多元化战略下的财务风险篇1
国外学者对于多元化经营的研究是比较广泛的，原因就是多元化是企业发展的重要战略行为。早期的学者都普遍接受了美国学者安索夫（ansoff，1957）定义的多元化经营概念，“用新的产品开发新的市场”是安索夫在《多元化战略》一文中提出多元化理论。彭罗斯（penrose，1959）、鲁梅尔特（Rumelt，1974）对于多元化经营的定义进一步加深。企业发展壮大最为重要的一种战略就是实施多元化经营战略。多元化的经营，一方面可以实现“东方不亮西方亮”的目的，并且可以使企业的经营风险降低；此外，企业具有比较好的转移剩余资源的能力，实现协同效应。
公司的多元化战略有两种类型：一是非相关多元化，经营者选择在与公司主营业务完全不相关或关联度很低的其他行业开展多元化；二是相关多元化，即涉足与主营业务相关的多元化领域，如农业与林业，铁路运输与水上运输，钢铁冶炼与煤炭开采等。
二、房地产企业多元化现状
与国民经济行业其他行业相比，由于房地产产业链条长，相关行业都与其有很大的关联性，比如建筑、建材、冶金、轻工、家电等多个产业都与房地产产业密切相关。与此同时，房屋中介、房屋评估、营销策划、物业管理等这些新的业务，也在房地产行业的不断发展过程中有所涉及。为实现企业的可持续发展，房地产行业作为一个高风险、高收益的行业，当企业发展到一定规模时，对新领域的开拓可以通过多元化经营来实现。
多元化和专业化在国内房地产开发企业中，一直都有着较大的争论。专业化可以实现企业效益和资源配置的最大化，是从经济学角度来看，并且倾向多元化发展“香港模式”将被专注细分市场的“美国模式”取代的观点也在近几年出现。多元化不仅倾向于多种类型产品的开发，还包括对非开发环节的涉及，专业化强调的就是专业化分工。富力、碧桂园等企业规划、施工、装修、销售、物业一条龙式的开发经营模式在房地产开发越来越强调专业化的大趋势下得以实施，甚至碧桂园有自己的水泥厂。但是，同样是碧桂园，以13亿美元的价格收购香港tVB26%的股份，进军香港传媒业。根据a股上市房地产企业年报的分析可得，房地产企业经营多元化的行业包括：酒店餐饮、旅游业、公用事业（水电）、物业管理、建筑设计、装修装璜等领域，可以说行业多、范围广。
何玉梅（2012）经研究认为，企业多元化经营的公司价值与专业化经营的公司价值之间并没有产生非常显著的差异。但是，在大部分年份，总资产收益率最高的均为采取相关多元化策略的公司。王兵（2009）以50家上市的房地产企业为研究对象，多元化类型和多元化程度运用一定的定量表达式来分析，其对房地产企业经营绩效和财务风险的影响程度，并且得出结论：房地产企业业绩的稳定性受到企业实行多元化经营的影响，并且多元化程度越高，业绩稳定性也就越好。莫中杰（2010）以60家在沪、深两地上市房地产企业作为研究样本，分析了国内上市房地产公司多元化经营对绩效的影响。通过对相关数据实证分析得出结论：中国房地产企业的多元化经营程度与绩效呈显著负相关关系；房地产企业规模与绩效呈显著的正相关关系。研究显示，中国房地产企业施行多元化经营战略可能会损害企业绩效。莫中杰（2010）建议，为避免造成主业未强而辅业又拖后腿的局面，房地产企业应尽量进行归核化发展，集中主要资源发展房地产开发业务，在壮大主业的基础上，视机遇与自身实力，择机进行房地产相关业务多元化发展。通过以上文献的研究，可以看出多元化的经营对房地产企业经营效益的提高并不是必然的，可是多元化发展的房地产企业一般业绩稳定性较好。可能结合企业情况，进行业务多元化（相关多元化）是一种较为稳妥的选择。
三、房地产企业多元化发展财务风险
（一）财务风险控制意识薄弱改革开放以来，我国经济持续快速发展了30余年，多数企业在这种情况下，便只想着做大做强，但是往往因为对风险管理意识的缺乏，盲目注重企业资产规模的扩大、业务的成长，却忽视了其中隐藏的财务风险控制问题。
（二）委托关系导致财务风险问题企业经营层和企业所有者之间委托关系的形成就是因为企业经营权与所有权的分离。经营层作为理性经济人，所作出的决策不一定会对企业的所有者有利，往往都是倾向于有利于自身收入和待遇增加的决策。由委托关系引发的企业财务风险发生的可能就是，经营者为了自身权利、地位的巩固和对企业掌控力度的提升，及经营者的薪酬水平得以提高，经营者做出的决策就有可能不利于企业所有者的利益。此外，企业实施多元化战略基本上会伴随一定的规模扩张，不管是进行非相关多元化战略还是相关多元化战略，企业新业务的管理一般会聘请新的经营者，就会有新的产权委托关系的产生，就会导致委托问题的更加复杂化。
（三）资金等资源短缺问题由于房地产行业是一个以现金流占主导的行业，对现金流的变化情况要实时注意。为保障企业多元化扩展拥有一定的经济基础，就要保障原业务发展成熟，并且拥有较为稳定的现金流。实行多元化经营对企业的财务能力提出了更高要求，赢利性和流动性的有机统一、资本结构和资产结构的有机协调等是企业必须要充分考虑的财务问题。一般来讲，专业化经营的企业资金需求量总是有限的，财务风险可控；而多元化经营的企业，尤其是过度多元化的企业，易形成高利率、高负债的格局，还本付息的压力和企业的偿债能力缺乏有力保障，都会使使企业面临更大的财务风险。
（四）新业务存在“拖后腿”现象企业在经营中实施多元化发展战略，是寄希望多元化经营模式的运用可以给企业带来更具潜力的利润增长，并且有效地规避由于单一业务而出现的风险。企业认真分析考核市场的竞争情况，进行有效有目的的投资，尽快融入市场，逐步确定自己的核心竞争力，进而在新领域市场上赢得成功。但是盲目多元化经营可能会产生投资失误，甚至因为新业务的发展不仅没有盈利，还有可能导致产生企业发展的新危险，拖垮整个企业。
四、房地产开发企业多元化发展财务风险防范措施
（一）提高财务风险控制意识没有充分认识财务风险，缺乏良好的财务风险控制体系是我国企业在多元化经营过程中面临的重要问题。所以，关于财务风险控制要把握在可以接受的范围之内，首先是企业的首席执行官、财务总监要有强烈的风险意识，认识到多元化经营在分散原业务风险的同时会带来新的风险，时刻警惕。
（二）健全经营者激励约束机制企业所有者需要制定一套行之有效的制度安排，建立对经营者的约束和鼓励机制，避免经营者在进行多元化经营决策时出现“逆向选择”与“道德风险”。
（三）企业已拥有自己的核心竞争能力普拉哈拉德（C.K.prahalad）和哈默尔（G.Hamel）是最早提出核心竞争力的，并且认为在企业的成长中核心竞争能力起着重要的作用，同时也是企业多元化经营取得成功的关键因素。在房地产企业中，能够最快捷地创造和实现产品价值，有效地整合房地产价值链上的关键点成为竞争力的核心之所在。房地产企业应当从合理调整企业资金结构，拓宽融资渠道；掌握房地产经济循环的周期性特点；慎重开发地块的选取；严格控制建安成本；缩短房地产开发的周期，加速企业资金回笼；进行税务筹划，降低税收成本，减少涉税风险等方面培育主营业务的核心竞争力。在主营领域尚未具备核心竞争力的房地产企业不适宜发展多元化经营，进行分散性投资可能造成企业因资源分散缺乏而制约核心业务，影响企业发展。
（四）企业财务结构稳健，财务状况较好企业拥有富余的资金，并且长时间内，在产业发展中没有好的利用机会，就可以考虑多元化战略。这需要综合几点考虑：一是企业资源富余较多，资源（特别是资金）在一定程度上不能有效利用，不能实现资源的优化配置；二是企业资产的流动比率指标高。流动资产比率高说明企业可以进行更多的资源投资和资源利用；三是企业的资产负债比率偏低；四是资源的现金流量较多，或者说利润效益比较稳定，当面临多元化风险时有充分的规避风险能力；五是资金的来源渠道稳定。在企业多元化经营的过程中，成功的关键就是科学的资金使用策略。企业资金链的断裂往往就是因为企业盲目多元化经营造成的。企业投资风险的增加是因为，企业的资金使用不当，相应的成本支出过多，但是收入却较少。
（五）企业多元化运营企业负责人有驾驭能力对于多元化经营要求企业负责人的能力要高，只有具有以下条件的企业家才有可能取得多元化经营战略的成功：一是负责人有适应新产业的能力；二是负责人驾驭现有的主导产业之余仍有剩余的精力去管理新的产业。
（六）企业掌握了多元化发展新领域的必要信息与知识一是掌握了与新业务相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；二是完成了进入新业务的全部评估和规划；三是了解与新业务相关的最新信息，如竞争情况、发展前景；四是考察聘用了熟悉新业务的管理者与业务骨干。
（七）合理的资源分配方式有效资源在企业中往往是有限的，企业在原有行业上的资金投入会因为实施多元化战略而减少，也使管理层发生注意力偏离，一定程度上消弱了原产业。而提前实现多元化战略会导致自身资源的分散，使本企业丧失原本拥有或既定的竞争优势。
（八）合适的进入模式房地产企业以怎样的模式开始实行多元化，决定着多元化战略的成功与否。多元化战略的进入主要有两种模式，一是通过企业并购来实现，并购有利于企业迅速的由一个行业涉入另一行业；二是投资新建，这种模式时间长，投入高，有较大风险。所以房地产企业开始多元化战略的时候应该选择合适的进入模式，关键是如何让核心竞争战略统筹指导企业多元化发展、经营的问题。
（九）加强企业资源优化配置，注重企业整体风险规避多元化经营战略的相关性和非相关性，都在一定程度上呈现出财务协同。因此，要实行多元化经营必须在全局策略中进行整合，同时涉及到企业的资金运行模式变革，要加强整合企业资产，减少资产的闲置，确保资产的高效利用。
（十）建立高效的财务风险预警体制建立健全企业财务风险预警体制在企业的运用中应当始终被放在一个关键性位置，制定和分析财务指标，建立短期长期财务预警体系，制定合理合适的风险防控策略，对于企业的发展乃至发展的稳定性、前进性有着重要的意义。
房地产企业在实现多元化经营战略的过程中，必须清楚本身的资源状况，合理多元化。企业通过业务的多元化经营不是一蹴而就的事情。多元化经营不单单只是经济方面的一个行动，而是长期的实现过程。所以，房地产企业在实现产业规模经济时，应该严格分析考虑本公司是否具备竞争力，处理好多元化与专业化的关系，从而使企业不断发展壮大，实现核心竞争力，保证企业的可持续发展。
参考文献：
[1]莫中杰：《房地产上市公司多元化经营对企业绩效的影响》，《经济研究导刊》2010年第12期。
[2]谢加涛：《企业多元化经营与财务风险控制》，《绿色财会》2011年第6期。
[3]戚芸：《HR集团多元化经营下的财务风险控制研究》，西安理工大学2007年硕士学位论文。
多元化战略下的财务风险篇2
钢铁企业在实现多元化经营的同时，出现了诸多财务管理问题，例如：内部经营整合问题、成本管理增加问题、现金流断裂问题、财务杠杆失衡问题、资源配置不合理问题、资金运营不合理等问题。这些问题的存在为钢铁企业的财务管理带来了风险。
（一）财务杠杆失衡引发的财务风险
钢铁企业之所以会实现多元化经营，主要目的是为了通过多元化经营实现分散投资，以此来化解当前钢铁行业中低迷的经营风险，降低交易成本的发生。由于钢铁行业本身属于资金密集型行业，而多元化的经营对资金的需求较大，很容易出现财务杠杆失衡的风险。对于财务杠杆这把双刃剑，如果钢铁企业能够很好地把握、控制生产经营风险，那么可以帮助企业不断扩大规模、获得经济利润，但是如果控制不好将会给企业带来巨大的损失，进一步加剧财务风险的发生。随着近年来我国钢铁企业的发展，期货交易风险也成为钢铁企业面临的又一风险。从本质上讲期货交易风险是由现货交易风险派生于演化而来的。在我国，由于期货市场的建立时间较短，人们对期货交易的风险也缺乏必要的认识，因此，使得期货交易面临着更加复杂的环境。这也就增加了我国钢铁企业期货交易的风险。
