医院人才培养计划篇1
关键词：公立医院现代化人才培养机制
医学人才的培养关系到医院建设与发展的纵深度，构建现代医院人才培养模式，形成公立医院科学的人才结构，是公立医院在医疗市场化竞争中立于不败之地的关键之举。随着医疗卫生体制改革的深入和医院运营方式的转变，人才的供需矛盾凸显，人才数量和人才结构成为医院进一步发展的瓶颈。从目前我国各大公立医院人才培养现状来看，主要存在以下几点问题：一是缺乏系统的人才培养规划。由于公立医院延续着计划经济时代“重引进，轻培养”的人才思路，造成医院的专业管理团队和专业医疗团队不能适应市场化的需要，人才缺口每年达30万左右，政府对公立医院人才的大包大揽遏制了医院进入现代化、信息化医疗时代的脚步。二是人才评估机制不完善。目前我国各大公立医院缺少完备的人才培养后期评估机制，对人才培养的效果缺乏科学化鉴定，对人才培养工作缺乏全面的经验总结，难以保证医院人才质量是否适用于医院的发展战略，人才的结构性失调较为明显。三是人才保障机制不健全。由于公立医院占据国家大量的、优质的医疗卫生资源，因此，医院在对待人才资源问题上欠缺有机的整合和机动的配置，造成大量人力资源的浪费，高素质、精干化的人才队伍建设迟缓，人不尽用，人不精用的矛盾凸显。应当讲，结合目前人才培养的现状，把人才培养纳入医院的发展战略，并独立规划人才战略，必须作为公立医院的重大课题来研究。以优质的人力带动先进的管理，以专业的团队促进技术的升级，把人才培养放在医院规划的核心，已成为世界医学界的共识。
一、医务人才与管理人才并举
当前我国公立医院的管理人员基本上都是通过基层医务人员层层选的，致使管理梯度知识结构不平衡，虽有深厚的医学专业素养，但普遍缺乏现代管理理念，管理队伍的文化失衡制约了医院管理工作的专业化。面对这样的状况，公立医院要出台相应的管理队伍建设标准，在不放松医学专业素养的基础上，着重培养一批具备管理才能的顶级队伍，用专业化的管理取代目前的经验式管理，定期吸纳一批具备管理学专业背景的人才安置在医院的管理岗位，并对后备的医务人员在入职前进行集中培训，增强他们的现代管理能力，形成业务型为主，专业型为辅的管理梯队，促使医院走向专业化、高效化、可持续的发展道路。
二、实施我国的mHa培养计划
mHa课程，即“masterofHospitaladministration”，由芝加哥大学首先设立的，旨在培养医院高级管理人才。mHa学位培养计划围绕医院高级管理人员的基本任务与职责确定课程设备和培养模式，重视大卫生观念和现代管理理念的培养，提供生物统计和流行病学为代表的公共卫生方法学训练，注重医院规划、质量管理、财务会计等经营管理实务，培养解决实际问题的能力，大量使用案例教学，现被多个发达国家及部分发展中国家医院采用。我国公立医院应结合本国市场经济发展阶段需要，充分利用公立医院医疗卫生资源充足的特点，筹划我国的mHa培养计划，将管理人员的培养纳入科学的学科体系中，改变目前单一的学术型学位培养制度，扩大教学范围，细化教学课程，组建独立的教学制度，实现公立医院管理人员培养的口径化、精细化。
三、建立院校结合的培养模式
公立医院要借助所在地区高校的教育资源，尝试合作培养的新模式。由医院与高校签署管理人员委培协议，高校拿出一定的生源指标专门接收医院推荐的培养对象，建立起医院出学费，高校出师资的培养机制，全力培养医院所需要的管理人才，不断提高医院管理人员的培训实效。在培养过程中要坚持互惠互赢的原则，高校通过吸纳学员可以增强管理学科的教学实战能力，努力开辟医务管理学、医院后勤管理学等一批新型学科，打磨自身的师资队伍，促使医院与高校建立长久的沟通机制。
综上所述，人才培养是医院现代化过程中难以逾越的课题，各大公立医院要围绕人才这一竞争力的核心要素，展开全面的探究和实践，促使我国公立医院建立起独立的人才培养机制。
参考文献：
[1]林玲.高等院校“人才培养模式”的研究综述[n].四川师范大学学报，2012，11（12）：69-83
[2]李小军.医院人才培养的原则与思路[n].延安大学学报（医学科学版），2011，6（4）：171-172
医院人才培养计划篇2
关键词:强化竞争意识人才培养机制
人才是知识资源的载体，是经济的命脉和竞争的至高点，是医院发展的永恒动力，而人才队伍的建设，实际上是体制和制度的建设。人才管理质量的高低，不仅取决于观念的转变、人才招聘选拔培养手段与方法的更新，更重要的是建立科学的人才开发、培养和管理使用机制。
我院是一所具有89年院龄的市属最大综合性三级甲等医院，融医疗、教学、科研、预防和社会保健于一体。为适应医院向更高层次发展的需要，紧紧围绕人才管理与建设这个核心，进一步强化竞争意识，在人才管理方面实现新的转变，造就一大批适应市场竞争要求的高素质医疗卫生人才，以此打造医院品牌，形成强大的整体竞争能力，从而促进和实现医院全方位的发展。
一、加强组织领导机制,适应医院发展
为了更好地对人才进行培养和管理，医院分别于2007年和2009年出台关于“新世纪人才”培养工作实施意见的文件，并召开了“新世纪人才”培养座谈会。医院对人才培养具体措施如下：
第一，加强组织领导，成立由院领导和职能科室组成的领导小组。医院把人才工作纳入党政领导班子工作目标责任制，院领导在人才培养过程中，统筹规划做好医院人才工作。
第二，职能部门分工及职责：医院办公室负责综合协调工作；人事科负责人才培养日常事务管理，牵头组织考核、检查，并负责职称晋升、出国研修等事务；医务科负责培养人选的医疗业务工作和技术创新的管理、国内进修和培训等事宜的协调工作；科教科负责培养人选的科研教学工作，学术活动开展，继续教育等事务；护理部负责相关培养人选的业务培训和学习等工作。
第三，建立院领导和导师联系制度。（1）院领导：实时掌握人才培养和科研项目的进度，听取培养人才的意见，关心人才的生活，协调、解决培养人才在工作、科研、生活等活动中遇到的人、财、物等困难，指导人才的科研、创新活动，并将实践和解决当前疑难杂症相结合，创造出有实际意义的科研成果。（2）导师：切实承担起人才的专业技术培养任务，指导培养对象制定培养计划，指导、协助解决人才在科研活动中遇到的疑难问题，培养、锻炼人才解决少见、复杂病症的能力和勇于创新的能力，同时为人才扩大知名度起良好的辅助作用。
二、完善培养考核机制，着力提高素质能力
1.制定培养计划。按照计划时间进度，各培养人员要求进行自我培养，自行制定切实可行的培养计划，确定自己主攻的专业医疗技术方向。①每年进行科研工作，五年内完成相应级别的成果奖。②每年在核心期刊杂志发表学术论文。③积极开展新技术、新项目，带动学科的学术氛围。④三年内协助举办省级继续教育项目学习班一次以上。⑤加强外语培训，不断提高外语的听、说、译能力；条件成熟后，实行外语查房、双语教学。培养目标具体实施计划分年度和分阶段制订，由各培养对象按照科研项目、学习培训要求书面上报人事科。
2.制定考核制度。培养对象实行严格的定期考核和动态管理制度。医院对培养对象进行一年两次考核，包括年中抽查考核和年终总结考核。考核内容主要为德、能、勤、绩四个方面，重点为工作实绩和业务能力，对获得资助资金的培养对象还需增加考核资助项目完成情况；“德”考核的内容为培养对象能否做到热爱祖国、遵纪守法，具有优良的职业道德、强烈的事业心、良好的团队合作精神、严谨的工作作风、刻苦钻研的业务技术和奉献精神。
3.完善考核制度是培养结果评估的基础。考核工作在人才培养领导小组领导下，由人事科牵头、各成员科室参加，按照职能分工分别进行，考核成绩记入人才培养档案。医院在各年度考核的基础上就各培养对象政治思想素质、学识水平、学术技术水平、业务工作能力、科研成果、经济和社会效益等6个方面进行全面自查评估，并进行评估和考核验收。
4.对培养对象的管理实行动态培养。培养对象优胜劣汰，年度考核不合格的对象要进行告示和告诫；对连续两年年度考核结果不合格的培养对象建议淘汰，同时医院收回未用完的培养经费。
三、改进人才竞争机制，营造留才环境
开创一流的医院，除了要有一流的设备、一流的管理、一流的服务，更要有一流的人才。当今的时代，人才竞争将直接还原为人事制度的竞争。人才队伍建设不是一劳永逸的，“人才”再也不可能是一个静态的概念。人才的引进、培养固然重要，但我们认为更重要的应是人才得以产生的土壤和赖以生存的条件。良禽择木而栖，因此，医院根据人才培养现状和工作需要，采用多种形式，有计划、有针对性地对人才进行有效的培养，从人、财、物等方面给予充分的支持，营造了留才的良好环境。
第一，落实培养经费。在上级资助经费基础上，本单位根据培养进度、科研资助等培养经费以1：2配套资金投入，并建立新世纪人才培养资金卡。经费不足的人才，如正常需要使用经费，可通过一定的程序和领导审批，给予适当调配，并将培养、培训等经费纳入医院年度预算，以保障培养工程的顺利进行。
