财务共同管理制度篇1
「关键词公共部门财务管理政府会计政府财务报告
2004年6月23日，李金华审计长在向十届全国人大常委会十次会议所做的审计报告中，再次披露了政府公共部门财务管理中存在违法、违规、违纪和公共资金使用效益低下、损失浪费严重等一系列问题。一石激起千层浪，自审计报告公布后，政府公共部门财务管理问题成了媒体报道、公众议论的焦点。这促使我们思考，如何解决政府公共部门财务管理中存在的问题，以使政府取信于大众，取信于纳税人。
一、关于公共（部门）财务管理
1.关于公共部门。公共部门（publicSector）也称为公共组织（publicorganization）。根据国际通行的分类，社会部门分为私人部门和公共部门。其中，公共部门是指以公共利益为目标的非营利的政府部门和非营利组织，或第一部门和第三部门。国际会计师联合会（iFaC）则把公共部门定义为国家政府机构、区域政府机构、地方政府机构以及相应的政府主体（如机构、团体、委员会和企业）。按照上述定义，中国的公共部门除政府自身外，还包括政府拥有或控制的实体，如国有企业或金融机构。在市场经济中，国有企业应以商业定位，以便能够获利。基于这种考虑，国有企业在企业管理上必须有自治权并且实行公司化。因此，国有企业的财务管理应采用有别于政府部门的做法。但是，广义地说，它们还是属于公共部门。
2.关于公共（部门）财务。公共财务（publicfinance）也称为公共部门财务（publicSectorfinance）。然而，财政界更倾向于称它为公共财政。这不仅仅只是字面的不同，应该说它们之间有必然的联系，但也有根本的区别。传统的财政学理论把财政称为国家财政或政府财政，而公共（部门）财务（与下文中“公共财务”或“公共部门财务”含义相同）则称为（国有）企业财务和事业行政单位财务。财政管理既包括预算管理、税收管理，也包括（国有）企业财务管理、基本建设财务管理、事业行政单位财务管理以及预算外资金管理（李建发，1999）。市场经济体制确立后，我国致力于建立与社会主义市场经济相适应的公共财政体系，公共财政是公共财务的基础。按照前面的定义，政府行政部门、事业单位以及国有企业的财务可称为公共财务，它是公共财政的重要组成部分，它们之间的联系是不言而喻的。但是，公共财政与公共财务之间的区别也很明显。公共财政突出“政”字，它侧重于政府层面，可以从政治、政策的角度理解，并具有政治性（目标在于维护社会稳定、促进社会公平）、政策性（围绕党和国家的方针政策）、年度性（以财政年度为基础）、无限性（入不敷出时可举债）和单一性（只从货币角度）等特征。相比之下，公共部门具体花钱办事，公共财务更应突出“务”字，侧重于部门、机构层面，可以理解为钱或资金方面的事务，具有经济性（兼顾效率与公平）、技术性（政策实施技术）、持续性（长期性）、有限性（预算额度的限定）和综合性（从价值角度）等特征。应该说，公共财政与公共财务的区别就象公共财政学与公共经济学的区别一样，前者关注财政收支本身的问题，后者则关注财政收支的经济影响及公共部门经济行为的合理性等问题。不过，公共经济学从宏观层面考虑，而公共财务更侧重于微观层面考虑。
3.关于公共（部门）财务管理。既然公共财务与公共财政之间既有联系也有区别，那么公共财务管理就必须解决“管什么”“如何管”的问题。应该说，政府公共部门代表国家意志、受社会公众委托，依法履行公共事务管理、提供公共服务（公共物品）职能，行使公共资源筹集、使用和管理权力，形成委托-关系，产生广泛的公共受托责任。从财务的角度，政府公共部门应依法履行筹集和使用公共资金，不断提高公共资金效率，保全公共财产，保护公共财务安全等财务受托责任。所以，财务受托责任是政府公共部门最主要的受托责任，加强财务管理则是强化财务受托责任的重要手段。
关于公共财务管理“管什么”的问题。我们认为，当前，公共部门（代表政府）主要只对公共预算、公共收入和公共支出进行管理。或者说，把公共财务管理与公共财政管理等同起来，只关注财政年度公共资金筹集、分配、使用的合规性，所以，政府公共部门财务管理侧重于年度财务收支。至于年度以外或财务收支以外的财务活动基本上没有管，或没有履行应有的财务受托责任。这突出表现在公共资金按预算规定从财政部门拨出后就记录为财政支出，至于拨出去的钱如何使用、使用的结果如何，就在财政部门的管理视野中消失了。这样，作为主管公共财政、公共财务活动的政府部门就根本无法向公众提供全面、完整的财务活动情况和财务状况的信息。由于缺乏必要的财务信息，财政部门难以掌握公共资金的来龙去脉，更谈不上对其进行管理了。公共财务管理主要研究公共资金如何流入各个公共机构、如何在机构内流动以及如何流出的全过程（B.J.Reed，Jhonw.Swain，1997）。我们认为，公共财务除了应对公共收入、公共支出和公共预算进行管理外，还必须把政府公共部门相关的财务活动统统都管起来。具体地说，还应当包括公共资金管理、公共（行政）成本管理、公共投资管理、公共财产管理、公共债务管理、公共部门绩效管理等内容。
至于公共财务“如何管”的问题，我们认为，公共财务虽然是公共财政的重要组成内容，且在市场经济环境下应当借鉴企业财务管理的做法，但公共财务管理不同于公共财政管理，也有别于企业财务管理。当前，我国公共财务管理似乎走入了误区，该作为公共财政管理的却采用了企业财务管理，而该按企业财务管理的却当作公共财政来管理。按公共财政的方式管理公共财务，就会养成不计成本、不讲效益、不顾风险的恶习，造成公共资源浪费、公共资金使用效益低下、公共财务风险加大；若按照私人部门（企业）的方式管理公共财务，就会迷失非营利的组织目标和财务方向。