（二）现金流断裂引发的财务风险
钢铁企业多元化经营的模式虽然在一定程度上可以帮助企业走出困境、摆脱市场竞争激烈的局面，为企业开辟新的产业、扩展不同领域、降低整体经营风险、避免企业经营环境恶化带来的损失，但是，在多元化经营的过程中极有可能出现资金、人力资源、技术、管理等方面的分散经营而使企业深陷多元化经营的沼泽不能自拔。钢铁企业集团多元化经营需要大量的资金作支持，而下属的子公司也需要做好长期投资的准备、做好无法短期内收回投资的准备，在这一过程中，一旦子公司出现应收账款激增、产品滞销存货激增的问题必将导致整个企业资金流动受阻，从而引发资金链断裂的风险。
（三）内部经营整合所带来的财务风险
行业之间的差异必然会带来不同的营销模式与竞争策略，在技术开发、生产运作、业务流程等方面均会产生差异，同样也会导致企业管理机制的差异。企业多元化经营的模式必然会通过企业的财务流、物流、决策流、人事流等给钢铁企业的原有产业带来多方面的影响，并对企业的管理机制提出了调整的要求。最终在人力资源、管理等方面找到最佳的契合点，为钢铁企业的稳步发展创造条件。当钢铁企业进军其他行业，产生并购时，必然会在经营理念、经营方式等方面产生差异最终导致企业文化等方面发生猛烈碰撞，为企业的内部经营与管理带来风险。
（四）成本管理增加带来的财务风险
钢铁企业在实现多元化经营的过程中不仅要承担多元化经营带来的高额的交易费用，还必须承担组织运作带来的不同成本，成本压力的增加使得钢铁企业的管理难度与广度增加，也增加了企业决策失误的几率，从而增加了钢铁企业的组织成本，成本压力的增加为钢铁企业的财务管理带来了风险。钢铁行业本身是一个资金密集性的行业，故如果涉足多个领域，那企业的财务风险必然会增大。例如：有的钢铁企业有自己单独的销售公司、维修公司等，这在无形中增加了人力成本、管理成本、沟通成本。
（五）资源配置与资金运营不当带来的财务风险
钢铁企业多元化经营模式的实施需要钢铁企业必须将原有的有限资源进行重新分配，这样很容易造成子公司由于缺乏足够的资源而发展受到阻碍，在新开发的领域中失去先机与竞争优势，这将在一定程度上为企业的经营带来较高的财务风险。另外，钢铁企业多元化经营的目的是为了摆脱亏损的困境，缓解竞争压力。这就导致钢铁企业内部在经营理念、财务制度、管理模式上存在企业内部的相互影响，虽然企业在新的领域中取得了一定的利润，但是不可避免风险的传递，经常会由于一家子公司出现问题而导致整个钢铁企业集团出现财务风险。
二、有效加强我国钢铁企业多元化经营财务风险的管控对策
针对目前我国钢铁企业在多元化经营中存在的各项财务风险，必须结合我国的国情，加强对钢铁企业财务风险的管控。
（一）提高风险管理意识制定风险管理战略
财务风险控制战略是现代企业风险控制战略的核心内容，它是站在财务管理的角度密切围绕企业内部的经营目标提出的可行性方案，并经过市场评估、分析、处理面临的财务风险。钢铁企业应根据自身的实际情况，在发展多元化经营的同时提高财务管理风险意识，站在长远发展的高度，制定财务风险控制战略目标，并随着企业经营战略的变化及时做出调整。目前，我国钢铁企业的多元化经营还处于探索阶段在业务上还需要集团企业的主业资金、人力资源、管理等的大力支持，因此，即使不同业务之间存在不同的财务风险，而财务风险之间的密切联系是不容忽视的。因此，钢铁企业必须重视财务管理控制风险意识，将财务风险管理提升到战略发展的高度。
（二）加强业务资源整合降低整体财务风险
钢铁企业财务风险的发生是伴随着企业多元化经营而产生的协同效应，是不可避免的。因此，为了使钢铁企业能够进一步的健康、持续发展，并有效地实施多元化经营的战略思想与目标，钢铁企业必须充分利用企业内部资源，有效的对各业务进行整合，实现资源使用的最优化配置。财务管理模式主要有集权式、分权式、混合式三种，目前，全球大多数集团企业采取的都是集权式财务管理模式。我国钢铁企业也可以借鉴国内外成功经验采取集权式财务管理模式。
（三）加强对我国钢铁企业财务风险
控制的监督这就要求我国钢铁企业首先必须建立企业集团风险控制的监督流程，这是集团企业财务风险控制中最重要的内容。加强集团企业内部董事会、监事会、其他各委员会的作用，同时，还必须加强企业内部审计的作用。其次，要在企业内部建立财务风险监控指标体系。对财务风险实现事前识别预警、事中风险评估、事后风险应对。对于风险的识别应根据钢铁企业的自身环境变化、业务特点、经营需求等选择一种适合的方式全面认识到各种潜在的风险。钢铁企业属于资金密集型企业，任何财务风险都最终体现在资金的运作上，因此，必须通过一些财务指标的变化来判断集团企业的经营状况，以此实现对风险的控制。例如：产权比率、销售现金流量比率、总资产周转率等财务指标。
三、总结
多元化战略下的财务风险篇3
关键词：财务战略；速度增长；盈利水平；风险控制
1财务战略概述
1.1财务战略的涵义
企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织。正因为它是一个以营利为目标的组织，所以企业的一切活动都要围绕和服务于这个目标，战略的制定也不例外。财务战略作为企业战略的一个重要组成部分，是指为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略关注的焦点是企业的资金流动，这是财务战略不同于其他战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外部环境对企业资金的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，而最终实现企业总体战略。
1.2财务战略的特征
财务战略的特征包括共性与个性两个方面。
1.2.1共性
所谓共性即是战略的一般特性，包括全局性和长期性、导向性。
首先是全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据长远发展需要而制定的，一经制定就会对企业相当长时期内财务活动产生重大影响。
其次是导向性。财务战略是企业一切财务战术决策的指南，企业一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和展开。
1.2.2个性
所谓个性即是指财务战略不同于其他战略的特征。包括相对独立性、从属性和谋划对象的特殊性。
首先是相对独立性。在市场经济条件下，财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是经常带有许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。
其次是从属性。作为企业战略系统中的一个子系统，财务战略必须服从和反映企业战略的总体要求，与企业战略保持步调一致，并为其提供资金支持。
最后是谋划对象的特殊性。企业财务战略的谋划对象是企业资金的总体运筹。资金对于企业的意义好比血液对于人体，一个人贫血就会头昏眼花、走不稳、站不住，严重的还会引发其他疾病；一个企业缺乏资金，也就失去了生机和活力，不但谈不上发展，严重的甚至会引起企业的破产和倒闭。财务战略谋划对象的正是这个对企业至关重要的资金。财务战略要对企业资金的总体运筹进行谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定，便具有相对的稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。
2增长、盈利与风险的关系
在企业追求利润的过程中，经常会面临一个问题，即企业能否不断地发展。因为只有发展了，才能获得更多的利润；只有持续发展了，才能获得持续的利润。在加快发展的同时，企业面临的另一个问题就是风险。速度快了，容易出现各种各样的问题，这些问题往往是还来不及解决就被掩盖了，长此以往，对企业而言是很危险的，严重时甚至可以导致企业的消亡。财务战略的任务之一就是要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾，在三者之间达到一个平衡。
2.1增长
增长，即企业发展速度的增长，也就是企业成长性的问题。很多企业都有这样一个想法：为了获得更多的利润，就要扩大生产经营规模。如何扩大呢，途径有很多，其中并购是一个重要途径。于是很多企业走上了轰轰烈烈的并购之路。这几年来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，之如tcl并购法国汤姆逊公司彩电业务，联想并购ibm的pc业务，海尔收购美国美泰公司如此等等，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。姑且不论并购是否是一副“灵丹妙药”，我们首先应该明确的是，企业要做大，要快速发展，是有一定的前提条件的，那就是必须先修炼好“内功”。还没有做强就急着做大的企业，一定会出现很多的问题，就像一座根基不稳的摩天大厦。曾经有人说过，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，一哄而散。过去，有很多企业正是因为盲目地追求发展速度而最终导致了失败。例如当年赫赫有名的三株企业，以区区30万元，在短短的三五年之内，便开创了总资产高达40多亿元的三株帝国基业，其增长速度可谓惊人。在三株的第一个“五年规划”当中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％~2000％；1996年增长速度回落400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”如此超常规的发展速度带来的问题也是惊人的。据三株自己的审计部门发现，在1995年公司投放的3亿元广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。同样的案例还有巨人集团。在史玉柱自我总结的四大失误中，首当其冲的就是“盲目追求发展速度”。巨人集团的产值目标是：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
2.2盈利
