生活中的人力资源管理篇1
[关键词]企业资产管理;人力资源;管理分析
[中图分类号]F830[文献标识码]B
企业资产管理视角，即指在企业具体活动中，管理者在进行相关决策时，所依据的往往是成本付出与回报之间的有机关系。有效的资产管理能够以一种较为直观的方式对企业投资活动与经营行为进行准确的预判，从而检测出资本投资与应用的风险。就企业人力资源而言，当前在资源管理视角下，由于人力资源管理活动在管理过程中出现了多方面的问题，这就直接导致人员冗杂、团体工作效率低等后果，进而增加了人力资源成本，严重影响了企业的正常管理活动。企业的生存和发展，在人力资源管理方面也不可避免地出现了一系列的问题。本文拟通过分析人力资源问题并探求其产生的原因，用以指导分析强化企业人力资产管理的具体对策与措施，以实现人力资源的优化配置，最大限度地节制人力成本，完善企业资产管理活动。
一、企业在人力资源管理活动中存在的问题
（一）人力资源管理理念的落后
当前企业在人力资源管理中所出现的大部分问题其产生源头都来自于落后的管理理念。之所以称之为“落后”，具有两方面含义：首先是在管理活动中理念的落后。具体体现为当前在公司的日常人力资源管理活动中，相关的管理者所秉承的依就是传统的人力管理模式，管理者对于人力资源的看法仍然停留在肤浅的“上行下效”观念层面，而忽视了企业员工的主动学习性与自主创造力，实质上是遏制了人才的逐步成长与能力的提升。其次是投资活动中理念的落后。传统的人才投资活动往往是基于成本考虑，所采用的是低成本的招聘会、内部推荐等形式，这样一方面限定了人员招聘的准入门槛，一方面又在不断缩减人员引进的渠道与范围，长期以往，尽管人员投资的成本得到了明显地控制，但是企业补充的新鲜血液其综合素质与个人能力却饱受争议，最终只能得不偿失。
（二）缺乏必要的人力资源管理战略
缺乏必要的人力资源管理战略即指在资产管理视角下，企业管理者并未重视人力资源的地位和作用，没有针对人力资源而制定推行与之相应的人力资源管理战略。在生产与经营活动中，管理者将目光更多地投向市场，认为即使准确的市场信息才是当前应当着力获取的重点。尽管加强企业经营活动的有效手段是降低经营成本，然而管理者片面将其理解为降低人力资源的招聘、培训成本，在实践活动中也就没有制定完善成熟的人力资源管理战略。此外，企业在进行市场拓展时，往往又把中心过多地放在市场上，而没有充分利用好科学的用人策略，从而进一步恶化了人力资源地位下降的结果。
（三）管理制度不健全
人力资源管理制度不健全主要体现在，尽管企业是一所大型公司，然后在当前的人力资源管理活动中，仍然存在着诸多的问题。例如企业在进行相关决策研究讨论时，企业员工往往缺乏主见。习惯依赖于管理者的个人能力、个人经验与个人决策。这就从一方面造成人力资源针对性的管理制度无法在不良的企业经营环境中产生。另一方面，由于企业员工的综合素质参差不齐的差异，即使出台了相关的管理制度，在具体的执行过程中也会出现不同的执行问题。管理制度无法被有效地执行实施，意味着管理者要对现有的管理制度进行一系列的改良、修正等活动，而上述活动又进一步增加了人力资源管理的成本，这说明，不健全的管理制度使得企业管理活动陷入了恶性循环。
（四）员工投资的力度小
在人力资源管理的诸多问题之中，人力资源投资问题是才能当中的重点问题，而员工投资则是人力资源投资中的重要组成部分。一般而言，企业设置的工作内容与工作任务对员工的专业性水平和综合素养具有较高的要求。这就要求企业对员工投资，包括人才引进投资与人才投资投资。而在实际情况中，在人才引进方面，一方面企业不愿意花大价钱来吸引众多专业水平较高的人才;另一方面，在人才培训方面，企业往往采用内部交流学习的方式，没有邀请专业性讲师进行系统科学地讲解。所以，在员工投资方面所体现出的扶植力度不大的问题，严重影响到企业群体的集体工作能力与合作能力。
（五）人力资源管理者素质参差不齐
人力资源管理活动是否能够正常开展与人力资源管理者素质有一定的联系。虽然企业重视资产管理和管理体系建设，向管理要效益，人力成本控制和人力成本投入产出效率改善卓然成为人力资源管理重点解决的课题。但部分企业“上智下愚”的管理梯队或是“赤贫与原始”的人力资源管理者仍旧成为阻碍组织工作效率、人力资源管理缺乏规划、人心涣散等现象的始末缘由，人力资源管理者的素质低下终究导致了组织发展瓶颈。
二、强化企业资产管理视角下人力资源管理活动的具体对策措施
（一）革新人力资源管理理念，强化人力资源管理意识
针对当前企业存在的人力资源管理理念落后这一问题，管理者应当与时俱进，开拓创新，革新人力资源管理理念，强化人力资源管理意识。具体来说，企业管理者首先应当敢于解放思想，开阔眼界，切实了解当今金融社会、市场经济及其本企业发展现状等诸多信息，在新时代的背景下，探讨企业应着意于更广阔市场与更强市场竞争力的具体对策措施，在危机感与忧患感中充分体会到革新落后的人力资源管理理念的必要性。其次，管理者应当主动学习最新的人力资源管理理论成果，结合本企业的具体发展实情归纳总结出一套行之有效的新型人力资源管理体系，摒除自己在传统观念中的人力资源管理即是“上行下效”的关系这一错误理念，充分了解到人力资源管理在企业管理活动中的重要性，从而真正重视企业员工的地位和作用。最后，企业管理者在革新自我管理理念之后，应当根据从上到下的基础原则，向广大企业员工宣传科学正确的人力资源管理理念。管理者可以通过开讲座、建立讨论组、开办创新性人力资源管理方案竞赛等方式，确保企业全范围内的员工都能够及时转变自身的观念，着力消除自己的依赖心理，从而强化企业所有员工的人力资源全员管理意识。
（二）制定并执行科学有效的人力资源管理战略
针对当前企业存在的缺乏必要的人力资源管理战略这一问题，企业管理者应当重新审视人力资源与人力资源管理的作用，制定并执行科学有效的人力资源管理战略。具体来说，企业管理在进行企业生产经营发展规划时，应当将企业经营发展的重点同时放在市场和人力资源两方面，既要及时关注市场信息，又要充分利用好人力资源进行有效的市场调研活动。此外，在进行具体的市场经营销售活动时，管理者还应当依据具体工作任务与工作安排，将每一个员工安置在他最适合的工作岗位上，从而充分利用企业员工的才能与创造力。
（三）加大对员工投资的力度
针对当前企业存在的员工投资力度不大这一问题，企业管理层应当从多方面着手，加大对员工投资的力量。具体来说，加大投资力度包括加大人才引进投资力度与加大人才培训投资力度。加大人才引进投资力度即要求管理者将眼光放长远一些，不断扩大员工招纳渠道与范围，争取更多的优秀人才进行企业，并给予企业内部员工以自信心，显示出管理层对员工问题的关心与重视加大人才培训投资力度则要求管理者应以多种教育方式阐释人力资源管理的相关理念，充分利用好当前一切可以利用的物品，最大限度地提高在任企业员工的专业水平和综合素质，促进自身的成长与发展。
（四）“根治”人力资源管理者素质低下的症结
企业在对待这一问题上，不能采取就事论事的态度，而要提供有效的解决方案，在工作中树立以人为本的思想，突破人力资源管理者素质缺位的限制。对人力资源管理者进行培训，使之成为一项长期的、着眼于长期利益的、任重道远的人力投资活动，有助于人力资源管理者更新知识结构、提高实践能力和提高综合素质，解决人力资源管理者素质参差不齐的情况。此外，组织文化和历史会在一定程度上影响企业人力资源管理者的管理活动。企业还需进一步完善现代化的激励制度，形成有助于人力资源管理者发展的合理、完善、健全的激励体系，使他们产生强烈的组织归属感，激发高度的敬业精神和贡献精神。
综上所述，从资产管理的视角看来，企业在人力资源管理活动中确是出现了一系列问题。当代企业管理是以人为中心的管理，人承载着知识、信息、技术等一切要素，因此，要获得人力资源管理的优势，就必须顺应其发展趋势。只有不断加强人力资源管理力度，企业才能在愈加严峻的市场竞争局势中力挽狂澜，处于不败之地。同时，为了确保企业生产经营活动能够健康有序地进行，企业管理者应当革新人力资源管理理念，强化人力资源管理意识、制定并执行科学有效的人力资源管理战略、制定并执行科学有效的人力资源管理战略及其加大对员工投资的力度。只有从不同方面努力，才能真正达到劳务成本节制与人才能力最大化体现之间的有机统一，才能不断推动企业发展的进程。
[参考文献]
[1]闫杰.企业投资行为的风险及其控制研究[J].现代商贸工业.2010（8）：135
生活中的人力资源管理篇2
关键词：大数据时代；企业管理；人力资源管理
中图分类号：F272.92文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
随着信息技术的快速发展，“互联网+”和云技术的广泛应用，大数据时代已悄然到来，对于人们的生产生活造成了极大的影响，大数据时代是一个时代的转型，给企业的发展和管理带来了巨大的机遇和挑战。
一、大数据的概念以及其价值
1.大数据的概念