看来，公共财务究竟如何管确实令人困惑。我们认为，按照新公共管理思路，以公共利益最大化为目标，以公共财政管理为基础，借鉴企业财务管理技术方法，针对公共部门财务活动特点和规律，应当：（1）转换理财观念，把政府公共部门视为独立的经济主体，遵循非营利的组织目标开展财务活动；（2）增强成本效益意识，理性地从事公共财务活动，切实加强行政成本管理，提高行政效率和公共资金效益；（3）明确受托人身份和公共财务受托责任，按照预算限定，加强财务预算管理，强化财务责任，防范公共财务风险。（4）按照新公共管理理论，引入现代财务管理技术方法，切实提高公共财务管理水平。（5）根据公共部门所有者缺位、治理结构缺陷和管理者普遍存在的道德风险及逆向选择现象，建立健全财务法规制度、完善财务程序和手续、严格财务开支标准。（6）建立健全内部监督、社会监督、审计监督“三位一体”的财务监督体系，提高公共财务活动的透明度，主动接受社会公众的监督，提倡公众参与公共财务管理。
二、公共（部门）财务管理的信息需求，要求改革政府财务报告
会计是反映性的。对财务活动过程及结果进行反映的政府会计必须把相关的信息以财务报告的形式披露出来，为加强
公共财务管理提供必要的信息资料。
迄今为止，我国公共部门仍然只有预算会计。由于预算会计定性为国家预算管理的组成部分，其主要核算和反映政府预算收支活动，预算会计报表主要反映政府预算收支执行情况及结果；预算会计信息主要满足国家宏观经济管理和上级财政部门及本级政府对财政管理的需要。很显然，预算会计无法全面、完整地核算和反映政府公共部门财务活动的全部内容；预算会计报告也无法反映政府公共部门财务状况、公共资金使用情况以及政府财务受托责任履行情况；预算会计信息更无法满足公共财务管理的需要。
我们认为，公共财务管理要求政府财务报告应是一个能够全面完整反映政府公共部门财务活动情况、财务状况、公共资金使用情况及政府履行财务受托责任情况的综合财务报告，而不只是反映预算收支情况及结果的预算会计报表或财政收支决算报告。所以，应当对预算会计报表或财政收支决算报告进行改革，按照公共财务管理的需要建立政府财务报告体系，提供以下财务信息：
1.全面、完整、系统地反映政府公共部门的财务状况和财务活动结果，而不只是反映年度的预算收支执行情况及结果。预算会计报表或财政收支决算报告只反映预算收支本身，且具有年度性，而与预算收支相关的情况，如预算支出形成的公共财产、为平衡预算举借的公共债务等却得不到反映。公共财务管理需要政府财务报告连续地反映公共资金的来龙去脉、预算收支的前因后果以及前后会计期间财务状况的变动情况，全方位披露政府公共部门各个方面、各种类型的财务活动信息。包括：（1）政府及公共部门全面、完整的财务状况。即包括政府层面、公共部门层面的财务状况；也包括期间的和连续的财务状况；还包括政府受托管理的公共财产权益、公共债务（显性和隐性债务）情况。（2）政府公共部门的财务状况变动情况。从总财务状况变动或现金流量和净资产（国有资产权益）变动两个侧面加以反映。（3）政府公共部门预算收支情况，突出反映预算与实际执行相比较的情况，以揭示政府公共部门预算管理能力。
2.全面、客观、真实地反映政府公共部门的成本费用，而不只是简单报告预算支出或经费支出情况。政府公共部门的成本费用与预算支出或经费支出不同。后者只是按批准预算或经费拨款和有关规定所发生的货币支出，而不是与受托责任相对应的财务支出。前者则从财务支出角度，综合了货币支出和物化支出，较客观、真实地反映了政府公共部门的耗费水平。为反映政府公共部门的成本费用情况，美国政府会计准则委员会（GaSB）第34号准则公告推荐的公共部门净成本表值得借鉴。这张报表反映了各政府公共部门财政年度的总支出、提供公共服务依法取得的总收入、需要由公共预算拨款的数额等情况。
3.全面、客观地反映政府公共部门的受托业绩。由于非营利性和追求公共利益目标，政府公共部门不可能象私人部门（企业）那样，可以以股东财富增长、财务状况改善、经营实力增强等财务指标反映其受托业绩。但现行的预算会计报表或财政收支决算报告并不能反映这种受托业绩。尽管财务指标也能够在一定程度上反映政府公共部门的财务受托业绩，如遵循法定预算情况、公共财务实力及公共财务健全性等，但政府公共部门花钱办事，要反映公共资金使用效果或公共支出效率。其效果或效率主要体现在维护国家安全和社会稳定、促进社会公平和经济增长，以及提高国家或地方政府竞争实力等方面，且多数情况下不能按定量的思维进行量化反映，只能通过定性分析加以描述。考虑到政府公共部门绩效衡量的复杂性，许多绩效不能量化反映的事实，原来的财政收支决算报告中决算说明书或财务情况说明书应改进为财务报告附注。同时，借鉴GaSB第34号准则公告的做法，要求政府财务报告提供管理讨论与分析（mD＆a）等内容，用特定的议题、图形、图表和表格等形式，对涉及财务、非财务的事项及相关的受托业绩加以描述。
三、政府财务报告改革的制度基础
适应公共财务管理的需要，必须改革现行的预算会计报告，建立政府财务报告体系。但是，政府财务报告作为公共财务管理的一种技术方法，它不仅受政府会计发展的制约，更主要的是受公共管理思想和相关法规制度的影响。所以，政府财务报告改革必须有相应的制度基础。
1.健全的公共管理制度。随着新公共管理的兴起，商业管理技术、社会公众服务取向、市场竞争机制的引入，政府更加重视服务产出、结果、效率和质量，必须用企业家的精神来改造政府，强化公共管理，不断提高政府的绩效。
2.一体化的公共财务制度。不仅要有健全的、以绩效导向的公共预算制度，还要有健全的、科学规范的公共收入、公共支出、政府成本、公共投资、公共财产、公共债务管理制度和政府绩效考核制度。而且这些制度之间应当严密、相互衔接，避免由于政出多门而相互矛盾，从而形成公共财务制度链。
3.完整的政府会计体系。不仅要有真正意义的预算会计体系，还要有完整的政府财务会计（包括政府成本会计）体系，使政府预算会计与政府财务会计衔接起来。这里，更重要的是如何确定政府会计对象（2）。我们认为，应当按照政府公共部门的财务受托责任范围和公共财务活动的内容确定政府会计对象，即除公共收入、公共支出外，还应当把公共投资、公共财产（包括各项债权和定义为公共部门的经营性、非经营性国有资产的产权、收益权，如果能够取得一致意见，还应当包括资源性公共财产）、公共债务（包括显性债务、隐性债务）等都确定为政府会计对象。