第二，积极为培养人选创造条件，优先安排各层次培养人员参加国内外学术交流及选送国外培训，提供相关再教育机会。医院还积极派送培养人选到国内各大医院进修，学习新技术、新项目。并且积极安排参加国内外高质量的学术活动。培养人选进修回院后，开阔了视野，把学到的新知识和技术运用到临床，也促进了学科的发展。
第三，指定高级专家担任导师，对培养对象进行传、帮、教、带，并坚持在实践中培养，让培养对象承担重点医疗工作、重点专科建设和重点科研项目，促使他们在实践中得到锻炼成长。
第四，在培养过程中，优先改善培养对象的学习、工作和生活条件，逐年解决必需的设备、资料、用房，保证培养人才的临床科研工作开展。
第五，培养人选每年增加5天公休学习时间，每年干部体检享受正高标准，解除他们的后顾之忧，使他们安心健康成长。
第六，在培养期间，积极召开培养人选座谈会，在传达医院的措施和希望的同时，倾听他们在工作、学习、生活上的问题和建议，对他们提出的问题，进行及时汇总解决。
四、体会
第一，新世纪人才培养工作是一项历史性任务，需要领导可持续地予以重视，我院领导班子积极与培养人选建立联系制度，保障了这项工作的持续发展。
第二，新世纪人才培养工作是一项培养人才资本工作，需要领导、科室耐心细致的培养、管理，对人才不断予以鼓励、支持，让他们克服困难，树立信心，让他们的知识和技能不断更新，发挥最大的主观能动性。
第三，新世纪人才培养工作是一项全院性工作，需要充分发挥各个部门的有效职能作用，协同配合。各部门应加强沟通，建立定期联系制度，及时调节培养人选遇到的困难等。
第四，新世纪人才的培养工作考核是关键，如何建立一个有效的考核机制，让他们的各项成果体现在医院的效益上，还值得进一步深层次的探索。
参考文献:
医院人才培养计划篇3
疗养院如何做好科研训练工作?我们的体会是:抓住内涵、“四划合一”、科学发展、搭建平台。
1精心谋划,绘制疗养院科训远景蓝图
凡事预则立,不预则废,疗养院科训工作也是如此。预,就是“谋划”,只有精心谋划,才能运筹帷幄、决胜千里,绘制出科研训练的远景蓝图。谋划要找准基点,这基点就是“人”,由人组成的“科”和由科组成的“院”。抓住了“人”―“科”―“院”这条主线,就可以绘制出“人有专长,科有特色,院有中心”这个科训工作的远景蓝图。
1.1在“人有专长”这个脉络上,我们谋划出培养造就有“特定专长”的人和有“特殊专长”的人两个要点所谓有“特定专长”的人,指多数通过强化科训培养可造就的有一定方向、一定能力的人才,如心脑血管康复人才、理体疗康复人才、心理康复人才、特诊检验人才等等;所谓有“特殊专长”的人才,指少数通过超强科训培养和医疗实践造就的有特殊才干、特殊能力的人才,他们有一定知名度,可成为战区、地区、全军乃至全国某一领域的学科带头人。
1.2在“科有特色”这个脉络上,我们谋划出培养造就有“共性特色”科室和有“个性特色”科室两个要点所谓有“共性特色”科室,指有疗养医学共同特色的科室,如疗养一科、二科、三科,这些科室以自然因子、自然景观、理体疗等疗养医学为专业特点,而且有所建树和创新,有别于治疗医院的临床医学而成为自己鲜明的特色;所谓有“个性特色”科室,指疗养院中设立的疗养医学与临床医学学科交叉衍生的具有独特个性的重点科室,如心脑血管康复重点科室、健康管理重点科室等,这些科室以开展治疗的临床医学为基础,充分利用疗养医学的优势,使疗养医学与临床医学相互结合、相互渗透、优势互补、特色突出[2]。
1.3在“院有中心”这个脉络上,我们谋划出培养造就有“传统”中心和有“新兴”中心两个要点所谓“传统中心”,指疗养院以往已形成并有较厚重基础和一定知名度的中心,如我院经联勤部考核批准的“心脑血管康复中心”,经广东省卫生厅考核批准的“广东省药物依赖治疗中心”等;所谓“新兴中心”,指近年来发掘的有发展前景和潜力的疗养院体系中人无我有的新型的中心,如近年来与地方专科医院合作引进的“肿瘤介入治疗中心”、“微循环障碍治疗中心”等。
经过精心谋划,我院近年来正通过科训向着远景蓝图一步步迈进,涌现出一大批有专业特长的技术干部,产生了一批全军、军区、地区的疗养康复医学、行为医学、物理医学、心理医学等医学领域的学科带头人,出现了一批有鲜明专科特色的重点科室和专科中心。
2悉心规划,打造疗养院科训近期目标
要实现远景蓝图,必须悉心规划,把远景蓝图规划成一个个可望可及的有时间节点的近期目标,使全院上下对业务建设和科训工作头脑清醒,思路清晰,目标明确。业务建设要规划的事情很多,我们抓住科训工作的要点,从科研、训练、人才培养三方面入手,借鉴国家、军队的做法作出以下规划。
2.1科研的五年规划对科室上报的、经科委会评审通过的科研项目,按五年规划实施管理,即一年立项、二年评估、三年验收、四年报奖、五年见效[3]。
2.2训练的年度规划业务训练的时间节点做到四季分明,即春季启动、夏季实施、秋季强化、冬季验收,确保一年四季业务训练循环往复、永不中断。
2.3人才培养的期限规划根据不同需要,对特殊和特定人才的培养实施不同期限,即专科人才短期培训,专业人才中期进修,专门人才长期研读,确保不同类型的人才合理配置、大量储备[4]。
经过悉心规划,我院近年来科研、训练、人才培养目标正有序进行并初见成效。目前正在开展和已见成效的科研立项5项,申报国家发明专利和实用新型专利3项,发表科技论文130余篇,培养专科和专业人才数十个,预计科研成果、实用和创新型人才将不断涌现,科训工作目标将一步步实现。
3细心策划,建立疗养院科训支撑平台
要落实目标,必须悉心策划,切实建立疗养院培训支撑平台,使参与科训的业务技术干部情有所依、心有所系、难有所解、一心赴任。我们主要从以下三方面搭建平台。
3.1信息资讯平台在这一平台上科训职能部门通过各种途径收集有关科研、训练、人才培养的信息,以下发文件和张榜公告的形式定期向全体专业技术干部公示;信息科实时提供科研项目的科技查新、网上申报、媒体制作等服务;院、机关领导及时了解基层科训需求,利用电话、公函等方式与有关单位、部门联系,沟通信息渠道,提供资讯方便[5]。
3.2对外联络平台在这一平台上我院打破科训工作单靠本院专家和专业技术人员的单一局面,利用与南方医科大学地理位置十分贴近的优势,疗养员中蕴藏着大量知名专家学者的优势,以及疗养院专业技术干部中不乏担任各学术委员的优势,加强对外联系。在科研上邀请各大医院的知名专家为顾问组成科研攻关协作小组,在训练上邀请各大院校知名教授为主体进行专题讲座,很好地利用和整合了资源,大大提升了我院专业技术干部的整体业务水平。
3.3经济支撑平台在这一平台上我院制定专项政策、筹划专款,对科研立项课题和科研训练项目给予有力有序的支持,使动物实验、装置研发、临床验证、专利申报等得以资助,使、获得成果的医务人员得到奖励,使为科训呕心沥血的专家教授得到补偿,从而大大调动了全院医务人员开展科研、撰写论文、参与训练、提升自身水平的积极性。
经过细心策划,我院科训支撑平台正逐步完善,每年都有3～5项科研通过立项,每年都有10～12次高层次讲座顺利展开,科训工作摆脱了低水平重复的现象,正朝着更高、更强、更好的目标前进。
4用心计划,夯实疗养院科训工作成果
谋划蓝图、规划目标、策划平台,目的是获得成果。只有用心计划,才能达到“四划合一”,获得成果之目的。我们从组织、管理、验收三方面进行计划。
4.1组织计划科研和训练项目开展前要做好组织计划,主要体现在人员的组织计划、物资的组织计划和协作的组织计划。如开展一项科研,首先要计划好谁是第一负责人?有哪些参与人员和辅助人员?要与哪些单位和部门的负责人联系对接等,其次要计划好仪器、装备、设施等物资实时到位,最后要计划好上下内外的组织领导和协作关系,这样才能使科研训练“善始”,不内耗、不扯皮、不流于形式。
4.2管理计划科研和训练项目开展时要跟进管理计划,计划好项目的进度和时间节点,随时抽查、检查、监督、指导,优胜劣汰,这样才能使科研训练“善中”,不随意、不被动、不自生自灭。
4.3验收计划科研和训练项目开展后要实施验收计划,计划好何时短期评估,何时中期评估,何时验收见效,这样才能使科研训练“善终”,不马虎、不粗糙、卓有成效。
经过用心计划,我院科训管理流程顺畅,科研训练成果显示,每年均有1～2个科研成果申报,每年1～2次的技术考核成效显著,全院科研训练氛围浓厚,专业技术人员参与科训的积极性大大提高,专业技术整体水平逐步提升。
只要我们以科学发展观为先导,用“精心、悉心、细心、用心”的精神,去“谋划、规划、策化、计划”疗养院的科研训练工作,就能绘制好蓝图,打造好目标。建立好平台,取得科训工作的丰硕成果。
参考文献
[1]朱超.大力推进重点专科建设实现疗养院跨越式发展[J].中国疗养医学,2009,18(4):26-27.
