商、民营分销商和合资分销商；从分销区域范围来看，有跨区域分销商和区域分销商；从分销客体要素结构来看，包括了商流、物流、信息流及独特的资金流。变革后的药品分销供应链运行机制系统和相关利益主体(图1)。
图1反映的药品分销系统还不能全面反映这一行业特殊的供应链内在运行机制，还要将医疗服务和保险制度加入到上述运行机制中，形成反映商流、物流、信息流和资金流的完整运行系统(图2)，这个运行系统反映了整个医药供应链的整体运行机制。
2.运行机制对分销供应链非财务绩效的影响
2.1 “三位一体”的复杂运行机制对药品分销供应链非财务绩效的影响
上述我国药品分销供应链的特殊运行机制是一种多主体闭环式运行系统，涉及的相关利益主体包括原料供应商、制药厂商、批发分销商、零售分销商、医疗卫生机构(包括各类医院、专科诊所等)、医疗保险提供者和消费者(患者)，该运行机制对药品分销供应链非财务绩效要素的影响体现在下列五个方面：
第一，现行制度约束与相关利益主体多元化和联动性的矛盾，使得分销供应链效率的提高变得尤为困难和复杂。药品制造、药品分销、医疗卫生服务与医疗保险同处于一个医药供应链下，整个链条上还包括了政府、基金计划在内，药品分销供应链已不再是单纯的、完全的市场化供应链。因此，供应链应该具有的效率的实现不仅受到药品分销供应链本身运行效率的影响，还受到来自政府制度及政策导向的影响。
第二，利益的多重性造成价格构成的复杂性。药品分销价格中不仅包括了交易成本和物流成本，还包括了医疗卫生机构的服务成本，制度安排所引发的价格利益分配与财政再分配成为医疗卫生服务机构效益好坏的经济调节杠杆，价格自然成为这个杠杆的支点。而这一价格构成背后的利益纷争，一方面使得资金流变得复杂，另一方面造成分销供应链上分销成本的分摊变得困难。
第三，流程的复杂性加大了药品流通成本控制的难度。分销流程是一个信息的汇集和药品分销配送的集散网络，相对于完全市场化的供应链运行机制，药品分销供应链流程设计要兼顾各方利益，而部分主体利益又由制度所决定，因而流程变得尤为复杂，药品流通成本的控制的难度自然加大。
第四，伙伴关系成分复杂和渠道网络相互交织。伙伴关系是渠道网络的节点载体，而渠道网络是伙伴关系规模和程度的现实载体，与其他行业供应链相同，药品分销供应链中的伙伴关系和渠道网络构成了分销企业和产业的竞争优势，与其业绩走势有同向相关关系。但不同的是，药品分销供应链的这两个要素涉及的主体较多，成分复杂，因而绩效衡量难度较大。
第五，政府规制的约束性。这一特点集中反映在政府规制的改变对药品分销供应链结构的影响，如招标流通，设置药品进入门槛是市场上典型的政府规制行为，招标办法的实施，改变了原有供应链的上下游关系，并成为新进入者的门槛。于是，药品分销供应链节点企业是否能长期合作发展以及是否能形成战略联盟受到了制度的约束，从而影响到整个供应链绩效。
2.2 相关体(机)制对药品分销供应链非财务绩效的影响
完整的医药供应链包含了药品制造供应链、药品分销供应链、医疗卫生服务与医疗保险供应链，三者之间形成了一个复杂的闭环式上下游关系，其中，在医疗卫生服务与医疗保险供应链中，因为医疗服务价值的实现涉及医疗服务体制和提供资金支付的医疗保险体制，这两种体制的政策安排对上游药品分销供应链产生不容忽视的影响。HugoRivaid-Royer，SylvainLandry，martinBeaulieu(2002)和CharlesD.Brennan(1998)。把药品分销供应链放在医疗健康保险供应链中进行研究，就足以说明医疗服务和医疗保险体制不仅是影响药品分销供应链运行的重要制度环境，还是影响供应链绩效的直接原因。我国医疗机构改革的实践也证明，很难脱离医疗机构体制和医疗保险制度改革而进行单独的药品流通体制改革，鉴于此，2000年国家从改革的系统性和配套性出发，不失时机地出台政策，开始同步推进医疗卫生、社会医疗保险制度、药品生产流通的三项体制改革。
2.2.1 医疗卫生服务体制与医疗保险体制间的运行机理及特征。我国医疗卫生服务机构包括医院、卫生院(所)、妇幼保健院(所)和疾病专科医院(所)等，作为医疗服务市场的供给方和终端，医疗卫生机构“处方”的形成，不仅是药品实体(处方药)最终达到消费者(患者)的关键环节，也是医疗保险基金流出的主要通道，对药品销售和医疗保险基金的收支平衡具有举足轻重的影响，因而，医疗卫生机构是药品和医疗保险运营机制的重要枢纽。除此之外，开始实施的处方药和otC药品分类管理办法，将进一步分化药品销售市场，使各类零售药店成为药品销售和医疗保险支出的新型渠道。
医疗保险作为医疗服务市场的资金供给方，容纳了基本社会统筹医疗保险、企业补充医疗保险和商业医疗保险，为投保人的就医提供资金供给保障，完成医疗服务的价值补偿。显然，医疗卫生服务产品的最终消费除生产和流通主体之外涉及了三个市场主体，即医院、消费者(患者)和医疗保险机构，它们之间进行着分离支付的流程，与其他一般性商品相比，有其自身的运行机理。医疗服务供应链“三流”(服务流、产品流、支付流)运行机制(图3)。这一运行机制的特征是：①医疗服务的消费过程涉及三个利益主体，即医生、患者和基金计划(政府与公司)；②服务、消费和资金(支付)三者分离统一；③医疗卫生机构(医生)主导消费并具有刚性本质；④资金流向的政策导向性强；⑤信息非对称性的根源在于价值实现的单一倾向性，因为医疗服务消费的选择权既不在患者手中，也不在社保机构手中，而是在医疗机构(医生)的手中。
2.2.2 两种体制的错位和滞后对药品分销供应链非财务绩效的影响。按照市场经济规律的常理，经济发展和财富积累应该是直接改善国民生活状况的“二维相关”结果，因而，国民生活状况改善也就说明了经济发展和财富积累增长的事实；反之，如果居民生活状况在某些方面下降或恶化，可能是经济发展带给居民的利益增长被体制所引起的机制错位吞噬了。我国医疗卫生服务机制错位是目前医疗市场运行扭曲的直接导因。