大数据又被称为海量数据，指的是通过具有更强洞察力、决策力和流程优化能力的新处理模式对剧烈增长和多样化的信息进行处理而获得的数据资源。在维克托・迈尔-舍恩伯格及肯尼斯・库克耶编写的《大数据时代》一书中，其大数据指的是不用通过随机抽样调查分析法这样的途径，而是对所有数据统一进行分析处理[1]。大数据具有大量（volume）、高速（velocity）、多样（variely）以及价值（value）四大特点，由于这四大特点的英文首字母均是V，因此又被称为“4V”特点。大数据是对当今社会信息数据的一种巨大改革，大数据时代的到来开启了一个新的时代，其数据信息处理方式的变化对当今社会经济社会发展具有重要影响，企业在进行人力资源管理的过程中充分了解大数据，并进行相应改革，对企业的管理方式变革具有重要意义。
2.大数据的价值
大数据涵盖人们生产生活的方方面面，记录发生在生活中的一切行为，为人类开展事件分析活动提供大量的有意义的真实数据，这是其最重要的价值体现之一；最开始的记录数据是零散、没有规律的，要想通过记录的数据开展分析活动，需要人们对记录的数据进行整理存档，将相同的数据存到一起，便于人们对生产生活中发生的事情进行系统的分析认知；大数据时代记录下人们发展变革中的一系列活动，通过将实际发生的情况与计划目标进行对比，可以发现在改革途径中的错误，纠正偏差方向；通过对大数据记录下的关于某一些列事情进行研究分析，通过建立相对应的数学模型，可以对数据化的人类行为进行预测。
二、大数据时代下的企业管理与人力资源管理
1.大数据时代对企业管理与人力资源管理的影响
企业管理指的是企业对生产经营过程中的一些列活动和计划进行组织、协调，并最终实现企业发展目标的一列工作的总称。人力资源管理指的是企业人力资源部门通过招聘、面试、培训以及薪酬等管理形式、组织相关人力资源进行一些列活动，最终满足企业当前及未来发展的需要，保证实现企业目标与成员发展之间的协调性所做的一系列活动的总称[2]，人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大板块，是企业管理的重要的活动之一，企业管理的根本是人的管理，对企业实现长远发展目标具有十分重要的意义。
大数据时代的到来虽然给企业的管理活动提供了便利，但是大数据时代的信息瞬息万变，也给企业的人力资源管理活动带来了巨大的挑战。将信息技术应用在企业人力资源管理工作中，虽然可以提高企业的工作效率，便于人力资源者提取相关的数据信息，但同时数据信息的剧烈增加导致企业员工的信息面临泄漏的危险。
2.大数据时代下企业管理与人力资源管理的变革
大数据时代的数据信息具有极强的流动性，企业的数据信息会随着企业内部环境的变化和外界环境因素的干扰而发生变化，企业要想在大数据时代背景下做好人力资源管理和企业管理工作，需要企业明确自身数据管理的范围和责任，重视对数据信息的提取和过滤，选择最有效的数据信息管理策略[3]。本文从以下几点对如何提高大数据时代下企业管理和人力资源管理的质量提供参考意见：
（1）管理层人员需要适应时代的变化，及时变更思想
无论是企业管理还是人力资源管理，其最终执行者都是管理尤嗽保要让企业适应大数据时代的发展需求，就需要管理层人员及时变更思想，根据企业发展的实际情况，深入研究大数据技术应用给企业未来发展带来的利好和影响，顺应大数据时代数据信息的特点，改变企业管理思维，适应时代的变化，用新的思维去思考企业管理。一是运用大数据制定企业发展战略，提高决策精准度。二是运用数据实现企业精细管理。企业管理者大数据思维，积累有效的客户、供应商、物流、仓储、作业流程、成本、资金、人力资源管理等方面的数据资源，应用大数据分析，调整管理策略，构建更加符合企业发展战略和市场发展需要的组织架构、资源配备和人力资源综合管理系统，实现企业管理的精细化。
（2）建立大数据时代背景下新的人力资源管理体系
大数据时代的来临致使信息传递迅速，新的业态快速产生，为了满足企业自身发展需求，企业应当对旧的管理体系进行改革，建立起以大数据时代背景为基础的新的人力资源管理体系。员工是企业发展的基石，人力资源管理者应当充分认识到人才在人力资源管理中的重要地位。在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等方面建立数据采集系统，对企业员工的工作效率和工作状态进行观察，掌握人力资源管理过程中的数据和了解员工工作中存在的问题，准确掌握人才需求和招聘要求，建立胜任模型，针对性的开展培训工作，将员工个人发展目标与企业发展目标结合，有效使用绩效激励等管理策略，实现员工在企业发展中的价值。
三、结束语
随着社会和现代科技的快速发展，知识经济已占据社会经济的主导地位，信息技术的不断发展导致大数据已经成为时展的标志和特征，网络信息技术的广泛应用使得大数据渗透于生产生活的方方面面，给企业的发展带来机遇和挑战。人力资源管理是企业管理的重要组成部分，其管理质量和水平对企业的发展具有十分重要的作用，为了实现大数据时代下企业的长远良好发展，企业应当重视人力资源管理工作的重要性，建立起新的人力资源管理体系，满足大数据时代企业管理需求，协调企业发展与人才需求之间的矛盾，接受新的挑战，为企业发展发挥积极作用。
参考文献：
[1]唐魁玉.大数据时代人力资源管理的变革[J].中国人力资源社会保障，2014，3：57.
生活中的人力资源管理篇3
一、面临的挑战
（一）企业发展的挑战。随着国民经济的迅速发展和勘察设计行业管理的改革,诸多勘察设计企业加入市场,勘察设计市场的竞争更加激烈。新技术产品和服务、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式,都需要勘察设计单位的人力资源管理进行创新，以培养综合竞争力，提高应对市场竞争的能力和效率。
（二）改企建制的挑战。勘察设计单位改企建制面临的任务是按照国家“改企建制、政企分开、调整结构、扶优扶强”的总体部署，理顺和重组产权关系，调整所有制结构，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，成为适应市场经济要求的法人实体和市场竞争主体。改制工作的一大难点是人力资源管理的变革,涉及员工的编制性质(事业编制或企业编制)、人的组织身份(一般职工或股东)、退休等内容,涉及人力资源管理的方方面面。
（三）人才流动的挑战。当前勘察设计业市场竞争相当激烈,其中最为激烈的则是人才的竞争。近年来，勘察设计企业人才的流动明显加速，流向除了本行业外，外行业亦不在少数。人才市场中针对优秀专业人才的优惠政策颇具吸引力,加剧了勘察设计单位引才、留才和用才的难度。
（四）技术创新的挑战。勘察设计单位的技术创新包括对产品和流程两方面的创新。产品的创新，主要指在为市场所提供的技术服务中应用了新技术或经大幅度改良的技术。流程的创新，包括生产组织方式、服务提供方式和内外部信息沟通方式。对勘察设计单位而言，技术创新的目的是通过生产组织方式的提升，扩大对客户提供服务的领域，或通过改进生产组织形式保障更好的设计配合以及进度和质量控制，从而提高客户的满意度、保障更好的合同履行、控制技术服务质量、节约生产成本、提高生产效率等。勘察设计单位需要开发能够将技术创新和人力资源管理整合在一起的实践模式，以获得竞争优势。
（五）管理创新的挑战。以现代企业管理的标准来衡量,勘察设计单位人力资源管理的发展尚有较大余地。企业对人力资源管理价值的认知是否符合现代企业管理的要求对当前人力资源管理理论研究与实践的成果是否及时学习与借鉴？人力资源如何创造价值并产出有效的结果勘察设计单位人力资源管理面对如何量化对企业的贡献,改变企业对人力资源管理认知的挑战。
二、职能的定位
（一）战略经营职能
勘察设计单位人力资源管理应具有战略性,其主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。比如，当企业的经营战略和核心竞争力调整时，当市场的环境发生重大变化时，等等，这都是重大的战略转变，单位所需要的人才和人力资源管理相应地要发生重大改变，人力资源部门必须配合这种改变。战略性人力资源管理的职能可以细化为：1．人力资源战略规划。具体活动有：分析和把握企业经营战略和发展规划，进行人力资源环境分析，并在此基础上进行人力资源的预测和规划，以及人力资源管理策略（含薪酬策略、人才策略、培训策略等）的选择；2．人力资源战略调整。具体活动有：在市场环境或经营方向发生重大变化时，人力资源管理体制的调整，人力资源管理机制的革新，人力资源管理的模式、策略、政策、制度应随之迅速做出调整。
（二）直线服务职能
随着组织外部环境变动加剧,组织知识型员工的增加,人力资源重要性不断上升,人力资源管理部门的工作愈加复杂。为此,需要人力资源管理者与直线部门负责人建立合作伙伴关系,消除过去的割裂和监督性关系,建立一种亲密地相互配合关系。人力资源管理者应参与和进入具体的业务部门,掌握、分析人力资源管理状况,指导开展人力资源匹配工作,协助、帮助和指导直线部门负责人对员工进行招聘、培训、考核、激励等各项工作。其中包括：帮助处理所有层次员工的任用训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项;帮助处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划;帮助遵守国家各项有关劳动和人事方面法律和规定;帮助处理员工的不满和劳工关系。在解决这些问题时,人力资源管理者必须提供最新的信息和最合理的解决方法。
（三）促进变革职能