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[4]顾松涛,徐卫国,等.我院十五年人才培养的回顾性研究[J].中华医院管理杂志,2008,24(5):321-323.
医院人才培养计划篇4
关键词：公立医院高层次人才队伍建设路径
人才是第一资源，是医院核心竞争力的源泉，是医院学科发展进步的重要推动力量，对医院学科建设具有重要战略意义。医院的人力资源战略是医院未来规划中最重要的战略之一，人力资源管理体系必须与医院整体战略目标配套，才能从根本上保证医院发展战略目标的实现和医院品牌的提升。本文通过对北京市某市属公立医院“十二五”期间高层次人才队伍建设工作的总结，对医院人才队伍、管理措施进行分析，查找问题，探索未来高层次人才培养路径，为医院发展提供智力支持。
北京市某市属公立医院是集医、教、研、防于一体的综合性三级甲等医院，是首都医科大学附属医院、首都医科大学肿瘤医学院和北京大学临床医学院。北京市医疗保险定点a类医院。医院近3000名职工，设有54个临床科室、8个医技科室，编制床位1100张，高级职称专家300余人，国内资深知名专家近百名。医院建设以肿瘤诊疗为特色的“大专科、强综合、多学科共同发展”的学院型品牌医院。
一、“十二五”期间医院人才投入、产出情况
为实现医院“十二五”发展战略目标，“十二五”期间，医院在人才培养、人才引进方面不断加大资金投入力度，重点在鼓励全员职工科研课题申报及奖励活动、科研创新、参与学术交流、在职学位继续教育、引进人才补贴等各方面不断给予支持。几年来，医院人才投入资金、资助出国进修人数逐年增加，如图1所示。
近几年来，医院选拔出国进修人员人数及成果产出如下图2、图3所示。
二、人才培养工作中存在的问题
首先，人才工作氛围还不够浓厚，人才培养基础工作不够扎实。医院学术氛围不够，尚未形成系统化全方位的人才培养体系。
其次，高精尖人才匮乏，在业内具有一定影响力的领军人才更是紧缺。尚未形成良好的人才发展梯队，部分专业甚至出现人才断层局面，不利于学科发展。
再次，医院高层次人才管理机制有待完善。一是人才遴选标准有待完善，目前的人才遴选标准在科研能力方面有明确的指标，但临床工作标准有待进一步加强和明确，建立起适合医院实际发展阶段和发展目标的遴选标准;二是人才考核标准有待加强，考核方式缺乏一定灵活性。人才考核还没有实现上级考核与群众考核相结合、平时考核与年度考核相结合的形式，对人才在临床、科研、教学能力进行综合评价。
4、人才激励机制有待进一步加强，加强整体统筹计划。根据近5年医院选派出国人员情况分析，2011年-2015年，医院选派的出国进修人员中，仅有不到1/3的人员为医院高层次人才选拔与管理办法遴选出的需重点培养的学科骨干。
5、人才队伍创新意识、医疗团队协作精神有待加强。目前，医院内各学科间跨系统、跨学科的优秀医疗团队尚未形成，各学科技术创新、科研创新意识和能力有待加强。
三、未来高层次人才培养路径探索
1.完善组织机构
建立健全人才工作统一领导、协调运行的工作制度，可探索成立“人才管理委员会”，为人才提供系统化全方位管理服务，充分发挥其在人才队伍发展规划、人才队伍培养、人才内驱力促进等方面的重要作用，以提升人才管理效能。
2.在对各类人员现有情况摸底的基础上，建立分类、分层的医院人才标准体系
分类别建立医生、护理、医技、管理、后勤人员成才标准，在每一个类别下，细分类别和等级。如专业技术人员，可分为临床技能型、科研型、教学型、临床及科研兼备的“两栖”人才。在细分类别的基础上，划分等级，建立院级、局级、省部级、部级人才梯队，促进本院人才不断冲击更高层次人才。形成完整的系统化人才标准体系，使得每一类人均可在体系内找到坐标，受到激励。对每一类人才、每一层次人才加强职业生涯规划，精心设置培养方案和激励标准，使得不同类型、相同贡献的人才受到相同的激励，增强不同人才团队协作精神。
3.遵循人才成长规律，建立人才成长路径，建设不同系列“金字塔”人才结构模式
人才队伍建设机制是一个长期、系统的复杂工程。在具体实施过程中，围绕以下原则加强建设：学科建设与人才建设相结合原则;短期与中长期人才队伍建设相结合的原则;人才培养与人才引进相结合原则。在促进人才发展的同时，提升医院综合实力。医院未来人才成长路径及目标（如图4所示）。
（1）建立人才内部自主培养体系。做好顶层设计，建立不同层次、不同类型人才遴选、培养体系，突出人才培养的核心地位。不断完善医院人才培养管理办法，重点加强对医院高层次人才选拔培养，对入选的领军人才、学科带头人、中青年学科骨干、学科骨干后备人选进行分层、分类资助培养，鼓励创新。
首先，通过医院重点人才培养计划进行有针对性的培养，不断创新培养方式。①对遴选出的领军人才、学科带头人，优先安排科研经费和学科建设配套经费，鼓励支持参加高水平国内外学术交流会，必要时选派到知名医院进修学习或进行国际合作与交流;②根据人才培养的方向，结合学科建设，确定不同类型的高层次医学人才的培养方式，对遴选出的人才按照培养计划和方向，选送出国进修或去知名医院进修3～12个月。对于医学科研型人才，医院积极为其创建平台，联系国内外知名的科研院所、科研项目团队，采取多种形式，使其能够进入其中进行科研能力培养;对于医学应用型人才，根据医院发展定位，确定优先发展的高新医疗技术项目，通过疑难病例竞赛等形式加强技能培养;选派该类人才到所需技术成熟的国内外知名医疗机构进行进修学习;③继续鼓励全院职工参加在职继续教育，凡在职攻读博士研究生、硕士研究生的，取得相应学位，医院给予脱产时间，并报销部分学费;④建立医院国际交流与合作制度，筹划五年出国培训计划和培训目标。医院统筹规划，制定完善的参训人员选拔制度，遴选相对稳定的层次高、信誉好的境外培训机构和院校，建立交流与合作伙伴关系，对遴选出的各类人才定期选派到境外交流、学习。
其次，加强职能部门管理人员队伍自身素质、能力建设，提升对管理人才队伍管理、服务水平。人才管理的落脚点是为人才的使用和成长提供全方位的服务，把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中，通过加强对管理人才队伍自身素质、能力建设，开展继续教育和在职培训，强化服务意识，更新管理理念、管理方法、梳理理顺各项工作流程，提升对临床一线服务效能。
（2）推动和强化学科建设体系，夯实人才建设基础。加强学科建设布局的总体设计和战略规划，努力建设成以肿瘤中心为龙头，重点优势学科群为代表的学科突破，充分发挥重点专科对医院整体实力的带动作用。依托现有平台资源，突出学科优势，培育和建设一批具有业界影响力，与国内外先进水平接轨的优势学科，带动相关学科发展，扩大医院在业界的影响力。
借助外部资源优势，学科建设实施“走出去，引进来”策略，通过新技术、专病诊疗协作、联合攻关等多种方式，搭建对外合作“医联体”，为医院学科建设集聚资源，拓展空间。
4.建立有效激励机制，为人才发展创建良好基础和保障
医院人才培养计划篇5
[关键词]医院；人力资源管理；人才引进与培育；人才国际化；优化人力资源配置
[中图分类号]R197.3[文献标识码]C[文章编号]1673-9701（2016）13-0143-04
thepracticeoftalentsteamcultivationofthird-levelgrade-aprovincialhospital
YULei
personnelDepartment，anhuiprovinicialHospital，Hefei230001，China
[abstract]thetalentsteamcultivationisthemotivationofthesustainabledevelopmentandthekeycore-competitivenessofhospital，whichhasrelatedtotheupsanddownsofthehospital.accordingtotheoutlineofthemediumandlongtermtalentdevelopmentplanandthepracticeoftalentsteamcultivationfromourhospital，thearticlesuggeststhewaysofstrengtheningthetalentsteamcultivationbyintroducingthechannelsfordiversifiedtalents，buildingtheleader，cultivatingthereservedtalents，expandingthetalentsinternationalizationandadvancingtheprofessionalizationoftalentsteammanagementsandsoon.
