绩效考核的基本原理篇1
一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要
经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是一个企业员工的一种共同价值观念，是企业人力资源管理制度的核心组成部分，是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高，关系到一个企业员工的工作导向，涉及到员工的切身经济与非经济利益，关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说：企业绩效考评制度的任何改变与调整，都将意味着企业整体文化的一次震荡，都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年，特别是资产重组上市以后，以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成，朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行，激励效果明显，各经营单位业绩稳步提升，员工收入稳步增长，绩效工资分配关系基本和谐，从一定程度上讲：现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中，对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中，我们发现仍存在一些不完善的地方，绩效管理思想还没有根植到每位员工心中，绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标，考核结果与实际存在一定偏差，个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如：管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关，经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放，现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此，要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度，必须对原有方案进行进一步的调整完善，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求进行进一步明确，对制度的执行力度与标准进行进一步统一，使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。
二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革
二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。当前，省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化，这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。2009年，省行为加速发展，进一步提高市场份额，员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变，虽然基调仍是以价值创造为核心，但分解了经济增加值构成要素；仍然实行资金全额计价管理，但加大了利差考核力度；朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变，但仍存在很大差异；现实状态下，朝阳分行绩优客户资源有限，资金成本率逐步升高，贷款收益率下降趋势明显，财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限，受金融危机影响，2009年全行费用预计零增长，甚至负增长。针对这种现状，朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针，必须加大增量考核力度，对绩效考评原理进行阐明与完善，对原有考核指标进行调整改进。
三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要
目前，本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕，治理结构趋同，商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业，市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系，利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性，激励各经营单位、员工的价值创造力，提升员工动力和组织活力，平抑各经营单位之间存在的差异，使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此，有必要建立一个动态的绩效考核办法，让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前，当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足，寻求解决问题的正确方法，出台相对科学合理的绩效考评办法，使绩效考评管理化、制度化，以达到通过绩效考评正确的引导员工行为，加强各经营单位、员工的自我管理，从而提高工作绩效，发掘团队及员工的潜能，建立良好的员工与上级之间沟通关系，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。
第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则
让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的，是让员工理解接受考评方案的基本要求，只有明确了目的，才能知道行动的意义。而方案设计的原则，则是体现了方案本身对企业管理方向了引导，是一个企业文化优劣的基本表现。
一、基本目的
1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究，意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究，更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系，并使之持续改进制度化。同时，通过绩效考评的开展，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、通过研究，找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会，绩效考评制度的建立要充分利用信息技术，建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。
3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发，建立健全绩效考评管理机构，改变绩效管理工作方法，改善绩效管理工作流程，完善动态绩效考评技术、方法和标准，促进尽快实现党委“532”任期工作目标，最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。
4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究，为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式，形成科学有效的薪酬激励与约束机制，以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围，真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。
二、基本原则