企业生存和发展的最终目标就是盈利。这个目标被表述为企业价值最大化或者股东财富最大化。为什么要盈利呢，原因很简单，因为企业的各项资产的取得都是一种投资，每一项资产的取得都要付出成本。有投资就必然要求要回报，有成本就必然要求要补偿。所以，我们可以从企业的各项资产管理中看到对盈利的要求。比如对现金，我们要求合理使用、避免浪费；对应收账款，我们要求加快回笼、防止坏账；对存货，我们要求加快周转、防止积压；对投资，我们要求加快回报、防止损失；对固定资产，我们要求提高利用率，防止闲置。可以说，企业对盈利的要求体现在企业资产的方方面面。当然，这个利，应该是现金的利而非账面的利。即企业要有实实在在的现金净流量。所以，首先，企业不能为了追求利润而盲目地扩大销售，大量赊销。赊销应该建立在信用的基础上，销售额不是硬道理，能把应收账款都收回来才是真正的硬道理。其次，企业也不能为了追求利润而盲目地进行投资。在选择投资方向的时候，笔者认为，应注意避免几个误区：第一是不熟悉的项目。不熟悉的项目是指企业在技术、人才、资源、市场等各方面在该领域都没有优势可言。对于这样的项目，即使回报率很高，也不要轻易去碰，否则往往会落得个“交学费”的下场。第二是在资金上没有能力的项目。所谓在资金上没有能力，是指项目的大部分资金需要依靠银行贷款来支撑，自有资金严重不足。举债投资虽然能得到财务杠杆带来的好处，但是风险也是极大的。这样的项目一旦出现一些意外，资金链断裂，很容易将整个企业拖垮。第三是投资回报率低于银行贷款利率的项目。企业上马一个项目，往往需要一定的银行贷款的支持。如果该项目的投资回报率低于银行贷款利率，就等于给银行白白打工，高额的利息会压得企业喘不过气来。第四是高风险的项目。高风险的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面，却忽略了另一面的高风险。风险和收益是对称的，而且是一种单向的对称形式，即想获得高收益则必须承担高风险，但承担了高风险却未必能获得高收益。第五是非成长性的项目。每一个项目，或者说是产品，都有生命周期。企业在做投资决策时，还应关注该项目正处在生命周期的哪一个阶段。非成长性就是指该项目（或产品）已经处在夕阳阶段。不具备成长性的项目，就算暂时能获利，也不可能长久。所以项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合，绝对不能违背潮流。最后，投资还必须建立在可行性分析的基础上。笔者认为，一个完整的投资分析至少应包括投资的风险分析、投资的组合分析、投资的量本利分析、投资的决策分析、投资的敏感性分析以及投资的概率分析等方面。很多企业有了钱，头脑发热，抱着“东方不亮西方亮”的想法，到处乱投资，不经过科学的投资分析，仅靠主要领导“拍脑袋”决策，结果非但谈不上“广种薄收”，很多甚至是“颗粒无收”。这样的例子在国有企业中并不少见。
2.3风险
风险是企业在发展和盈利过程中不可回避的课题。因此，对风险的研究也是公司理财中的一项重要内容。在企业的财务管理中，把预期结果的不确定性统称为风险。它不仅包括负面效应的不确定性，还包括正面效应的不确定性。它是一个中性的概念。我们可以把它的负面效应称之为“危险”，而把它的正面效应称之为“机会”。当然，我们对负面效应出现的可能性的大小更为关心。作为企业来说，理财活动不仅要管理危险，还要识别、衡量、选择和获取增加企业价值的机会。一般来说，企业的必要报酬取决于投资的风险。而企业真正关心的是实际报酬，即投资给企业带来的切实收益有多少。应该说，企业要求的报酬越高，需要承担的风险也越大；而一旦企业承受了一个很大的风险之后，却未必能得到预期的高收益。这也就是所谓的风险与收益的单向对称性。企业财务管理就是要在风险与报酬中取得一个平衡，即达到一定风险下的报酬最大或一定报酬下的风险最小。
多元化战略下的财务风险篇4
关键词：海尔集团；海外并购；风险；管理会计；Candy公司
一、背景
（一）海外并购历程。自2011年海尔集团宣布收购三洋电机开始，其海外并购力度日益加大，不断拓展海外市场。2018年9月，海尔集团以支付4.75亿欧元（约合人民币38.05亿元）现金，收购意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西兰斐雪派克、美国通用电气家电业务、意大利Candy公司等都被并入集团。海尔集团的战略布局从国内集约事业群架构向海外并购转变，海外收入占海尔集团总收入的近50％。（二）行业趋势。截至2020年，我国智能家居将达1820亿元市场规模，智能家电规模仍有继续上升空间。家电行业智能化率，如图1所示：图1数据显示，2020年，电视的智能化率达到100％，白色家电智能化率达到45％，生活电器、厨房电器的智能化率分别为28％、25％。随着5G、VR和人工智能等技术的发展突破，智能家居场景化运营将会成为家电行业发展新的驱动力。
二、海尔集团发展战略新阶段
（一）经营状况。海尔集团作为家电领域头部企业，创新元素渗透其文化、管理、外部经营，在国内白色家电市场取得领先地位，深入互联网技术探索，建立了CoSmoplat网络供应链渗入客户群、事业群的智能制造平台。2018年，海尔集团全球营业额达到2661亿元，全球利税331亿元，其海外市场份额占比达到41％，全球市场份额占10.7％。为创新内部驱动力，通过并购拓宽海外市场建立10大研发中心技术群，以创新驱动力促进整体发展。（二）战略调整。1.全球化品牌战略。全球化的核心是创造本土化的海尔品牌，海尔集团通过并购形式在海外建立本土化设计、制造、营销的“三位一体”中心。2.网络化战略。海尔集团希望打破原有的国际边界，成为对外开放的平台，将自己变成互联网的节点，在控制网络化优劣的基础上能为自身所用，利用网络的共享信息和组织结构扁平化带来最短的信息链。打造共创共赢新平台，实现各方的共赢利益，达到能够根据用户的需求进行设计、制造、配送，探索出颠覆传统层级关系的供需链体系。
三、并购Candy公司风险分析
（一）并购前———战略风险。海尔集团对于产业、品牌具有明确的多元化、国际化的战略目标，容易出现战略目标和经营目标脱轨等内控失调问题，并购动机的产生需要从海尔集团发展的总目标出发，通过当前所面临的内部条件和外部环境和进行研究，在分析Candy公司的优劣势基础上，根据发展战略需要分析意大利复杂的国内、国际形势后与实际相契合开展并购。（二）并购中———估价风险。海尔集团建立一系列先进的估值方法尤为重要，对公司价值评估以减少财务预算信息与目标企业之间的不对称，从而达到降低评估风险。海尔集团可以在科学合理借鉴国内经营经验的基础上，将自身经济实力与Candy公司的竞争优势加以结合，再根据Candy公司在欧洲的业务盈利水平、消费者需求、分销网络及研发中心等方面进行估价分析。（三）并购后———整合及经营风险。1.内部管理不融合。海尔集团和Candy公司作为两国家电行业的龙头企业，都拥有体系化的内部控制管理。海尔集团将其收购可能产生未控制Candy公司的风险，内部监管未形成合理有效结合，若部分产业未能实现体系化管理则可能产生管理体系混乱。Candy公司有员工1.8万人，在并购后员工不知道自己未来前景如何，会从心理上产生紧张感和焦虑感，如果在后续工作中这种感觉不能得到舒缓，可能会导致并购后公司人力的流失。因此，海尔集团想顺利完成并购要考虑到各个方面的整合问题。2.规模经济风险。海尔集团在完成并购后，若不能使人力、物力、财力达到有效互补和有机结合，实现规模经济和经验的共享补充，将可能是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败，也难以促进公司战略的进一步推进。海尔集团频繁地进行跨国并购的背后，可能隐藏着资金链供应不足风险。近几年，海尔集团海外并购频繁，每一次并购都耗费大量的资金，而海尔集团目前的主营业务依旧是家电产销业务，其资产负债率相对较高，对资金的需求较大，连续的并购可能会使资金出现短缺，资金链问题可能会对海尔集团的主营业务造成一定的影响。3.企业文化风险。有数据研究表明，中、意文化差距系数高达3.3，意味着中、意两国的文化思想，如价值观、思维方式、娱乐、法律等方面有着相对较大的差异，这些文化差异风险的存在会造成跨国并购的失败。目前，我国企业对企业文化的规范重视程度相对较低，不同国家的文化差异会使目标公司产生抵制心理，也会造成误解和冲突。海尔集团并购的Candy公司在意大利有着悠久的历史，常年接受意大利文化的熏陶，企业的文化和经营管理方式充满了意大利传统文化色彩。海尔集团在并购过程中要处理好两国的文化差异，充分调研，制定出合适的整合计划，才能成功规避文化整合风险。海尔集团和Candy公司企业文化融合，将会促进双方在品牌、产品组合和供应链等领域的优势互补。4.汇率控制风险。海尔集团在并购Candy公司的交易中获得了其全球部署的大量海外资产。海尔集团在实行国际知名品牌战略收购计划的同时，其财务核算的货币也逐渐多样化。当发生收入用外币记账、支出用人民币记账、收入与支出货币不匹配可能会导致公司的具体盈利状况不客观，多样化的核算货币使海尔集团存在汇率风险。5.偿债风险。海外并购多采用现金交易的方式，若企业无法在短期筹得并购所需要得高额资金，可能会出现断层、断流和断源等风险，从而影响企业整体的项目进行，造成经营损失。若采用股权转让的方式进行并购，可能引发公司部分话语权、所有权转出的风险，将会影响内部管理的决策和组织结构的构建。海尔集团在并购Candy公司中采取了现金支付的融资方案。集团年报显示：企业货币资金在2017年和2018年分别达到了351.77亿元和70.68亿元，因为2018年末海外并购使得货币资金减少。2018年，海尔集团的资产负债率为66.93％，达到近三年来最低值，外部偿还债务压力较小。
四、风险评估
（一）概述。企业风险指标复杂繁多且侧重不同。海尔集团并购Candy公司的风险根据同类型企业发展情况典型分析，采用非财务风险建立风险矩阵模型，财务数据指标构建风险模型，综合作为风险预警评价体系，以此判断海尔集团2018年完成并购在后续发展中的风险及范围预估，并对企业经营状况进行梳理分析，缩小风险判断的范围，有利于企业进行事后风险控制。（二）风险矩阵模型。海尔集团风险矩阵评估，如表1所示：度影响但项目目标能部分达到），微小（一旦发生项目受到轻度影响），可忽略（一旦发生对项目几乎没有影响）。②风险概率说明：0％～10％（几乎不可能发生），11％～30％（发生的可能性很小），31％～70％（有可能发生），71％～90％（有很大可能性发生），91％～100％（极有可能发生）。表1显示，海尔集团在并购Candy公司后最主要的是运营风险的控制。欧洲是海尔集团全球品牌战略的重点市场之一，此次并购风险的有效控制将加快海尔集团在欧洲的品牌布局。（三）权重系数财务风险模型。海尔集团财务风险指标值，如表2所示：表2定量指标显示，营业业务收入利润率、营业利润比重都在平稳的良性发展；应收账款收到并变现的天数较长，2016年由于并购Gea带入较同期增加116.68％的应收账款，2018年由于收购Candy公司致使其应收账款并入公司，可能存在资金链供应不足、留存业务运转资金不足等问题的风险；企业资产负债率较高，说明企业负债与资金可能会出现失衡等问题，损害股东的权益；2016—2019年期间净资产收益率都为正值，说明各项目具有良好的投资报酬率，项目是具有可行性且较稳健风险系数的投资对象。
五、基于管理会计视角的风险应对