第一，公立医院“以药养(补)医”的补偿机制使这类医疗机构的运营机制严重错位。我国目前医疗市场的主力仍然是公立医院，在沿袭至今的，带有计划经济体制色彩的投融资模式下，公立医院被允许将药品销售收入留用于医院的发展，既“以药养(补)医”。截至目前，这种分配机制背后隐藏的公益性错位，并没有因前述政策和分销供应链运行机制的变革而有所改观。
第二，由于医疗机构本身运营机制的错位，导致医患关系服务机制的严重错位。医患之间除了供需服务关系外，公立医院还应充分体现其公益性本质。但在目前各类公立性医院的运行机制中，自身利益与提供的医疗服务量相关性极大，利益的驱动使得医院(或医生)在冒道德风险的情况下诱导需求的产生。
第三，与国情不相符的“高水平、低覆盖”的医疗卫生经济机制导致医疗服务的战略机制严重错位。我国人口占世界总人口的22％，而卫生总费用仅占世界卫生总费用的2％，医疗卫生资源不足，特别是优质医疗卫生资源严重不足，这就决定了我国医疗卫生服务在现阶段应该建立与经济发展水平和群众承受能力相适应的“低水平、广覆盖”的战略运营模式。然而，现实的医疗卫生事业却在走一条“高水平、低覆盖”路子，医疗卫生体系呈现倒金字塔形，造成高新技术、优秀卫生人才基本上都集中在城市的大医院(公立医院)，农村和城市社区缺医少药。
我国现行的社会医疗保险制度严重滞后，主要体现在：
第一，医保覆盖面仍然很低。首先，就总体来看，截至目前，社会医疗保险覆盖的人群不到总人口的1/12，绝大多数人群尤其是农民没有医疗保障，尽管在农村推行合作医疗制度，但由于农民收入、乡级财政等诸多客观限制，看病难的问题依然没有得到很好的解决；其次，就城镇而言，根据有关规定，参保人群的覆盖范围应为城镇所有用人单位，但从实施效果来看，由于受企业(包括个人)的支付意愿和支付能力的影响，实际参保人群覆盖面有很大的局限性，愿意参保且有支付能力的主要是政府机关、科研院所等事业单位的职工、效益较好的国有企业和集体企业的在职职工，而民营、三资企业的职工、个体工商户和城镇居民和城镇弱势群体(包括下岗失业人员、低收入职工、大病、重病和特殊病患者、体弱多病的退休人员)参保率很低。
第二，医保基金收支不平衡，难于满足参保人员的医疗消费需求。目前全国各省、市、城镇职工基本医疗保险基金均存在收支不平衡的现象，社会统筹基金保障程度低，个人账户支付能力弱，无法满足参保人员的基本医疗消费需求。
第三，补充医疗保险跟不上医保总需求。目前的基本医疗保险只能是“低水平、广覆盖”，在保险深度和广度上的缺口，需要依靠补充医疗保险即商业医疗保险来补充，而目前商业医疗保险保障的人群仅仅占全国总人口的3％左右。事实上，药品分销领域一直在医疗卫生、医疗保险两项改革的夹缝中谨慎前行，它们之间的相互关联性直接影响了药品分销供应链的绩效，主要表现在以下几个方面：
第一，对价格的影响。截至2004年，我国针对药品流通药价虚高问题进行了16次降价，涉及800多种化学药品和300多种中成药，平均降幅为15％；2005年10月10日，国家第17次下调22种400多个剂型药品的最高零售价格，平均降幅为40％左右，最大降幅达63％；针对医院服务价格，政府也多次进行了相应的调整，使医疗体制改革前的全国卫生系统综合医院每次平均门诊和住院费用年均增长率分别由25％和23％下降到改革后2001年的9％和5％，并一直维持在这个水平上。然而，在药价不断下调的同时，消费者仍然承受着高药价和高治疗费支出的困扰。究其根源：一方面是由于上述的“以药养(补)医”的机制错位，另一方面是医保制度的滞后，自费就医的程度高，加之目前的医保体制缺乏代表患者与医疗服务提供者和药品供给者谈判的制约机制。这些原因所包含的利益杠杆一并对流通药价发挥着重要作用。
第二，对分销渠道的影响。目前医疗卫生机构依然是药品终端采购和消费的主市场，其销售额占全国药品销售85％以上的份额。为了抑制严重的机制错位，相关改革容许医疗机构跨环节、跨区域进货，形成了分销产业围绕医院营销的新渠道竞争格局。2001年11月，卫生部、国家药监局和国务院纠风办等6个部门联合出台《医疗机构药品集中招标采购工作规范(试行)》，在全国范围内通过网上和网下，实施医院药品集中采购招标制度，再一次改变了药品分销供应链的结构状况。不仅如此，新的医疗保险制度下医保定点医院自然成为分销的重点，但近年来，随着医保定点单位开始在零售药店推开，尤其在2006年药品开始实施处方药和otC药的分类管理，促使一般消费者(患者)改变自己的药品消费习惯，从而对分销渠道产生较大影响，新一轮的分销渠道竞争已经悄然展开。然而，这一系列措施
依然无法改变医疗卫生服务机制错位和医保体制滞后带来的问题，使得药品分销供应链的渠道纷争不能完全通过供应链绩效的改观而逐步趋于优化，反过来又影响到供应链的绩效。
第三，对药品流通规模的影响。当人们无法承受高昂的医疗负担而又得不到医保支持时，医疗、医药消费自然会受到抑制，继而影响药品流通规模的发展。只要医疗市场的公益性和非公益性相互缠绕，界限不清，利益争夺不断，这种现象就难以得到改观。此外，医、药不分，大量的医院采购仍然是药品流通分销绩效改善的掣肘，据全国医药经济信息网数据显示，2004年全国医院购药总额为981亿元人民币；即使在被行业称之为“严冬”的2006年，全国样本医院的购药金额仍增长了13.12％(医药经济报，2007)。医院尤其是公立医院购药量和购药金额大幅度上升的现象，成为药品分销供应链按市场机制运行并获得良好绩效的制约因素。
3.我国药品分销供应链非财务绩效困境的深层次导因分析
在改变了传统药品分销模式的同时，药品分销供应链的绩效改善又面临着一种新的困境，集中表现在：第一，增销不增效，流通费用居高不下。在全国七大类药品销售和纯销售增长(扣除各级分销商之间的销售)的同时，利润水平却因销售费用水平的上升而呈下降趋势(表1)；从全行业来看，2005年和2006年1―11月份销售费用占销售收入的比例均超过10％(表2)。第二，产业集中度较低，分销市场主体“多、小、散、乱”(企业多，规模小、“散兵游击”、市场混乱)；第三，在采购销售机制上，药品分销因现有招投标制度的诸多弊端而遭遇到了新的药品流通障碍；第四，药品分销价格结构中，商业流通利益占65％的比例，其中零售为15％，终端销售处于微利状态(表1)，这些矛盾使得药品分销供应链非财务绩效陷入一个难解的困境之中，表面上似乎是价格、分销采购、信息流通、分销渠道、医疗导向和政府管理等问题，实际上，其的背后隐藏着一些深层次的导因，即相关利益关系的严重扭曲和矛盾冲突。