促进变革职能要求人力资源管理在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色，要求人力资源管理者成为变革的推动者。在这个急剧变化的市场环境里，勘察设计单位不仅需要经常性变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理者必须帮助和推动组织确定何时进行变革并且对变革的过程进行管理。比如，当组织发生管理变革或重大业务调整时，组织结构需要变化，原来的员工任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及提供相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构和业务中找到自己的位置。这种变革管理的职能可细化为：1．组织发展。具体活动有：组织机构调整或变更，组织文化相应调整，强调员工合作和信任，同时创造一个积极的工作环境，保障组织的有效性；2．知识管理。具体活动有：分析、明确企业的知识要求，针对员工知识潜能的开发和管理，实现企业员工的知识更新，保障员工适应变化的有效性；3．人力资源配置重组。具体活动有：员工被当成一种资源或资本看待，人力资源优化配置、人力资源的引进重组；4．成立人力资源项目组。具体活动有：与经营战略和组织调整相适应，成立人力资源项目组，具体执行人力资源管理的变革调整和相关匹配人力资源项目；5．人力资源咨询。具体活动有：变革宣传、员工沟通、政策咨询会、心理咨询等。
（四）人事管理职能
人事管理职能要求人力资源管理能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。这也是传统人事管理的核心内容，它要求人力资源管理者成为人事管理专家。包括我们过去所熟知的员工招聘甄选、培训、考核评价、薪酬管理等的一系列具体政策制度。人力资源管理服务都是一些日常的程序化工作。它的职能可细化为：1．劳动关系管理。具体活动有：雇用、劳动合同关系、辞职、解雇，以及培训协议等关系管理；2．招聘甄选。具体活动有：面试、招募、测试、录用等；3．培训与开发。具体活动有：员工各类培训、员工职业生涯设计，员工在职学习，外派学习等；4．薪酬管理。具体活动有：工作分析与岗位描述、岗位评估、固定工资管理、绩效工资管理、保险管理、休假管理、退休计划、福利管理等；5．人事调配。，具体活动有：人事任免、竞聘上岗、岗位调动等；6．考核评价。具体活动有：试用员工考核、员工考核、管理干部考核、部门考核评价，人才测评等；7．职位管理。具体活动有：定编定岗、从业人员任职资格管理、职位任职资格管理等；8．人事记录，具体活动有：人事档案管理、人事信息管理等。
（五）员工激励职能
员工激励职能承担着对员工的献身精神和贡献进行管理的任务，它要求人力资源管理者成为员工的代言人。无论员工队伍有多么高的知识能力，只要他们与组织疏远起来或内心感到愤愤不平，他们就不可能去为企业的成功而尽自己的努力，甚至会离开企业而动摇军心。员工关系管理和员工激励与员工士气有关，所以需要人力资源管理者站在员工的立场去倾听他们的声音，回答员工提出的各种问题，倾听他们发泄的不满和抱怨，并设身处地为员工着想。这个角色承担的职能可细化为：（1）员工激励。具体活动有：高管人员激励、股票期权计划、员工持股计划，宣传企业文化，团队精神及敬业精神建设，员工提案制度等。（2）员工沟通。具体活动有：开发一系列沟通机制，员工满意度信箱、座谈会等。（3）员工服务。具体活动有：关心员工及其家属，帮助员工解决困难或渡过难关等。（4）健康与安全。具体活动有：员工体检、女性员工服务、优待、安全防范措施等。（5）接受员工申诉和诉讼。具体活动有：员工申诉的调查与解决，劳动纠纷的处理，劳动仲裁，法院诉讼的处理等。
三、职能的转变
（一）通过结构重组实现职能转变。可以考虑以人力资源管理的不同职能为依据，对人力资源管理的组织结构做出相应调整。实践中，可以在人力资源部门增设战略研究、变革管理等岗位，负责战略性、变革性人力资源管理，并经常赴业务部门与直线管理者密切联系，以结成战略伙伴关系；设立对策小组，将传统性人力资源管理职能区分开来，专职负责其研究、开发、改革和完善；设立服务小组，负责提供事务性人力资源管理服务。
（二）通过流程再造实现职能转变。由于环境的变化，传统的习惯工作流程往往成为影响效率的羁绊，需要适时优化调整。流程再造是一项流行的管理技术，它首先需要对关键性工作流程进行全方位的审查和分析，然后再对其进行重新设计，尽可能在保证工作质量的同时简化工作环节，优化工作流程，最终实现有效地获得高质量的工作产出。
（三）通过业务外包实现职能转变。现代人力资源管理已经越来越多地探索和实践通过业务的外包来删繁就简，改善人力资源管理职能为组织提供服务的有效性。业务外包就是指组织通过与外部专业服务供应商签定合同，让他们来为组织提供某种产品或服务。业务外包之所以越来越受到欢迎，原因就在于外部服务供应商的专业性，往往能提供成本更低的服务产品或专业服务，比如外包培训、外包福利保险管理等等；同时人力资源管理职能十分复杂，而人力资源管理部门的精力毕竟是有限的。
（四）通过新技术的运用实现职能转变。随着信息技术的发展，它们在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了举足轻重的作用。比如互联网的应用、数据库的应用、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用等等，都极大地改善了人力资源管理的职能。尤其是集成式的人力资源管理应用软件的开发和应用，更是使人力资源管理的方式有了革命性的改变，先进的人力资源管理信息系统已经可以自由地处理事务性、程序性的人力资源管理职能，方便了人力资源工作的开展。
【参考文献】
[1]段武舰．勘察设计经营机制改革的认识与思考[J]．中国勘察设计，2003，（9）．
[2]刘庆红．企业人力资源管理职能的转变[J]．科技创业，2004，（10）．
[3]胡艳曦．谈企业人力资源管理职能的变革[J]．中央财经大学学报，2002，（5）．
生活中的人力资源管理篇4
【关键词】战略性；人力资源管理；作用机制；企业绩效
战略性人力资源管理也被称为人力资源战略，强调用战略性的观点来组织和管理各种活动，系统地对人力资源的各种部署和活动进行计划和管理的一种管理模式，将人与战略的契合作为切入点，以人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励作为其四大核心职能，以人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设为平台，打造战略所需的人力资源队伍，实现以人为本的管理理念。战略性人力资源管理具体包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等，是企业战略中不可或缺的有机组成部分。
战略性人力资源管理相比较于传统的人力资源管理，是一种新型的管理理念，将常规的人力规章制度如员工的任用、调配，工资的分发、扣除等与企业的战略性发展进行有机结合，将其上升为企业的整体规划。战略性人力资源管理更加注重人力资源在企业发展中的战略性、系统性、匹配性和动态性，从而实现人力资源的最优化，促进企业的长远发展。
一、战略性人力资源管理作用机制的理论基础
（一）行为观点理论
行为观点理论以一个人不同行为的发生会对周围环境产生不同影响的权变理论为理论来源，将人力资源管理分为五种模型，即人力资源哲学、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践、人力资源过程，是战略性人力资源管理中常用的理论之一。该观点认为企业中员工的行为和技能是连接企业战略和企业绩效的中介环节，不同的企业战略会对员工提出不同的行为和技能，从而影响企业绩效。而员工的行为和技能主要受人力资源管理的调控，通过一系列的规章制度和方法减少员工不利于企业战略的行为发生，按照企业战略的实际需求来提高员工的相应行为，从而发挥员工的行为和技能对企业绩效的正向影响，是了解人力资源系统对企业绩效影响机制的重要理论。
（二）资源基础理论
资源基础理论是最早应用在战略性人力资源管理中的理论，认为任何公司或者企业等组织是由实体资本（physicalcapital）、人力资本（humancapital）以及组织资本（organizationalcapital）三部分构成。实体资本主要指的是组织中的机器、设备、场地等硬件设施；人力资本由员工的经验、能力和知识等构成；组织资本包括组织中的整体管控、协调以及各种关系的维护等。组织的差异和优劣主要是由这三种资本差异所造成的，差异的多少直接影响组织的盈利情况，而人力资本和组织资本是人力资源管理中的一部分，符合竞争资源的稀少性、不可替代性和珍贵性等特质，由此可见，人力资源管理在组织整体发展中发挥着重要的作用。资源基础观与一般观点的不同之处在于首次将组织的战略视点从组织外部转移到组织内部，探寻如何实现组织内部的优化，从而提高组织的整体竞争力。但是在实际的操作中，资源基础观点经常将人力资源和人力资源管理相混淆，无法将两者进行有效的区别，导致该观点在组织人力资源管理实际工作中存在着模糊、概念不清等问题。