4.权责结合的政府会计基础和政府会计制度。按照持续提供公共服务的要求和核算政府成本、考核评价财务受托业绩（绩效）的需要，把政府会计基础逐步从现行的收付实现制向权责发生制过渡（但应考虑公共服务或公共物品非互惠性和被共同享用的特点对政府采用权责发生制的影响，以及采用权责发生制的成本问题）。同时，建立健全规则导向的政府会计规范体系和政府会计制度体系。
5.公开透明的政府财务信息披露制度。政府就象股票公开上市的股份公司，它代表公众从事公共财务活动、管理公共财产，公众拥有公共财产权益、享有财务信息知情权。所以，必须建立公开透明的政府财务信息披露制度。
6.充分有效的财务监督制度。应当建立健全公众参与、民主理财、民主监督的制度，真正体现政府公共部门财务管理活动的“公共性”。
主要参考文献
杜钢建。2003.降低行政成本与建立政策评价系统。人民论坛，7
戴廉。2004.药价问责，暸望新闻周刊。16
刘素华。2003.行政成本压力催变财政审计制度。新京报。11-23
李建发。1999.政府会计论。厦门大学出版社
财务共同管理制度篇2
论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。
一、财务治理界定
关于公司财务治理(corporatefinancialgovernance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。
二、财务治理与相关概念关系辨析
(一)财务治理与公司治理 财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理
比公司治理更为深化。
(二)财务治理与财务管理 财务管理是基于再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务治理主要是对财务资源和财权的安排机制，以形成利益相关者之间财权的战略联盟，提高企业财务运作效率及公司治理效率。由此可见，公司财务治理与财务管理是两个不同的概念，构成了公司财务的两个不同的方面，两者既有联系又有区别。财务治理与财务管理的联系表现在：一是两者共同构成了完整的公司财务系统，都是公司财务报告的影响因素。二是两者对公司的财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务管理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。三是财务治理决定了财务管理的框架和轨道，财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。如果说财务治理是从财务角度对企业内外部人与人之间利益分配的关系所做的协调和配置，那么财务管理就是这种协调和配置的应用。四是财务治理、财务管理与公司绩效之间有着密切的逻辑关系。作为一种制度安排，财务治理状况的优劣直接影响财务管理，进而对公司绩效产生影响，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。财务治理与财务管理的主要区别为：一是从公司运营角度看，财务管理是公司管理的核心，财务治理则是公司治理的核心。因此，公司治理与管理的区别也就决定了两者分别属于不同的范畴。财务治理主要从宏观上对财务管理中所产生的财务关系进行指导、监督、控制和制衡，保证管理的合理性和有效性是一种制衡机制；财务管理则是在财务治理框架下，具体进行财务运作和经营活动，基于实现企业价值最大化是一种运行机制。二是财务治理从制度性层面规定了公司财务运作的基本网络框架；而公司财务管理则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，主要集中在“操作性”财务领域，具有鲜明的“技术性”特征。三是财务管理着重于对财务主体的财务行为控制，表现为上层财务主体对下层财务主体的财务行为的一种单向规制活动。财务管理的效率性主要体现为公司财务成本总额的减少，即公司净资产值的增加；财务治理则着重于财务主体的财务权力、责任和利益的结构性安排，以及财务权力运作方式的优化，表现为财务主体之间财务行为的双边或多边相互协调与控制活动。财务治理的有效性主要体现为公司各层级财务主体的财务权力总成本的降低。四是财务管理是从定量角度论证企业价值，探讨企业财富是如何产生的，是财富创造的源泉和动力；而财务治理则是从定性方面研究企业价值，确保这种财富创造能够合乎各方利益要求的一种制度安排，是企业财富创造的基础和保障。
(三)财务治理与财务战略 财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务治理包括财务管理，财务管理包括财务战略，财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务战略的制定与执行是公司治理中一项牵涉面甚广的工作，财务管理部门乃至财务总管或财务副总经理往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，这就需要财务治理理论的指导，从制度上保证企业最高决策层有效行使最终决策权，同时其他部门也能按制度积极配合，共同实现财务战略。任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已，因此财务战略在财务管理中，进而在财务治理中的突出作用不可小视。
财务共同管理制度篇3
关键词：道路客运；财务共享
中图分类号：F230文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一、引言
近年来，道路客运企业（下称“客运企业”）纷纷实施并购重组，随着并购的实施，企业的规模不断扩大，由于层级多，规模大，在管理上就存在一定困难。在传统的财务管理模式下，问题主要表现在：管理成本高，运营效率低，资金监控能力弱，财务核算标准不统一，数据提取难度大，会计信息质量低等方面。如何解决这些问题呢？纵观国内外大型企业集团的做法，实施财务共享服务模式不失为一种解决问题的好办法。