3.1 相关利益者利益冲突与价值链一致性的矛盾
变革中的药品分销供应链，较之以往单一产权主体的药品分销供应链，在价值链相关主体上已经发生了巨大的变化。供应链的上游是药品供应商(制药企业)，再上游是原料供应商，下游是药品零售商和医疗卫生机构，再下游是消费者(患者)，而消费者(患者)在消费的同时，再一次创造生产需求，使药品分销与其他环节相连形成一个闭环的供应链。很显然，完整的医药供应链包括了原料和产品供应商、批发分销商、零售分销商、医院、社会保险(政府)和消费者(患者)等相关利益群体。然而市场上反映出的价值链相关利益主体的存在性，并不表明它们已经通过供应链链接成为真正的利益相关者的现实性。如果供应链上各个利益主体依然各自独立，自行其是，就整体供应链运行而言，恶性竞争的结果必然因为相关利益主体关系的不稳定造成相关利益者利益冲突，影响和破坏供应链的整体效率，继而影响其绩效的改善。事实上，我国目前药品分销供应链面对的正是这样一个困境：企业无视上、下游客户关系的长期合作发展，而是以自身利益最大化为目标，表现出滥用定价、跨区冲货、无序竞争、同业排斥以及跨服务与直接服务理念冲突等，最终导致既置消费者(患者)的利益于供应链之外，又置其他利益相关者不顾的扭曲的药品分销供应链体系，与价值链一致性格格不入。
3.2 逆向定价的价格机制与顺向商流的矛盾
商品的价格机制伴随商品的流通，以第一次交换为价格产生的起点，随着商品的进一步转手或换位，价格结构不断变换，到消费终端才形成最终的价格。无论采取何种定价方法(顺加或倒扣)，基于商品生产者和消费者交换竞争的价格预期，生产者定价推动或者消费者有支付能力的需求拉动应该是决定价格的最终力量。然而，一方面，现实的医疗供应链中“以药养(补)医”的错位机制和政府主导的药品招投标购销制度，严重扭曲了价格机制和商品流通规律，价格制定的主导力量不是消费者(患者)需求和支付能力，有时也不是生产者的定价推动，而是医疗卫生机构和医生的营销能力，他们既可以主导定价又可以主导用药需求，这无形中增大了价格构成中的医疗服务成本的定价能力。转移了定价起点和成本支点，形成了逆向定价的价格机制。而逆向定价机制的存在并不能改变商流和物流顺向性质和原有格局，消费者(患者)和分销商在这样的博弈中处于被动地位，依附于这样的价格机制是它们的最终选择；另一方面，在逆向定价和顺向商流的矛盾冲突中，分销商为了自身利益最大化，只能充分应用价格传导功能传递扭曲的价格信息，在受到政府降价的压力下，压迫上游企业和下游消费者(患者)。逆向定价的后果必然是弱化了价格在分销市场中对竞争所起的资源整合作用，约束了分销市场的规模化和集中度，从而影响了分销供应链的整体绩效。
3.3 医生导向需求的分销网络与消费者利益的矛盾
商品流通的最终目的是价值实现，围绕这个目的形成以消费者(患者)利益为核心的流通规律。然而，现实的药品分销网络却造成了其与消费者(患者)之间的利益冲突，本应以消费者(患者)利益为导向，引导药品的分销配送，由此形成分销供应链和分销网络，但目前的医疗卫生体制使得医疗卫生机构或者医生在药品分销网络中扮演了需求导向的角色，利用供应链的传递功能，将自己的信息传导到整个供应链的运行中(包括分销供应链)。在医疗卫生机构或者医生决定商流方向的机制下，现有的招投标采购销售制度很容易形成围绕医疗卫生机构或医生进行销售的分销网络，这种分销网络也就不可能兼顾消费者(患者)的利益。还因为这种分销网络在终端采取的是一对一的营销方式，医疗卫生机构或医生的经济利益是消费(治疗)服务的决定性杠杆，这就为大量的、分散的、小规模分销商提供了生存条件，导致目前药品分销供应链始终处于低层次运行状况，严重影响了供应链绩效的有效发挥。
3.4 分销批发商的创新能力和现有生存环境的矛盾
今天的药品分销批发商为了争取新的客户资源，建立渠道网络和内部激励机制，引入了许多先进的营销技术和客户关系管理方法，较之以往的分销体系，具有不断创新的能力。然而，上述药品分销供应链面临的困境又迫使分销批发商不得不维持“船小好掉头”的企业发展模式，因为，从分销内部的变革到供应链的形成，企业需要对物流配送中心实施大量投资，需要为建立新的客户关系及形成新流程支付相应的成本，需要为信息化和与之相适应的人员培训付出一定的代价，这其中的部分投资与成本会形成“沉没成本”而无法跟随资本的转移得到补偿，如为上游客户提供更加广泛的渠道服务而增加的投入，为下游客户提供个性化服务所承担的机会成本等，在保持以往的价格、品种、一对一的单一渠道、传统的信息手段和客户关系等分销手段
下，这种模式尚存利润空间，如果进行大量投资，势必带来“船大不好掉头”的局面。这种矛盾就使得药品分销批发商陷入到了一个创新与生存的矛盾之中，从而影响分销供应链对产业资源的整合作用，阻碍药品分销产业竞争优势的形成和发展，始终无法抑制和解决“少投入、少利润”的“规模不经济”现象。
总之，上述深层次导因通过药品分销市场的价格、渠道、信息和服务等因素，直接影响到了目前药品分销供应链的绩效，扭转这一局面的方法只能是彻底进行医疗、医保制度和医药供应链运行机制的改革。
参考文献：
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[4]王淑军.药品降价能缓解“看病贵”吗[n].人民日报，第5版视点新闻，2005-10-11.
[5]杨锐.我国药品八年来16次降价百姓为何仍难得实惠[eB/oL].新华网.finance.省略.2005-01-20.
[6]李琼.中国商业健康保险发展研究(上).金融与保险[J].2004(10):25～27.