（一）内部环境。1.组织结构优化。海尔的集团组织结构是“全流程”，采取财务和业务既集中又分散的原则，注重于财务上的管理，经过不断改革后发展出独有的一套组织结构。集中在于利用财务共享功能来实现财务上的信息化；分散主要是将的信息统一通过财务再到各个单位部门，大大提高集团的工作效率。海外并购企业管理延续国内海尔集团组织发展模式形成海外管控集约化事业群，海外管理层直接对接总部进行内部组织架构管理的直接控制，统一海外公司的战略目标与经营目标，海外部门应定期提交经营管理的风险预警测试评价指标，对于风险项进行专项控制。2.本土化发展战略。海尔欧洲总部将设在意大利布鲁吉里奥，海尔将持续投资来提升Candy品牌在欧洲及全球的竞争力。本土化战略考虑到每个地区风俗习惯不尽相同，针对不同的消费群体开发出适合当地的产品，同时雇佣员工以当地人为主，有效避免了当地政府或民众对外来企业的抵触感，促进当地人员就业，加速了解当地用户习惯,也为集团带来了动力和经验积累，深化全球化品牌战略形成。同时可推广CoSmoplat与Hope平台面向用户或潜在用户提交意见与预期个性化需求，针对差异化需求建立专业小组进行可行性分析。（二）控制活动。1.深化“三融一创”。三融指融资、融智、融文化，一创指创世界品牌。文化融合是并购之后企业“走进去”的关键一点。海尔集团需要有效地将自身的特点与并购企业文化良好地交融在一起，为后续市场反应和内部治理改革打下坚实的基础。2.全员预算管理。海尔集团通过全员式的预算管理机制，将财务职能与其企业战略密切相关。发挥财务职能的作用，使得海尔集团既能够在运营过程中有效地监督和发现问题，又能给予财务预算反馈，不断优化和完善财务预算，有助于减少财务松弛的问题，并激励员工更好地为公司服务。3.作业成本控制。基于全过程的过程成本控制体系构建了作业成本控制体系。海尔集团使用财务共享中心，通过成本控制系统将客户的经营实体运用到集团的价值创造系统中。整合和处理成本主体范围上的信息，建立了全新的“全流程”企业管理模式，及时地为旗下业务板块提供交易需求和市场信息。通过企业链管理系统的集成，在企业结构改革中实现战略目标，实现共同目标、共同财务的整合，提高组织绩效和管理信息价值。4.深化“人单合一”机制。海尔集团将“人单合一”的机制纳入监测系统，内部建立完整的eRp系统并对其优化，程序化内部控制有效防止外部干扰，优化内部控制功能。信息技术的开发和使用，旨在将海尔集团下属的所有部门整合到全面的资源管理系统中。利用财务共享中心，确保“人单合一”模式顺利融入内控机制，与其相关的收支信息都通过该中心收集，在统一的系统之下进行调配，从而减少了资源的浪费，降低了财务成本。（三）业财融合。1.产品链优化创新。海尔集团海外地区产品渗透发展还有提升的空间，可以在海外并购公司实施从“双品牌”到“多品牌”的转变，海尔集团和Candy公司在品牌、产品组合和供应链等领域互补性强，海尔集团旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在内的七大品牌将继续实现全球化协同发展，助力海尔在欧洲乃至全球家电市场的创新和升级。2.费用优化。由于海尔集团在全球化、高端化等品牌战略上的广泛布局，自2016并购美国通用电气的家电业务起销售费用率快速上升，倍受市场质疑。海尔集团将财务状况、发展状态、政策支持和主要风险等整合到一起，并且设立了独立的财务共享中心来进行集中处理，从而增强企业的运转效率。海尔集团战略投入正在全面结果，费用优化也逐步提升。2020年前三季度出口保持两位数增长，同时海外市场收入逆势增长17.5％，制冷、洗涤、空调三大产业在20多个国家进入top3行列。
六、结论
海外并购过程中，企业面临着国内外经济、政治形势影响，以及战略、估价、整合及经营风险等多方面风险，企业对并购企业进行合理性评估定价，完整的风险应对的体系来面对全球化趋势带来的挑战，企业可通过深化“三融一创”、全员预算管理、作业成本机制、深化“人单合一”机制等控制活动进行管控，管理会计视角下产品链优化创新和费用优化的业财融合思想进行风险控制；利用风险矩阵模型、权重系数财务风险模型等多类分析方法评估识别风险存在的可能性，并有效控制企业的经营业务活动，使得并购后企业经营运作有序发展。
参考文献：
[1]杜群阳，徐臻.中国企业海外并购的绩效与风险:评价模型与实证研究[J].国际贸易问题，2010（9）：65-71.
[2]徐霞.轻资产运营模式下海尔智家财务战略经验借鉴[J].江苏商论，2020（4）：68-71.
[3]林俊.企业海外并购税务风险分析：基于并购阶段视角[J].财会通讯，2019（14）：121-124.
[4]陈丽旭.企业海外并购财务风险的分析与规避：以海尔公司为例[J].全国流通经济，2018（21）：17-18.
[5]霍华江.我国家电制造企业海外投资风险分析：以青岛海尔为例[D].成都：西南财经大学（硕士学位论文），2019.
多元化战略下的财务风险篇5
关键词：钢铁企业；财务风险；管控；问题；对策
我国是发展中国家，很多产业还在不断的发展中，钢铁工业作为我国的一项基础性产业，同房地产业一样对我国的国民经济发展起着积极的促进作用。进入21世纪以来，随着国内外经济环境的变化与发展，我国钢铁产业也得到了进一步的发展，钢铁产量逐年递增。再加之我国钢铁企业借助市场资源的有效配置，不断加强了在同行业中产业链上下游企业之间的协同发展作用，在组织结构、产品结构、技术装备等方面不断进行优化，有效的为我国国民经济的平稳发展起到了支撑作用。但是，随着全球钢铁企业原材料、融资环境、人力资源、环境成本等内外部环境的改变，钢铁企业在2011年进入了发展的寒冬时期。面对行业发展的困境，很多钢铁企业逐渐开始思索走出困境的道路，凭借我国政策的支持、融资的优势，纷纷转向多元化经营，涉足房地产、金融借贷等领域。例如：武钢养猪、做电商，太钢投资房地产、安钢与宝钢则纷纷跨出国门到海外买矿求发展。众多钢铁企业试图通过多元化经营的方式实现扭转亏损的局面。这也为钢铁企业的经营带来了财务风险。
一、钢铁企业多元化经营财务风险管理问题分析
钢铁企业在实现多元化经营的同时，出现了诸多财务管理问题，例如：内部经营整合问题、成本管理增加问题、现金流断裂问题、财务杠杆失衡问题、资源配置不合理问题、资金运营不合理等问题。这些问题的存在为钢铁企业的财务管理带来了风险。
（一）财务杠杆失衡引发的财务风险
钢铁企业之所以会实现多元化经营，主要目的是为了通过多元化经营实现分散投资，以此来化解当前钢铁行业中低迷的经营风险，降低交易成本的发生。由于钢铁行业本身属于资金密集型行业，而多元化的经营对资金的需求较大，很容易出现财务杠杆失衡的风险。对于财务杠杆这把双刃剑，如果钢铁企业能够很好地把握、控制生产经营风险，那么可以帮助企业不断扩大规模、获得经济利润，但是如果控制不好将会给企业带来巨大的损失，进一步加剧财务风险的发生。随着近年来我国钢铁企业的发展，期货交易风险也成为钢铁企业面临的又一风险。从本质上讲期货交易风险是由现货交易风险派生于演化而来的。在我国，由于期货市场的建立时间较短，人们对期货交易的风险也缺乏必要的认识，因此，使得期货交易面临着更加复杂的环境。这也就增加了我国钢铁企业期货交易的风险。
（二）现金流断裂引发的财务风险
钢铁企业多元化经营的模式虽然在一定程度上可以帮助企业走出困境、摆脱市场竞争激烈的局面，为企业开辟新的产业、扩展不同领域、降低整体经营风险、避免企业经营环境恶化带来的损失，但是，在多元化经营的过程中极有可能出现资金、人力资源、技术、管理等方面的分散经营而使企业深陷多元化经营的沼泽不能自拔。钢铁企业集团多元化经营需要大量的资金作支持，而下属的子公司也需要做好长期投资的准备、做好无法短期内收回投资的准备，在这一过程中，一旦子公司出现应收账款激增、产品滞销存货激增的问题必将导致整个企业资金流动受阻，从而引发资金链断裂的风险。
（三）内部经营整合所带来的财务风险
行业之间的差异必然会带来不同的营销模式与竞争策略，在技术开发、生产运作、业务流程等方面均会产生差异，同样也会导致企业管理机制的差异。企业多元化经营的模式必然会通过企业的财务流、物流、决策流、人事流等给钢铁企业的原有产业带来多方面的影响，并对企业的管理机制提出了调整的要求。最终在人力资源、管理等方面找到最佳的契合点，为钢铁企业的稳步发展创造条件。当钢铁企业进军其他行业，产生并购时，必然会在经营理念、经营方式等方面产生差异最终导致企业文化等方面发生猛烈碰撞，为企业的内部经营与管理带来风险。
（四）成本管理增加带来的财务风险
钢铁企业在实现多元化经营的过程中不仅要承担多元化经营带来的高额的交易费用，还必须承担组织运作带来的不同成本，成本压力的增加使得钢铁企业的管理难度与广度增加，也增加了企业决策失误的几率，从而增加了钢铁企业的组织成本，成本压力的增加为钢铁企业的财务管理带来了风险。钢铁行业本身是一个资金密集性的行业，故如果涉足多个领域，那企业的财务风险必然会增大。例如：有的钢铁企业有自己单独的销售公司、维修公司等，这在无形中增加了人力成本、管理成本、沟通成本。
（五）资源配置与资金运营不当带来的财务风险
钢铁企业多元化经营模式的实施需要钢铁企业必须将原有的有限资源进行重新分配，这样很容易造成子公司由于缺乏足够的资源而发展受到阻碍，在新开发的领域中失去先机与竞争优势，这将在一定程度上为企业的经营带来较高的财务风险。另外，钢铁企业多元化经营的目的是为了摆脱亏损的困境，缓解竞争压力。这就导致钢铁企业内部在经营理念、财务制度、管理模式上存在企业内部的相互影响，虽然企业在新的领域中取得了一定的利润，但是不可避免风险的传递，经常会由于一家子公司出现问题而导致整个钢铁企业集团出现财务风险。
二、有效加强我国钢铁企业多元化经营财务风险的管控对策
针对目前我国钢铁企业在多元化经营中存在的各项财务风险，必须结合我国的国情，加强对钢铁企业财务风险的管控。
（一）提高风险管理意识制定风险管理战略
财务风险控制战略是现代企业风险控制战略的核心内容，它是站在财务管理的角度密切围绕企业内部的经营目标提出的可行性方案，并经过市场评估、分析、处理面临的财务风险。钢铁企业应根据自身的实际情况，在发展多元化经营的同时提高财务管理风险意识，站在长远发展的高度，制定财务风险控制战略目标，并随着企业经营战略的变化及时做出调整。目前，我国钢铁企业的多元化经营还处于探索阶段在业务上还需要集团企业的主业资金、人力资源、管理等的大力支持，因此，即使不同业务之间存在不同的财务风险，而财务风险之间的密切联系是不容忽视的。因此，钢铁企业必须重视财务管理控制风险意识，将财务风险管理提升到战略发展的高度。
（二）加强业务资源整合降低整体财务风险
钢铁企业财务风险的发生是伴随着企业多元化经营而产生的协同效应，是不可避免的。因此，为了使钢铁企业能够进一步的健康、持续发展，并有效地实施多元化经营的战略思想与目标，钢铁企业必须充分利用企业内部资源，有效的对各业务进行整合，实现资源使用的最优化配置。财务管理模式主要有集权式、分权式、混合式三种，目前，全球大多数集团企业采取的都是集权式财务管理模式。我国钢铁企业也可以借鉴国内外成功经验采取集权式财务管理模式。
（三）加强对我国钢铁企业财务风险控制的监督
这就要求我国钢铁企业首先必须建立企业集团风险控制的监督流程，这是集团企业财务风险控制中最重要的内容。加强集团企业内部董事会、监事会、其他各委员会的作用，同时，还必须加强企业内部审计的作用。其次，要在企业内部建立财务风险监控指标体系。对财务风险实现事前识别预警、事中风险评估、事后风险应对。对于风险的识别应根据钢铁企业的自身环境变化、业务特点、经营需求等选择一种适合的方式全面认识到各种潜在的风险。钢铁企业属于资金密集型企业，任何财务风险都最终体现在资金的运作上，因此，必须通过一些财务指标的变化来判断集团企业的经营状况，以此实现对风险的控制。例如：产权比率、销售现金流量比率、总资产周转率等财务指标。
总之，钢铁企业财务风险的管控是一项长期的、系统性、全面性的工作，有效的根据财务风险控制指标建立财务风险预警、防范、管理与控制机制，将有效的帮助钢铁企业应对可能发生的财务风险，在风险出现时及时发现、积极预防，为钢铁企业的生产经营、多元化发展提供良好的财务环境。
参考文献：
[1]杜骁谕.浅谈钢铁企业财务风险现状及防范[J].黑龙江冶金，2013（10）.