[Keywords]Hospital；Humanresourcemanagement；introducingandcultivationoftalents；talentsinternationalization；optomizingthehumanresource
国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）提出“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源”，并确立了“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才发展指导方针，具体到医院就是建立起结构合理、素质精良的卫生专业技术人员队伍，造就一批具有创新意识、高超医术、高尚医德的学科带头人[1]。近年来，我院以“区域医疗中心”为功能定位，以打造危急重症、疑难病症和专科医疗服务为发展方向，以科学合理配置卫生人力资源为基石，以引进、培养和支持一批高层次和急需人才为重点，推动了医院医教研整体水平提升，逐步形成一批业务精良、技术过硬、结构合理、德才兼备的专业技术人才队伍。
1医院人才队伍建设的重要性
人才作为在医疗市场竞争中取胜的第一要素，特别是大型三甲医院就更迫切需要培养和造就一批高素质的人才队伍，只有拥有优秀的人才和先进的技术，才能为患者提供更优质的服务和保持医院学科的可持续发展。人才队伍建设是一个长期过程，必须与医院的人力资源战略密切结合，与医院发展战略和人才规划保持一致；人才队伍建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持不懈。
人才队伍建设可以帮助医院实现三个方面的转变，即从满足医院当前人才需求，向满足医院未来竞争优势的人才发展模式转变；从被动依据工作需要而选拔人才，向主动依据战略发展需要而选拔人才模式转变；从几个部门、少数人才培养模式，向多层次、多学科、多部门联合的人才培养模式转变。
2我院人才队伍现状
我院是一所省级大型三级甲等综合性医院，现由总院、南区、西区和微创医学中心组成。近年来，医院大力实施科教兴院、特色强院等发展战略，在人才队伍建设上取得了一些可喜的成绩，医院人才队伍相对稳定，人才数量和素质得到了提高，人员结构渐趋合理，学科群体初具规模。当前医院编制床位2200张，开放床位4215张；年门急诊量286万人次，出院15.6万人次，手术5.1万台次；现有职工5296人，其中高级职称654人，博士221人，卫计委有突出贡献专家1人，享受特殊津贴（国务院、省政府）专家102人次，安徽省“江淮名医”34人次，安徽省学术和技术带头人27人，安徽省卫生系统青年领军人才25人；现有国家临床重点专科6个，安徽省“十二五”临床重点专科11个，安徽省培育专科4个；安徽省“115”产业创新团队5支；硕士和博士研究生带教点33个，博士研究生导师32人，硕士研究生导师190人。
3我院人才建设的主要途径
3.1营造尊重人才氛围，确立人才发展战略
对于医院来说，人才、技术、市场、形象等无形资产中，人才是最核心的竞争力[2]。我院坚持以科学发展观为指导，牢固树立人才资源是第一资源的观念，坚持党管人才的原则，建立由院党委统一领导，相关职能部门相互配合的人力资源建设工作领导机制，成立“安徽省立医院人才工作领导小组”。医院党委要在全院营造尊重人才、尊重知识的氛围，生活上多关心照顾，以感情留人，努力创造一个和睦、友爱、温馨的环境，吸引和留住人才，实现人才的良性循环。
惟有加强人才资源能力的建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，实现并发挥他们的价值，医院的事业才能始终充满生机和活力，医院的竞争力才能不断增强[3]。我院在人才建设工作中开展各学科人力资源队伍现状调查研究，分析学科人才梯队建设存在的问题，先后制定了安徽省立医院人才建设“十二五”、“十三五”以及中长期发展规划（2014～2020），明确人才发展战略的指导思想、奋斗目标、具体措施，并对人才发展规划的目标和计划分步实施，逐项落实到位。
3.2探索多元化的人才引进渠道，不断集聚高端人才
人才的引进要从医院的学科发展规划出发，从医院的定位出发，立足于医院自身的实际，制定合理的整体规划[4]。为拓宽选人用人视野，加大薄弱学科领军人才引进力度，我院制定了《安徽省立医院高层次人才引进管理办法》，将引进人才层次分为：海外高层次人才、学科带头人、技术骨干、优秀博士等层次，针对不同类型人员给予科研启动经费、安家费、生活津贴等，对于特别优秀的高层次人才给予配备个人实验室。在人才引进方式上坚持全职引进与柔性引进并举，通过调入、短期或长期聘用、兼职、讲学、技术指导等多元化人才引用和聘用制度，充分利用医院“百名杰出中青年人才”培养项目，为高层次人才搭建成长的平台。“十二五”期间（2011～2015年），我院新增博士学位人员119名，其中外部引进69名博士、本院外出读博回院工作21名、在职攻读博士学位29名。
要通过各种奖惩制度的制定与实施，减少和杜绝排挤、打击有贡献人才的不良风气，创造公正、公平、公开的人才使用竞争环境，确保人才以平稳的心态从事临床或学科科研工作[5]。医院党委必须要高度重视，对人才引进和培养工作给予支持，相关配套经费必须及时到位；要加强对人才实施感情投资，在生活上多给予他们一些关心与爱护；要在事业上激励他们保持旺盛的工作干劲，适当地给任务压担子，让高层次人才引得进、留得住、用得好。
3.3实施领军人才培育工程，加强高层次人才业绩考核力度
加强内部人才存量开发，强化带头人选拔培养，推动学科与人才的共同进步。根据医学人才培养周期长、知识更新快的特点，舍得给时间及经费，采取多形式、多层次、多途径培养造就一批高素质可用人才[6]。引进人才培养的评价体系，制定多层次学科带头人培养机制，构建以专业技术人员为基础，以省厅级学术带头人、亚专科带头人和医院杰出中青年人才为中坚，以医院首席专家、江淮名医和省“115”产业创新团队带头人为领衔的人才梯队结构。针对人才、技术、管理、团队非常优势的学科，鼓励他们开展多学科诊疗团队（mDt）建设，进行跨学科交流、整合和研究。在多学科诊疗团队建设方面，医院相关学科先后成立了“胰腺肿瘤多学科综合诊疗团队”、“消化道早癌治疗进入多学科诊疗团队”等，联合中国医科院肿瘤医院举办了“胃肠道肿瘤mDt城际论坛”。
科学有效的激励机制是人才建设的保障，培养人才的重要方法是激励[7]。绩效考核工作应强化临床导向，突出医疗质量、医疗安全，引导卫技人员钻研业务，脚踏实地做好本职工作；建立和完善以工作实绩为主要内容的人才评价指标体系和考核制度，推进绩效考核的精细化；将高层次人才业绩考核分为科主任业绩考核与人才分层分类专项考核，围绕“抓效益、控成本、促经营”为目标完善科主任激励机制，修订《安徽省立医院科主任管理办法》，实行月份、年度及任期考核量化考核，激发科主任全面管理，提升学科整体实力的责任和压力；推进人才分类评价制度，建立学术技术带头人、中青年杰出人才、博士学位人员、高级职称专业技术人才等专项考核机制，实行积分排序制，使得高层次人才人人有担子、人人有压力。
3.4实施后备人才培育工程，优化人才队伍结构
中青年技术带头人是高级专家的后备军，是人才梯队合理建设的保证[8]。中青年人才普遍具有较高的学历，理论知识功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，具有较强的可塑性。鉴于此，必须为优秀的中青年人才提供良好的成长平台，营造一个公正、公平的竞争环境，培养他们作为医院高层次人才队伍的后备军，这将有利于实现医院人才建设的可持续发展。医院相关部门要经常深入学科一线开展调查研究，处理学科建设的问题与困难。我院在后备人才培育工程方面，重点围绕亚专科建设和中青年技术骨干培养计划等两个方面展开。
医院人才培养计划篇6
面向高职院校的卓越技能型人才培养计划应遵循“行业指导、校企合作、分类实施、形式多样”的原则，支持高校与企事业单位紧密合作，结合高等教育规律和行业企业标准，研究制定各类应用型专业、应用型课程、应用型教师队伍和应用型人才培养质量评价标准。参考其他高校的做法[1，2]，本文设想在本校开展医学检验技术专业卓越技能型人才培养方案。
一、建设基础
1.学校基础。安徽医学高等专科学校省示范高等职业学校，具有61年的办学历史，是全国卫生系统先进集体，安徽省示范性高等职业院校，拥有安徽省第二人民医院三甲附属医院。2011和2012年度连续两年荣获安徽省普通高校毕业生就业工作标兵单位，2013年荣获安徽省普通高校大学生创新创业示范校。2012年以“优秀”的成绩通过安徽省高职院校人才培养工作评估，2012―2013年度荣获“教育部全国毕业生就业典型经验50强高校”称号，2013年度荣获安徽省科技进步三等奖，2014年荣获国家教学成果奖二等奖。2015年学校立项地方技能型高水平大学建设，2016列为教育部高等职业教育创新发展行动计划优质专科高等职业院校建设。
2.专业基础。安徽医学高等专科学校医学检验技术专业是我校的老牌特色专业，其传承了当年中等卫生学校的优良教学传统。近年来，医学检验技术专业先后成功申报并建设了《医学检验技术专业省级特色专业》、《中央财政支持高等职业学校提升专业服务产业发展能力》、《检验技术省级示范实验实训中心》、《免疫学检验省级精品课程》和《医学检验专业教学资源库建设》项目；在研项目有《以岗位胜任力为目标的医学检验技术专业课程体系研究与改革》、《临床检验基础》省级mooC示范项目、《医学检验技术专业省级教学团队》、《省级医学检验骨干专业》和《医学检验专业"双师型"教师培训基地》项目。获得《以岗位能力为核心的医学检验技术专业建设探索与实践》和《医学检验综合实训课程开发和教材建设》省级教学成果三等奖、《临床检验基础》省级多媒体（网络课程）竞赛三等奖。校内建立医学检验仿真实训中心，实现职业能力与岗位需求零距离对接的有力保障；校外建立包括附属医院在内的省内外二级甲等以上30多家医院和8家独立实验室作为实践基地。