医疗供应链管理篇5
[关键词]现代医院价值链服务利润链营销战略
一、现代医院价值链管理
价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。
医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。
基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。
辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。
在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：
第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。
第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。
第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。
第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。
二、现代医院的服务利润链管理
1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（w.earlSasser）、施莱辛格（Leonarda.Schlesinger）、琼斯（thomaso.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：
顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。
对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。此论文转摘于流星
现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:
第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。
第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。
第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。
三、基于Swot分析的现代医院战略规划
Swot分析代表组织的优势(S）、劣势(w)、机会(o)和威胁(t)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。
1.现代医院优势分析
(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。
(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。
(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
2.现代医院劣势分析
国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。
3.现代医院机会分析
面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。
4.现代医院威胁分析
(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。
(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。
(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。
因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:
(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。
(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。
(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。
四、现代医院市场营销战略
现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。
1.现代医院营销战略的4ps
(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。
(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。
(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。
(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。
2.现代医院营销战略的4Cs
(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。
(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。
(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。
因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：
第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。
第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。
第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。
参考文献：
[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20
医疗供应链管理篇6
大会通过投票选举广州厚德宝供应链服务有限公司尹博恩担任首任会长，《物流》杂志社社长魏祁蔚担任秘书长，同时选举确定了常务理事和副会长等。
现代企业的竞争是供应链与供应链之间的竞争，谁拥有全程畅通的供应链体系就会获得强有力的优势，建立完善的供应链已经成为现代服务业、物流业的核心内容之一，也将会是广东省产业升级过程中的建设重点。
众所周知，广东享有“世界工厂”的美誉，有较完整的产业体系，也是全球产业链的重要组成部分。但随着能源、原材料涨价，人民币升值及产品质量、知识产权争端，品牌缺失等，导致广东大部分中小企业只赚取产品附加值中的加工费，处于供应链的底层，附加值低。
近年来，受全球生产制造业向东南亚转移的影响，广东省政府提出打造现代服务业产业定位，并通过整合资源，引导综合一体化供应链企业为制造企业提供研发、设计创新、标准制定、电子商务、金融、物流、会展等优质综合性的生产服务。
广东省经济与信息化委员会巡视员戚真理指出，广东省产业基础雄厚，产业发展规模、结构、门类等都处于全国乃至全球前列，是供应链活动比较活跃的地区，涌现了一大批优秀的供应链企业。近些年，行业对于供应链有了全新的认识和体会，特别是互联网的快速发展对于传统的供应链模式是一个新的挑战和机遇。
尹博恩表示，身处这样一个激动人心的大变革时代，供应和采购已经发生重大变化，并必将发生更深刻的变革。当今移动互联网技术应用蓬勃发展，4G互联网和新兴it技术方兴未艾，金融领域的各项创新层出不穷，大数据采集和挖掘得到广泛认可和发展，种种迹象表明整个价值链将发生更大的变动。
尹博恩强调，在采购与供应链领域，广东省在各项前沿领域的理论研究和产学融合方面，与长三角地区和京津唐地区有一定差距。身处这一变革时代，能否在价值链重塑的过程中不被整合，占据价值链的高端和关键控制点，乃至制定未来产业的规则，是对行业的严峻挑战。
随着社会主义市场经济改革的不断深入，行业协会作用更加突出。国务院副总理在担任广东省委书记时曾强调，要充分利用市场经济的力量促进社会信用体系的建设，以打造诚信体系，更好地为物流行业服务，广东应成立多一个物流行业协会开展此项工作。非常重视行业协会的发展，他指出，广东市场经济发达，行业协会、商会在完善市场经济机制、加强政府与企业联系、帮助企业发展壮大等方面发挥了积极的作用。
广东省社会组织管理局登记管理处李志华处长指出，广东省采购与供应链协会在这一大好时机下成立，可以有效地整合各方资源，有利于会员企业的健康发展和规范管理，有利于搭建平台更好地进行对外沟通，为企业的发展奠定良好的基础。