财政部的《企业会计信息化工作规范》中关于“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”的规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
二、对财务共享服务模式的理解
财务共享服务模式（以下简称“共享模式”）是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。“管理共享”即通过统一的财务管理制度对所有不同国家和地区的会计记录和报告进行规范和统一；“人员共享”即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；“信息共享”即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；“运营共享”即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率[1]。
共享模式是集信息技术、组织管理、服务管理和绩效管理等多种管理手段为一体的综合管理模式，实施的目的是通过对传统模式的变革来降低企业运营成本、提高财务管理效率、增强企业整合能力、提升核心竞争力。
三、实施共享模式的积极意义
近年来，财务共享服务已经成为财务管理模式发展新趋势。在国内，中兴通讯、海尔等企业都已经建立了财务共享服务中心，从国内外企业实施共享模式的效果看，该模式对集团化企业具有积极意义。
1.减少人力成本，降低企业运作成本。财务共享将企业集团的财务流程规范化、统一化和标准化，一般会精简重复建设的财务部门或合并部分核算岗位，缩减财务人员数量有效节约了人工成本。中国电信在2008年实施财务共享，其以广东电信为试点，五年内服务的各级业务单位达到33个，提升财务共享的集约运营流程整体效率达到25%以上，直接成本节约超过千万元。
2.提高管理效率，提升服务水平
共享模式有利于先进技术的采用和工作效率的提高。共享模式实现了专业化分工，使企业财务部门脱离繁琐、低值的财务核算，有时间和精力投入到决策支持、预算管理、资金管理等高值工作中去，为业务的发展和领导决策提供财务支持，从而提升了财务的服务水平。
3.信息提取快捷，传递实时、透明，会计信息质量得到保证
在传统财务管理模式下，集团的各级公司均设置独立的财务部门，受主客观因素影响，必然存在财务信息共享困难、信息传递速度慢、信息质量参差不齐等问题。而共享模式对所有子公司均采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，且大部分财务信息均来源于财务共享服务中心，因此，以上问题会得到较好解决。
4.提升企业内控水平，增强风险管控能力
随着企业规模扩大和经济业务的复杂多变，抵抗风险能力、提高内控水平受到越来越多企业的重视。财政部等部委的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中就上市公司对内控有效性自我评价和中介结构的外部评价提出了具体要求。可见，政府明确要求企业的信息质量要有保证、财务工作开展要更加规范。实施财务共享正是注重企业整体规划，统一标准，强化事前控制，强调数据集成，能实现系统有机整合，消除信息孤岛，可以有效解决信息质量和财务规范问题，进而提升企业内部控制水平，增强企业集团抗风险能力。
四、客运企业实施共享模式的条件
1.实施共享模式是客运企业提升财务管理水平的内在要求
开篇已经讲到，伴随客运企业兼并重组而产生了一些突出问题。以笔者所在公司为例，自2007年开始，公司通过并购对省内和市内非自营线路回收自营，为了增强竞争力，公司近年来实施转型升级，多元发展。每增加一个子公司都需增加1-2名会计人员。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，两级财务机构18个，财务人员已达120多人，虽然如此，财务人员还是不足，而招聘难度又很大。
因各县区公司会计人员的工作经验的差别，人员素质参差不齐，加上各自的职业判断不同，各单位对同质化业务的处理也不尽相同。
另外，公司是上市公司的子公司，母公司对报表的上报时效要求很高，而且日常统计报表繁多。在某项具体工作上，从总部下达要求到各单位上报资料，再到最终审核定稿，往往需要花费较长时间。财务部门疲于应付日常核算和统计工作，不能很好的发挥管理会计角色。
这些现象将会导致财务机构臃肿、人员众多、人工成本高、会计信息质量低、财务管理效率低下等问题，因此，存在对传统财务管理模式进行改进的内在需求。
2.客运企业具备实施共享模式的条件
（1）企业规模、业务同质化和管理者意愿为实施共享模式创造了条件。并购重组使很多客运企业形成了集团化规模，而且基本上是为了实现规模经济，发挥协同效应而实施的横向并购。在同行业内，各属下公司业务的同质化程度很高，可以采用相同的规则和标准进行批量和集中处理。同时，管理层也希望通过更为先进的管理方式来加强企业的内部控制，从而降本增效，实现公司战略目标。
（2）信息化程度及后续改进能够满足共享模式的技术要求。随着现代化it技术的广泛应用，大部分客运企业的信息化工作已普遍推进，信息系统的发展为财务共享中心的发展提供了必要的支持。
目前，大部分客运企业已经使用了统一的会计核算系统，该系统集成了账务处理模块，报表编制模块，预算管理模块，资产管理模块、应收应付款管理模块等。笔者所在公司，除统一使用用友nC核算系统外，已经开发和运营的信息系统还包括客运经营管理系统，统一采购管理系统，车队综合管理系统，合同管理系统和固定资产管理系统等。当然这些系统的有些功能还不能满足管理需求，需要改进，而且当前的信息系统并不是专为实施财务共享开发的，还不能完全符合共享模式的实施条件，需要根据实际情况进行设计和开发，比如财务分析系统、报账系统、影像系统等。
（3）财务制度的标准化为统一核算提供了制度依据。在大型客运企业中，财务制度的统一制定和执行已经得到有效实施。部分企业也专门制定了财务核算手册，对具体业务提出了统一处理要求，在全集团范围内执行。当然，实施财务共享还需要进一步对业务流程和财务流程进行梳理和再造。