我们从不同的角度来看待经营绩效的考评制度，就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则，才能把握企业考评制度的基本导向，把握企业发展的基本方向，把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起，最大限度的激发职工的积极性与创造热情，最大限度地提高企业的经济效益，形成企业长期发展的基本动力机制。
1、以人为本的原则。西方现代管理学认为：现代企业的管理实际上就是对人的管理，企业文化就是人的文化。今天，我们的企业要学习西方先进的管理经验，不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接，而是要认真反省我们自己，从根本上理解人的基本权利，人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理，绩效方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重，让企业员工有幸福感，让员工的利益与企业的利益统一，让员工的前途与企业的前途一致，充分激发职工的积极性与创造性，也就是说：“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以，绩效考评制度建立的第一个原则就是：不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度，这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差，影响职工的积极性，甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上，寻找企业与员工之间的利益最佳结合点，眼前利益与长远利益的最佳结合点，制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。
2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩，克服年初等待计划的弊端，推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以，要维护制度本身的系统性与稳定性，维护制度的权威性，就要在在一段连续的时间之内，绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度，一定只有三种原因：一个是刚刚实施，很不完善；二是制度不科学，执行不下去；三是领导的意志决定一切，属于人治阶段，这样的绩效考评制度一定是名存实亡。
3、灵活性原则。稳定是相对的，必须与灵活性结合起来，在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性，可以根据市场的变化适时调整和完善，规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定，根据工作实际需要，动态调整指标的种类、分值、权重，适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。
4、公平竞争原则：要体现公平竞争，给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的，对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准；在执行的过程中还要坚持公开性原则，员工要知道自己的详细考评结果，吃得住员工的推敲。
5、可行性原则。从内容上讲，考评制度必须是客观的，要符合单位的基本情况，客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差；从执行力来讲，绩效考评制度必须是简单而且易操作的，执行的环节必须是明确而且不繁琐，
6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以激励为主，约束为辅，有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策，预测分配总量，控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系，使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面，结合朝阳分行实际，成分激励职工的积极性。
第三部分当前二级分行经营绩效考评现状
近几年来，朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题
一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。
二、经营绩效考核的“经营性”下降。
经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。
三、考评分配“预见性”不强。
近几年来的支行经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。
四、混淆集体与个人绩效考核的关系。
我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，各经营单位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异，现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。
五、考核挂钩费用陷入两难困境。
一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。
六、全面性不够。
绩效考评体系不仅是对业务经营指标的考核，而且应对经营单位进行全方位的考核。目前，我行动态绩效考核只针对财务指标进行考核，未包含非财务指标（积分、服务质量、业务量、备付率、差错率等），不能完全体现经营机构实际工作内涵，造成考评体系失衡。
七、分配比例不合理。
考评方案分别考核管理岗位、经办岗位，造成部分经营单位管理岗位、经办岗位收入不成正相关，存在偏离。现买单绩效占比过大，冲击了以经济增加值为核心的绩效分配体制，导致网点、员工之间实际收入差距过大。考核指标设计上未直观体现人均效率。经营单位负责人参与包括现买单在内的所有的绩效工资分配，导致不公平现象。
第四部分建立健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路及建议
朝阳行新一届党委成立以来，为落实全行经营发展战略，引导各行转变经营模式和增长方式，加快培育和提升核心竞争力，分行以提高经营绩效和核心竞争力为导向，本着以激励为主，约束为辅，动态管理的指导思想，坚持“总量控制、适度平衡、激励规模扩张、弹性操作”的原则，对经营绩效和业务发展考评体系进行了相应的改革，进一步完善以提升核心竞争力为导向的考评激励机制，创新了绩效考评体系及考评方式方法，充分发挥考评体系的政策传导、业绩评价、经营导向作用，对带动全行员工队伍的积极性、促进全行各项业务的快速发展起到了积极作用。
一、健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路
1、经营绩效考评制度是一个完整的体系，要有统一的财务资源管理制度为支撑。过去我们的绩效考核制度由于缺少统一的财务管理制度作为保证，虽然有了一个较为完善的考评制度，但是在具体的执行中出现或者存在着标准不统一、执行不统一、比例不合理、收入不公平等现象，严重制约了考评制度的执行，导致了一些员工对考评制度在认识上存在着很多的看法，难以达成共识，影响了职工的积极性。
2、经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是企业人力资源管理制度的核心组成部分。所以我们要把绩效的考评制度的建立与完善、执行当成银行管理的核心工作来抓，实行精致化、精细化的执行模式，融入到日常的经营行为中，形成企业核心文化价值观。
3、经营绩效考评制度的灵魂是动态激励，是二级分行业务发展的引擎。动态的绩效考评方案，有利于形成长期的、务实的企业发展以及员工激励机制，成为企业发展的长期动力，保证企业发展的可持续性。
4、二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。所以在建立完善二级分行的绩效考评制度过程中，要认真贯彻省行的发展方针与要求，与本行的实际情况相结合，把普遍性与特殊性充分结合起来。同时，对于下一级支行，也要坚持差异化的原则，根据各个支行不同的区域、业务及人员特点，制定确实可行的考评方案与指标。