据了解，新成立的广东省采购与供应链协会作为综合服务性的社团组织，将整合、优化社会服务资源，逐步建立诚信资质、融资担保、人才引进、现代化管理等服务体系，并通过积极宣传、贯彻政府职能部门服务企业的理念，提供优质服务和协助完善生产服务业企业社会化服务体系，真正达到充分放大各级企业行政主管部门服务功能的目的。该协会是政府推进生产服务业企业服务体系建设的需要。兴业银行还为广东省采购与供应链协会提供5亿元的授信额，将为协会成员发展提供资金的支持！
同时，广东省采购与供应链协会还举行了采购与供应链研究院、共享采购联盟、职业教育联盟、采购与供应链诚信平台等启动仪式。
着眼未来，广东省采购与供应链协会将以“铸会员成功、创协会辉煌”为宗旨，着重做好树立广东省全球采购中心和供应链上游的地位；优化采购与供应链，减少和降低流通过程中的冗余；搭建采购与供应链诚信体系，实现合作共赢最大化；成立广东省采购与供应链研究院，完善采购与供应链体系的理论与实践；加强广东省采购与供应链研究以及全省采购与供应链人才的培养等几方面工作。
据尹博恩介绍，广东省采购与供应链协会将以培育出一批在价值链占据主导地位的企业为主要任务。协会要成为各项现代技术与行业融合的孵化剂，将大力促进各项现代技术服务于产业；协会要致力于成为供应链领域金融产品创新和推广的孵化剂，协会将推出自己的金融产品；协会将通过建设和运营供应链实验园区，为会员企业打造坚实的孵化基地，帮助会员快速成长。
魏祁蔚指出，广东省采购与供应链协会将以“服务、合作、交流、提升”为准则，加强对政府、对企业的服务，积极成为政府与企业之间的桥梁和纽带，并协调生产服务业各环节企业之间以及与其他组织间的关系，优化采购与供应链发展环境，促进广东省各个产业在采购、技术、供应链管理、市场、人才等方面的进步，维护生产服务业、流通企业的利益，提升广东省流通企业的核心竞争力，推动广东经济的整体发展。
广东省经济与信息化委员会以及广东省民间组织管理局均对协会的成立寄予厚望。
戚真理表示，在这个领域过去没有专业的行业协会，现在广东省采购与供应链协会的成立可以更好地指导大家工作，希望协会能够顺势而为，积极为供应链上的企业开展服务。希望协会和广大会员企业能够抓住新的机遇，研究供应链中新的变化，在管理中不断创新。
在第六份年度UpS供应链难点年度报告中，有证据表明，医疗保健供应链即将发生转变，这是因为执行官们希望供应链可以推动商业变革，实现商业目标。
迎接医疗保健供应链的变革
尽管大部分企业仍将继续同各自供应链中再熟悉不过的问题做斗争，但某些企业的报告显示他们所采取的策略已卓有成效。与此同时，医疗保健产品的复杂程度在不断增加，来自监管环境的压力有所增强，新兴市场也在不断发展之中，这些因素交织在一起，不仅带来了新的挑战，也让我们有机会反思供应链。
本年度的扩大调查显示：在解决行业中最普遍的物流难题上，尽管各大医疗保健公司取得了不同程度的成效，但仍未能找到可以确保全面成功的战略。然而，一些新观点表明，那些最为成功的企业越来越依赖通过建立后勤与分销合作伙伴关系获得专业知识和支持。这主要集中在以下领域：新市场准入、供应链优化、合规性、it、监管和干预，甚至包括运输保险。医疗保健物流执行官为了优化其复杂冗长的供应链，正努力寻找行之有效的方法。在这一过程中，我们注意到合作伙伴关系的发展势头在不断增强。
尽管许多医疗保健制造商主要依赖自身创新和资源来管理供应链，但一些行业领导者与全球供应链解决方案供应商合作的趋势日益明显，因为行业领导者报告的供应链改进成效最为显著，也最具持续性。这一精简模式对资金需求更少，并且节省资源，从而让公司能够专注提升各自的核心生命科学研发能力。
在UpS，公司拥有广泛的优化型医疗保健投资组合，公司一直恪守“您托付给我们的，不仅仅是一个货件，更是无数宝贵的生命（it'sapatient，notapackage?）”的信条。
全球商业蓝图
全球医疗保健行业正迎来新的增长机会，同时也面临着日益复杂的监管和立法环境。此外，全球企业依然需要应对经济和商业挑战。与此同时，各大企业都在供应链绩效方面实现大跨步的发展，为整个行业未来的投资、发展和转变奠定基础。
供应链问题
法律法规、产品安全以及成本管理是供应链最棘手的难题。
合规性、产品安全及成本管理是2013年全球供应链最为关切的三大因素。这也是有史以来首次将产品安全排在成本管理之前，成为全球供应链的第二大难点。2013年的整体担忧程度依然较高，但相较于2012年，对其所持的悲观态度已稍有减弱。而面对供应链中的主要难题，人们的担忧程度依然严重。
近距离观察
合规性，即通过采用新技术、扩展专业知识以及强化合作伙伴关系，让公司可以应对合规性的挑战。
公司致力于引进新技术，增加管理经验，并强化与第三方专家的合作关系，以应对合规性挑战。尽管国家监管依然是全球扩张的首要障碍，但仍有3/4的医疗保健执行官计划在未来5年内拓展新的全球市场。
产品保护，即合作伙伴关系和技术解决方案促进产品保护。当今，供应链较以往有所延伸，产品也更复杂，价值更高，这就使得产品保护至关重要。2013年，产品的安全保护已超越成本控制，首度成为最受关注的因素。由于产品的安全保护问题错综复杂，许多物流执行官都通过值得信赖的合作伙伴对货物进行投保，同时也对技术解决方案进行投资。
成本管理，即良好的合作伙伴关系和先进的信息技术可成功实现成本管理。就成功的成本管理而言，物流和分销合作伙伴关系、技术投资以及供应链优化是医疗保健供应链专家关注的三大焦点，也是首要战略。2013年，运输成本、人力成本以及更加复杂的供应链是成本管理的首要难题。
未来战略
新的分销模式、技术投资以及全球扩张是未来取得成功的首要战略。
未来5年，医疗保健执行官最看重三大发展战略，即技术投资、全球市场扩张以及新分销渠道的深度利用。同时，部署这些战略的执行官人数也会大幅增长。
共同主题
推出常规解决方案：加强专业知识和新技术。在供应链中最受关注的三大因素（合规性、产品保护和成本管理）中，积累专业知识和使用最先进的技术是供应链中两个最佳实践方案。
物流专业人士确信，无论是在内部开发资源，还是与外部伙伴合作，他们都能够凭借自身在供应链和监管方面的专业知识应对这些挑战。
订单管理和网上订购技术仍将是it投资的主要领域。但是，医疗保健后勤执行官同样打算在未来5年内，大规模增加对温度敏感技术、特定安全技术和序列化技术的投资。
亚洲聚焦
亚洲的商业环境和问题。亚洲的供应链执行官非常关心日趋严格的监管问题。另外，激烈竞争也成为亚洲医疗保健执行官关注的第二大商业问题，其原因可能是跨国公司和本土生产商的竞相发展所致。相比其他地区而言，有41%的亚洲执行官担心专利到期问题，这是亚洲特有的现象。
纵观全球，亚洲的医疗保健供应链专家对经济形势最为乐观，只有31%的人表示仍未摆脱经济萧条的影响。基于对经济形势的乐观看法，74%的高管计划未来5年面向全球扩展业务。
合规能力，即产品保护问题促使亚洲加大对技术投资。产品保护不仅包括高价值货物的安全，也包括产品变质，这是亚洲医疗保健供应链执行官最为关注的一个问题，关注程度几乎是西欧和北美的2倍。发展中国家的市场在地区和基础设施方面存在地域分散的特点，这些因素很有可能使问题更加严重。为了应对这些挑战，亚洲的执行官重点关注技术投资。亚洲有76%的医疗保健物流执行官担心产品安全问题，明显多于其他地区。70%的关注合规性，57%的人关注供应链成本管理问题，48%注重全球市场及新客户群的开拓，40%关注分销渠道和市场进入策略的变化。67%的亚洲执行官高度重视产品损坏和变质问题，这一比例几乎是北美和西欧的2倍，后者的人数比例分别是38%和34%。
参与调查的亚洲执行官在技术方面的投资同样高于欧洲和北美，并希望未来5年内可以解决产品保护难题。71%的执行官计划投资序列化技术，68%的执行官计划投资特定安全技术，61%的执行官计划投资温度敏感技术。
全球比较
医疗供应链管理篇7
当前医疗服务市场竞争激烈，医院要在竞争中求生存谋发展，必须采用能够使医院持之以恒保持竞争优势的战略管理，适时更新成本管理理念，以成本管理为主线，优化各管理系统。“一切为了病人”等战略管理理念在医院管理中已有所体现，而战略成本管理观念在管理实务中未引起足够的重视。现代医院必须通过提高病人满意度、提高医疗价值和降低医疗成本三种手段综合提升医院核心竞争力。
一、医院战略成本管理的内涵及特点
医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法，目的在于为医院确立竞争战略，并采取与竞争战略相适应的成本管理制度，并从战略高度对医院成本结果与成本行为进行全面的分析、控制与改善。将成本管理目标定位于更具广度和深度的患者满意度的层面上。战略成本管理是指全方位多角度来加强成本管理，其对象从内部延伸到外部，对外部竞争对手的成本信息进行分析推测，在比较中找差距不局限于本地区甚至在全国范围内重构医院价值链。改变传统成本管理仅考虑自身因素，未重视外部环境变化因素，以求重朔医院降低成本和竞争优势。为此，医院战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是医院成本管理发展的必然趋势。
二、医院战略成本管理方法