[2]李红书.钢铁企业财务风险防范机制建立初探[J].财会研究，2013（12）.
多元化战略下的财务风险篇6
关键词:财务分析;存在;问题
1前言
企业财务分析是指企业根据信息使用的目的不同,从财务角度入手,比照目标和标杆指标,对企业生产、经营和财务活动进行专业分析,揭示活动结果与目标的差异,探求产生差异的驱动因素,提出可供选择的解决方案的过程。因企业运行环境变化快,需求、目标导向及分析方法的多元化,以及多部门多层次人员参与等因素,导致有些企业财务分析存在这样或那样的问题。本文提出了十个常见的问题,希望对企业的财务分析工作有所启发。
2企业财务分析存在的十个常见问题
问题一:重会计核算,轻财务分析。
目前,我国仍处于经济转轨期。一方面,由于市场和自身的原因,有些投资者的投资决策和管理人员的管理决策很少依靠财务信息支持,造成使用者对财务信息的需求不足;另一方面,由于企业会计准则和制度调整频繁,为了跟上变化,大部分企业的财会人员没能处理好企业会计核算反映调整与财会工作服务经营管理两者之间的关系,把大量时间和精力花费在学习新准则、新制度以及调整核算体系和会计信息系统上,很少有时间进行财务分析,从而也难以通过财务分析为企业决策者提供有效的财务信息产品。在会计核算按照国家强制提供的标准照章处理,企业对财务分析的需求和供给都不足的情况下,大部分企业仍存在重会计核算,轻财务分析的现象。
问题二:找不准需求,不知为谁服务。
在现实中,有些企业财务人员因不了解或不全了解相关各方对财会工作的需求程度,导致其不清楚财会工作为谁服务,反映在财务分析上则表现为:不清楚应为谁提供财务分析产品,应该提供哪些产品。
这些企业的财务部门不习惯与业务单位进行对接,习惯以总部为据点运营,将本部门定位为居高临下的总部职能部门,不清楚财务分析的“客户”,不愿意为业务部门提供个性化的财务需求。财务分析一种模式走天下、只出一种财务分析产品,财务分析报告专业晦涩,让人看不懂。
问题三:定位不清,作用不明。
有些企业对财务分析的定位和作用认识不清,片面地重视企业财务分析,分析得很细,分析结果提示的问题也很到位,然而分析完后却到此为止,没有下文。他们错将财务分析当作战略执行分析的核心,而不是战略与战略行动方案。这样一来,导致财务分析发现的问题越来越多,财务分析的作用似乎也越来越大,但企业仍在走老路,战略执行或偏离目标,或困难重重。
问题四:只检查过去,不指导未来。
受管理者控制性思维习惯的影响,有些企业习惯于对过去已完成、不变化、有结果的活动进行财务分析和检查,而不能够基于过去,结合当前,着眼未来进行分析和沟通。不服务于未来的财务分析,只会发现过去的问题和满足于已取得的成绩。
在信息的收集与处理上,这些企业的财务分析以内部的、静态的的信息为主材料,很少采用外部竞争者提供的动态环境信息,从而使财务分析结果无法为企业战略的动态调整提供指导和帮助,那么沿着这条路走下去是阳光大道还是荆棘丛丛就不得而知了。
问题五:找不到标杆,不知优劣。
由于没有战略、或战略不清晰,或战略没有转化为可执行的标准,有些企业对外不清晰行业竞争情况,不找或找不到外部标杆,不分析或分析不出自身的优势与劣势,看不到机遇与威胁。对内,缺乏走向战略目标的明确的行军路线和阶段目标,走到哪算哪,甚至不清楚企业走到了哪一阶段。
找不到外部标杆的结果是习惯于自我比较,习惯于与本企业的计划比,与过去同期比,是计划和过去存在问题还是当前存在问题,不得而知。没有正确的比较就没有真正动力,就不能找准正确的方向,找不准方向就不知企业存亡。
问题六:不考虑风险,或过于保守。
有些企业缺乏风险意识,决策不进行风险分析,过去运气比较好,胆子大,财务分析从不考虑或很少考虑风险,对分析结果不进行风险调整,把偶然的成功当成决策系统的必然成功,导致企业决策层夸大自身能力,喜欢冲击小概率事件,看不到前方万丈深渊,直到风险变损失时,企业已陷入万劫不复,难以重生的境地。
由于缺乏对风险的正确认识,有些企业惧怕风险,或缺乏风险管理制度和风险责任制度,要么视风险为洪水猛兽,要么但求无过,对存在风险的业务一律回避,满足于赚取微薄的利润,看不到风险中蕴藏的机会,错失发展良机,以致落后遭致淘汰。
问题七:不计资金成本,影响效率。
有些企业财大气粗,摊子很大,特别是一些垄断企业,项目分析与内部核算不计资金占用成本,企业内占用大量资金的业务单元明为贡献实为包袱。这类企业有时为了做大,并购了大量不计资金成本的微利企业,其结果是股东投资回报不断受到侵蚀而企业却浑然不知。这些企业虽长年盈利,净资产回报率却大大低于市场利率,占用股东和社会的大量资源低效运转。
问题八:重财务指标,轻非财务指标。
货币计量假设虽然为财会工作提供了处理企业信息的便利,但也容易使一些企业只重视结果而不顾过程。有些企业重财务指标分析,轻非财务指标分析;分析的过程是从大结果到小结果;只出数字结果,而不清楚数字内涵,始终找不到产生结果的驱动因素,更没有涉及解决问题的行动方案。
以价值为管理基础的企业,倾向于降低成本和强化资产结构等较易达的的目标,常忽略外部众多难以用货币计量的不可控因素的影响,遗漏一些非货币性的外部战略性信息,对威胁与机遇的反应较慢;对内仅以财务指标评价,否决事关企业长远发展的具有核心竞争力的新业务。
问题九:习惯使用静态分析,缺乏动态分析。
有些企业习惯于用静态的思维、静态的企业发展战略、静态的市场环境、静态的生产经营计划和静态的员工需求与能力对企业进行静态的分析。这些企业很少关注外部和内部的变化,很少动态地去修正和完善企业的战略规划,很少调整行动方案。从而难以做到与时消息,与时偕行,与时俱进。
多元化战略下的财务风险篇7
【关键词】产融结合；企业集团；风险管控
中图分类号：F234文献标识码：a文章编号：1004-5937（2014）07-0042-04
产融结合，即产业资本和金融资本的结合，指两者以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合。实践表明，产融结合是产业发展的必然趋势，它可以提高企业集团资金的使用效率，有效降低企业集团外部金融市场的交易成本，增加企业集团的收益和资本积累速度，产生一种跨行业的协同效应，最终形成较为显著的竞争优势。从世界500强企业和大型跨国企业来看，80%以上都采取了产融结合的战略。据资料显示，我国117家中央企业中，已有87家实现了不同程度的产融结合，占比68.38%；若把股权比例提高到5%以上，仍有77家进行了“产融结合”，其中包括38家世界五百强中的央企。从产融结合企业的行业分布来看，我国各个行业均存在一定程度的产融结合现象，其中，电力、煤气及水的生产和供应业中进行产融结合的企业比例最高，几乎占到该行业所有企业的一半（吴利军、张英博，2012）。这是因为大型电力企业以工业资本居多，资本流动性缓慢、负债率偏高、回报率低等问题突出，适度采取产融结合的发展模式显得很有必要（孙艺新，2009）。但是我们也要认识到如果集团内部金融风险显现，会造成风险在集团及其子公司之间传递，进一步引起连锁反应，导致主业被拖累，影响集团整体运营。本文以华电集团为例分析我国中央电力企业集团产融结合的现状及对集团的贡献，总结其在产融结合过程中面临的主要风险，研究和探索如何在风险可控的前提下围绕主业优化企业集团产融结合的发展。
一、华电集团产融结合发展历程及现状
中国华电集团公司（简称“华电集团”）是2002年底国家电力体制改革时组建的五家全国性国有独资发电企业集团之一。注册资本120亿元人民币，主营业务为电力生产、热力生产和供应、与电力相关的煤炭等一次能源开发以及相关专业技术服务。截至2013年10月底，中国华电装机容量10882万千瓦；资产总额6494亿元人民币；2013年1至10月份发电量累计达3788亿千瓦时。2009年以来，公司资产总额、营业收入年均增长20%，利润年均增长73%，净资产收益率达到10%。华电集团在2013年《财富》杂志世界500强排行榜中以293.4亿美元的营业收入位列第389位，较2012年上升44位，在上榜发电央企中，排名上升幅度最大。
近年来，华电集团坚持“价值思维”理念，有效推进发展方式转变和结构优化调整，着力打造“电力、煤炭、金融、工程技术”四大产业，逐步构建了面向集团公司内部的较为完善的金融运作体系。2003年至2004年，华电集团先后组建结算中心，成立了华信保险经纪公司和公估公司，重组设立华电财务有限公司，这是电力体制改革以后第一家成立财务公司的电力集团，实现了金融运作“三部曲”的战略目标，初步形成一个面向集团公司内部的金融运作体系，实现了内部金融资源的整合。2005年，公司确立以发电为主体，煤炭、金融为两翼的“一体两翼”发展战略。2007年，以华电资本控股公司为核心，确立了投资基金、银行、信托公司的“新三部曲”目标并积极推进。到2007年底，“新三部曲”目标也基本实现。根据华电集团总体战略和金融产业“十二五”发展规划，到2015年，将金融产业打造成为集团公司金融服务、金融研发和利润贡献“三个中心”。从资产规模占比情况看，截至2012年3月31日，华电集团控股的五家机构（见表1）资产总额共计1170.09亿元，占集团公司总资产的21.24%；参股的两家机构（见表1）资产总额共计90.29亿元，占集团公司总资产的1.63%，二者共计占总资产比重为22.77%。
二、产融结合对华电集团的价值贡献