二、总体目标
遵循“行业指导、校企合作、分类实施、形式多样”的原则，按照“岗位引领、任务驱动、需求导向、校企合作、工学结合”的模式，以课程建设和教育教学改革为核心，进一步改变教育思想和观念，强化实践能力和创新精神培养，精心设计卓越技能型人才培养计划，优化课程体系、组织教学内容、改革教学方法、完善评价机制，通过师资队伍“双师”结构和素质水平的提高，实践教学条件的改善及运行机制保障的完善推进高素质、技能型、创新型卓越医学检验技术人才的培养工作。
三、实施步骤
1.项目规划。成立项目建设领导组，制订卓越人才计划工作方案，建立良好的实践教育基地，制定和完善相关规章制度，为卓越人才培养实施奠定坚实的基础。主要工作任务是落实合作企业，成立项目建设领导组，制订卓越人才计划工作方案，召开专业建设指导委员会会议，修订卓越人才培养方案和人才标准，制定卓越人才培养学生选拔标准与方法、课程体系和内容组合指导意见，优化现有实践教育基地资源，建立良好的实践教育基地运行机制，制定和完善相关规章制度。
2.项目建设。修订卓越人才培养方案和人才标准；重构卓越人才计划课程体系和内容，进行“教、学、做”一体化的教学设计与实施，优化实践教学方案；实施校内教师临床实践锻炼，企业教师教学能力培训；情景式案例教学法案例编写与应用；进行教学方法改革与创新。课程体系构建和内容组合，组建卓越技能型医学检验技术人才培养实验班，安排卓越人才班级学生暑期见习。
3.项目评价。开展卓越人才培养评价，总结经验，反馈性调整，完善卓越技能型医学检验技术人才专业培养方案、人才培养标准、课程体系构建、实践教学基地、卓越人才培养校企合作机制等，进行项目推广。
四、建设内容
1.制定卓越技能型医学检验技术人才培养工作方案、专业人才培养方案和人才培养标准。成立由校系主要领导和合作企业高层组成的?目建设领导组，系部设立项目工程实施办公室，全面负责项目工程的申报和工作方案的制订。医学检验技术专业建设指导委员会按照立足安徽、面向全国，培养动手能力强，综合素质高、发展潜力大、工作适应宽、“下得去、用得上、留得住”适应医疗卫生行业需要的医学检验技术卓越技能型人才为宗旨，制定卓越技能型医学检验技术人才专业培养方案和培养标准。
2.探索卓越技能型医学检验技术人才教育培养的新机制。（1）建立卓越技能人才培养模式，推行以检验工作岗位项目引领，早期接触临床的校企结合的人才培养模式，即“认知见习―项目实训―岗位见习―顶岗实习”一贯式[3]，强化实践能力，创新创业能力，重构课程体系，遴选教学内容，重视课程建设，改革教学方法，完善“教、学、做”一体化的教学设计，增加情景式案例教学案例。形成一套完整的卓越技能型医学检验技术人才培养方案与人才标准、课程教学体系。（2）形成校企合作新机制。校企共同制订培养目标，共同建设课程体系和教学内容，共同实施培养过程，共同建立实践教学体系，共同评价培养质量的卓越技能型医学检验技术人才培养校企合作机制。建立学校与行业、企业、院所共同制订人才培养目标，共同建设课程体系和教学内容，共同实施培养过程，共同建立实践教学体系，共同评价培养质量的新机制。
3.改革?n程体系、教学内容、教学方法，设立研究卓越人才计划实验。在医学检验技术专业每级学生随机分班，确定一个班为卓越计划人才实验班，进行特殊的专业思想教育和专门的教学计划。由指定的专业带头人和辅导员管理该班级，全程负责卓越计划的实施。每5―8人为一组，学生与专业教师互选，组成一个学习小组，教师负责专业学习、实践能力培养、实习就业方面的指导。
医院人才培养计划篇7
关键词：医疗改革；公立医院；人力资源管理；职工培训
一、前言
从目前医疗改革的目标来看，公立医院是实施医疗改革的重要单位，其服务质量和人员素质是医疗改革的重点内容。为了保证医疗改革能够落到实处，能够对公立医院起到积极的推动作用，公立医院应对人力资源管理工作引起足够的重视，应从职工技能提升入手，在人力资源管理中积极开展职工培训，使公立医院职工的专业素质和服务技能得到全面提高，满足公立医院的发展需要，为公立医院医疗改革取得积极效果提供人才保证。为此，我们应对公立医院人力资源管理的重要性引起足够的重视，应结合公立医院人力资源管理现状，重点做好职工培训工作。
二、公立医院人力资源管理的重要性
公立医院人力资源管理是以医院人力资源为中心，研究如何实现医院人才的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定医院生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在公立医院发展中，人才是一种无法估量的资本，能直接决定公立医院的整体发展水平。人才作为资源进行开发是公立医院发展的必然。公立医院只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到技术进步和医疗水平的提升。公立医院必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足公立医院的发展和竞争对人才的需要，从而实现公立医院服务管理水平的快速提升。
三、新形势下公立医院职工培训应制定详细的培训计划
医疗改革推出以来，对公立医院提出了具体的要求，不但要求公立医院在管理体制上进行变革和创新之外，还要求医护工作者能够积极提高自身服务质量和专业素质，更好的满足医院和患者的需要。为此，职工培训成为了公立医院人力资源管理工作中的重要组成部分，要想在新形势下提高公立医院职工培训质量，就要从执行详细的培训计划入手，具体应做好以下几方面工作：
（1）根据人力资源管理现状和医院实际，制定详细的培训计划。为了保证职工培训能够取得积极效果，在公立医院的职工培训过程中，首先应制定详细的培训计划，并以公立医院人力资源管理现状及医院实际为重要依据，保证培训计划便于实施，满足公立医院的实际需要。
（2）合理设定培训目标，保证培训计划得到较好的贯彻和落实。在公立医院的职工培训中，要想使职工培训取得积极效果，就要保证培训目标的合理性，既要使培训目标切合实际，又要使培训计划在实际中能够得到较好的贯彻和落实。为此，我们应合理设定培训目标。
（3）对培训过程进行监督，保证培训计划具有一定的可行性。在职工培训开展过程中，人力资源管理部门应对培训过程进行全面监督，应保证培训计划具有一定的可行性，满足职工培训的实际需要，使培训计划成为保证培训质量的重要支撑。
四、新形势下公立医院职工培训应认真分析医院和职工的实际需要
在医疗改革的背景下，对公立医院职工的整体素质和专业技能提出了更高的要求，而要想有效提高公立医院职工的整体素质和专业技能，就必须将培训作为主要手段。为了保证公立医院职工培训能够取得积极效果，我们应认真分析医院和职工的实际需要，具体应做好以下工作：
（1）在职工培训中根据医院和职工的实际需要确定培训内容。在职工培训中，除了要严格按照培训计划执行以外，还要在培训内容和培训目标上下功夫。考虑到公立医院的特殊性以及医疗改革对医护人员提出的具体要求，在公立医院的职工培训总，应根据医院和职工的实际需要确定培训内容，保证培训的整体效果。
（2）在职工培训中将提高职工的整体素质和专业技能作为重点。在公立医院中，医护人员要想提高服务质量，就要积极提高整体素质，并在专业技能提升上下功夫，从公立医院的实际工作入手，将整体素质和专业技能的提高作为职工培训的重点内容，满足医院的实际需要，达到促进医院职工培训发展的目的。
（3）在职工培训中努力提升培训的实效性。考虑到职工培训的重要性和紧迫性，在公立医院的职工培训中，应将实效性作为重要目标，应重视职工实际技能的培养，使医护人员能够更加胜任本职工作，并积极发挥主观能动性，使公立医院的职工培训取得实效。
五、新形势下公立医院职工培训应注重提高职工的工作技能和服务意识
新形势下，要想做好公立医院职工培训工作，除了要制定具体的培训计划和分析医院与职工的实际需要之外，还要在培训过程中明确培训内容，重点对职工的工作技能和服务意识进行培养，满足职工培训的实际需求。具体应从以下几个方面入手：
（1）公立医院应定期对医护人员的工作技能和服务意识进行考核，以此作为职工培训依据。医疗改革的大背景下，公立医院应重视医护人员整体素质的提高，应定期对医护人员的工作技能和服务意识进行考核，对不达标的个人或团体，采取参加职工培训的方式，督促其提供工作技能和服务意识，以此满足实际工作需要。
（2）公立医院应制定详细的用人制度，对医护人员的工作技能和服务意识做出明确要求。除了要对医护人员的工作技能和服务意识进行考核之外，公立医院还应制定详细的用人制度，根据岗位需要，对医护人员的工作技能和服务意识进行全面培训，使医护人员的工作技能和服务意识能够满足实际需要。
（3）公立医院在职工培训过程中，应将职工的工作技能和服务意识的培训作为重点内容。考虑到公立医院的工作实际，为了保证公立医院的职工培训质量，应在培训内容的确定上合理选择，应从公立医院的工作实际出发，重视对职工工作技能和服务意识的培养，达到提升公立医院职工培训质量的目的。
六、结论
通过本文的分析可知，新形势下公立医院做好人力资源管理工作是十分必要的，而职工培训工作作为人力资源管理工作中的重要组成部分，其整体质量关系到人力资源管理效果。为此，我们应认识到公立医院人力资源管理的重要性，从培训计划的制定、培训内容的选择和培训重点的确定入手，全面提高职工培训质量，满足公立医院人力资源管理工作需要。
参考文献：
[1]刘勇.关于新员工入职培训的设计及实施[J].人力资源管理，2011（07）.