（4）资金收付、费用报销等已实现电子化。目前，客运企业普遍都采用收支两条线资金管理模式，而且将集团内所有的收支账户均纳入现金池管理平台，在授权范围内进行统一调配和统筹使用。这种资金管理方式可以实现资金集中、批量支付和进行费用报销。
五、对客运企业实施共享模式要点的探讨
1.前期准备工作
共享模式的变革需要时间与空间，不可操之过急，应循序渐进、谨慎实施。实施前，做好前期的分析和准备工作十分必要。一方面，要对企业现状进行分析，明确财务共享要解决的问题和达到的目标，主要包括组织架构、业务流程、人员编制及效率分析等；另一方面，对实施财务共享中心的成本效益进行具体的、综合性分析；其次，必须争取得到基层员工、各业务部门和公司高层的理解、支持和推动。
2.服务模式和组织结构的选择
从已经开展共享服务的企业看，共享服务有基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式等四种模式。基本模式主要是对日常事务的处理和公司行政管理工作的合并操作。客运企业应当根据自身特点以及公司的条件采用适合自己的模式。
笔者认为，客运企业属于特许经营行业，行业特点非常明显且经营的空间范围基本局限在本省区域内，如果作为独立的利润中心，通过对外提供有偿服务抵偿共享中心成本的市场模式或许可行性不高，因此，建议客运企业考虑选择基本模式。
至于共享模式的组织结构选择，可将共享服务中心与业务部门作为平行的两个部门。这种结构既满足了各业务板块个性化发展需求，又发挥了共享服务的规模效应。服务中心内部的组织架构可按照财务内容分应收组，应付组，费用组，总账组等结构来搭建。
3.共享业务的选择
财务业务是企业共享业务的重要组成要素，财务管理涵盖的资金管理、成本管理、风险管理等内容都可以纳入财务共享中心。陈虎、李颖在《对我国务共享服务行业的调查报告》中提到，财务共享服务中心的业务范围可以包括会计核算的全部业务，比如具备标准化程度高、重复性、周期性特点的应付、应收、资产、费用等会计核算工作，以及具有管理控制职能的财务报告提供、现金管理、成本管理等工作[2]。
客运企业在选择财务共享业务时，可以考虑将业务量大而同质的业务、具有普遍性、专业化标准的业务以及为公司提供管理决策的业务纳入财务共享服务中心进行处理。比如：对车辆的维修材料、备品配件及票款结算的应付业务；外站未结算票款的应收业务；车辆采购、系统开发、工程施工等资产业务；日常费用报销业务及各种车辆承包模式的会计核算工作都可以作为共享业务在共享中心进行集中处理，这些业务具有标准化程度高、重复性、周期性的特点。对财务报告提供、财务数据统计和财务分析，运输业务的税务筹划、资金管理和运输成本管理等具有管控职能的工作也可以纳入共享中心处理。对于除运输业以外的其他产业，比如笔者所在公司的旅游、房地产、广告、驾培等业务，因行业差异比较大，可暂时不纳入共享中心。
4.财务人员的配置
实施共享模式就需要为财务共享服务中心配备足够的人员，并进行良好的人力资源管理。第一是确定人员的数量、对应岗位和具体岗位职责；第二是对财务人员的薪酬待遇进行筹划；第三要建立相应的人事考核制度及职位胜任能力评价体系；第四要建立财务人员晋升通道；第五要加强对人力资源的持续培训工作。培训内容应涉及管理能力、交际能力、专业技能、操作流程及综合素质的提升等方面。
5.制度统一和流程再造
在共享模式下，需要重新制定或修定原来的财务制度，按照新要求建立标准化的财务制度；同时，需要对原有业务和财务处理流程进行重新审视、分析和改造，制定严谨、统一、精简的流程，并将其固化下来，要做好共享中心内部的财务流程和共享中心与子分公司的财务流程对接，细化流程的每一个环节并落实相关责任。
6.需要关注的其他问题
张庆龙在《财务共享服务中心有效运行的保障措施》中提到：“FSSC（财务共享中心）在建成之后，必须进行相应的风险管理，具体包括业务风险、系统风险以及人员流失风险的管理”[3]。所以，在财务共享服务中心构建过程中还应充分考虑以下问题。
（1）政策、法律法规的适用性。建立和运营财务共享服务中心要有配套的政策法规支撑，包括运输行业的法律法规，与财务相关的会计法、会计准则、会计制度等法律法规，甚至公司法等。这些政策、法律法规的某些要求，可能对财务共享服务中心的组织机构、核算流程等产生影响，甚至有可能使有些流程的使用受限，从而削弱财务共享服务的优势。
（2）解决好人的问题。实施财务共享可能会因为对财务人员的裁剪和减少某些管理人员的权限而导致员工反对和抵制的情况。这将极大地影响财务共享服务实施的进度和效果。因此，要做好宣传，积极化解员工的负面情绪。
（3）信息化建设。实施财务共享的基础条件之一是企业必须具备强大的信息化水平。在初次构建和实施共享模式时，应当从整体上和发展角度对财务信息系统进行规划。除建设良好的it系统外，要把系统、流程与管理进行有机整合。也就是说，财务系统既要满足当前的财务共享需求，还要能够适应未来的业务发展需求。
（4）网络和安全保障问题。一方面是网络和通讯保障问题。财务共享模式对网络化的信息系统和通讯技术有很强的依赖性，如果网络通讯出问题，就可能造成损失。所以，必须保障网络稳定、畅通。另一方面是数据安全问题。建立共享模式后，要确保数据传输、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墙，建立完善的数据库信息管理系统，制定严格的使用审批权限。同时，要加强对所有业务人员信息安全教育，提高安全意识。
六、结束语
财务共享服务模式是财务管理的创新，经实践检验，它是提高企业效率、降低成本、增强竞争力的一种高效的财务管理模式。在客运企业转型升级过程中，为解决传统财务管理模式下存在的缺陷和不足，可以尝试构建财务共享服务中心，但同时，也不能期望该模式能够解决所有问题，需要认真研究、谨慎实施。
参考文献：
[1]冒维华.S集团公司财务共享服务中心构建研究[D].苏州：苏州大学，2014.