二、建立健全二级分行经营绩效考评制度的具体建议
1、考评制度体系化
考评制度体系化，使其在效应上形成互补。绩效考核与绩效工资、营销费用、人力资源管理、积分管理相结合，配套执行，将更好的整体推动全行经营管理水平的提高。形成绩效管理网络化的制度管理文化。
2、建立外延型经营绩效考评组织
朝阳分行的绩效考评实行分行党委领导下的绩效考评委员会负责制，绩效考评委员会专门负责绩效考评政策的拟定、协调、政策落实等。市分行绩效考核委员会之下设立由相关业务单元骨干组成的绩效考评中心,负责完成日常绩效考评工作。绩效考评中心成员按业务特长、信息对称优势进行绩效考核管理工作原则分工，承担绩效考评相关工作：计财部负责绩效考评制度牵头拟定，绩效考核方案实施中的协调、汇总、数据公布、绩效工资配置工作；人力资源部负责按职位、责任中心完成落实到个人的工资表编制；绩效考评中心其他成员主要完成本条线职责范围内的绩效考核数据采集，考核指标设置、内容修订、权重设置的修改与完善建议，政策研拟、政策宣导等任务。
3、以竞争思想统领经营绩效考评制度设计
经过几年的运行，朝阳分行建立了较为完善的绩效考评体系，具体包括了以激励经办岗位员工为主的绩效考核动态激励办法，以激励经营单位负责人为对象的综合经营管理考评办法，以全行员工为对象的现买单绩效考评体系，以人力资源管理为主的经营单位负责人业绩评价约束方案，以营销费用配置为主要目的的单元竞赛考核办法和以风险管理为主要内容的积分管理实施办法等。朝阳分行的绩效考评按作用不同分别出台绩效工资分配激励办法和费用挂钩竞赛办法两套制度。经办岗位人员和管理岗位人员的绩效工资分别进行考核。经办岗位人员绩效工资分配以绝对指标占比、相对指标排名赋分配置，管理岗位人员绩效工资以关键指标排名赋分进行配置，费用挂钩配置则采用标杆超越法。在具体考核上，引入内部竞争机制，激发经营单位动态博弈，加大考核频点和考核结果透明度，按旬通报各经营单位各项业务考核数据水平（占比位次），按月考核预发放和年末一次性清算；每月分配绩效工资额度固定（分子），通过激励各单位竞争，改变各自在分母中占比份额位次，实现业务发展。改变了绩效工资以往的分配方式，由传统的“分工资”转变为能够激励员工工作积极性的“挣工资”的分配模式。使绩效考核在价值创造过程中的“诱导性”作用发挥较为明显，体现了收益与风险平衡的导向。
4、合理划分上级行不同部门专项激励管理边界
绩效考评由各相关业务单元骨干组成的绩效考评中心团队分工负责，管理人员绩效考核各业务单元、经营单位负责人在综合计划、条线Kpi完成和综合营销等方面的贡献大小，进行竞赛排名，并按综合排名赋分配置工资及费用。各业务单元根据自身业务发展情况以及应该发展的重点确定考核内容，市行统一规定考核技术方法、确定各竞赛单元在综合排名中的权重。绩效考核指标设计上综合考虑人员、产品、绝对量占比、相对增长、抵减因素和基本考核目标、单元条线考核目标等多个维度。考虑到各经营单位基数规模差异，增量业务考核设“绝对”和“相对”两个分项指标，分别占绩效工资额度的一定比重，占比可根据实际需要进行动态调整。
绩效考核的基本原理篇2
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）Kpi考核法
Kpi考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。Kpi绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考Kpi考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用Kpi绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（internalBusinessprocesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。
总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.
[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.
绩效考核的基本原理篇3
绩效考核走了样
t公司在2005年通过咨询公司导入了绩效考核体系，主体内容为：
（1）所有员工进行月度考核，并根据考核结果进行奖优罚劣；
（2）考核结果分5个等级（S、a、B、C、D），月基本工资的20%为奖惩基数，其中：B级以上者可获得奖励，奖金＝基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数－1）；C级以下者则处以罚款，罚款＝基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数－1）；
（3）依据“活力曲线”原理，对部门考核结果进行强制分布。
在考核实施初期，因有目标的指引和奖金的刺激，员工的工作积极性得到了极大的提高。最近两年，因行业竞争加剧、原材料成本上涨等情况，公司的盈利能力有所下降，为开源节流，开始推行成本管理。而在进行人力成本分析时，公司高层们惊讶地发现，每月根据考核结果发放的奖金占月工资总额度的1/3。即使在公司主营业务收入下降的这两年，员工的考核奖金都一直保持上升趋势。
经过综合调查分析发现，在绩效考核中有两方面问题比较严重：一是员工在考核上弄虚作假。如绩效考核方案中规定，员工连续三个月考核结果为“a”，可以加薪一级，于是有些已经连续两个月达到“a”的员工，在第三个月为了能够拿到“a”，就私下花钱买其他员工的产量；有些基层主管为了让自己的绩效好看，制造假数据；还有当员工绩效不好面临罚款时，员工只要跟上司一说情，有些上司就会调整部门考核结果，让员工免受处罚，或象征性地少罚一点。二是实际工作表现与考核结果的差异大。如有些部门实际工作表现并不好，但考核结果月月都在“a”以上。当订单旺季时，部门的考核结果却并不好；反之，当订单淡季时，部门的考核结果却很好。
都是罚款惹的祸
第一类问题引发的原因显然是公司监管不善所致，但为什么这些问题发生时，管理层会视而不见或手下留情呢？第二类问题引发的原因是公司上下目标脱节。但为什么在考核体系推行之初能做到上下目标一致，到后来却脱节了呢？经过深入地分析，答案终于浮出水面――主要是绩效管理中的“罚款”惹的祸。
公司的考核结果是将员工基本工资的20%作为奖罚基数。如一个员工月基本工资是5000元，则考核奖罚基数就是1000元，当员工和所在部门考核等级都为“a”时（a级的等级系数为1.3），则该员工的月收入为5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；当员工和所在部门考核等级都为“C”时（C级的等级系数为0.8），则该员工的月收入为5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是说，员工在正常出勤情况下应得的5000元工资被扣了360元。
在该公司薪酬待遇的市场竞争力并不强的情况下，这是所有员工不想看到也不愿意看到的。管理人
员如果把考核目标收紧，在公司薪酬体系缺乏市场竞争力的情况下，员工的工资一旦被扣，流失率就会增加，何况很多时候员工绩效不好，也与设备、订单数量、生产工艺等情况有关。而且，中、基层管理人员也希望自己能多拿点奖金，或者至少保证工资不被扣。于是，除不被考核的高层管理人员外，在其他员工绩效考核体系运行中，逐渐把考核指标和目标朝有利于自己的方向设置，考核奖金成了员工的福利。而这些变化在公司盈利状况好时也没被察觉，直到效益下滑进行成本控制时才被发现。
怎样才能入正轨
该怎么解决这个问题，让绩效考核回到正常轨道上来呢？问题的根源已经找到――主要是因“罚款”惹的祸。因为害怕罚款，所以员工在设置考核目标多少都会有点“私心”。然而，是不是只要把“罚款”取消就可以把问题解决呢？实际情形也不是这么简单。要想有效解决这个问题，不仅需要分别站在公司和员工的角度衡量双方权益，也需要完善绩效管理体系和监管机制。
从公司角度来看，通过金钱来赏罚员工是激励他们的最好办法，员工干得好就奖，做不好就罚，这在管理上可能在一段时间内的效果可能会立竿见影，但时间长了，尤其是面对80、90后新生代员工，这个方式就显得力不从心。从员工角度来看，自己只要被罚多了，就很容易表现出对公司的不满，轻者可能离职，重者可能会倾诉于法律。所以，必须找出一个能让公司均衡成本、又能激发员工工作积极性的对策。