（三）人力资本理论
人力资本理论中的人力资本主要指的是企业中员工的知识、技能和工作经验等，又称为“非物力资本”，与资源基础观点中人力资本的观点相重合，但不同的是人力资本观点提高了人力资本在人力资源管理中的重要性，特别是人力资本凭其创新性、创造性、有效配置资源等特质同其他资本相比具有更大的增值空间，认为人力资本的人力资源管理活动对企业绩效是最有效的，能够有效提高企业的盈利情况，因此人力资本和企业绩效二者之间是正向关系，人力资本的好坏直接影响企业的经营活动。当前人力资源管理观点在企业中主要应用于员工的选拔，通过严格筛选尽量选拔出与企业职位匹配度最高的员工，让员工可以直接参与到企业的生产经营活动中，实现个人绩效，从而提高企业绩效。这种管理方法在根本上并没有增加企业中的人力资本，因为员工在组织中有着很强的流动性和不可预测性，因此如何通过人力资源管理活动减少员工的流动性，维持企业与员工之间长的期合作，是增强企业中人力资本不可回避和必须解决的问题。
人力资本提出高效能的人力资源管理活动需要从员工技能、激励和工作组织这三方面来提高员工对企业的满意度，减少员工的流动性，从而有效地增强企业绩效。在员工技能方面企业应该通过定期培训、出国学习等途径来发展人力资本提高员工的工作技能。这样不仅可以帮助员工实现发展，也能提高员工的工作效率。为了减轻和避免因员工离职而造成企业在员工培训中的资本投入，企业需要保障员工在培训期间的工作。除此之外，企业不仅需要对员工进行人力资本投入，还需要将员工的职业规划和职位升迁等员工的长期发展纳入员工的管理当中。激励主要指的是人力资源管理活动可以通过多劳多得的薪酬观和优胜劣汰等方法鼓励员工提高工作效率，为企业创造更多的经济价值。更重要的是人力资源管理活动在工作组织中要为员工提供一个公平公正的工作氛围，通过举办多种活动等方法拉近员工的关系，从而增强员工的向心力，改善工作结构。由此可见，人力资本管理的高低直接反映人力资源管理的好坏，只有将人力资源管理活动和人力资本价值进行有机配合才能实现提高企业绩效。
二、战略性人力资源管理的作用机制
（一）支撑企业的战略性发展
经济全球化和当前中国经济的快速发展，给中国企业在带来扩大和发展的同时也带来挑战，企业如何在强大的竞争压力下谋得发展就是一个亟需解决的问题。面对当前这种情况，很多企业希望通过战略性发展提高企业的战略竞争力，从而促进企业的转型和良性发展。企业战略的实质就是如何为顾客提供更好而区别于其他竞争对手的服务，人力资本作为一个企业中重要的资本组成部分，势必会对企业战略的实施产生决定性的影响。
人们生活水平的提高和可利用资本的增多带动了中国消费市场的发展，扩大了企业的业务量，业务量的扩大带动了企业人力资源的扩张，而传统的人力资源管理只是着眼于企业内部的员工招聘和短期管理，根本无法满足当前企业的发展。战略性的人力资源管理合理运用企业内外的人力资源，注重员工的长期发展，支撑企业在传统市场或新兴市场的客户拓展与渗透。除此之外，资本的区域化和全球化，使得一个企业在很多地方都有分公司，这就考验着企业如何调配和宏观掌控不同区域的人员管理。战略性人力资源管理打破传统人力资源的划分员工管理的方式，从企业的整体发展出发对不同区域的企业员工进行整体管理，追求弹性的人力资源部署，实现企业人力资本的最优化，将每个员工的工作价值得到最大程度的发挥，避免企业的部门臃肿和员工的过剩。在一定程度上减少人力资本的投入，降低企业的生产成本，提高企业的竞争力，从而支撑企业的业务增长战略、跨区域运营与扩张战略、差异化战略、低成本竞争战略和可持续发展战略。
（二）提升企业的持续创新力
科技的快速发展和生产的机器化使得知识管理成为企业管理的潮流和趋势，是保持企业持续竞争优势、创造企业新竞争力的重要手段。但是不可否认的是，当前中国很多企业在管理中仍然采取传统的人力资源管理方式，强调员工的个人知识和个人荣誉，夸大企业内部的竞争，将企业知识进行封闭性管理，导致企业人才的流失，从而降低企业的创新能力，这也是造成当前很多企业为什么是中国制造而不是中国创造的根本原因。战略性人力资源管理强调知识的共享，以开放的心态和积极的管理态度将先进的技术和优秀的人才引进来，把知识管理当成人力资源管理的内核，带动企业员工对知识的重视，实现良性的合作竞争，从而将知识技能永久保存于企业内部并发扬光大。
战略性人力资源管理不仅注重企业整体员工的管理，也将每位员工的个人发展和企业的长远发展进行有机结合，将知识内容与个人能力、组织能力的提升融为一体，为员工创造学习交流的平台，实现知识的互享，提高企业员工的学习欲望，在企业内部形成良好的工作氛围，促进企业学习型组织的构建。与此同时，企业文化作为一个公司的软实力，影响着企业的战略性发展，战略性人力资源管理通过为员工创造快速高效、公平公正的工作环境，提高员工的工作效率，实现企业内部科学化的人力资源管理，形成沟通、合作、共赢的企业文化，为保持个人和企业的创新力提供环境支持。
（三）增强企业的环境适应能力
人力资源管理是组织中最多样化的要素，组织可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在科技时代市场瞬息万变的环境中具有重要的意义。而不能适应环境的组织，不能保持适度灵活性、可塑性的组织，是很容易被市场淘汰的，因此企业需要增强企业的环境适应能力。战略性人力资源管理因其在人力资源管理上的高瞻性使得能够及时捕捉当前瞬息万变的市场信息，根据客户的要求及时调整人员安排和方案对策，实现从企业个人到团队组织的灵活性掌控，将企业内部和外部的资源进行合理配置，制定出不同的市场策略，提升企业的运营效率，实现高效率敏捷型组织的构建和动态资源的优化配置。更重要的是，我国的人力资源管理的相关国家政策和法律法规更加完善，加大了对企业员工合法权益的保护力度，因此企业的人力资源管理活动受到相关法律法规的制约和监督，一旦企业在一些行为上涉及违法的情况，势必会对企业的品牌形象和长期发展造成影响。战略性人力资源管理在全面适应国家的各项法律制度的基础上对员工的解聘、任用、休假等规则制度的建立采取规范化的管理，从而有效控制企业所面对的法律风险。
三、实施战略性人力资源管理作用机制的具体措施
（一）树立战略性思想
要实施战略性人力资源管理，管理者在思想上要提高对人力资源管理的重视，改变传统的人力资源管理，在立足企业实际情况的前提下有所选择地将先进科学的战略性思想引进人力资源管理中，明白战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或契合，依赖于人力资源战略与企业战略之间的紧密匹配，为企业的人力资源管理注入活泉，保持企业人力资源管理的生命力，实现外部匹配（人力资源战略与企业战略之间的关系）和内部匹配（发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性）二者之间的战略性整合，充分发挥人力资源管理对企业发展的积极正向作用。
（二）进行全员战略性培训
企业战略性人力资源管理不仅是人力资源管理层的事情，更是企业员工的责任，因此应该树立全员战略思想，进行全员战略性培训。全员战略性培训主要培训的是企业经营生产活动的相关政策和长短期的规划等，通过全员战略性培训可以让员工详细了解企业的经营理论和管理理念，增强员工的企业归属感，将企业发展作为个人发展的依托，从中获得持续学习的能力，提高战略性人力资源管理的做事效率。在培训内容上，企业应该注重多种文化的灌输与教导，扩大员工的眼光和视野，加强多种能力的培训，如计算机技术、心理学等，从而让员工更好地应对和解决工作上的各种问题，成为一名综合素质高的员工；在组织形式上，企业应该将传统的培训形式，如讲座、进修学习等和企业独特新颖的培训方式相结合，例如企业可以建立企业学校，将员工培训规模化、系统化，提高员工和工作职位的匹配度等。
（三）坚持双层双元原则中
双层双元原则中的“双层”指的是企业层次和员工层次，“双元”指的是企业发展和员工发展，是战略性人力资源管理中的重要原则之一。这就要求企业在进行人力资源管理时要改变过去只注重企业发展忽略员工发展的错误理念，将企业目标和员工的个人目标进行有机结合，实现企业和员工的共同发展。更重要的是在坚持双层双元原则过程中要注重通过文化的整合来选拔、培训、补偿和留住员工，构建顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化，让四个核心文化的整合来吸引、培育、发展和留住优秀人才。
四、小结
人力资源是衡量企业竞争能力高低的突出标志，而战略性人力资源管理将成为企业提高竞争能力的重要手段。在企业提高对战略性人力资源管理重视的同时，政府应该要充分发挥引导、规划、政策和服务的四项职能来帮助企业战略性人力资源管理的实现，从而促进中国企业人力资源管理的改革，带动中国市场经济的长远发展。
参考文献
[1]任佩瑜，张莉，.基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用[J].管理世界，2001，（6）.
[2]刘善仕，周巧笑.高绩效工作系统与绩效关系研究[J].外国经济与管理，2004，（7）.
[3]李会欣，邱阳东.论战略性人力资源管理的作用和途径[J].商业研究，2006，（3）.