华电集团产融虽然起步比较晚，但是发展迅速，在不到十年的时间里就拥有管理总资产超过千亿元的资本控股、财务公司、华鑫信托、川财证券、华信保险（保险经纪、保险公估）五家金融机构，参股基金、保险等多家机构，涵盖金融领域比较广泛，产融结合方式比较多元化，充分体现出华电集团为适应市场发展需要，基本形成切合自身实际的金融产业战略布局。华电集团2007年金融板块收入为3.8亿元，占集团总收入的比重为0.52%，到2012年3月份金融板块收入为5.3亿元，占集团总收入的1.15%，六年间连续保持稳步上升的态势；金融板块营业利润总额2007年为4.04亿元，2008年、2009年和2010年受金融危机影响营业利润有所下降，分别为2.9、2.4和2.5亿元，2011年营业利润快速增长达到12.3亿元，是2010年的近五倍，说明公司金融板块的前期投入产生了效益（表2）。金融板块为集团带来的价值贡献主要体现在以下几个方面。
（一）搭建资金统一运作与管控的金融平台，提升集团整体运作水平
华电集团下属公司数量多、管理层级比较长，可能会造成集团资金管理效率低下，风险难以掌控的局面。为提高资金整体化运作水平，华电集团通过金融平台实现对资金和债务的集中管理，实现了对系统内企业资金结算、资金归集、资金监控和资金预算的统一管理，从而增强了集团对子企业的管控能力，实现资源统一配置和风险集中管控。2012年平均资金归集率达到86%，资源整合能力进一步加强，为集团集中管理和集约化运作提供了重要支撑。
（二）提供成本更低的资金支持，拓宽融资渠道
华电集团通过成立财务公司发行债券和参与银行间市场融资，通过成立信托投资公司开展融资业务，通过成立产业发展基金吸引战略投资者等，可以比较容易地获取成本相对较低、风险可控的资金支持，形成对企业集团传统融资渠道的有效补充。2012年，华电财务公司引入中国能源建设集团公司、三峡财务公司等财务公司同行资金40多亿元；资本控股公司加大外部资金引入，为灵武公司引入十年期、基准利率下浮14%的平安保险债权资金18亿元，成为集团引入外部资金中成本最低的项目，累计为集团节省财务费用3900万元。自2003年实施金融化布局以来，累计为集团节约财务费用40多亿元，资产负债率已连续四年下降，提高了企业集团因金融服务内部化而带来的收益。
（三）通过不断的金融创新，实现产融战略协同发展
在政策监管合规的前提下，华电金融积极创新探索多种途径，大力推动集团产融结合战略实施，各金融机构的研究水平、创新能力和金融服务功能也在实践中不断得到提升。2011年，华电金融为华电煤业、新疆公司等7家单位引入战略投资100亿元。华鑫国际信托公司积极与财务公司合作，利用企业年金设立了“鑫财一号”贷款项目，规模达12亿元，为集团内多家发电企业提供融资支持。信托公司还强化板块内部协同运作，积极开发特色信托产品，大力推进交叉销售，成功设立了金安桥水电站股权受益权项目和云南盈安永水电站贷款项目，规模总计4亿元，协助资本控股公司拓宽投资渠道。
（四）打造集团新的效益增长点，减少集团效益大幅波动
近年来，我国电力企业面临一系列前所未有的困难和挑战，环保压力不断加大，煤炭价格持续高企，使火电企业出现大面积亏损。华电集团火电企业2008年至2010年三年亏损面分别是64%、33%和44%，累计亏损高达125亿元。而金融板块在这三年中收入连续保持大幅增长，尤其是在2010年集团不堪重压营业利润亏损1.8亿元，是金融板块创造的2.5亿元营业利润对集团的整体业绩起到一定的支撑作用。这说明集团产融结合战略下，金融业能够使集团业务收入来源多元化，有效降低经营风险，保障集团整体盈利稳定性。
三、华电集团产融结合发展过程中面临的风险
虽然产融结合是企业做强、做优的一个重要途径，但企业向金融领域扩张是把双刃剑，有些企业在产融结合道路中没有有效控制风险，拖累主业，甚至搞垮整个企业。对于央企来说，一旦金融产业风险显化还会危害国有资本的安全性。
（一）投资风险
根据2010年上市公司年报统计，金融服务业的毛利率达50%以上，净资产收益率超过19%，远高于其他行业。但是高盈利的背后也潜藏巨大的风险，华电集团虽然在金融板块业绩不俗，但在金融产业布局过程中也有过投资回报没有达到预期的情况。2006年，华电集团为了“一体两翼”发展战略，以每股1元的价格入股烟台银行，持2.73亿股，占股比例25.11%。然而，华电入股烟台银行五年以来收获甚微，仅在2011年末按照每股6%（含税）分配过一次股金红利。2011年9月28日，华电集团以5.733亿元挂牌价格将所持烟台银行全部2.73亿股股权转让，虽然略高于5.53亿元的评估值。但此次每股挂牌价格却比2009年时的2.7元每股挂牌价低了0.6元。另外，华电集团与日本第一生命保险株式会社从2011年10月开始筹备的华诚人寿保险有限公司因双方“对合资公司的经营战略和目标产生较大分歧”于2013年2月终止筹建。前期投入的资金都是由华电垫付的，两年的办公场所投入、硬件设施、系统开发、人工费用均由华电垫付。虽然这两项投资失败的风险仍属可掌控范围之内，但是华电集团仍需重视在产融结合的发展过程中充满着种种风险和困难。
（二）经营风险
华电集团产融结合中的金融业务多数是向企业集团内部提供服务。当集团内部的金融机构在向集团下属公司提供贷款时，在保证集团整体利益发展需要的前提下，不得不将有限的资金投放给效益不好的集团成员，容易使经营良好的企业资金短缺，造成金融机构效益的下滑。另外，金融机构虽取得了较好的经营业绩，但其资产管理规模的大幅度提升与资产管理能力尚存在一定的差距，例如华电信托尚未形成有特色的业务模式和经营领域。加之金融机构之间业务交叉重叠，出现同业竞争的现象，甚至是不正当的内部交易或关联交易，蕴藏了更大的风险。其形成的风险，不仅仅是资金链中断引起的成员企业间财务风险的暴露，而且往往引发企业集团资产损失风险。
（三）整合风险
集团以并购方式控股金融机构，因金融业务资金链复杂交叉，必须强调和关注业务整合可能带来的一系列风险。一旦控股金融子公司经营不慎，风险将立刻传播到母公司或其他子公司。以华电资本控股公司为例，它参股控股企业比较多，控股公司在有效整合各子公司间的组织结构、内部控制和关联业务方面，防范和管控风险的难度会大大增加。例如，资本控股公司2011年6月以4.9亿元入主川财证券，要求保证其三年内净资产收益率达到同类型证券公司行业平均水平，且三年年均净资产收益率不低于10%，否则要承担违约责任。受资本市场近几年连续低迷的影响，加上证券公司的收益与行情密切挂钩，风险承受能力相对比较“单薄”，这项并购面临巨大整合风险。
（四）政策风险
目前，我国缺乏完善的产业投资金融的法律法规体系，对产业投资金融的适用范围、出资比例、监管制度等都未作出明确规定。有些政策在实践中会制约产融结合的发展，比如财务公司会因受托支付问题、上市公司关联交易限制、存款准备金率及税收政策等因素受到制约，未来发展前景不明。另外，我国企业集团产融结合监管模式存在多头管理现象，影响企业产融结合的效益和效率，为产融结合未来发展模式带来诸多隐患。
四、中央电力企业集团应对产融结合风险的对策建议
结合上述提到的华电集团产融结合的风险，本文认为，中央企业电力集团应当围绕主业探索发展基于风险可控前提下的金融服务体系，推动产融结合，做到既能提高资源配置效率又能促进主业发展。
（一）合理制定产融结合战略，选择风险可控的产融发展模式
电力企业集团应当在基于价值创造目标下选择适合自己的产融结合发展模式，并且根据环境变化不断进行模式调整和创新。具体来看，应重点考虑如何在企业战略发展中定位金融业、如何配置金融业务与实业部分资源，逐步使金融业务成为集团电力产业发展的有效延伸，为集团提供资金、利润的有效支撑。要加强专业化团队建设，在管理和产品上不断创新，形成特色，打造品牌，培育核心竞争力，扩大市场影响力，树立华电金融产业的品牌形象，提升产业内在价值。
（二）增强产融结合协同效应，防范产融业务整合风险
电力企业进行产融结合一方面围绕主业进入相关金融领域，对各类金融业务应适时整合，建立统一的金融平台，使各金融业务之间形成合力，促进集团金融板块的发展。要对金融市场环境、外部金融监管、集团内部的法人治理结构和管控方式、金融业务与实业部分资源配置等问题进行系统考虑。另一方面，注意发挥电力与金融间的互补性，增强二者在业务上的衔接、互动和整合，在薪酬分配、人员定额、预算管理等方面采取与其他产业不同的管理方式，充分实现金融业务和电力板块业务之间的协同放大效应和规模效应。
（三）构建内部风险防控体制，推行全面风险管理体系建设
产融结合的企业集团要坚持把握好金融化规模的度，防范过度金融化带来的风险以及产业资本与金融资本间没有实现有效协同带来的联动风险。集团的金融产业部以及相关风险管控部门应当建立有效的风险预警体系，在金融资本与产业资本之间设立防火墙，有效阻隔产业风险与金融风险间的传递。逐步建立流动性风险、信用风险管理规范，不断完善风险评估、预警机制；强化内控体系建设，例如通过央企董事会试点促进金融机构不断完善法人治理和内控制度体系及运作机制，优化机构设置和业务流程。通过持续、动态掌握金融机构经营情况，全面揭示风险状况，持续改进完善，确保风险可控、在控。
（四）积极培养和吸纳复合型人才，集团文化中渗透风险管理的意识
由于金融业属于人力资本、资金资本高度密集的行业，这需要相关专业、知识人才的支持来保证产融结合的进度和效率。华电集团在产融一体化过程中，应当既要培养产融一体化高端人才，即懂产业、会金融的管理决策层，还要培养金融业务操作技能人才，并建立符合金融市场要求的激励约束机制支持金融日常业务开展；同时树立全员风险意识，培育风险文化。总部统一组织、各机构分头开展风险培训，建立有效的激励约束机制，提高全员参与风险控制的意识和效果，使风险管控贯穿于经营活动的全过程，营造风险控制为先的企业文化。
【参考文献】
[1]吴利军，张英博.我国产融结合现状及未来发展的有关思考[J].经济社会体制比较，2012（5）：165-168.