[2]万希.上岗引导：新员工培训的关键一步[J].中国人力资源开发，2007（07）.
[3]倪显良，加庆波.浅析“社会学导制”培养模式及其展望——基于传统人才培养模式的反思[J].新课程研究（中旬刊）.2010（02）.
[4]闫彩琴.组织如何应对职业生涯管理中的四大挑战[J].新资本，2008（04）.
医院人才培养计划篇8
abstract：medicaltalentsisthekeytopromotecompetitivenessofthehospital.thispaperfirstexpoundsthemedicalpersonneltrainingconcept，definesthenecessityofthecultivationofthetalents，andpresentsthepersonneltrainingmodetoimprovehospitalcorecompetitiveability，promotingthehospitalsustainabledevelopment.
关键词：医院；核心竞争力；人才培养模式
Keywords：hospital；corecompetitiveness；talenttrainingmode
中图分类号：R197.3文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）34-0319-02
0引言
随着我国医疗卫生体制改革的深入，医学科技的飞速发展，医院间的竞争归根到底是人才的竞争。人才作为知识的拥有者、传播者和创造者，已成为医院发展的核心竞争力[1]。而人才培养模式则是医院核心竞争力的关键因素，人才培养质量是衡量医院医疗技术水平的标杆，是提升医院形象的保障，是促进医院可持续发展的最终体现。
1医学人才培养模式的概念及内涵
1.1医学人才培养的概念医学人才是指在医学实践中，具有临床专业理论和技能的，遵循医学诊疗规律，并善于积累资料、总结经验、创造价值而造福人类者。其具有晚熟性、实践性、专业性、创造性及协同性等特点。
医学人才培养是指通过教育与培训，提高医学专业人员的理论知识、专业技术和科研创新能力，以符合医疗岗位和医学发展的要求。新时期医学人才培养要求，医学人才要有积极学习、获取新知识的热情，及时捕捉医学领域各种信息，掌握新技术、手段、方法，勇于探索，敢于批判，循证地发现问题、解决问题等。
1.2医学人才培养模式的涵义医学人才培养模式是指在医院根据人才队伍现状，结合医院发展规划，制订人才培养计划与目标，并加以组织、实施、管理和评估的全过程，是人才培养评价体系中的重要组成部分。具体包括培养目标、为实现目标的实施内容、管理和评估制度以及与之相匹配的科学培养方法。
医学人才培养是一项系统工程，是医院文化、人才价值观及人才发展思路的综合体现，是提升专科技术和学科建设的助推器，更是创新的重要基础和核心竞争力的主要源泉[2]。
2基于医院核心竞争力的人才培养模式的必要性
2.1实施医学人才培养是现代医学发展的需要人才是知识的载体，是科技的载体。随着现代医学科技的迅速发展，只有依靠高素质的医学人才，才能展示出医院的医疗技术水平、科学研究实力、教学水平和质量、管理能力和业绩以及医院的文化建设，才能促进医院各项事业的发展。所以，医学人才培养是医院不可忽视的重要工作。
2.2实施医学人才培养是医院可持续发展的需要人才是医院可持续发展的根本。医院发展，离不开有效的管理体制，更离不开高素质的医学专业技术人才。医院发展，人才为本，只有重视人才培养工作，不拘一格选人才，并且创新人才培养模式和机制，才能挖掘学科后备力量，形成合理的学科梯队，提升医院的综合竞争力。
2.3实施医学人才培养是稳定医务人员队伍的需要
医院的主体是医务人员队伍，是从事医疗、护理及辅助诊治的群体。实施医学人才培养，使他们在培训教育中得到个人素质提升，获得社会尊重，实现价值体现，更能稳定医务人员的队伍建设，为医院发展提供人力保障。
3构建提升医院核心竞争力的人才培养新模式
医学的发展呼唤医学创新人才的出现，其关键是建立一个有利于人才快速成长的培养新模式[3]。为此，医院在如何创新人才培养路径上作了有益的探索与实践。
3.1实施能级管理，推行主诊医师负责制实行主诊医师负责制是一项医院管理制度的改革，也是创新医学人才培养的新模式，是一种值得推广的医疗改革模式。借鉴国外主诊医师负责制的成熟经验，医院从2004年8月在胸外科、神经内科、消化内科三科室试点“主诊医生负责制”，于2009年全面推行科主任领导下的“主诊医师负责制”，共成立54个主诊医师负责制小组。主诊组原则上“因岗设人、以岗定责”，允许“高职低配、低职高配”，根据临床工作的需要按1：1：1（即1名主诊医师、1名主治医师、1名住院医师）构成。通过两轮全方位、全员性地双向选择，医院实现了病人选医生，医生对病人实施门诊、病房、手术一条龙全程负责的管理新模式。医院将主诊小组公示上墙，病人的选择、医疗服务质量和纠纷量与主诊组的工作量和绩效考核挂钩，实行能上能下、能进能出、优胜劣汰的机制，既实现了患者选择医生的要求，又缩短了服务流程，为患者提供更方便、快捷、周到的服务。
自推行主诊医师负责制以来，这种以病人为中心的院部、科主任、主诊医师三级医疗管理框架，最大限度提高了工作效率、服务质量和学科发展。这项能级管理制度赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，培养了中青年医师的管理意识与能力。在医政管理指标上，医院药比、平均住院天数、医疗纠纷数等管理指标呈逐年下降趋势，在上级部门或第三方组织的调查中，医院综合满意度均在98%以上，位居无锡市卫生系统前列。
3.2凸显分级管理，推行护理垂直化管理2009年，医院在全院推行了护理垂直化管理。将原有的块状型护理管理改革为条状型垂直化管理，即护理部全面负责全院护士的专业技能的辅导与评价、“三基三严”理论和操作的强化与考核、岗位任用和调配的量度与统筹、绩效分配的量化与激励。院部成立了“人力资源调配委员会”、“护理临床质量与感染管理委员会”、“护理科教研管理与专业化培训委员会”三大专业发展委员会管理体制。科主任则侧重于对本部门护士的服务态度、劳动纪律等工作行为进行考评。
在护理队伍管理上，参照《江苏省医院护理岗位设置名录（试行）》实行护士分级管理，将我院护士设定为临床一线护士和非临床一线护士二大类。临床一线护士根据实际工作、三基考核、科研论文、同事测评等分为临床一级护士、二级护士、三级护士、四级护士、五级护士五个等级，实施积分制滚动管理。各级护士按照岗位风险、技术含量、劳动强度、专科水平等因素确定分配方案，尽可能做到按岗取酬，按能取酬，体现不同层次护士的劳动价值。在此基础上，开展“护士星级服务”活动，提倡星级化服务举措，通过动态的评星活动使全院护士人人有压力有动力，互相激励，互相促进。
推行护理垂直化管理后，凸显了专业化分级管理，护理规范执行更有力，有效优化了护理人力资源，各科室以工作量定人，以工作量定绩效，有力调动了护理人员的工作主动性和积极性。
3.3扶持重点人才，实施中青年人才培养计划为努力打造新一代名医雏形，医院启动了新一轮人才培养计划—“普仁青年学者”和“普仁医学人才”培养计划，确定三年为一个培养周期，下达培养目标任务书，提出不同的培养目标和任务（包括思想政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质），明确量化指标，使培养对象明确周期内应达到的目标和努力方向，明确考核和奖惩。并通过临床实践、阅读文献、参加学术活动、专项讲座、外文学习、科研指导、论文写作等方式，以实现既定的培养目标。其中对“普仁青年学者”对象实施“一对二”导师制，即院内、院外导师各1名；对“普仁医学人才”实行院内导师培养院内导师主要负责培养对象的日常管理和指导，院外导师主要负责培养对象的技术水平和科研能力的提升。