第一，改变管理思路，把绩效奖罚改成绩效奖励。基本工资是员工付出劳动后应得的部分，不应该因绩效不好而被扣。绩效奖励是对在工作中取得优秀业绩的员工的额外激励，对达成和超出绩效考核目标的员工给予金钱奖励，对未完成考核目标的员工虽然不用金钱处罚，但考核结果可以与员工的年终奖、年终评优、调薪、晋升等挂钩。在员工基本工资不变的基础上，绩效奖励作为员工高绩效结果的回报。这样员工就不会担心自己的基本工资会因绩效不好被扣，如果想在保证基本工资的基础上多赚点钱，就应该付出更多的努力，体现多劳多得、少劳少得的原则。
第二，在总工资成本不变的情况下，对薪资构成比例做些变动。因目前基本工资在市场上缺乏竞争力，所以有必要适当提高基本工资比例。在绩效奖金比例上，可采用两种方式，第一种方式是适当降低绩效奖金基数，提高考核等级系数（如员工考核为“a”，奖金系数从1.3调到1.35）。这种方式的优点在于员工绩效越好，奖金越高，更具激励性。缺点在于只有绩效良好的员工才能拿到较高的资金，绩效较差的员工因拿到的奖金较少，会逐渐失去动力。第二种方式是保持绩效奖金基数不变，降低考核等级系数。这种方式的优点在于能均衡绩效良好以上员工的奖金，但激励性比第一种方式要弱一些。
第三，把所有员工包括高管也纳入绩效考核体系中来，保持大家的利益和方向一致。而且从员工到基层、中高层管理者本来就应是一脉相承的，如果员工的绩效不好，相关管理者理应承当连带责任。考核周期可以依据职位层级、考核数据提取周期以及工作结果显现时间来定。
第四，理顺考核指标和目标，主要抓住五个关键环节来进行。
（1）根据公司发展战略和目标，分解确定公司的年度经营计划。
（2）利用“价值树”或“鱼骨图”对年度经营计划进行层层分解，依据各部门职责确定部门应承担责任及经营目标。
（3）找出各部门实现经营目标的关键考核指标（Kpi），Kpi的思考维度可采用平衡计分卡（BSC）的思路，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面着手。
（4）依据各部经营目标设定Kpi的目标值。目标值的设置可按以下原则设置：一是可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；二是可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；三是可参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解。
绩效考核的基本原理篇4
论文摘要:结合开滦唐山矿业公司开采133年的实际，阐述了公司绩效管理概况以及改进的思路。文章重点论述绩效管理的意义，推行绩效管理的方法、运作方式，对老企业振兴，提高效益具有推广意义。
在推行人本管理的今天，企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来，以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的，随着绩效管理理论进一步成熟，绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此，本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。
1、绩效管理的定义
绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理，企业内有区科等多种部门，固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解，设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标，对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评，将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合，从而提高企业整体绩效，促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。
2、绩效管理概况
开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿，从建国初期的计划经济管理体制，到现代企业制度下实行科学化管理实践，企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是，该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题，为解决这些问题，公司推行了绩效管理，下面把绩效管理应用情况介绍如下。
2.1绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。
制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成，包括:(唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。
组织体系由三级构成，一级是公司绩效考核领导小组，下设办公室(设在经管部)，公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构，负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门，负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位，负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。
指标体系分为三个层次，第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案，是根据上级公司下达的预算指标，将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细，是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位，到每天、每班的工作任务。
2.2绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求，唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。
2.2.1内容全面就是综合全面考核企业绩效，将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围，并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等，专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。
2.2.2制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准，从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。
2.2.3量化考核是以绩效管理的指标体系为基础，制定了统一的考核标准，所有考核内容都实现量化、标准化，并视具体实际按规定程序，适时对量化标准进行调整完善。
2.2.4简便实用就是指标数据及信息获取上，由各主管职能部门分别提供，并由财务部审核确认。在考核操作上，由各考核职能部门归口考核，考核办公室统一汇总公司绩效考核领导小组主要成员集中审核，实现了简便、实用、准确、高效。
2.3绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程，包括4个环节，即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。
2.3.1企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实，经营目标分解到部门和个人，建立企业的关键业绩指标体系，企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2.3.2各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标，必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