[2]陈虎，李颖著.财务共享服务行业的调查报告[m].北京：中国财政经济出版社，2009.
财务共同管理制度篇4
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
财务共同管理制度篇5
当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。
1财务共享的内涵和特征
1.1财务共享的内涵
我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。
1.2财务共享的特征
第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。
2通过财务共享中心提升财务管理水平的措施
2.1降低财务管理成本，提高工作效率
利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前，大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。
2.2优化财务管理工作的流程
财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。
2.3实现信息的自动化和标准化
企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。
2.4强化财务职能和总部监控职能
大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。
2.5对财务风险进行预警
企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。
财务共同管理制度篇6
关键词：合资企业；财务管理模式；有效对策
一、合资企业的基本概念
合资企业是指按照法律程序由双方或多方共同出资设立的有限责任公司或股份有限公司。根据投资比例，可以将合资企业分为我方管理企业、共同管理企业、他方管理企业。我方的管理企业是指我方全资、控股、相对控股、拥有半数以上表决权的合资企业，或未达到控股比例但根据公司章程或通过与其他股东签订书面协议受托管理，有权决定经营政策和财务政策，能够实施控制的合资企业；共同管理企业是指我方和他方的股份各占50%的股权，对企业管理实行共同管理、共同控制的合资企业；他方管理是指他方拥有表决权的合资企业，我方不参与管理的合资企业，或者是委托外部单位来进行经营管理的合资企业。
二、合资企业财务管理模式特征分析
(一)可调节性
合资企业的财务管理模式相对稳定，但这种管理模式并不是一成不变，财务管理模式需要合资企业根据自身不同阶段的目标进行合理调节，与企业的宏观经济和微观经济保持统一。当企业的长远目标发生变化时，管理模式也要相应的进行调整，调整后的财务管理模式能更加适应合作企业的发展需要。财务管理模式的调节需要主要是为了让财务管理适应合资企业的发展状态，合资企业需要从的自身管理和经济情况出发，制订出合适合资企业发展的财务管理模式。财务管理模式要不断适应当前的发展模式，因此具有可调节性。
(二)稳定性
合资企业的财务管理模式已经形成了一种特有的标准，在整个公司，财务管理模式是一种制度，这种制度形成以后就会发挥其自身的价值，每一种财务管理模式都有自己的流程，制订流程都经过不断反复实践。一般情况下，财务管理模式不能随意更改，它是比较稳定的一种管理模式。财务管理模式的稳定性以及可调节性能够在短时间内帮助合资企业获得客观的经济效益。
(三)一致性
合资企业的财务管理模式是企业管理的一种手段，它的具体管理方式会受到企业总发展目标的影响，能够在企业发展过程中起到推波助澜的作用，同时企业发展目标也会被财务管理方式制约，因此两者为相互发展而又相互制约的关系。财务管理模式需要与企业的经济环境相适应，也要与企业的具体经营方向相一致，只有保证企业与财务管理模式相一致才能使企业更好的发展。每个企业的发展目标都存在差异，针对不同的发展目标，财务管理模式也要进行相应的调整，这样才能保持财务管理模式与合资企业的总体目标协调一致。
三、合资企业财务管理模式发展方向
(一)加强制度建设，提高合资企业财务管理整体财务人员综合素质
目前合资企业的财务管理水平相对低下，财务人员的综合素质也参差不齐，需要通过加强培训，提高财务人员的工作效率和自身的素质，建立考核制度，由上级的主管部门进行定期考核。财务管理制度需要我们在实践中不断的完善，但仍有些合资企业未有效建立各项财务管理制度，针对这些企业，相关部门需要通过制度建设对其财务管理部门进行规范，提高财务人员的素质，进而提高整个财务部门的工作能力。
(二)根据不同的管理模式，选择不同的合资企业财务管理模式
我方控股的合资公司，一般是由我方委派财务负责人，这种管理模式有利于将我方先进的财务管理制度和管理理念传输到合资公司。如果是共同管理或参与管理，财务负责人并非我方委派，则会在很大程度上加大财务管理的难度。财务管理模式的不同，需要企业根据自身的情况进行具体的分析，从合资企业自身的特点出发，并且结合当时的市场经济情况，制订出合适的财务管理制度和管理方针政策，从大环境出发综合处理财务管理模式存在的问题，针对不同情况制订出不同的财务管理方案，促进合资企业的良好发展。
(三)实施合资企业财务负责人重大事项报告的制度
由我方委派的财务负责人，需要我们制订出合资企业财务负责人的相关制度措施，实行重大事项报告的制度。实施对财务重大事项报告的制度可以进一步加强合资企业的管理，规范合资企业各项经营管理行为，有效防范企业各项财务风险。这里所说的重大事项报告制度是指可以预见的或者是已经发生的大额财务收支事项，以及预计将对合资企业经营和相关股东权益产生影响的相关制度。
(四)加强对共同管理及参股管理合资公司的控制，争取由我方委派财务负责人
共同管理的合资公司，我们要争取财务总监或财务负责人由我方来委派，或者是由一方委派财务总监，另一方委派财务负责人，并建立起财务总监和财务负责人岗位定期轮换制度，以加强对合资公司的控制。
(五)适应新形势下财务管理要求，做好合资公司财务管理转型工作
通过财务转型，借助计算机网络技术，加强对合资公司的现场管理、服务监督和价值管理，将财务管理的触角延伸到经营管理一线，达到通过管理提高企业效益的目的。财务人员除做好日常核算工作外，还需要积极参与到投资管理、维修现场管理、修理费预审计、项目后评估及库存监盘等其他业务。
四、小结
财务管理模式对合资企业的发展至关重要，它具有可调节性、稳定性、一致性的特征，财务管理需要我们在实践工作中不断的完善和发展，同时要提高财务工作人员自身的素质，需要对财务管理方式进行精简处理，简化管理程序，尽可能将合资企业向着更美好的方向发展。
参考文献：
[1]弓锋伟，刘育红.企业财务管理模式探索[J].生产力研究，2010(11)：14-16.