生活中的人力资源管理篇5
关键词：管理；人力资源；人际关系和谐
在西方学者的视野中，人力资源管理的产生和发展大致可以划分为五个阶段：①手工艺制作阶段、19世纪中叶以前；②科学管理阶段19世纪末至20世纪早期；③人际关系运动阶段20世纪20年代至第二次世界大战结束；④行为科学阶段20世纪60年代后期至80年代末；⑤学习型组织阶段20世纪90年代初至今。
1 人力资源管理的基本任务
求才即获取人力资源。用才即恰当使用组织的人力资源。育才即通过培训、教育、开发提高人力资源质量，激发员工潜力。激才则通过激励机制和措施，调动员工的工作积极性，发挥人力资源的能动性。护才即通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益，养护人力资源的持续劳动能力。留才即尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。
人力资源管理的基本职能有以下几个方面：获取，它主要包括人力资源规划，职务分析，员工招聘和录用，人力资源管理部门必须根据环境制定人力资源战略规划，进行工作分析，通过招聘，选拔，录用及配置等活动为企业获取所需的人力资源。保持，它包括组织同化，企业文化传播，信息沟通，人际关系和谐，矛盾冲突的处理和化解，人力资源管理工作要注重员工之间，个人与组织之间关系的协调和发展，注重人与组织的协调，确保组织信息沟通渠道流畅等，从而有效地提高员工的工作质量和生活质量并提高满意感。开发，它包括组织和个人开发计划的制定新员工的工作引导和业务培训，员工职业生涯的设计，继续教育，员工的有效使用以及工作丰富化等，开发是对组织员工的知识，技能和素质的培养与提高，以增强和提高员工的工作能力。报偿，报偿或报酬是人力资源管理的核心，它主要包括制定公平合理的薪酬方案。提供福利与服务、经济性和非经济性报酬分配、各种物质和精神激励物的运用等报偿是人力资源管理中最具有激励与效力的职能，其目的是为了提高工作效率和组织效率。
2 人事管理基本范围
现代人力资源管理将传统人事管理的职能予以提升和扩大，它在直线功能上得到加强，在参谋和功能上不断扩展，在参与制定和执行企业战略方面的作用越来越大。人力资源这个一概论是由美国著名管理德噜克大师说了人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”资源。特殊能力即“协调能力，融合能力，判断力和想象力”。这一理想直到20多年后才受到重视，被企业界和理论界广泛接受和运用。
21世纪人力资源管理发展趋势，更强调人力资源管理的责任：责任是人力资源管理发展的基础上，人力资源的许多职能都归入的框架之中，这些职能包括教育培训等，现代责任理论的研究包括人们对责任的预见，责任的开发，责任的来源等。更强调人力资源管理的多样性，更强调人力资源管理的公平性，更强调人力资源管理中的象征性和声誉。人力资源管理的特点：信息时代是人才时代、员工是客户，人力资源管理的新职能就是持续向员工提供客户化的人力资源管理产品与服务。人力资源管理的重心是知识型员工、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心已下移、人力资源管理的全球化、信息化。沟通、共识，信任、尊重、自主、服务、支持，创新、学习、合作、支援、授权，成为人力资源管理的新准则。
3 人力资源管理的目标
一般而言，良好的人力资源管理，有助于为组织达到以下的目标：协助组织完成发展规划，有效地运用人员的能力与技术专才，激发组织成员的士气和潜能，满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感，提高组织成员的工作生活品质，协助组织负责人做出正确决策。因此人力资源管理的重要意义最终体现在使组织或企业获得较强的竞争优势上。人力资源经济活动的总过程由人力资源管理与人力资源开发两大类基本活动内容所组成。人力资源与人力资源开发的内容与活动过程既有所区别又相互联系，两者的涵义与应用还有宏观与微观层面之分。
4 结语
生活中的人力资源管理篇6
关键词：人力资源管理；人事档案管理；企业管理
1人事档案管理与人力资源管理
1.1人事档案管理的概念
所谓“人事档案”，指的是形成于相应的人事活动，对员工诸方面情况加以记述的信息内容，可以有效地体现人员的各方面状况，并且集中保存各种以个人为单位的文件资料以备查阅。而所谓“人事档案管理”，则是管理人事档案本身和开发、利用其中诸方面信息和内容的行为的总称。其中，“人事档案实体管理”这一活动主要包括对档案的统计、登记、保管、整理、鉴定、收集之类活动，开发和利用其中诸方面信息和内容则主要包括对其的统计、登记、编研、提供、检索之类活动。
1.2人力资源管理的概念
所谓“人力资源管理”，指的是借助于一系列科学办法，借助于企业战略指导，基于职位、规划、分析等行为来开展诸如凝聚与整合、获取与配置、安全与保障、培训与开发、规范与约束、考核与激励人力资源等各种行为，最后逐步对员工价值、企业目标之类加以实现的过程。其主要活动包括劳动关系管理、人力资源规划、福利/薪酬管理、配置/招聘、绩效管理开发/培训之类。
1.3人事档案管理与人力资源管理的关系
①人力资源管理活动中，人事档案管理是一个重要的工作内容和组成部分，可以有效地对人力资源管理产生促进作用。企业方面也会借助于人事档案来对员工情况加以分析和了解，由此成为企业选用人才、开展绩效考核活动的一个重要依据。②很多员工资料都记录于人事档案之中，其成为员工信息和发展情况的一个重要载体。在此过程中，其他人力资源管理行为又是不可或缺的人事档案内容来源。其彼此存在着依赖和促进关系。
2人事档案管理在企业人力资源管理中的作用
2.1确定企业人力资源的现状，为企业人力资源规划提供帮助
“人力资源规划”这一活动首先要对企业方面的人才供需情况做出确认。在其间，有着诸多层面的信息资料。借助于对之开展的各方面整理、归类活动，能够有效地对企业所需人才类型、情况之类做出提供，并总结其间具体信息和目前企业人力资源存量。如一些员工近期将会离职或退休，档案管理人员可以第一时间内将其情况向人力资源管理者加以反馈，提供重要信息给将来的人力资源管理规划。
2.2保证企业外部员工招聘的质量，为企业内部招聘员工提供依据
人力资源招聘活动可以进一步划分为内外部招聘两种形式。前者是招聘和遴选企业内部员工，“找出”所需人才，后者则是从高校、社会等渠道开展招聘。第一，招聘过程中，很多招聘人员会有或多或少的“任人唯亲”行为，并由此导致招聘质量大打折扣，并且给企业内部出现“结党营私”行为提供了“便利”，增加了日后管理的难度。而企业方面借助于统计和分析档案资料的活动，便可以在安排招聘人员活动中使“相关者”能够“回避”，以此来保证招聘质量。第二，内部招聘活动中借助于对员工档案情况加以分析和“大索貌阅”，便能够提供依据给相应的选拔、录用活动。
2.3帮助企业有针对性地设定员工培训项目
开展员工培训活动之前，企业方面可以用员工信息资料作为依托，来围棋“量身定做”各种培训项目，开展“针对性培训”。如企业可以借助于档案资料中的一些年长员工“厌倦”知识培训的状况，对之开展健康保健培训等“投其所好”的活动，在调动其培训积极性的过程中促进其工作的有效性。
2.4了解、分析员工地域文化信息，促进企业的跨地域文化管理
不管什么国家和地区，来自不同地方者都会持有不同的观念、习惯、文化，其间的沟通不畅、思想冲突之类都难以避免。而在企业员工档案这一体系中，必然会存在经历、籍贯之类层面的说明，在此背景下，管理者便可以借助于对其各自的文化特质加以分析，以此来对其将来从事工作的过程中有可能发生的诸多冲突加以有关的预测，并设置具备“预防性”的处理方法和相应机制。与此同时，企业在安排各种形式文化背景的员工“组队”开展合作活动之前，便能够借助于其的档案来对其各自的信息做出有关的了解，提前开展心理、文化等方面的沟通和交流。
2.5有利于更好的对员工进行职业生涯规划
员工的受教育、离职、调动之类情况和工作表现、专业特长、工资薪酬、职务职称之类内容都会在员工的档案中有所体现。管理者比啊能够借助于上述一系列信息，设置“量身定做”的员工发展路径。如某一做了三年销售人员的员工本身专业是市场营销，销售业绩在三年中一直排名靠前，且具备积极表现，企业方面就能够将此人下一职业生涯目标定位为销售部经理。
2.6根据员工档案中不同的情况，采取有效的激励手段
很多理论中都提到了人的需求多种多样，且其在生命中不同的阶段中，持有的需求也各不相同，满足各种需求的行为又会进一步产生不同的对人刺激程度。为此，企业可以借助于分析员工档案资料这一行为，来对员工切实需要做出有效了解，并将激励手段予以“针对化”。如：某员工曾长期在外国从事重要职位收入也颇丰厚，如今回国参加工作，则其和其他员工相比，往往不甚看重物质激励，而其档案中又会现实其家人住在国内，由此可以断定其回国的原因多半在于对家庭的眷顾。为此，企业便应有效地对其家庭生活和工作时间予以适当的平衡，一方面要给其本人以相应的比那里，另一方面也应关心和照顾其家人，以此来有效地激发其积极性。
3结语
在企业人力资源管理这一范畴中，人事档案管理的作用愈发在档案资料的价值中有所展示，其间的管理者能够借助于利用、分析、整理档案资料的活动来服务于企业人力资源管理。其主要的作用体现为：以对人力资源现状的确定来帮助企业开展的人力资源规划活动；以外部员工招聘质量的保证来提供内部招聘方面的依据；从员工培训项目方面来增加企业活动的针对性；对员工地域文化情况加以分析和了解，以此来保证跨地域文化管理的效果；对员工职业生涯规划起到促进作用；从档案中的情况入手来“对症下药”地采取激励办法。在将来，此方面的管理将会结合一系列现代化工具，使档案信息查询更快速，档案信息利用科学化，从而使人事档案管理更科学、高效，更好的在人力资源管理中发挥作用。
参考文献
生活中的人力资源管理篇7
关键词：管理；人力资源；人际关系和谐
在西方学者的视野中，人力资源管理的产生和发展大致可以划分为五个阶段：①手工艺制作阶段、19世纪中叶以前；②科学管理阶段19世纪末至20世纪早期；③人际关系运动阶段20世纪20年代至第二次世界大战结束；④行为科学阶段20世纪60年代后期至80年代末；⑤学习型组织阶段20世纪90年代初至今。
1 人力资源管理的基本任务
求才即获取人力资源。用才即恰当使用组织的人力资源。育才即通过培训、教育、开发提高人力资源质量，激发员工潜力。激才则通过激励机制和措施，调动员工的工作积极性，发挥人力资源的能动性。护才即通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益，养护人力资源的持续劳动能力。留才即尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。
人力资源管理的基本职能有以下几个方面：获取，它主要包括人力资源规划，职务分析，员工招聘和录用，人力资源管理部门必须根据环境制定人力资源战略规划，进行工作分析，通过招聘，选拔，录用及配置等活动为企业获取所需的人力资源。保持，它包括组织同化，企业文化传播，信息沟通，人际关系和谐，矛盾冲突的处理和化解，人力资源管理工作要注重员工之间，个人与组织之间关系的协调和发展，注重人与组织的协调，确保组织信息沟通渠道流畅等，从而有效地提高员工的工作质量和生活质量并提高满意感。开发，它包括组织和个人开发计划的制定新员工的工作引导和业务培训，员工职业生涯的设计，继续教育，员工的有效使用以及工作丰富化等，开发是对组织员工的知识，技能和素质的培养与提高，以增强和提高员工的工作能力。报偿，报偿或报酬是人力资源管理的核心，它主要包括制定公平合理的薪酬方案。提供福利与服务、经济性和非经济性报酬分配、各种物质和精神激励物的运用等报偿是人力资源管理中最具有激励与效力的职能，其目的是为了提高工作效率和组织效率。