多元化战略下的财务风险篇8
abstract:withtheaccelerationofthepaceofeconomicglobalization,themarketismorecompetitive,andChina'sprivateenterprisesarefacingincreasingrisks,thefinancialriskisoneofthebiggestrisk,soconcerningaboutthefinancialriskhasbecomeanimportantdirectionfortheenterprisemanagementresearch.takingthefinancialrisksstatusofthecurrentprivateenterpriseasthestartingpoint,throughstudyingthecauses,thispapermadeanumberofcountermeasurestoavoidfinancialrisks.
关键词：财务风险；风险成因；规避防范
Keywords:financialrisk；riskcauses；avoidingprevention
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）05-0104-01
1民营企业财务风险概念及特征
1.1财务风险的概念财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险不仅指损失的不确定性，而且还包括盈利的不确定性。它既可能给活动主体带来威胁，也可能带来机会。
1.2民营企业财务风险的特征①客观性。②不确定性。③相关性。④高破坏性。⑤普遍性。
2民营企业管理中财务风险的现状及其影响
2.1资本结构缺乏科学规划，负债比重较大在原始的创业冲动激励下的民营企业家凭着一股创业的热情投入商海，他们很少对资本结构做科学的规划，大都靠原始的资本积累。再加上后续经营上的困境以及融资渠道的单一，造成资本结构中负债甚至是民间借贷比重较大，无形中埋下了财务风险的隐患。
2.2经营管理欠科学，加大财务风险民营企业大都是在大环境不甚理想，竞争压力空前的狭窄空间拼杀出来的，企业的管理基本上是拳打脚踢，经营管理水平欠科学，管理思维滞后，管理水平低下。对上下游产业链的关联性以及购销存的管理甚至行业管理、品牌管理和危机管理上缺乏足够的重视，造成管理风险增大的同时加大了企业的财务风险。
2.3投资缺乏科学性，失误时常发生一些民营企业在企业跨越式发展的过程中，由于激进或者冒险，不顾企业的主业，盲目的进行跨产业经营，投资分散且多元，由于部分投资缺少事前的科学规划以及项目可研的缜密论断，造成投资失误频发甚至投资失败。对企业的资金流造成严重影响，加大了民营企业的财务风险。
2.4管理模式僵化，管理观念落后一方面，民营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，致使其经营管理职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
3企业财务风险产生的原因分析
3.1财务战略与企业战略脱离本来民营企业的财务战略是企业战略的一部分，财务战略是企业战略的有力支持和强力支撑。作为企业战略的有益补充，财务战略应该是以企业发展战略为基础和方向的。然而部分民营企业的财务战略和企业发展战略严重脱离，甚至南辕北辙,极大的加重了民营企业的财务风险。
3.2财务风险监控手段不足飞速发展中的民营企业面对瞬息万变的、日益复杂的经济环境和财务环境，风险监控手段明显不足。尤其面对2009年演变为经济危机的金融风暴，大部分民营企业应对不力，风险识别能力不高，造成企业经营环境的急剧恶化，现金流的严重短缺，甚至最后走到了破产边缘。
3.3企业财务管理制度不完善其实大部分民营企业除了经营管理短板外，财务管理制度也存在诸多不完善的地方，不完善的财务管理制度无法正确做出财务预警和风险提示，在削弱了财务管理的职能的同时间接加大了财务风险。
3.4财务决策缺乏科学的分析、论证和实施民营经常在没对项目做科学的分析以及可研报告尚未进过论证的前提下，不顾及项目投资回收期以及投资报酬率等财务指标的考虑，凭一腔热情盲目决断，造成项目的风险加大甚至项目的投资失败，透支了财务的现金流后加大了企业的财务风险。
4合理规避财务风险的对策
4.1政府要加强相关法律法规建设，尽快制定或完善有利于民营企业发展的政策。虽然目前我国已针对民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约民营企业发展的最突出的问题。这从客观上要求国家在加快成立中小企业基金、建立中小企业信用担保体系、建立中小企业促进法等措施给予适当的扶持。
4.2民营企业投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险。①分散资金投向，降低投资风险。民营在积累的资本达到了一定的规模之后，应该针对市场变化搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。②规范项目投资程序。当民营企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型国有企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。
4.3企业要从机构设置、体系完善，员工培训等方面提高自身抵御财务风险能力①建立专业的风险管理机构，提高风险识别和应对能力。②建立完善的财务分析体系，健全财务风险预警机制。③加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质。还应对财会人员进行政治思想教育，不断提高全员法律意识，增强法制观念和监督意识。
5结论
民营企业的发展是中国经济发展的有力保障和有益支撑，民营企业的财务风险以及成因也有目共睹，通过对民营企业财务风险现状的剖析及成因的透视，我们一定能够找到更好的应对策略，并且能够采取更为直接的应对措施面对挑战，积极减少或降低财务风险，从而促进民营企业的健康发展。
参考文献：
[1]杨淑媛，张海红.企业财务风险的分析与防范.2009.
[2]曹伟忠.中小企业财务风险的分析与防范.内蒙科技期刊,2008，(7).
多元化战略下的财务风险篇9
关键词：企业集团；会计；职责
成立于1878年的开滦(集团)有限责任公司以煤炭生产销售为主，同时兼营焦炭化工、建筑施工、机械制造、火力发电、物流贸易等业务。现有所属会计单位62个，职工人数78万人。2008年末资产总额3244亿元，煤炭产基3286万吨，洗精煤产量772万吨，全年营业收入实现3345亿元，实现利税26.2亿元；在全国企业500强中名列第291位，在全国煤炭工业100强中名列第15位，在企业集团纳税排行榜中名列全国第143位、煤炭行业第12位、河北省第3位。
从改革开放之初的1978年至今三十多年里，开滦(集团)有限责任公司实现了跨越式发展：由原来的工厂式局矿管理模式转变为现代公司治理模1式；由原来的唐山百里矿区扩展到河北、内蒙、新疆地区；由原来的煤炭生产领域延伸扩展到煤电、煤路港、煤焦化、现代物流等多元化产业。各项经济指标更是突飞猛进：2008年资产总额比1978年增长21.5倍；营业收入比1978年增长56.5倍；煤炭产量比1978年增长52.8％洗精煤产量比1978年增长17％：利税总额比1978年增长40.4倍。
三十多年来，伴随企业的腾飞，开滦的财会队伍与企业同呼吸、共命运，为百年老矿的基业长青与不断发展做出了应有的贡献。从经济形态、企业目标与会计职能的角度，可以将其发展归纳为三个阶段：
一、计划经济·以产量为中心与核算型会计
从1978年到1984年间，时值中国改革开放初期，当时的开滦矿务局是国家计划单位，仍为工厂制的局矿管理体制，实行以生产为中心的人、财、物、产、供、销的统一计划管理，企业没有自主经营权。
在此期间，财会部门的主要职能是会计核算，主要工作是记账、算账、报账，要求日清月结、账账相符、账表相符、账实相符、账款相符，结账后检查财务计划的执行情况。
到1984年底，经济迟滞、产量下降、效益下滑成为显著特点：资产总额171亿元，比1978年增长18.8％；销售收入7.4亿元，比1978年增长268％；煤炭产量1614万吨，比1978下降24.9％；洗精煤产量609万吨，比1978年下降7.6％；利税总额0.2亿元，比1978年下降72.9％。
二、行业总承包·扭亏脱困与管理型会计
从1985年到1999年间，全国煤炭行业先后实行了两轮投入产出总承包。在承包期内，煤炭部下达给企业的产量计划不变、利润(或亏损)计划不变、经济效益计划不变。
在投入产出总承包的15年中，开滦经历了由盈到亏、扭亏为盈的巨大变化，完成了以生产为中心向以经济效益为中心的转型。1994年提前两年结束了连续8年的亏损局面。1999年底，开滦矿务局转制为开滦(集团)有限责任公司。
在此期间，开滦财会系统进入由核算型向管理型的转变过程：建立了由总会计师领导的、以财务部门为主体，联合计划、生产、技术、供销、劳资等部门共同参与的成本盈亏计划管理体系和资金计划管理体系，全面开展财务预测和财务分析活动；持续推动以增产增收、节约节支为主要内容的“双增双节”活动；在各矿厂层面创造性地实行了“煤炭生产、多种经营、生活后勤”三条线和“综合管理机构”的“三加一”财务核算与管理体系；在矿厂内的区科层面实行了“模拟法人运转、资金分灶吃饭”的经济运行模式。
到1999年底，企业呈现全面发展的良好态势：资产总额达到867亿元，比1985年增长3.4倍；营业收入达到34.7亿元，比1985年增长29倍；煤炭产量达到2.030万吨，比1985年增长21％；精煤产量386万吨，比1985年下降32.4％；利税总额3.1亿元，比1985年增长4倍。
三、市场经济·企业价值最大化与风险防范型会计
从2000年到2008年，开滦真正步入市场经济时代。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，2001年8月集团财务部制定完成的《开滦(集团)有限责任公司发展战略》确定了“调整、转型、做精、做强”的指导思想；明确了“把开滦建设成结构合理、技术先进、管理科学、面向两个市场、具有较强竞争力、国内一流的‘四跨’型国有控股企业集团”的战略目标；规划了“到2010年，总资产达到200亿元，年销售收入达到100亿元以上，净资产收益率达到5％，职工年均收八达到30000元”的效益目标。
得益于开滦人“特别能战斗”的精神、敢为人先的勇气、矢志不渝的奋斗和改革开放的深化，到2007年底，集团发展战略规划的各项效益目标已提前完成：总资产达到239亿元，销售收入达到157亿元，实现利税19.8亿元，职工年均收入达到30.518元。
在此期间，开滦财会系统进入了由管理型向风险防范型的转变过程：
(一)制定并实施财务战略