医院管理会计人员应以医院全局为对象，视成本管理为一项系统工程，从自身所处的环境出发，以实现长期成本效益最大化为出发点，采集包括财务和非财务与医院价值链相关的战略成本信息，制定战略成本目标并付诸实施，形成一套符合自身特点的战略成本管理总体分析框架。www.133229.Com价值链分析可为战略成本管理提供总体分析框架，是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。
医院向患者提供医疗服务的过程既是价值形成过程，也是成本发生和形成过程。价值形成过程是由各种纽带联结起来的相互依存的创造价值的活动集合，这种联接系统称为价值链。价值链分析有多重视角，包括产业价值链分析，内部价值链分析，竞争对手价值链分析。
（一）产业价值链分析
竞争战略把医院内部结构与外部环境结合起来；医院与药品耗材等供应商和医疗服务对象价值链形成一个更为广泛的价值系统，即产业价值链。医院的成本管理不仅取决于自身价值链的理解，也取决于对供应商和服务对象价值链的理解。产业价值链提倡对供应商和病人价值的分析。这样既有利于激发医院竞争优势，有利于促进社会资源优化配置和合理使用。通过对这些关系，结合医院内部科室之间联系的分析、考察，评判现行战略成本的竞争地位，决定是否固守或撤出，达到确立自己在竞争环境中的优势地位。2002年初，获悉市级医保部门将安排公务员健康体检的消息后，从××医院所处的地理位置、社会知名度、兄弟医院体检项目开展情况，分析后发现健康体检具有潜在的广阔市场，可以提高医院竞争实力。医院管理层从战略成本管理角度评估投入产出的可行性，决定筹集资金精心策划进行场所改造装修，添置设备。仅用两个月的时间就将体检办升格为一站式服务的健康体检中心。实践证明，这个战略成本的投入，使医院找到了新的收入增长点，同时快速提升医院的社会知名度。
（二）医院内部价值链分析
医院内部存在许多价值链，每个价值链既产生价值，也要消耗资源。医院作为特殊的服务行业，其服务的目的是用较少的成本产出健康服务，服务对象具有鲜明的社会和经济属性。在探讨医院内部价值链时，必须站在社会和客体的立场上即一切为了病人。围绕医院核心竞争力，应加强各业务单元责权利的统一性，优化组织结构和作业流程。价值链分析的核心是优化作业链。以医疗业务处理为基础，从医生接诊、诊疗服务、科室管理等三维空间结合医院自身特点进行医院价值链构建，为医院管理者提供量化决策依据。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，使链中的每个成员充分整合并为全过程增加相应价值。××医院对运送、保洁、维护等临床支持项目进行价值链重构。外部资源委托专业公司管理，虽然每年多花费一大笔的委托管理费，但能够改善医院整体服务形象，有效提高整体服务水平。楼层布局、服务流程再造、开发门诊排队系统等一系列价值活动的构建，使医院各项业务活动有序规范，促进医院竞争力的提高。
（三）竞争对手价值链分析
拓展战略视角，利用价值链关注行业和竞争对手的动向，在识别其价值链和价值活动的基础上，分析比较各活动的成本耗费，从而达到知己知彼、洞察全局、扬长避短，有助于医院寻找价值链中自己不具备竞争力的部分，实现成本领先，保证自身的生存和可持续发展。如××医院的血液净化中心，经过几年的发展初具规模并形成自己的特色。兄弟医院都在开展此项目，其中有的发展势头很猛。在医院面临与竞争对手相抗衡的时候，利用价值链分析测算是否扩大规模与之抗争策略的利弊，最后决定迎接挑战。实践证明，通过这个战略行动进一步巩固了本学科在省内的领先优势。
医疗环境建设是竞争的一个重要筹码。随着人们生活水平的提高，病人对就医环境的要求已大大提高，整洁优美的医院环境给病人以温馨、舒适和安全的感觉，也是医院实力的象征，是医院内涵建设的外在表现。近几年来，我院花费大额资金进行环境装修改造，达到本地区同行业的领先水平，这个投入无法用直接经济利益来衡量，但其为医院创造的间接效益却不可低估，这个战略成本投入符合了医院整体战略目标，获得长期竞争优势。
采用价值链分析方法，必须分析增加患者价值或降低成本的机会。首先识别医院价值链活动中增值或不增值活动；其次，识别每一项价值活动的成本动因，以识别医院具有现实或潜在的成本优势活动；再次确定医院的现实及潜在的竞争优势。总之，通过价值链分析发现主要目的是增加患者的价值，降低活动成本，支持医院竞争优势。
三、医院战略成本管理方法的应用
（一）导入并创新运用战略成本管理方法。应通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使职工认识到战略成本管理的重要性，强化战略成本观念。尤其应该加强对医院管理人员与会计人员的培训，认识到战略成本管理的成功运用不仅仅靠科室的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行战略成本管理的决心。
（二）医院应设置管理会计岗位或经管办，挑选具备专业能力的管理会计人员，负责提供成本信息，分析评价方案，制定战略成本规划，考核业绩，发挥其组织与协调作用。
（三）调整医院的组织结构，并注重沟通与合作，应用有效的激励机制来进行组织设计。
（四）完善会计信息系统。现行财务会计按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理、收集与各项价值活动相匹配、全面而正确地反映服务产品已耗，未耗或预计将要消耗的资源。
医疗供应链管理篇8
【关键词】医疗器械；采购；供应商管理
一、引言
医疗器械，是指单独或者组合使用于人体的仪器、设备、器具、材料或者其他物品，包括所需要的软件。随着我国医疗体制改革的深入，农村医保和城镇医保覆盖面的扩大，各级医疗机构病员量大幅增加，对医疗器械的使用量也呈井喷式增长。张颖东（2011），汤黎明（2011）认为医疗器械直接作用于人体，其质量的好坏直接关系到疾病诊断和治疗的可靠性、有效性，关系到病人的生命安全与身心健康，也关系到医院的医疗质量、服务信誉和经济效益。关兵（2008）认为医院医疗器械成本占总成本的比例很高，控制好采购成本并使之不断下降是医院不断降低成本、增加利润的重要和直接手段。因此，加强医疗器械的管理尤其是医疗器械的采购管理，对于保障病人健康，提升医院服务质量和经济效益有着重要的意义。我国学者也对医院医疗器械的采购管理进行了大量理论研究和经验总结。主要集中于三个方面。
一是对医疗器械采购方式的总结和研究。董明（2008），蒋红兵和马俊（2012）对几种采购方式进行了归类和总结；鞠宝华和王存放（2013）提议在现代医院医疗器械采购中丰富采购方式，并从竞争性谈判采购角度出发，对其在医疗器械采购中的应用进行有效性研究。二是对医院医疗器械的内部采购流程优化和改进的建议。曾立和陈小华（2008）从管理系统入手，对于医疗器械采购系统的设计优化给出了建议。高华敏（2010）提出要从改进内部管理着手，完善医院医疗设备采购流程。刘福祥（2011）从内部控制的角度提出了完善医院医疗器械采购管理机制的建议，并提及应加强供应商管理和评价。郑沁春（2011）鉴于现行医疗器械采购流程繁琐、周期长的弊端，提出优化采购流程的建议。三是医疗器械采购人员的管理和绩效评价。马俊，孙忠河和蒋红兵（2012）提出健全采购人员绩效考核机制，并提出了相关考核指标。张颖东（2012）认为现阶段医院采购部门的采购人员综合素质不高，制约了医院的快速发展，并提出了相关建议。韦勇（2009）从医疗器械采购风险的角度入手，对采购人员的管理提出了相关建议。
从上可以看出，我国学者对于医疗器械采购管理的研究大部分是从医院内部入手，很大程度上忽视了外部的供应商。事实上，医院在医疗器械采购中很少注重供应商的管理，更不用说与供应商深层次的合作。而我国在医疗器械采购管理的文献中，关于供应商管理的较少。少数的几篇中也只是有所提及，并没有详细论述。邱志斌（2010）认为医院采购涉及的供应商多且分散，服务质量参差不齐，对医院的运行安全造成一定影响。卢光泽和周丹（2004）倡导从整个供应链的角度来研究医疗器械的供需策略。汤黎明（2011）认为为了不断提高采购供应的完善性和及时率，应该协调和优化供需双方在供应过程中的各个环节。
加强供应商管理与合作对于医疗器械采购的优化以及医院服务的提升来说，都是十分重要和必要的。韦勇和张晓斌（2009）总结了我国现阶段医疗器械尤其是大型医疗设备采购中存在的风险，包括采购过程中严重的信息不对称、医院采购时缺乏论证和深入研究等。王茜（2011）认为医疗器械采购的风险主要有供需双方信息不对称导致医院被夸大宣传所误导；科技革新造成器械过早被淘汰；医疗体制改革对医疗器械预算、收费标准等带来影响。可以看出，这些风险中的很大一部分可以通过加强供应商管理和合作来加以控制、弱化。因此，供应商管理与合作对于医院来说，显得尤为重要。本文对于医院在医疗器械采购中加强供应商管理与合作提出了相关建议。
二、在医疗器械采购中加强供应商管理与合作的建议
我国医院的供应商数量多，质量良莠不齐，所提供的医疗器械在价格、质量、交付水平上都相差很大。因此，对现阶段的医院来说，供应商管理首先要做的是对供应商的评估和选择。在此基础上，对于常用的医用耗材可以采用供应商管理库存的方式采购，而对于一些医疗设备则应该加强与供应商的交流，降低采购成本。