2 人事管理基本范围
现代人力资源管理将传统人事管理的职能予以提升和扩大，它在直线功能上得到加强，在参谋和功能上不断扩展，在参与制定和执行企业战略方面的作用越来越大。人力资源这个一概论是由美国著名管理德噜克大师说了人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”资源。特殊能力即“协调能力，融合能力，判断力和想象力”。这一理想直到20多年后才受到重视，被企业界和理论界广泛接受和运用。
21世纪人力资源管理发展趋势，更强调人力资源管理的责任：责任是人力资源管理发展的基础上，人力资源的许多职能都归入的框架之中，这些职能包括教育培训等，现代责任理论的研究包括人们对责任的预见，责任的开发，责任的来源等。更强调人力资源管理的多样性，更强调人力资源管理的公平性，更强调人力资源管理中的象征性和声誉。人力资源管理的特点：信息时代是人才主权时代、员工是客户，人力资源管理的新职能就是持续向员工提供客户化的人力资源管理产品与服务。人力资源管理的重心是知识型员工、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心已下移、人力资源管理的全球化、信息化。沟通、共识，信任、尊重、自主、服务、支持，创新、学习、合作、支援、授权，成为人力资源管理的新准则。
3 人力资源管理的目标
一般而言，良好的人力资源管理，有助于为组织达到以下的目标：协助组织完成发展规划，有效地运用人员的能力与技术专才，激发组织成员的士气和潜能，满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感，提高组织成员的工作生活品质，协助组织负责人做出正确决策。因此人力资源管理的重要意义最终体现在使组织或企业获得较强的竞争优势上。人力资源经济活动的总过程由人力资源管理与人力资源开发两大类基本活动内容所组成。人力资源与人力资源开发的内容与活动过程既有所区别又相互联系，两者的涵义与应用还有宏观与微观层面之分。
生活中的人力资源管理篇8
关键词：人力资源管理强度述评展望
引言
近年来，基于国家对“以人为本”等经营理念的号召，企业中的人力资源管理也日渐受到业内人士的关注。然而，尽管许多企业倾尽心血，设立了相对健全的人力资源管理系统，但却由于员工理解不到位抑或措施实施的不到位，而不能达到提高企业竞争力的目的。面对人力资源管理强度这一概念，相关的研究和讨论仍处于相对稀缺的状态。因此，本文结合以往文献来讨论和整理人力资源管理强度概念形成、三个维度、测量与实证研究的相关内容，以期引起相关领域学者对于这一问题的关注，并为将来的研究提供参考。
一、概念形成过程
近年来，许多学者就怎样有效使用人力资源管理来提升企业绩效的问题，即怎样提升人力资源管理水平进行了深刻的讨论。在以往的研究里，人们往往把人力资源管理看作一个整体系统，主要关注企业在实现目标的过程中所运用的人力资源管理手段和怎样实施这些措施的组合协同来提高企业绩效①。比如，战略人力资源管理普适观提出，世界上有能够对所有组织使用的人力资源管理的措施，像员工培养、奖励性工资体系等，这些举措通常被认为是可以对全部组织使用并且能够在这一过程中发挥其益处的人力资源管理措施。按照这种思路，研究人员先后提出高绩效工作体系、合作与创新性人力资源管理体系等。外国研究人员普费弗提出的16项人力资源管理实践也囊括其中。构型理论则提出人力资源管理活动的每个方面都互相关联且共同产生作用。在市场角逐中为企业不断挖掘优势的是整体的人力资源管理系统，不是单人的实践行为。此外，战略人力资源管理的权变观提出，组织策略对人力资源管理实践与组织绩效有着极大的影响。指定的策略需要指定的员工行为和手段。所以，组织能够具体根据策略的要求来选择实施对应的人力资源管理政策与手段，以此发掘员工的相应技能，工作动机与知识。上述观点主要是针对人力资源管理实践体系而提出的，相应的研究也证实了其与组织绩效之间的联系。普适观认为，如若企业能够使用最适宜的人力资源管理手段，就能够最大限度地提高企业绩效以及企业综合竞争力；而权变观则加入了具体策略的考虑，探讨策略与以上关系的联系。总而言之，两种理论都在强调人力资源管理实践的内容，但是，这些实践能否在所有的企业中都展现其正面效用呢？“战略性”人力资源管理是如何为企业绩效服务的呢？对此又该如何看待呢？经过以上的梳理，不难看出以上理论的中心关注点都是在于人力资源管理措施的具体内容，但未提及措施的具体实施流程。鲍恩与奥斯特罗夫也指出，过去在权衡人力资源管理实践效用的过程中，往往只注意人力资源管理的制度、措施等问题，从而经常忽略了其施行过程。措施虽然紧要，但是企业员工能否清楚地了解人力资源管理的实践内容亦非常紧要。原因在于只有能够为员工所了解并接纳的管理措施才可以真正地发挥其效用。鲍恩与奥斯特罗夫提出了“人力资源管理强度”的概念，以此来着重点出企业员工在这一过程中的作用，并且建议企业通过人力资源管理人员的协调及实施的措施营造出全员参与、互相信赖的氛围，使人力资源管理措施能够在此氛围中顺利实施，并在一定程度上使员工的工作态度发生变化，继而提升企业的绩效②。按照社会认知理论，企业氛围在很大的程度上影响员工认知，通过员工对企业内部人力资源管理措施的认识与理解来实现对员工行为、信念的影响。因为个人的思考方式和理解能力存有差别，所以员工们对于企业内所施行的人力资源管理措施的理解和认知是不一样的。故此，即使企业拥有一套堪称完美的人力资源管理措施，也没有办法确保每一个员工都对它产生同样的理解与一致的认可。提升企业内人力资源管理活动的质量的关键之处便在于要使全体员工都对其产生相同的理解和一致的认可。另外，人力资源管理相关信息的传达愈精准，员工们的认同感就愈强烈，自然人力资源管理强度也就愈高。强度愈高的人力资源管理也愈加可以辅助员工理解及认同企业内的人力资源管理措施，从而使个人与整体的目标归为一处。若要让员工更好地服务于企业，使企业绩效得到提升，就必须让员工切实认可企业发展的目标③。
二、对维度的分析
通过以上对人力资源管理强度概念的讨论可以得出，为了达到人力资源管理活动的预期效益，不但必须改善措施本身，而且也要让企业内员工理解并认同这些措施，从而使措施的效用发挥到最大；如果不能有效向员工传递相关信息，并让他们对企业目标产生同样的信念，即使措施完备，也改变不了员工的工作态度及行为。所以，员工对于相关信息能否理解透彻，以及员工对企业的期待与企业的奖励是否有共通之处决定了人力资源管理强度的高低。那么，那所谓高强度的人力资源管理到底具有什么特点呢？外国学者鲍恩以及奥斯特罗夫根据社会影响理论提出，人力资源管理强度的三个维度主要是一致性、独特性和共识性④。首先是一致性。它主要是指人力资源管理的措施及流程在最大程度上保持一致，并且管理层可以与员工进行详细的交流，使其获取同样的相关信息，并能够通过工作考核和工资管理等措施来改善员工工作态度、工作行为，使员工能够认识到什么行为是企业所期待及奖励的，从而让个人工作行为与企业目标保持一致。运用此方法，可以使得员工的工作热情得到极致激发。由此，一致性主要体现在人力资源管理信息一致性、充分性和有效性。人力资源管理信息一致性是指人力资源管理部门要保持相关信息的一致，而且要使得措施之间不相矛盾。如若管理人员和员工的交流上缺少了一致性，就会使各自的认知出现分歧。即使是两条具有一定联系的信息，也可能会出现不相同或者互相抵触的情况。因此，加强信息的一致性十分重要。人力资源管理信息的充分性体现为在实践活动中应让员工对相关信息进行全面了解，比如实施此项措施的原因及其中涉及奖惩的具体内容，这些都能够增强员工对企业的信任，以此调动其工作积极性。有效性是指在人力资源管理活动中所达到的效用应尽量与设立的目标保持一致。如若一项重点实施的活动没有达到预期中的效果，将会给员工带来相当不利的印象，甚至可能使员工因此对管理部门的组织管理能力产生负面的固有印象，对将来活动的实施造成阻碍⑤。其次是独特性。独特性是指人力资源管理措施具有可以吸引员工的注意力并且使员工产生很大的工作动力的显著特点。独特性着重于在特定组织情况中表现人力资源管理的效果，具体分为可理解性、可视性、职权正当性及相关性几个部分。其可理解性体现在人力资源管理措施施行中，管理部门必须保证相关信息表达清晰且易于理解，以此保证措施能够得到有效的施行。可视性体现在人力资源管理的措施要易于被员工所感受，如此方能充分施展其效用。职权正当性则多依赖于高层管理的支持，当高层管理者对活动表示赞成和支持，或者是人力资源管理经理同时任职于高层，那么员工对于活动的认可感和服从度都会大大提升。相关性则是体现为企业需将人力资源管理的实践目标与员工自身目标相统一，以此激发员工的工作动力，从而逐步实现企业目标。最后是共识性。共识性是指在参与人力资源管理部门举办的活动的过程中，员工逐步产生对企业举办相关活动的认可。人力资源管理的共识性不但包含决策人员彼此的共识，也包含员工对于措施公平程度的认可。首先是决策人员之间达成共识，当员工感觉到高层之间达成共识之后，也会更加认可和接受实施的措施；其次是人力资源管理的公平性，大致分为分配、程序与互动三个方面的公平性。员工对于公平性的感知可以通过给予其决策发言权、允许员工参与方法制定等方法来提高，以此增加员工的认同感。
三、相关的测量实践
当前，国外学者在此领域的探索依然聚焦于概念界定及理论模型发掘方面，而对于相关的测量研究则十分少见。这严重限定了相关实证研究的展开。故此，合理地把相关概念操作化并且研发高品质测量工具迫在眉睫。chen等人研发了第一个可以用来测量人力资源管理强度的量表，这一测量十分简单，只是把高层与员工对人力资源管理手段所持有看法的差别进行简单计算，且只着重测量三个维度中的一致性，其他方面则完全忽视。故此，可看出其测量相较片面并且内容单一⑥。接着，弗朗克等人制作出了包括十项题项的量表。但是由于其题项范围较小，亦没有办法全方位展示人力资源管理强度的含义与特点。近年来，戴莫特等人在依据前人理论的基础上，相较系统与科学地研发了新的量表。他们运用问卷调查的方式，把管理强度各个维度操作化，就此设计相关的题项，并且将其编制成测量工具，然后进行调查研究。其设计的量表内容丰富，量表中一共有31个题项，涵盖了以往量表中出现过的所有内容。纵观所有相关的测量工具，尽管题项多有差异，但大部分都是在鲍恩和奥斯特罗夫的相关理论基础上设计的。当前，研究者们时常利用问卷，通过企业各阶级人员的主观报告来评估其人力资源管理质量。戴莫特等人的量表内容丰富，但是否适用于我国情况还有待考察。
四、相关的实证探究
从已有资料中可以了解，研究者们对于人力资源管理强度的实证研究聚焦于其作用结果上，并主要从个体与组织两个方面开展。
（一）对于个体层面
过往许多研究证明，员工的在工作中的态度及行为受到人力资源管理强度的极大影响。比如chen等在研究中发觉，人力资源管理强度能够调试人力资源管理活动和员工感情允诺的关系。但此研究只证实了一致性维度对企业绩效产生的效用，未免片面。后来，李敏等人采用弗朗克等人的量表对国内的两家公司的工作人员进行了采样研究，讨论人力资源管理强度对员工工作态度的作用。经研究后发现，人力资源管理强度对于员工的工作满意度及认可感具有很大的正面影响，而主管支持感则在二者之间到中介作用⑦。
（二）对于组织层面
目前关于人力资源管理强度对组织层面作用的研究数量较少，纵观已有的研究，尽管多是采用鲍恩与奥斯特罗夫所提出的人力资源管理强度维度，但在具体的应用与量表研发方面却多有混淆，有的只考察了一个维度，过于片面；有的题设过于简单，不能够完全涵盖鲍恩和奥斯特罗夫对于人力资源管理强度的全部理论内容。故此现有研究只是初步证实人力资源管理强度对组织层面具有正面效用，即只有在人力资源管理措施获得效益的情况下，才能对员工产生正面影响，使员工感受到实际性的效果并为之改变，比如说在工作中投入更大的热情并努力将手头工作做到最好。