在实施过程中发现，一些培养对象因精力有限、工学矛盾及家庭原因等，出现畏难情绪，导致计划推进缓慢。针对这种情况，医院采取了“胡萝卜加大棒”政策，一方面加强保障机制，实行政策倾斜，设立“青年科技发展基金”，制订基金项目申报、管理和资金使用办法，明确基金资助内容主要是临床应用研究、业务基础研究和部分软科学研究课题，将基金的日常管理机构设在团委，实行预算管理，由申报人按规定编制项目经费使用预算，经基金管理机构审查通过后实施。在此基础上，对各培养对象共组情况实行双考制和动态管理[4]，采取个人自评、科室测评和职能科室测评相结合的程序和方式，对表现突出、成果显著者给予实行年度和周期末双重奖励，对于业绩不明显者则实行淘汰和退出机制。
经过三年的严格培养，使培养对象成为素质优良、医德高尚、技术精湛、富有创新精神和创新能力，在专业领域具有一定影响力的医学人才，为创建医学专家队伍、形成优秀学科带头人梯队奠定基础[5]。
人才培养工程是一项系统工程，对医院战略层面的重要内容。要提升医院的核心竞争力，创新医学人才培养是关键。只有创造良好的人才成长环境，优化人才队伍结构，实施人才培养新举措，才能促进医院又好又快发展。
参考文献：
[1]连斌，李捷玮，许苹等，谈医院如何打造核心竞争力；医院管理杂志，2008，15（2）：145-146.
[2]曹凌燕.人才培养应该是一个系统工程—医院人才培养的探索与实践，2010，7.
[3]易利华.医院管理创新；中国协和医科大学出版社，2005.1，（157）.
医院人才培养计划篇9
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“*”重要思想为指导，以推动卫生事业发展、提高人民群众健康水平为宗旨，贯彻落实科学发展观，创新人才培养、引进和使用的体制、机制、环境，加大人才建设经费投入，优化卫生人才资源配置，调整卫生人才结构，使医、护、药、技及管理人才比例趋向合理，促进我县卫生事业健康发展。
二、工作目标
到2010年，卫生专业技术人员总数在现有基础上保持适量增长，每千人口拥有卫生技术人员达到3.37人，临床执业医师达到1.2人／千人口，从事预防工作医师达1.5人／万人口，从事保健工作医师达0.8人／万人口，中医执业医师达o.2人／千人口，执业护士1.6人／千人口，每万名城市居民拥有全科医师不低于2人。到2010年，硕士研究生以上学历人员达到5人以上，大学本科学历人员达到48人以上，高级职称人员达到25人以上；执业(助理)医师具有大专以上学历层次所占比例达到85％以上，护士中具有大专以上学历层次人员达30％以上；镇卫生院具有中级职称人员达到50人以上，高级职称人员达到5人以上；乡村医生中专以上学历达到30％以上，乡村医生具有执韭助理医师的比例达到15％以上。
三、政策措施
(一)实行高学历、高职称人才津贴制度。
从*年起，连续5年，对医疗卫生单位一线工作的高学历、高职称人员和镇卫生院全日制本科学历人员给予津贴。正高职称人员每月补助2500元，副高职称或医学博士研究生每月补助2000元，医学硕士研究生每月补助1500元，镇卫生院全日制本科学历人员每月补助1000元。县直医疗卫生单位、镇卫生院高学历、高职称人员津贴经费由县财政和用人单位各承担50％。高职称、高学历人才住房和安家费由用人单位负贲。
全日制本科以上高学历、高职称人才由县卫生部门和人事部门审核，每半年汇总审核一次，并报县财政部门核准，由财政部门将津贴下拨到用人单位。
(二)实施专家培养工程。
1、实施名医培养工程。由县卫生局制订名医培养计划，按照有关标准从县级医疗单位选定培养对象2名，对选定培养对象，送上级医疗机构的权威专家以带徒的形式进行培养。县级名医培养经费由县财政给予一定的经费补助。通过3年左右时间，培养2名县级名医。
2、实施公共卫生应急专家培养工程。由县卫生局制订公共卫生应急专家培养计划，从县疾控中心和县卫生监督所各选定培养对象1名，上送省、市对口单位进修培训。县级公共卫生应急专家培养经费按实际需要由县财政给予一定经费补助。通过2年左右时间，培养公共卫生应急专家2名。
(三)鼓励开展卫生科研活动。
充分发挥高级卫生专业人才的作用，为高级人才提供科技创新的平台，鼓励他们勘搞科研、多出成果。全县每年争取组织实施1个以上市级卫生科技攻关项目，县政府根据项目的实际情况给予每个科研项目一定经费补助，所在单位配套支持经费不得少于政府补助经费。
(四)开展学术交流活动。
充分发挥医学会的作用，县医学会每年开展2次专家讲座或学术研讨会，组织各级各类专业技术人员交流经验。共同研究解决工作中遇到的难题，促进交流和合作，激励卫生专业技术人员多出成果、多写论文，在全县卫生系统营造勤钻技术、爱搞科研的良好氛围，不断提高医疗卫生科研水平。每年县财政将安排一定的专项经费。
(五)推行镇卫生院院长公开选聘制度。
在*年完成7间镇卫生院院长公开选聘试点工作的基础上，*年要完成其余13间镇卫生院院长公开选聘工作。通过公开选聘，把一批作风正、懂技术、善管理的人员选拔到院长岗位上，为镇卫生院的发展与改革提供人才保证。
公开选聘的镇卫生院院长实行任期目标责任制，任期3年，每年考核一次，连续两轮(6年)被聘任且继续在医疗卫生单位工作的，其工资、补助纳入财政供给，退休后由县财政发放退休金。已连续担任镇卫生院院长10年以上，政绩突出，群众认可，考核合格，因年龄限制不能参加第二轮公选镇卫生院院长竞聘且继续在医疗卫生单位工作的，其退休后由县财政发放退休金。
(六)建立健全医学继续教育制度，加强在职人员培训。
通过邀请专家或与医学院校合作以及省、市医疗单位进修培训的方式，抓好卫生系统的学历教育和培训教育，重点加强公共卫生和农村基层卫生人才培养，提升各类卫生人员的业务水平。
l、实施镇卫生院院长培训计划。按要求从*年起，对公开选聘出的镇卫生院院长进行管理知识培训，用2年左右时间对全县镇卫生院院长轮训一遍，提高镇卫生院管理水平。
2、实施公共卫生专业人员培训计划。重点加强对流行病学调查、卫生监督执法和传染病救治等专业人员的培训(含省、市下达培训任务)。利用2年左右时间，对全县疾控人员、卫生监督执法人员和传染病救治人员轮训一遍。通过强化培训，培养一批公共卫生应急处理业务骨干。
3、实施卫生院紧缺人才培养计划。对农村疾病预防、妇幼保健、临床检验、放射医学等紧缺专业人员进行技术培训(含市下达培训任务)，由各卫生院选送培训对象，并与培训对象签订合同，培训对象至少要在镇卫生院工作5年以上。
4、实施乡村医生培训计划。由县卫生局制订计划，并负责组织落实，采取函授、面授等培训的形式。每年对全县乡村医生轮训一遍，着重加强乡村医生卫生法律法规的学习和中医药业务知识培训。通过培训，增强乡村医生法律意识，提高业务水平，为农民提供“简、便、验、廉”的医疗卫生服务。
5、实施全科医学培训计划。对社区卫生服务机构业务人员进行全科医学培训，并实行先培训后上岗制度。对现已进入社区卫生服务机构工作的人员用半年时间分期培训完毕；对新进入人员，要在当年培训完后上岗。上述培训工作由县卫生局负责组织实施，县财政每年安排一定继续教育培训经费。
(七)规范管理，严格实行技术人员准入制。
1、实施行业管理，规范层级管理。要坚持党管干部原则和行业管理规范，选拔任用医疗卫生单位领导班子。卫生行政部门负有对医疗卫生单位领导班子成员考察、检查、监督的责任，按照干部管理权限任用或报批任命医疗卫生单位领导班子成员。卫生事业单位和医疗机构职能科室的中层干部由所在单位提出人选报县卫生局，由县卫生局组织考察任命，如需报组织人事部门备案的由县卫生局报组织人事部门备案；业务科室的中层干部由用人单位采用竞争上岗方式实行聘任，并报县卫生局备案。