[2]刘凤姣.高新技术企业财务管理模式的创新策略分析[J].商业经济，2012(6)：45-46.
财务共同管理制度篇7
关键词：财务共享服务财务报告管理
随着经济全球化和信息技术发展，为了更好支撑企业发展，越来越多的企业在财务集中管理、共享服务领域展开了探索。财务共享服务中心集中处理企业内部分散在不同地域业务单元的会计业务，带来企业组织变革和流程再造。和传统模式相比，作为财务共享服务核心环节之一的财务报告管理对应的管理目标、实施方式都将发生显著变化。
一、财务报告管理目标
确定财务共享服务模式下财务报告管理目标既要考虑外部监管要求，也要考虑企业内部自身发展的需要。从外部来看，《企业会计准则》规定：“我国企业财务报告的目标是向报告使用者提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，反映企业管理层受托责任履行情况，有助于财务报告使用者作出经营决策”。从内部来看，企业实施财务共享服务内在要求是：“财务共享服务中心要为企业提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值”。
基于以上内外部要求，笔者认为财务共享服务模式下财务报告管理目标可以概括为三方面内容：一是集中，财务共享服务中心集中编报财务报告，原业务单位不再设置报表编报人员，降低成本；二是高效，通过建设和优化流程、依托信息系统自动出具财务报告，提高编报效率；三是高质，实施标准化会计核算和财务报告管理、建立分层分级质量管理机制，提供可靠财务信息。
二、管理体系框架及实施路径
为了保障目标的实现，在管理体系构建上，需要有组织、制度和流程保障，结合企业实际选择适用的管理工具和方法。
（一）组织、制度和流程
首先需要在财务共享服务中心内部成立财务报告工作小组。同时，由于财务报告涉及内容非常广泛，不仅包含了大量的财务信息，还延伸到人员、知识产权、存货、投资等多项业务领域，这些信息往往分布在企业内部业务系统或由基层单位手工管理，财务共享服务中心无法直接获取，需要引入相关人员提供和审核这些业务信息。基于电信企业集约化管理要求以及对财务共享服务职责定位，成立由财务共享服务中心牵头，跨部门、跨专业业务管理人员共同组成工作团队开展相关工作是企业财务报告管理组织方式的最优选择。接下来是工作流程的优化，优化关键在于信息收集，原来基层单位财务部门收集本单位所有信息后层层上报汇总工作流程需要重新设计和调整。根据确定的组织原则，财务共享服务模式下财务报告信息收集流程调整为：财务共享服务中心直接编制企业内部所有财务核算信息、业务部门从业务系统提取或向基层单位业务部门收集业务信息，完成审核后发送给财务共享服务中心实施信息整合。为了保障工作效果，在确定组织方式、优化工作流程的基础上，还需要配套工作制度，明确工作目标、团队成员工作范围、主要工作内容及工作职责，明确工作质量评价标准和信息反馈方式。
（二）管理工具和方法
一是搭建报表体系、实施分级信息展示及管理。由于财务报告涉及面广、使用范围广，从信息保密和操作方便的角度，在功能实现上需要兼具整体和个性。企业要分析信息来源和信息之间的逻辑关系，构建分层级、多维度企业报表体系，根据使用者权限范围，形成个性化展示和操作界面。
二是建设和优化信息系统。基于电信企业信息化管理优势，企业信息化建设起步很早，在管理核心领域均实现了系统管理，具备良好的系统实施环境。在此基础上，实施集中财务报告，系统方面的主要优化点在于：核算系统、业务管理系统内及系统间信息自动提取、自动整合，报表自动生成；报表信息分层分级展示；审核规则系统固化、实施自动信息审核和差错提示；信息横向、纵向实时挖掘。
三是优化业务信息数据来源和质量。借助企业物资采购、工程建设、计费收入、资产管理、关联交易管理等业务管理系统建设，推动财务报告所需的业务信息集中通过系统管理，满足数据提取的及时性要求，提高效率，同时通过完善系统规则及控制提升业务信息质量。
四是建立分层分级的质量管理机制。根据历年审计、检查及报表审核过程中发现的问题，梳理质量关注要点。根据这些要点的类别分解为核算环节关注、报表编制环节审核、专项质量检查三类，辅以不同的质量管理手段，落实管理责任、依托信息化手段进行控制和检查，及时挖掘信息质量问题并督促整改落实。
四、难点问题及应对措施
（一）工作习惯改变引发阻力并带来大量沟通成本
成立跨部门工作团队，由业务管理人员负责业务信息提取或收集，将基层单位财务人员从报表编报工作中彻底解放的同时，一定程度上增加了业务部门人员的工作量及责任，改变了传统工作习惯，推进过程难免遇到阻力，需要耗费大量时间精力进行沟通协调。这时需要得到管理层强力支持，从企业整体业务、流程整合、整体效率提升的角度实施引导，同时财务共享服务中心应加强管理工具的研究运用，优化工作形式，帮助业务部门尽快适应新的角色定位，实现工作协同、保障工作质量。
（二）集中程度提升受制于业务管理集中度
财务核算信息完全集中后，财务报告集中程度提升主要依赖于业务管理集中和业务系统集中。传统模式下，业务管理系统建设往往聚焦于业务管理，不会主动考虑其他管理要求，同时扩展业务系统承载信息往往也会加大业务管理难度，面临阻力。针对这一问题，需要加强与业务部门的沟通，以共赢的理念推动目标的达成，持续关注系统建设情况，保障系统优化实施达到预期目标。
总之，共享服务模式下财务报告管理是一项全新的课题，需要结合公司流程、系统建设情况，在实践中不断优化和完善，通过这种自发的优化保障财务报告管理目标的达成，推动企业基础管理水平不断提升。
财务共同管理制度篇8
【关键词】财务共享模式；企业管理；内部会计控制
一、财务共享模式对企业会计控制的作用
财务共享服务中心模式简称FSSC，形成于20世纪80年代，是指企业通过充分整合相关资源，构建统一的财务信息共享平台，实现企业价值的最大化。在财务共享模式下，企业总部对共享中心具有管理权限，下级公司只有业务交流权限，所有的会计数据都在共享中心完成，这对企业整体财务核算水平、内部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用财务共享中心模式后，企业总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理，有利于降低财务成本。财务部门可运用eRp系统处理会计数据，使会计流程更加合理、规范、标准，信息传递更加实时、透明、高效。企业采用统一标准进行整体规划，有利于加强内部控制，消除信息孤岛，实现事前、事中、事后全过程控制，强化风险管控能力，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，夯实企业的核心竞争力。
二、当前企业财务共享模式面临的实际难题