五、对将来研究的展望
本文就人力资源管理强度的概念形成、维度分析、测量与实证探究四点对现存的人力资源管理强度研究进行了大致整理。不管是从资料总数还是研究角度来说，学者们对于人力资源管理强度的研究，不管是理论方面还是实证方面，都相较稀少。特别是在实证研究上，现存研究资料的全面性与深刻性都有待进一步的完善。例如，人力资源管理强度的三个维度互相关联，共同作用于人力资源管理强度。所以，这三个维度究竟分别会对个体和组织产生哪些的影响？此外，人力资源管理强度的高低究竟是由什么原因决定的？对于这些，现有研究还未进行过具体讨论。故此，可以认为有关人力资源管理强度的研究探讨还有待扩充，将来的研究可以大概从以下几点展开科学、深刻的探讨。
（一）人力资源管理强度的前因研究
在当前的研究中，还未曾延伸到对于人力资源管理强度的前因探讨。如果想要详细、深刻地了解人力资源管理强度，仅仅讨论其影响和效果是不够的，还需要对其产生的原因及原因的影响机制进行讨论。例如，随着当前企业运营环境的变化，直线经理在人力资源管理中的参与度大大增加，为此，直线经理的参与度与管理部门能否其充分授权等方面都会对人力资源管理强度造成一部分影响⑧。在以前的研究中，要想让人力资源管理措施全面实行，必须要经过管理部门的经理与直线经理的一致认可，并且拥有相同的目标才能实行。另外，领导风格等方面也会影响企业氛围，从而对人力资源管理强度造成影响。所以，将来的研究可以多方面讨论人力资源管理强度的前因变量，来填补这一部分认知的空缺。
（二）研究适应我国国情的量表
从现有的资料中可以发现，国外对于人力资源管理强度的实证研究还在开始阶段，数量也比较匮乏。而国内就更是如此，相关的实证研究极为稀缺。由于每个国家都有不同的国情，研究活动需要本土化，使研究方法与测量工具能与国家实情相对接。所以，在将来的研究活动中，需要将戴莫特等人研发的人力资源管理强度量表结合国内收集的数据进行研究讨论，然后再依据具体情况对量表进行科学合理的修改，从而制定出能够适应我国本土情况的量表，然后就能够利用它对我国人力资源管理强度的现实情况展开深刻的实证探究，进而推动我国相关领域的发展。
六、结束语
人力资源管理强度对于企业的发展有着极其重要的作用与意义。如若能够更为全面地对人力资源管理强度进行了解，不仅能够带动企业更好地发展，也能推进相关研究领域的进步。在人力资源管理强度的研究路途上，还有十分漫长的一段路程需要未来的研究者们一步一个脚印，努力前行。
注释：
①王滋怡.浅谈人力资源管理强度研究述评与展望探讨[J].现代经济信息,2017(1):121-121
②钟蕾蕾.探讨绿色人力资源管理研究述评与展望[J].人力资源管理,2017(10):65-66
③岑福安.人力资源管理强度研究述评与展望[J].赤峰学院学报(自然科学版),2017,33(11):154-155
生活中的人力资源管理篇9
关键词:传统人事管理;现代人力资源管理;转变
人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理，其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律，对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励，并对人员进行合理适当的安排、使用和管理，从而达到对人的积极因素的充分开发和调动，以取得最佳的经济效益，使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学，是以心理学、社会学、管理学等学科为基础，并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科，不论从理论上还是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。
一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性
1、所谓传统的人事管理(personnelmanagement)是运用科学的原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理，人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施，是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外，进入20世纪80年代以后，随着改革开放的逐步深入，传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后，传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天，传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要，传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。
2、所谓人力资源管理(HumanResourcemanagement)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力，它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴，是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来，人力资源理论的发展势头，远远超过了人事管理，这是因为前者能够给人，特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野，它不仅符合历史潮流，世界潮流，而且符合中国改革开放的大方向，因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动，又有专家学者们的协力，更为重要的是，它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力，顺应这浩荡的潮流，使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花，进而结出丰硕的成果。
3、除此之外，传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上，将人事部门定为一个成本集中的消耗中心，主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本，把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一，这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润，最为突出的口号就是“减人增效”，经过几年的实践证明，减人未必能增效，因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响，影响企业绩效的因素很多，如特殊的地理位置限制了就业渠道，减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润，但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然而，现代的人力资源管理部门则不同，它是企业的“利润中心”，为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资，收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来，美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。
二、现代人力资源管理的特点
现代人力资源管理是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，把人作为第一资源加以开发，既重视以事择人，也重视为人设事，让员工积极主动地、创造性地开展工作，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异，又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。
2、现代人力资源管理属于动态管理，强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富，重视开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况，进行员工的职业生涯规划，不断培训，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，做到大才大用、小才小用，充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值，以人为本，多激励，少惩罚，多授权，少命令，发挥每个人的特长，尽可能地体现每个人的价值。
4、现代人力资源管理追求创新性，不断创新技，完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型，根据组织现状和未来，被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。
5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。
6、现代人力资源管理上升为决策层，直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。
三、现代人力资源管理在管理中的重要意义
马克思认为，生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素，一是拥有一定数量的劳动者，即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料，即物的因素，使两者结合才能形成生产力。因此，在现代管理活动中，也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理，即人对物的管理，表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理，即人事管理。在社会生产劳动中，物的因素是不可能缺少的，但它是死的因素，是被动因素;而人是活动的因素，是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理，缺乏对人的科学管理，不可能充分发挥物的作用，而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代，因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。
1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。:
2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。