2.3.3绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈，共同改进。
2.3.4绩效考核是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核，找出不足，为下一考核期间的绩效改进提供指导。
2.3.5绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。
2.3.6绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出，以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。
3、实施绩效管理的目的
3.1有利于强化目标管理，提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行，使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致，把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准，促进企业科学化管理水平的提升。
3.2有利于正确引导区科管理行为，健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标，把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩，增强对区科考核激励的针对性，进一步激发员工的工作热情。
3.3有利于工作绩效的持续改进，促进企业整体绩效的提高通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核，企业有效了解到各目标的达成情况，发现阻碍目标达成的原因，进而不断改进管理，实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。
3.4有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者，主要是指各基层单位的班组长，他们是与员工直接接触的管理层，也是对员工个人绩效的直接管理者，其管理水平的高低，会直接影响员工个人的绩效水平。因此，优秀的基层管理人员，是达成组织绩效目标的有力保证。
4、公司绩效管理工作改进的基本思路
4.1公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础，加快建立现代企业制度，加强各考核职能部门的协调运作，提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点，不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识，以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任，并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时，以保证完成本职绩效目标。
4.2增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实，需要一个比较清晰明确的绩效计划，绩效计划既要顾全大局又要符合实际，以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合，使用先进技术进行科学的指标测算，切合实际客观分析，保证每项下达指标的合理性、可执行性。
4.3注重与责任主体的沟通，保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段，需要相关人员对企业的年度目标，以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段，管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题，要进行有效沟通，被管理者要做到及时反馈，管理者要积极指导，以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段，考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通，要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段，考核主管部门和责任主体要进行充分沟通，分析导致绩效差距产生的原因，分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到，在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下，绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。
绩效考核的基本原理篇5
关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。
一、新医院会计制度下绩效考核的意义
在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在绩效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。
在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。
二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则
在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：
(一)科学性原则
运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性－定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。
(二)政策性原则
医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。
(三)重要性原则
在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。
(四)灵活性原则
随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。
(五)适用性原则
成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。
(六)可比性原则
医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。
三、新医院会计制度下绩效考核的模式
在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。
(一)明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题
在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。
(二)合理配置人员
在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘绩效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标(例如经济利润等)，另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。
四、加强财务预算和信息化管理
医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。
五、结论
在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。
参考文献：
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[2]张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016(07).