为贯彻落实好《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑开滦集团发展战略的实施，进一步提升财务管理水平，集团财务部于2007年12月制定完成了包括“一个总体目标、四大总体思路、十二大具体战略”等内容的《开滦(集团)有限责任公司财务战略》，并报经集团黄事会批准；在2007年12月14日举办的“第四届中国企业经营与财务战略管理高层论坛”上，《开滦(集团)有限责任公司财务战略》荣获“2007年度财务战略管理成果”奖。
“倾全集团之力。全面实施财务战略”成为2008年开滦集团公司财务工作的重中之重：董事长专题部署实施要求，总经理亲自作实施动员报告，党委理论中心组进行专题学习研究，成立总经理为组长的财务战略实施领导小组及办公室，印发“实施规划”，下达“2008年重点实施措施”，制定“财务战略评价与调整办法”，建立并实行了财务战略实施工作月度调度例会制度；建立并实行了财务战略实施工作年度考核评价制度；各二级公司和总部相关责任部门分别制定了“财务战略实施方案”，并将其有序推进落实。
财务战略实施一年多来，取得了积极效果：集团上下尤其是各级领导对财务战略必要性的认识空前提高；财务管理在集团公司企业管理的中心地位进一步加强；集团公司经济发展中的重点难点问题的解决取得了实质进展。
(二)构建财务集中管控体系
2005年3月28日，开滦集团党政会议决定：用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合，程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式。到2007年底，包括8个有机自成部分的开滦集团财务集中管控体系基本建成：1、核心是管钱。组建了集团公司资金结算中心及蔚州矿业资金结算分中心、能源化工股份资金结算分中心并相继全面运行，实现了全集团公司资金统一收付、统一对外融资，有效提高了资金运营及使用效益。2、手段是管人。制定并实施《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，在集团公司和各二级公司配备总会计师，在规模较大的三级公司任命总会计师，实行财务机构负责人下管一级办法；明确了各级财务负责人的职责与权限，建立并实行了半年工作述职及年度考核评价制度。3、关键是防风险。建立健全了内部会计控制制度，制定并实施了《开滦集团公司财务风险管理办法》：落实了财务风险管理的6项责任。明确了财务风险管理的6个流程，建立了定量的财务风险基准值指标体系，实现了按季度分别向二级公司领导层和集团公司董事会提交《财务风险分析报告》。4、根本是统一财会政策。修订完善集团公司财务规章制度并辑印成册，制定《企业会计准则——开滦集团公司实施细则》，每年初印发《开滦集团公司财务政策》。5、平台是全面预算管理。实现了全集团所有生产经营活动均纳入全面预算管理并以现金预算为核心统领各专项预算；做到了在年底前即完成下年度预算的编制批复；实行了按月调度预算执行情况、按季向董事会提交《企业运营分析报告》；采取了及时调控预算执行偏差、确保预算滚动平衡的办法措施；将预算监控指标与集团年度绩效考核相链接并实现了与薪酬挂钩。6、基础是管会计报告。全面实施“企业会计基础工作规范”，实现集团内会计信息生成及处理的制度化、程序化、规范化；强化账目、账户管理及会计与业务、统计等衔接控制，落实会计信息真实责任制，保障法定会计信息的真实、准确；围绕企业重点工作、领导重大决策、重点难点问题解决等，充分发挥管理会计报告的功能。7、保障是监督检查。落实财会人员的岗位监督职责；针对关键控制环节及流程、重点工作及规章制度、存在问题及解决情况，开展年度财务会计工作大检查，并通报问题、建章立制，使其不断完善和提高。8、支撑是考核评价。组织开展年度财会系统创优争先评比表彰活动；开展全面预算管理和财务会计报告专项考核评比工作；将精神鼓励与物质奖罚相结合，促进财会工作水平不断提升。
(三)建设一流财会团队
政治过硬、业务熟练、作风优良是开滦集团财会队伍建设持之以恒的目标。为此：1、在廉洁自律方面：制定《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》并教育、督导全体财会人员模范遵守；邀请市检察院领导举办财务系统廉政教育报告会；利用反面典型，做到警钟常鸣。2、在打造执行力方面：每年初制发《年度财务会计工作指导意见》及《落实计划》，明确任务、落实责任；每月初召开“财会工作例会”，分析工作、总结经验、找出问题、布置任务；每半年开展集团财务部主任和二级公司总会计师工作述职以及集团财务部各科长工作述职，推动工作计划的落实。3、在政策研究方面：针对各级政府出台的相关政策，立足于解决集团公司经济发展中的重点难点问题，在全集团财会系统开展调查和政策研究工作，并按年度辑印《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。4、在创建学习型队伍方面：制定并执行《关于创建学习型财会队伍的意见》，实施年度全员培训、职称上档、学历升级、任职门槛提高工程；先后举办“开滦集团会计制度实施细则电视大赛”、“开滦集团内部会计控制制度知识竞赛”和“开滦集团财务战略知识竞赛”；创办《开滦财税信息》，搭建业务学习交流平台；制发《开滦集团财会人员岗位轮换办法》，推动岗位成才和综合素质提高。5、在全员定岗定责方面：明确每一名财会人员的岗位名称、工作职责、工作标准、任职条件并制定“岗位职责明细表”，并以财务机构为单位单独装订成册，作为培训、任职、理顺流程、工作考核的标准，为工作的制度化、规范化、科学化奠定基础。
多元化战略下的财务风险篇10
[关键词]房地产企业；财务风险；公司战略；财务风险控制
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.11.001
[中图分类号]F275[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）11-0004-02
0前言
作为国民经济新的增长点，房地产业为中国经济的快速发展做出了巨大的贡献。房地产业的健康发展对于改善人民生活，调整产业结构，拉动经济增长起着至关重要的作用。本文以SK公司为例进行案例分析，通过对该股份有限公司财务风险控制流程进行研究及Swot分析，得出该公司财务风险控制情况并对房地产企业财务风险控制提出相应的建议，具有一定的理论和实用意义。
1SK公司财务风险控制情况
SK公司没有单独的风险管理体系，公司对财务风险的控制涵盖于内部控制系统之中。SK公司现行内控体系主要按照“控股总部、区域总部、城市公司”的“三级组织结构”进行管控，通过合理的岗位设置和人力资源政策，建立良好的内部环境并实施有效的控制。公司通过内部审计、内控检查、专业巡查等方式对内部控制进行监督检查，结合全面风险管理工作评估相关风险，并以内部报告、通报等形式确保有效的沟通，促进执行整改和制度修订。
公司对内部控制的实施采取多层次的监督、控制，内部控制体系。
董事会、审计委员会：负责审查、监督内控的有效实施和自我评价情况。
公司内部控制规范工作小组：负责指导、监督公司内部控制制度的建立、完善及其实施。
公司审计稽核部：负责日常监督。
外聘审计机构：对内控自评报告进行审计。
SK公司对于各类财务风险的管理目标和具体控制方法如下。
1.1市场风险控制
SK公司的市场利率主要来自汇率风险和利率风险。汇率风险公司无法消除只能时刻密切关注。公司面临的现金流量利率风险是由浮动利率的金融负债产生的，而公司面临的公允价值利率风险则是由固定利率的金融负债产生的。针对利率风险，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮动利率，以此来消除利率变动产生的公允价值风险。
1.2信用风险控制
为了降低信用风险，SK公司成立了专门部门，对合同另一方进行信用审批、确定信用额度、执行持续的监控程序以确保及时收回债权、以及对于过期债权采取必要的措施回收。在每个资产负债表日，公司会审核每一单项应收款的收回情况，对没有收回的应收款及时计提坏账准备。同时SK公司采用了内部政策及筛选机制，确保所有合同另一方均榫哂辛己眯庞眉锹嫉目突А3应收账款金额前五名外，公司无其他重大信用集中风险。
1.3流动风险控制
SK公司采用定期分析债务的期限和结构的方法，时刻保证债务到期时有充足的流动资金来偿还。公司管理层也十分重视银行借款的使用情况，时刻确保遵守借款协议并对银行借款进行及时的监控。同时为了获得一定的授信额度，公司与多所金融机构进行融资磋商，通过授信额度来降低流动性风险。
2SK公司Swot分析
在2016年中国上市房地产公司排名中，SK公司排名在前20名。根据排名，前20名可以分为三个战略群组。而SK公司隶属战略群组C。对战略群组C的Swot分析如下。
2.1优势
（1）市场挑战者或市场追随者；（2）规模较大；（3）品牌影响力较大；（4）进入壁垒高，避免过度竞争。
2.2劣势
（1）跨地区开发风险；（2）行业过度集中于房地产，存在风险；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁垒较高，风险较大。
2.3机会
（1）扩大国内经营范围；（2）塑造品牌影响力；（3）低碳环保的绿色住宅方向；（4）关注社会责任，提升企业形象。
2.4威胁
（1）同类市场内存在竞争；（2）政府的管制与约束；（3）关于高房价的白热化的公众争议；（4）国外房地产企业进入市场。
根据Swot分析中的劣势，可以看出SK公司业务过度集中于住宅地产和商业地产，且房地产开发地区过度集中于华中地区和东南沿海地区。行业和地区过度集中，如果国家政策对房地产行业或某一地区影响较大或房地产行业由成熟期进入衰退期，企业可能面临较大的财务风险。
3房地产企业财务风险控制的启示
3.1建立专门的风险管理体系
SK公司对财务风险并没有给予极大的重视，对财务风险的管理仅包含在内部控制体系中。公司可以建立专门的风险管理体系，如在总部设立风险管理部，总体评价和控制公司的财务风险。在下属公司设立直接责任人或部门来预测和评价公司的财务风险。预测或评价出重大财务风险时，有专门的项目小组或临时成立的项目小组来消除或减弱风险等适合本公司的风险管理体系，严格把控财务风险。
3.2多渠道筹集，降低资产负债率
企业可以通过发行债券、与其他公司进行战略联盟、发行股票、房地产信托等方式将传统单一的银行贷款筹资方式转为多元化的筹资方式，来降低筹资风险。
3.3多元化发展战略
在业务方面，可以通过多元化战略联盟、协同联盟、特许经营等方法进入其他相关联或不相关联的正处于成长期或成熟期的行业。可以借鉴行业龙头企业涉足银行、医院、商业地产、养老地产、旅游地产、产业用地等多个行业的经验。在地区方面，企业可以通过研究其他地区的市场情况，选择适合本企业的发展潜力大的地区进行跨地区多元化发展，来降低房地产市场发生变化或可能进入衰退期给企业带来的风险。
4结语
通过对公司财务风险控制现状进行分析，研究房地产企业财务风险的防范措施，有助于提高房地产企业的财务风险识别和财务风险控制能力，实现房地产企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]邢雪晨.我国房地产企业财务风险及其控制研究――基于远洋地产集团案例[D].北京：首都经济贸易大学，2014.