财务共享模式是一种新兴的财务组织形式，我国企业应用的时间不长，实际工作中面临很多风险和问题：（1）财会系统风险。大多数企业的财务共享中心离不开it系统集成，但多数企业的财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，系统数据还无法实现同步。（2）企业架构风险。新的模式牵涉到财务部门组织架构调整，包括人员调整、利益划分以及管理权限调整等，一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，导致该模式实施进程缓慢。（3）业务程序风险。各分公司以及各个部门需要适应和消化新的业务流程，变更相应业务单元，难免出现疏漏和错误，影响会计工作的顺利开展。
三、基于财务共享模式的企业内部会计控制策略
1.健全企业内部会计控制体系
企业应对财务部门和内部控制部门进行合理的事权划分，确保各部门明确自身职能、责任与义务，并建立起完整的内部会计控制体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计控制制度，对会计相关岗位加强监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，及时防范和规避财务风险，使企业资产安全和经营活动最大程度得到保障。而内部控制部门及审计部门应当从企业实际情况出发，制定出合理的内部审计制度、风险管理制度以及《内部控制手册》，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。在此基础上完善企业治理结构，促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。
2.优化财务共享模式服务流程
相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验。所以，企业应当基于自身经营状况，有针对性地优化财务共享信息服务流程。具体地说，企业财务部门要以盘活财务人力资源为出发点，对各个子公司和各部门所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，明确部门和岗位职责，整合同质或重复的业务，确保业务和财务融合顺畅，提高业务处理效率，加强内部控制标准的适应性，加大财务对业务的管控力度。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台，积极借鉴同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。
3.建立财务共享中心信息平台
沟通是管理的基础，企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以内部控制目标、财务管理目标和企业发展目标为出发点，投入一定人力、物力和财力，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门的信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，及时对信息管理系统升级更新，加大对eRp系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容以及部分人员的越权行为，一律不予受理。
四、结语
财务共享模式深刻地改变了企业会计内部控制工作，不过，企业在应用财务共享中心模式的过程中，因主客观因素的影响，难免有所疏漏和错误，影响到会计信息的准确性、真实性、完整性，进而影响企业整体财务管理工作的顺利开展。为此，企业需要构建一套完善的管理制度和执行制度，确保企业内部控制体系的科学化、系统化、规范化，使企业在转型升级中实现价值最大化。
参考文献：
财务共同管理制度篇9
一、加强业务培训，提供人才保障
财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。
一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。
另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。
二、明确战略目标，深化发展诉求
战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。
首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。
其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。
最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?m，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。
但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。
三、成立专门团队，加强流程管理
不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。
一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。
另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。
四、建立轮岗制度，确保全面实施
财务共同管理制度篇10
（一）财务共享的定义
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义
舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”
全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、财务共享中心的设计、组建与实施
（一）财务共享服务中心的先期评估
财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享面临的风险与问题
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，eRp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。
（四）信息安全风险
首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、财务共享中心建设的保障措施
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。
作者单位：