2、严格实行技术人员准入制度。要按照公开、公平、公正、择优的原则补充工作人员，以有效调控医疗机构人员总量，确保补充人员素质。具体实施细则由县卫生局根据有关规定制订。
(八)落实挂钩帮扶措施。
1、要积极争取省、市和深圳市龙岗区对口帮扶单位支持。按照卫生部和省卫生厅及市卫生局关于卫生支农的要求，扎实有效地做好挂钩帮扶支持工作，衔接落实好省、市和深圳市龙岗区对口扶持工作。充分利用省“区域协调发展”和“卫生人才智力扶持山区计划”的政策，争取省、市医院扶持我县医疗卫生机构，争取省、市派出的医疗卫生专家到我县挂职帮扶。要争取上级医疗卫生机构和深圳市龙岗区对口帮扶单位的支持，用2年左右时间解决我县医疗卫生机构急需的设备；每年帮助免费培训专业技术人员30人次以上；每年选派10名以上技术骨干到我县对口单位进行技术指导、座诊、授课。
2、认真执行我县县级以上医院挂钩帮扶镇卫生院的规定。抓好县级医疗卫生单位帮扶1间镇卫生院工作，一挂三年，验收合格后可脱钩。具体安排：县人民医院挂扶龙窝中心卫生院，县中医院挂扶好义卫生院，县妇幼保健院挂扶敬梓卫生院。县人民医院、县中医院和县妇幼保健院每年选派1至2名业务骨干到挂钩帮扶卫生院服务半年以上；免费接受挂钩帮扶卫生院培训2名以上专业技术人员；帮助挂钩帮扶单位解决部分急需设备。卫生行政部门要认真落实城市医生到农村定期服务制度，县级以上医疗卫生机构专业技术人员晋升主治医师或副主任医师职务前必须到农村服务1年。
医院人才培养计划篇10
关键词：中医学；研究生培养；住院医师规范化培训；卓越医师
中图分类号：G642.0文献标志码：a文章编号：1674-9324（2016）44-0021-02
2010年《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》首次提出“卓越医师教育培养计划”，明确了我国医学人才的培养目标――培养卓越医师，并提出“卓越医生教育培养计划”：一是长学制医学拔尖创新人才；二是“5+3”（五年医学院校本科教育+三年住院医师规范化培训）临床医学人才；三是面向基层的实用型全科医师。其中，“5+3”模式将成为医学人才培养的主要形式，这一模式把住院医师规范化培训与临床医学硕士专业学位研究生培养相结合，势必会对长学制医学人才培养模式产生影响。
按现行的教学模式，中医研究生需要大约2年的时间用于临床各科室的实习轮转，大多数中医医院的中医病房多数是中西医并用的诊疗模式，导致诸多中医专业的研究生毕业后甚至不能独立处理临床疾病，与卓越临床中医师相差更多。因此，我校根据“卓越医生教育培养计划”，从中医学本身的规律入手，构建突出中医特色、与住院医师规范化培训有效衔接的新型研究生培养模式，以期培养“下得去、用得上、干得好”的复合型、应用型高级医学人才。
一、指导思想
以“教学、临床、考核和科研”四大关键维度为主体，从临床教学、临床实践、传统文化、名师指导、学术氛围、教育资源等几个方面开展中医医师培养体系的完善及与“规陪”衔接，优化中医临床医师培养模式衔接“规陪”过程中的培养体系，从四个临床能力（临床思辨诊疗能力、临床操作实践能力、临床科研创新能力、临床沟通表达能力）的提升来优化中医医师培养模式。
二、培养思路
根据“中医住院医师规范化培训细则”，对比以往及其他院校中医医师培养模式，通过对临床中医师培养阶段的科室设置、师资配备、临床学习、临床考核、专业指导、中医经典传承、科研能力等方面与“中医住院医师规范化培训”高度衔接，以此来不断完善临床中的医师培养体系，不断传承发扬中医药文化。
三、实施方案
（一）从理念上与“中医住院医师规范化培训”衔接――四大强化+两大落实
遵循“四大强化+两大落实”的原则开展：强化中医师的临床教学培养质量、强化中医思辨能力（包括中医经典研读和名医医案教学）、强化临床操作能力（遵循“多临床，反复临床”的培养模式）、落实师承教育（至少每周半天跟师门诊）和落实临床考核（日常考核、出科考核、阶段考核、结业综合考核）
（二）从培养项目上与“中医住院医师规范化培训”衔接
中医医师培养的最终目标是培养出能够面向临床的复合型中医高级人才，通过与中医住院医师规范化培训高度衔接，培养方案更加全面立体标准，使得培养体系更加完善，更加标准，更加具有导向性。
1.培训教师的选取。依据中医研究生培养的相关规定，严格遴选符合教育法规、中医医师的培训条件以及拥有住院医师规范化培训资格的教学医院。临床带教教师的选取必须符合相关条件的临床教师，由科室主任牵头，教学秘书统一进行管理。
2.培训项目的设置。通过带教医师考核、通科医师考核和专科医师考核对带教教师的质量进行了严格把关。
3.主要能力的培训。
（1）临床综合能力――以强化临床能力为主，临床操作能力、临床思辨能力、临床诊疗能力、医患沟通能力均属此范畴，在独立的病床管理、教学查房等相关事宜上严格遵循住院医师规范化培训的标准；对科室小讲课内容选取上，着重于本科室常见病、多发病的中西医诊疗思路及目前研究的前缘之处，需配备至少副高职称的医师教师做现场点评；多开设本科室疑难病症的讨论，探讨中医对此类病的辨证论治思路及其优势所在。
（2）理论基础知识――掌握中医基础理论知识，有熟练的中医中药应用思路，掌握各科室常见病、多发病常用方药，注重古籍经典在临床中的运用；融会贯通西医知识，中西理论，双管齐下，加深认知。
（3）教学交流能力――“能沟通、会沟通”是一门艺术，学会沟通是一门必修课。在临床培训过程中，带教教师需加强在交流沟通解释方面的训练。在良好的沟通基础上升华为教传相授，在学术研讨、经验交流、同门共勉等方面都有不可或缺的作用，此能力的培养在阶段处可见。
（4）科研创新能力――通过参与科研方法课程或讲座、参与科研工作等方式对中医师进行科研训练，提高科研能力。使中医师在临床科研能力训练中掌握一门外语，掌握循证医学的理论和方法，学会文献检索、收集资料、数据处理等科学研究的基本方法。
（5）终身学习能力――终身学习的意识能力、规划能力、获取知识能力、在职学习的意志力等都需要培养。营造学习氛围，举办以终身学习为主题的各类文化活动，开设培养终身学习能力的专门课程等，提倡医学专业知识教学中渗透终身学习理念和技能的教育，以提高临床中医师的终身学习能力。
（6）专业专科能力――通过跟师学习，临床实践培训等不断加强专业专科能力，最终具备丰富的专科临床思维，独立的专科工作能力，能够独立处理本专业专科的常见病、多发病，对疑难病例有一定的掌握和自己的看法，实现“一专多能”。
（三）从培养时间上与“中医住院医师规范化培训”衔接
第一阶段为通科轮转临床实践，时间12～24个月。在中医各专科轮转培训，培养中医临床工作能力，掌握相关的现代医学基本技能和了解相关辅助科室的检查和诊断方法。其中应包括每周至少半天跟师学习以及4～6周的中药房实习。第二阶段为专科实习，时间12～24个月。
（四）从考核模式上与“中医住院医师规范化培训”衔接
临床培训考核――出科考核、阶段考核、结业综合考核等，其中出科考核应包括日常过程考核和出科考核，阶段考核包含中期阶段考、学年阶段考。考核的内容以临床操作技能为基础、中医专业特色为导向而设置。分阶段制定出考试时间、考试形式，完善考核机制，将中医医师培养中的目标管理与过程管理有机结合，及时反馈学生的考核信息，以考试促进培训。
参考文献：
[1]王发渭，杨明会，窦永起.中医研究生教育模式的探讨[J].军医进修学院学报，2004，25（6）：429.
[2]黄学宽.中医研究生教育现状及改革对策探析[J].教学研究论坛，2012，25（7）：32.
[3]穆荣军.基于weB的远程协作学习平台的设计与开发[J].现代远距离教育，2002，（2）：44-46.