绩效考核的基本原理篇6
摘要现如今，绩效考核工作不仅是企业发展的基础工作，而且是重点工作，它对于企业的健康、持续发展具有重要作用。现代企业在发展过程中有效运用绩效考核，有利于激发员工工作热情，提高企业经济效益。本文主要以云南电网丽江供电局华坪供电有限公司为例，探究分析绩效考核的基本现状以及具体措施。
关键词绩效考核现状对策
目前，我国大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性，虽然绩效考核工作逐渐开展，但是其优势和作用不能得到充分发挥，在实施过程中存在一定问题，一定程度上阻碍了公司的发展步伐。因此，本文探究绩效考核的现状以及对策具有重要的现实意义。
一、绩效考核的定义及必要性
（一）基本定义
绩效考核又有成绩测评之称。具体指的是公司员工在实际工作中的工作表现、工作能力、工作效果、工作态度等，并对上述方面进行系统性的量化考核与评价，根据评价结果分析员工是否适应岗位发展需要的一种方式。目前我公司的绩效考核工作，是直接运用考核结果兑现员工绩效工资。
（二）绩效考核必要性
绩效考核作为公司管理的重要工具，作为协调领导与员工关系的有效活动，它与薪资酬劳、阶段性奖金以及职位晋升等具有密切联系。合理有效的绩效考核能够巧妙的将公司发展目标与职工个人目标有机统一和结合，进而促进公司战略目标又快又好的实现。
二、绩效考核的基本现状
我国大多数企业在实行绩效考核的过程中，都面临着优势与劣势并存的发展现状。我公司绩效考核工作起步较晚，由于绩效考核中所涉及的因素种类较多，并且各因素变化较快，导致完善的绩效考核制度和健全的绩效考核体系尚未完全落实。华坪供电有限公司岗位绩效考核工作从起步至今的16个月中经历了四个不断完善和优化的阶段，每一阶段均存在优点和不足，并对绩效结果产生了相应的影响。例如，起步阶段，虽然绩效考核工作的框架大体确立，但是考核对象较片面、考核内容不具体，大家未完全理解绩效考核的真正意义，故考核多流于形式，直线经理作用未真正发挥出来，考核在公司中没有发挥出管理工具的作用；中层管理人员考核方案试行阶段，虽然在中层管理人员绩效考核方面加大了考核力度，但是中层管理人员考核工作与员工绩效考核工作脱离，部分直线经理未将工作压力进行有效传递，一定程度上阻碍了部门工作的进程；沿用丽江局绩效切块分配方案阶段，最大不足为：一般员工绩效工资与部门任务指标完成率成反比，进而极大地降低了员工的工作积极性；绩效方案修订完善阶段，其优点是能够有效避免上述方案中存在的不足，使所有员工的绩效与组织绩效有效挂钩，其缺点是绩效分配工作受组织绩效工作完成时效性影响较大。由此可见，华坪供电有限公司有必要采取具体措施，通过有效措施的应用，增强本公司下一步绩效考核工作的系统性和完善性，真正发挥出绩效考核的管理工具作用。
三、优化绩效考核的具体措施
（一）明确管理要点
要想实现良好的绩效考核效果，就要将绩效考核工作分层细化，在此基础上做好分析和评价工作。一方面，明确工作思路，建立健全岗位责任体系。同时，明确公司的岗位要求，即对从事岗位员工的工作成绩、工作效率、工作态度等进行具体说明，进而避免出现主观影响评价结果的现象，有利于促进绩效考核的真实性和公平性。另一方面坚持规范的工作原则。规范性工作原则具体细分为：便于操作原则、上级领导责任制原则、绩效优先原则、客观公正原则以及个人绩效和组织绩效相结合的原则。依据规范性绩效考核原则开展绩效考核工作，能够在真实性考核工作的基础上实现责任到人，同时，能够建立专业性绩效考核团队，进而提高绩效成绩，促进公司稳定发展。
（二）优化考核流程
绩效考核工作流程具体分为四个环节，分别是：制订绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、结果反馈与应用。在落实具体环节的同时，还要处理好各个环节间的关系，加强各个环节间的紧密联系，促进绩效考核流程规范化、有序化，进而实现优化绩效考核工作的质量。
1.制定绩效计划。首先，考核周期分为月度制和年度制。其次，参与绩效计划制定人员分别为直线经理，针对考核内容、考核目标、考核任务等进行商定。最后，绩效计划制定的过程中，要考虑合理性和实用性。
2.加强绩效沟通。公司要想充分发挥绩效考核的优势，保证绩效考核的时效性，就要及时做好绩效沟通工作。通过沟通，加强员工对公司领导的信任，增强员工的工作活力，m而促使员工勇于正视自身的不足，并针对不足有意识的进行改进和完善。与此同时，直线经理要为被考核员工提供相应的鼓励和帮助，进而拉近直线经理与员工间的距离。
3.根据结果设计薪酬。直线经理要将考核结果及时、全面反馈，针对考核结果较优异的员工，直线经理要给予相应的赞扬和奖励；对于考核结果较逊色的员工，直线经理要有针对性的提出改进意见和建议。此外，考核结果作为员工绩效工资发放的直接依据，即当员工的绩效考核成绩较高，专业技能和综合素质较强时，员工获得较高的绩效工资，并且员工在日后的发展中，能够获得针对性的培训，进而员工的发展空间会越来越大。
综上所述，云南电网丽江供电局华坪供电有限公司要想提高市场竞争力，增强公司经济效益，就要重视公司内部的岗位绩效考核工作，采取有效措施进行绩效考核，有利于促进公司健康发展，增强公司的经济实力和社会影响力。
参考文献：
[1]刘瑞杰.国有企业绩效考核现状及问题分析[J].哈尔滨铁道科技，2012.02：45-46.
绩效考核的基本原理篇7
关键词：企业绩效考核建议
一、煤炭企业员工绩效考核存在的问题
目前煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，员工的收入与其贡献大小不成比例，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。我国煤炭企业员工绩效考核体系主要存在如下缺陷：
1.理论浅薄，缺乏系统性。多数煤炭国企计划经济时代的影响仍未彻底根除，不仅没有建立完整的绩效管理体系，在绩效考核层面，也还是停留在作为一项普通管理行为的认识上。未能从人力资源管理的宏观角度，全面学习了解绩效考核以及绩效管理体系的概念，自然也不能与企业整体发展战略及人力资源开发管理工作实现有效“链接”。
2.指标设计不合理，考核方法粗糙。多数煤炭企业在考核指标设计上重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。实施过程简单粗糙，主要以定性考核方法为主，受主观因素影响很大。存在指标分解不到位和权重设计上的“大锅饭”问题，考核结果的客观性差。
3.考核结果运用单一。目前煤炭企业在考核结果的运用上，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。因此，造成各级人员只关注考核结果，而轻视过程控制的重要性，从而失去了绩效考核在整个绩效管理中所发挥的作用，为考核而考核，反过来抑制了考核工作有效开展的动力。
二、对策和建议
1.开展针对性的培训，提高理论基础。加强企业中、高层管理人员对绩效管理体系的原理和方法的培训，更好地理解绩效考核的概念、作用，理解企业的战略目标与个人、部门绩效目标间的关系，是目前提高企业绩效考核水平的当务之急，也是整个绩效管理体系能够发挥作用的重要步骤之一。在对基本原理掌握的基础上，还应着重进行以下两个方面的培训：一是了解考核可能存在的误区。即通过培训，告诉考核者在考核过程中可能会产生的误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。特别是在考核中经常会出现很多心理偏差，如晕轮效应、第一印象误差、近因效应、对比效应、过宽或过严倾向、趋中效应等。在进行培训时必须努力纠正考核者可能产生的各种心理偏差，才可能将考核顺利实施下去。二是了解考核的指标和标准。即通过培训，让考核者熟悉在考核过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。向考核者提供考核时的比较标准或参考的框架。