1.重视供应商评估与选择。加强供应商管理与合作的前提和基础是对供应商有一个比较全面的了解和评估，进而能够根据实际需要进行选择。优秀的采购人员应当逐步开始进行供应商的评估和选择，在采购之前就对供应商有详细的了解，而不是等到采购需求产生时才对其做出被动的反应。
首先，医院的采购部门应该能够识别市场上潜在的供应源。这些信息可以从现有供应商、采购部门保留的供应商信息档案、贸易期刊、贸易展销等途径获取。其次，应该对所识别的供应商进行一个比较全面、客观的评估。应该从质量指标、供应指标、经济指标和支持以及合作指标等入手进行评价。质量指标主要通过收到货物中不合格品的比例、使用中不合格品的比例来衡量。同时，应关注供应商所供应医疗器械是否通过iSo13485（医疗器械质量管理体系）质量体系的认证，是否有相应的质量检验报告等。这些可以作为供应商质量指标的加分项。供应指标可以从准时交货率、交货周期以及订单变化接受率（即订单增加或减少的交货数量占订单原定数量的比例）等来衡量。经济指标主要从价格水平、降低成本的态度和行动等来衡量。必要时也可将供应商的财务管理水平与手段、财务状况纳入考核范围。支持及合作指标。该指标主要以定性方式考核。考核内容主要有对投诉的反应、沟通、合作态度、共同合作改进的意愿、售后服务等。
对这些指标分别给予相应的权重，并按照供应商实际表现予以打分，最后供应商所得分数作为参考。对供应商进行分类、分级管理。对于有一定的规模，经营方式、专业知识水平优势明显，综合服务能力和抗风险能力强，企业质量控制体系严格，能够较好地降低医院采购环节的管理难度的供应商，应在采购活动中予以偏重；而对于企业规模小，经营产品单一，业务水平较低，物流转运能力水平一般，产品经营有一定的随意性，企业抗风险能力较弱的企业，应有意识的逐步剔除。
2.对于常用的医用耗材可以采用Vmi（供应商管理库存）方式。在不断加强供应商管理的基础上，应注重与一些有合作潜力的供应商建立紧密的关系，共同合作降低总体成本。Vmi（供应商管理库存）可以是一个很好的尝试。Vmi，即供应商管理库存，是指供应链上游企业根据下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。
Vmi主要适用于医院常用的医用耗材等，这些耗材一般消耗速度快，需求比较稳定，如针类、刀片类，一次性管类，低值易耗品类，检查类等。对于这类物品，可以将其库存交由供应商管理，其补货决策也由供应商做出，然后在某一固定周期后如每月或者每季度按照实际使用量结算。医院采购要实现Vmi需要满足几个条件：一是要大幅减少供应商数量，从所有供应商中选择综合表现最好、合作意愿最强、合作潜力最大的一家。这样供应商得到一份大额、稳定的订单，有利于其获得规模经济的好处，降低了其业务成本，这样他才有激励去承担为医院管理库存的成本，甚至愿意在医院附近建立仓库以快速为医院补货；二是要双方建立了良好的合作关系。Vmi的实施需要双方信息共享，相互信任。只有掌握了医院对医用耗材的消费的信息，供应商才能主动调整库存，灵敏的响应医院的需求。同时这也可以弱化“牛鞭效应”的影响，降低供应链上的总成本。三是医院要有运作良好的进、销、存管理系统，并有强大的操作和查询功能，能够实时调用相关数据。
医院在实施Vmi之前还应该意识到，一旦实施了Vmi后，医院改变供应商的动力和意愿都会降低，而更换供应商的成本则会升高。因此，在选择供应商时一定要慎重，要全方位考量。
3.对于医疗设备的采购，应加强与供应商的交流。现代医疗设备具有精密度高、配套性强、技术更新换代快、价格昂贵的特点，其在医院固定资产价值中占有很大的比重。对于医疗设备的采购应摆脱传统的单纯买和卖的模式，而应该更加重视与供应商的交流。
医院应该重视与一些主要的医疗设备供应商应进行定期、不定期的走访交流。经常的走访交流是医院与供应商相互增进了解的一个很好的途径。一方面，医院可以获得供应商的一些信息。一定程度上可以减小采购过程中信息不对称对医院的不利影响。同时，也可以得到一些医疗设备在使用、保养、维修等方面的技术支持。另一方面，通过这种交流，供应商也可以从医院处获得医护人员以及病人对于产品需求的情况以及相关评价，以便于供应商及时做出改进。尤其是当供应商准备开发一种新的医疗设备时，来自医护人员和专家的建议对于新产品可能非常有益。这样可以避免供应商盲目追求产品设备的高精度、高技术，而是更着眼于医护人员和病人的实际需要。这样，通过与供应商的交流，供应商更了解了医院的需求。或通过改进原有设备，或通过新设备开发时考虑实际需要，极大降低了医院的成本，提高设备使用效果，提升医院服务质量。加强与供应商的交流实际上降低了双方的成本，最终提升了整个供应链的服务质量。
三、结语
医院在医疗器械采购管理中应注重加强对供应商的管理，并不断强化双方的交流与合作。这样可以不仅可以降低采购成本，还可以降低整个供应链的总成本，提升服务水平。本文对医院加强供应商管理与合作进行了论述，给出了建议。但是还存在很多不足。一是并没有考虑所有的医疗器械的情况，只是论述了常用医用耗材和医疗设备的采购；二是非盈利性国有医疗机构所采购的医疗器械中需要政府集中采购的占了很大的比例，对于这一部分的采购中如何加强供应商管理没有考虑到。这些还有待进一步研究。
参考文献
[1]张颖东，马俊，孙忠河等.医疗设备采购人员的职业素质及管理探讨[J].中国医疗设备.2012（10）
[2]汤黎明.对医院医疗器械采购供应环节协调优化的探索[J].科学管理.2011（8）
[3]关兵.医院采购成本的控制[J].中国医院.2008（9）
[4]董明.医疗器械采购方式的探讨[J].医疗卫生装备.2008（8）
[5]蒋红兵，马俊等.医疗器械采购管理[J].中国医疗设备.2012（10）
[6]鞠宝华，王存放.竞争性谈判采购方式在现代医院医疗器械采购中的应用[J].设备管理.2013（2）
医疗供应链管理篇9
关键词：医院供应链；成本管理；总所有权成本0引言
高昂的医院供应链成本一直是限制医院发展以及导致医疗费用无法降低的主要原因。从目前关于医院供应链的研究文献中可以看出[1-3]：首先，大部分研究都是通过降低医院供应链某一环节的成本，但供应商在医院供应链上的各活动彼此之间存在着影响，一项活动成本的降低并不意味着另一项活动或几项活动成本的降低或者不变。其次，在以供应链整体作为对象的研究中，都只注重与供应商加强合作，采用先进的管理理念和管理技术，但无法确定具体优化方案和最终优化结果，因此也无法了解其方法的有效性。最后，由于缺少供应链总成本的信息，无法获知整个供应链上的真实成本，也无法对医院供应链进行有针对性的评价。
tCo作为一种采购理念和工具，更多的用于选择供应商的决策上[4]，此外，tCo同样用于衡量供应商绩效和采购部门自身价值的评估[5]，并支持与供应商的谈判及确定在供应商之间的采购数量分配[6]。本文从成本角度分析医院供应链各环节产生的影响，并利用tCo理论，确立医院供应链上的成本因素，建立数学模型，以医院某一物资为对象，利用模型分析其总成本最低的供应形式。
1利用tCo理论建立关于医院供应链的数学模型
1.1基于tCo理论对医院供应链成本分析tCo（totalCostownership），即总所有权成本。它既是一种成本分析工具，又是一种成本管理理念[7]。通过tCo理论，有助于理解在与供应商发生商品或服务交易时的真实成本，这种真实成本不仅包括商品或服务的客观价格，还包括在获取、拥有、使用和处置等相关或重要活动过程中发生的成本。
根据tCo理论，将医院供应链分为三个阶段：交易前，从医院确定供应商并对供应商提出计划的阶段；交易中，从供应商发出物资到医院接收物资的阶段；交易后，从医院为患者提供医疗服务到患者完全得到医疗需求。将医院供应链分为这三个阶段，涵盖了医院供应链上所有涉及的活动，因此，也包含了所有在供应链上产生的成本。
1.2确定医院供应链各活动成本及其符号表示为方便建立数学模型，设定数学符号t为时间序列集合，t表示进行一次供应周期，S为供应商集合，s表示为医院供应物资的供应商；prtc表示交易前成本，mtc表示交易成本，potc表示交易后成本，tCo表示医院供应链总成本。
tCo=prtc+mtc+potc
交易前成本，其包含收集相关信息的成本、审核供应商的成本、发出订单的成本等。将以上成本按活动形式归类为订单成本oc和供应商管理成本mc。其符号表示：ocst表示第t周期向s供应商发出订单的成本，mcs表示管理供应商s的成本，oc′s+1t表示第t周期向s+1供应商发出应急订单的成本。则prtc=oc+mc。