2.明确绩效考核应遵循的原则。一是公开民主的原则。即考核制度（包括指标、权重、考核方法与程序、考核结果等）必须公开，指标制定要尽可能吸取员工的意见和建议，也要给被考核员工解释和申诉的机会和权利，让考核的结果得到及时的反馈。二是客观公正的原则。即绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么、不应该做什么；绩效考核标准的制定必须以岗位分析所明确规定的工作内容和职务规范为基础，以客观事实为依据，要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。三是立体考核的原则。即对员工的绩效做多层次、多角度的评价，把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定都结合起来，在听取各方面意见之后再对员工进行绩效评定，以尽量减少由于不同考核者的个人好恶所产生的偏差，保证考核的客观和公正。四是结果挂钩的原则。即强调考核结果应用的目的性，坚决将考核的结果与薪酬、职务升降和培训挂钩，以达到激励员工、提升人力资源管理的效果。五是指标设计可操作性的原则。即考核标准应当可以直接操作和量化，尽量避免一般性的评价，而考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语，在薪酬、晋升等方面应体现明显差别，以保证考核结果能够得到很好的应用。
3.扎实做好基础工作。岗位分析是人力资源管理最基础的工作，也是科学、有效开展绩效考核等工作的重要前提。如果企业岗位设置不清，用人没有标准和规范，因人设岗、人浮于事，要进行有效的绩效考核无异于缘木求鱼。因此，岗位分析及配套的岗位评价，是一项不可逾越的基础工作。通过对工作岗位信息的收集、整理和分析，并按照一定的客观标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价，形成一套完整的岗位评价说明书。在此基础上，才有可能设计出科学的绩效考核标准。
参考文献：
[1]胡勇军.绩效考核与管理[m].北京：机械工业出版社，2006
[2]赵焕臣，许树柏，和金生.层次分析法——一种简单的新决策方法[m].北京：科学出版社，1986
绩效考核的基本原理篇8
关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一。
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
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[2]徐国兴.我国本科教学质量提升策略探析[J].教育发展研究,2017,37（05）：10-17.
绩效考核的基本原理篇9
【关键词】岗位胜任力供电公司绩效考核问题研究
一、岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的意义
岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提，岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上，通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测，从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值，从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。
新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义，供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计，通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据，对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系，以及注意该体系设计中的激励性和创新性，这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。
二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析
总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案，岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用，其表现也是多方面的，其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位，同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中，使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低，同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视，只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计，其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分，并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来，其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大，这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式，没有起到应有的作用和价值。
第二，岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定，而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础，这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知，这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务，使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要，总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标，供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确，细节上来看，每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。
第三，岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系，特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下，这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下，缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中，对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评，是一个重要的基础环节，它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料，这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域，从其他公司的执行情况来看，其也是一个重要的关键障碍，因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养，还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能，更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。
第四，岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足，受制于传统体制性的影响，供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看，供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后，不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待，这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍，其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力，反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。
三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策
根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述，在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究，同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。
第一，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力，同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位，因而，从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位，并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。
第二，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量，结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大，其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
第三，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分，对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系，从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节，也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上，通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案，这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。
第四，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服，将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中，并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后，其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明，要突破原有体制的束缚，就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，这样才能激活供电公司内部的活力。
四、总结
新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用，本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上，提出了改善措施和解决方案，即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位，加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系，岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础，以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。
【参考文献】
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绩效考核的基本原理篇10
关键词：管理人员；绩效；考核
1管理人员绩效考核问题的提出
在目前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。
2企业管理人员绩效考核现状
2．1绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．2考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
2．3忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
2．4考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。
3企业管理人员绩效考核存在问题分析
3．1绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
3．2指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3．3绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
3．4对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
4企业管理人员绩效考核解决对策
4．1针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理
（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。
（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
4．2明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
4．3确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4．4确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
4．5健全绩效考核指标体系
（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
（2）建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。
（3）建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
［1］陈谨．管理人员绩效考核方法体系研究［D］.华北电力大学，2006．
［2］周玉蓉．企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用［D］.重庆大学，2005．