交易成本，其包含物资价格、运输成本、检验成本、库存持有成本、库存管理及维修成本、消毒成本等。将以上成本按活动形式归类为采购成本purc、检验成本ec、库存持有成本invc、库存管理及维修成本ainvc和消毒成本Dxc。其符号表示：mst表示在第t周期从s供应商采购某物资的数量，pst表示在第t周期从s供应商采购某物资的单位价格，p′s+1t表示在第t周期从s+1供应商进行应急采购某物资的单位价格，rpst表示在第t周期从s供应商采购某物资获得的单位价格折扣，rp′s+1t表示在第t周期从s+1供应商应急采购某物资获得的单位价格折扣，vcs表示交付s供应商每笔发票的成本，ecst表示第t周期对s供应商所供应某种物资进行的检验成本，ec′s+1t表示第t周期对s+1供应商所供应某种应急物资进行的检验成本，ht表示第t周期内单位物资持有成本占价格的比例，ainvct表示第t周期内仓库管理及维修成本，dxcst表示第t周期对s供应商供应某种物资单位消毒成本。另外相关变量符号有：ist表示第t周期由s供应商供应某种物资的物资缺陷率，ls表示在t时期内对供应商S的采购批量。则mtc=purc+ec+invc+ainvc+Dxc。
交易后成本，其包含物资的使用及维护成本、处置成本、事故赔偿等。将以上成本按活动形式归类为使用及处置成本Uc、事故赔偿成本Rp。其符号表示：ucst表示第t周期由s供应商供应某种物资的使用及处置成本，rpst表示第t周期由s供应商供应某物资导致的事故赔偿和收入损失。则potc=Uc+Rp。
1.3确立相关约束条件及建立模型根据医院供应链为保证医疗活动及时顺利进行而不能允许缺货的特点，考虑整个医院供应链上存在的所有供应商，设其他相关变量符号：fst表示第t周期由s供应商供应某物资的提前期，对于t周期内存在的应急采购，可视为提前期小于需求产生到需求失效的时间；ft表示第t周期所需某种物资的提前期，且ft=mix[fst]；dft表示提前期内对某种物资的需求，当dft=0时表示在供应周期内，对这种物资产生的需求到使用存在一定的时间间隔，并且这种间隔大于某供应商的供货提前期，dft大于0时，表示对某一物资的需求是持续的；dst表示第t周期对s供应商供应的某物资的需求；dt表示第t周期对某物资的需求；bft表示在第t周期提前期内所拥有的某种物资库存量；bf0表示t初期的某种物资的库存量；bt表示第t周期内提前期之后的剩余库存。
并定义yst为第t周期向s供应商进行采购活动情况，yst=1（或0）表示第t周期向（或没有向）s供应商进行采购。y′s+1t表示第t周期向s+1供应商进行应急采购，y′s+1t=1（或0）表示第t周期向（或没有向）s供应商进行应急采购。
根据tCo理论及相关符号，将各类成本用符号表达为：
oc=■■（ocstyst+oc′s+1ty′s+1t）；mc=■mcs；
purc=■■[mst（yst-isty′s+1t）pst（1-rpst）+mstisty′s+1tp′s+1t（1-rp′s+1t）]；
ec=■■（ecstyst+ec′s+1ty′s+1t）mst；
invc=■■htls{[mst（yst-isty′s+1t）+bt]pst（1-rpst）+mstisty′s+1tp′s+1t（1-rp′s+1t）}；
ainvc=■ainvct；Dxc=■■dxcstmst；Uc=■■ucstdst；Rp=■■rpst
为了保证医院物资的正常使用，对医院供应链需求进行约束：
dt=■dst；bft-dft=bt；bt-（dt-dft）+■mst=bft+1；bft+■mst?叟dt；
bf0+■■mst?叟■dt；
bft、dft、bt、mst、dt、ls为非负整数，其他符号满足非负条件。
医疗供应链管理篇10
价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。
医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。
基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。
辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。
在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：
第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。
第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。
第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。
第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。
二、现代医院的服务利润链管理
1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（w.earlSasser）、施莱辛格（Leonarda.Schlesinger）、琼斯（thomaso.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：
顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。
对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。此论文转摘于流星
现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:
第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。
第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。
第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。
三、基于Swot分析的现代医院战略规划
Swot分析代表组织的优势(S）、劣势(w)、机会(o)和威胁(t)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。
1.现代医院优势分析
(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。
(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。
(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
2.现代医院劣势分析
国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。
3.现代医院机会分析
面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。
4.现代医院威胁分析
(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。
(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。
(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。
因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:
(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。
(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。
(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。
四、现代医院市场营销战略
现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。
1.现代医院营销战略的4ps
(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。
(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。
(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。
(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。
2.现代医院营销战略的4Cs
(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。
(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。
(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。
因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：
第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。