3、人力资源管理，不论是对于工作目标、管理对象，管理方式方法，管理规律，工作方针等方面，都有独特的内容，都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候，我们把人事管理等政治生活的健康，政治制度的巩固，经济结构、经济体制的改革实行同步，力求从政权建设和国家经济建设的实际需要，从未来发展的需要，深入进行研究，提高人事管理的科学水平，保证国家在市场经济条件下持续健康发展。
4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。
结束语
企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争，是科学技术和企业文化力的竞争，而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中，企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地，就必须发挥人力资源优势，而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区，树立现代人力资源开发与管理的理念。
参考文献
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[2]胡日东.中国人力资源管理实践与研究的结晶——评廖泉文教授的《人力资源管理》[J].人才资源开发，2005，(08)
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[6]朱建堂.浅析企业人事管理工作中存在的问题及对策[J].今日湖北(理论版)，2007，(06)
[7]高艳.人力资源管理理论研究综述[J].西北大学学报(哲学社会科学版)，2005，(02)
生活中的人力资源管理篇10
论文摘要：目前，人力资源外包正在成为现代企业人力资源管理的未来之路。任何企业都遵循生命周期的变化而发展，因此，企业人力资源的外包选择应基于企业生命周期的不同阶段，综合考虑各方面因素的影响，从而做出正确的战略选择。
人力资源外包最早起源于20世纪80年代末的欧美国家，时至今日，已发展到相当成熟的阶段。而在我国，尽管国内企业由人事管理向人力资源管理的转变刚刚起步，但现代人力资源管理理念及方法仍得到了较快的普及，人力资源外包作为一种舶来的新兴产业，目前也正在以惊人的速度迅速发展，并成为现代企业人力资源管理的未来之路。
一、人力资源外包的理论基础与动因
1、交易成本理论与降低成本需要。交易成本理论认为，企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择；当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。而人力资源外包作为以降低企业运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式，可以将企业从繁琐的重复性事务中解放出来，削减不必要的人员，节省大量技术性投资开支，明显提高企业人力资源程序的效能。
2、核心竞争力理论与战略聚焦需要。核心竞争力是指，与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。而人力资源外包可以使企业摆脱日常的重复性事务，将不具有竞争优势的业务委托给更具成本优势与专业优势的咨询公司等服务机构，从而保留并专注于自身的核心竞争能力或业务，集中企业资源，聚焦于战略核心环节，进而获取核心竞争力。
3、资源观理论与弥补管理资源缺口需要。资源观认为，“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。可见，资源与企业的获利性具有密切关系，企业的经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得与控制展开的。而人力资源外包正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，企业可以获得外包服务机构更专业化、更优质的人力资源服务，弥补自有资源的不足；同时充分利用自身的有限资源，集中于企业的战略核心环节，提升企业的核心竞争力。
4、供应链管理与人力资源价值增值需要。供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制以及自律机制等，来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量、达到供应链企业群体获益的目的。人力资源外包可以使企业的人力资源部门专注于人力资源战略规划与开发，从而使企业人力资源能够创造最大价值并增值，实现其战略职能。
二、企业人力资源外包选择的影响因素
从企业的生命周期理论视角来看，任何企业的生存与发展总是有着大致相同的模式，即符合生物学中的成长曲线，一般都要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业人力资源的外包选择虽然在不同的发展阶段有所不同，但处于生命周期不同阶段的企业若要实行人力资源外包，都需要考虑以下几方面因素的影响：
a.企业外部因素的影响
①人力资源外包市场的完善程度。在较为发达、成熟的人力资源外包市场中，由于人力资源咨询服务公司能够提供质优价低的服务，因此，人力资源外包可以大大降低企业的人力资源成本；相反，若企业所处的人力资源外包市场的规模经济较小，则咨询服务公司所提供的服务价格会相对较高，人力资源外包反而会使企业的人力资源成本提高。
②主要竞争对手的外包选择。竞争对手的外包策略选择及效果优劣都将影响到企业的人力资源外包决策。
b.企业内部因素的影响
①独特的人力资源管理需求。由于人力资源外包的规模经济性来源于人力资源外包委托方的人力资源管理需求的同质性或相似性，因此，独特的人力资源管理需要，如绩效评估、培训、选聘等战略性、专业性活动，较多依赖于企业的意会知识，要求外包服务提供者投入更多的成本，从而会导致企业外包成本的提高；而常规的人力资源管理活动，如薪酬发放等惯例性、作业性活动，则较少依赖于意会知识，人力资源外包的管理需求更加趋于同质，因此，外包可以获得规模经济所带来的低成本优势。
②人力资源的战略性活动。企业在生命周期的不同发展阶段，人力资源战略活动的重心各不相同，由此将影响企业人力资源外包的领域选择。
③人力资源的价值增值。人力资源的价值增值是由在人力资源管理过程中拥有意会知识的管理人员指导下属工作，并使意会知识内化于员工心中，从而产生的积极行动所带来的。由于这种意会知识难以在人力资源外包过程中传递给承包服务机构，因此，这种由意会知识所带来的人力资源优势及价值增值会因外包而大打折扣。
④人力资源管理人员的态度。在企业的不同发展阶段，人力资源管理人员对于企业人力资源管理活动的侧重点各有不同，将倾向于选择将不同的人力资源管理业务外包。
⑤员工需求的不确定性。企业员工的离职将使企业付出较大的成本，不仅包括企业对新员工的培训投资，还包括员工离职时，企业需要付出的显性成本（解除劳动关系的成本）及隐性成本（离职带来的工作岗位暂时性的损失）。而在外包时，由于承包服务机构可以很经济地将人力资源在不同委托方之间灵活调整，使得企业可以节省大量的人力资本投资。因此，员工需求的不确定性越大，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力越强。
⑥薪酬制度。企业所提供的薪酬待遇水平将影响企业中的高管及员工对于人力资源外包的敏感度。当员工对于人力资源外包的敏感度较高时，若企业的人力资源外包仅包括薪酬管理的事务性工作，而将薪酬制度的战略性管理（如薪酬政策的制定）保留，则外包阻力也将会降低。
三、基于企业生命周期的人力资源外包选择
结合以上对于企业人力资源外包选择的影响因素分析，考虑到企业所处人力资源外包市场的完善程度对于企业外包选择的影响基本一致，同时，企业人力资源的外包选择更多是基于企业的内部环境（如企业规模、发展阶段、人力资源管理水平等）所做出的决策，因此，以下分析对于外部因素的影响将不再赘述。
1、初创期的企业人力资源外包选择
从各影响因素上看：
①独特的人力资源管理需求创业初期的企业，其人力资源管理处于起步阶段，尚未形成管理的独特性，此时将人力资源外包，可以使企业专注于其核心竞争能力的提升，快速走出创业期；
②人力资源的战略性活动初创期是企业求生存的阶段，企业在经营战略层面的主要精力集中于产品、技术与营销上，而人力资源的战略性活动并没有涉及或很少涉及，因此，创业初期的企业更愿意将人力资源常规性活动交给外包公司去完成；
③人力资源的价值增值在创业初期，企业的文化构建正处于形成阶段，而意会知识所带来的企业人力资源价值增值并没有表现出来，因此，在这一阶段，企业将人力资源外包的可能性大大增加；
④人力资源管理人员的态度初创期的企业人力资源主管会将更多的精力投放在招聘有丰富经验的关键性人才、解决企业迫在眉睫的生存问题上，而倾向于将人力资源管理部门的日常惯例性行政事务交给外包公司去做；
⑤员工需求的不确定性处于创业初期的企业员工，由于企业缺乏有竞争力的薪酬待遇和企业前途的不可预测性，员工离职率较高，因此，员工需求的不确定性较大，企业更倾向于将人力资源外包；
⑥薪酬制度处于创业初期的企业由于薪酬待遇水平较低，人力资源外包不会影响到他们的实质利益，因此，企业高管人员及普通员工对人力资源外包的敏感度都较低，企业外包的倾向较大。
可见，初创期的企业将其人力资源管理活动外包的倾向性较大，但仅限于日常的惯例性、常规性行政事务等人力资源低端领域。
2、成长期的企业人力资源外包选择
从各影响因素上看：
①独特的人力资源管理需求处于成长期的企业，人力资源管理经验较之创业初期有了一定进步，人力资源管理的独特性也正在形成，即使企业将其人力资源外包，所支付的成本也不会因此而有较大增长。因而，处在这一阶段的企业可以考虑将其人力资源外包；
②人力资源的战略性活动成长期的企业开始日益重视人力资源管理工作，特别是人力资源管理的战略性活动，企业更倾向于通过聘请人力资源咨询管理公司为企业进行人力资源管理的战略性设计，包括人力资源发展规划、绩效考评体系的设计、选聘制度，以及进行专业化的职业技能培训等；
③人力资源的价值增值处于成长期的企业，由有限的人力资源管理独特性所带来的人力资源价值增值不多，因外包所引起的价值增值损失远小于其外包的成本，因此，这一阶段的企业将其人力资源外包的可能性大大增加；
④人力资源管理人员的态度处于成长期的企业将人力资源外包，可以使人力资源管理人员将原来从事行政性事务的时间用于人力资源战略性事务，从而可以更好地为企业提供人力资源管理的战略支持；
⑤员工需求的不确定性处于这一阶段的企业员工由于企业提供了较有竞争力的薪酬待遇和对企业前途的可预见性，员工离职率较低。因此，对企业而言，员工需求的不确定性降低，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力也随之减弱；
⑥薪酬制度由于处于成长期的企业通常会提供比市场水平高的薪酬待遇，因此，这一阶段的企业高管人员及普通员工对于人力资源外包是高度敏感的，企业人力资源外包的实施将会遇到阻力，使得外包的难度加大。
可见，成长期的企业人力资源外包能力及倾向性更强，其外包领域可能涉及人力资源低、中、高端的全部。
3、成熟期的企业人力资源外包选择
从各影响因素上看：
①独特的人力资源管理需求一般来说，处于成熟期的企业在人力资源管理方面的独特性更加明显，这就意味着，人力资源管理将可以为企业带来人力资源的价值增值，但同时，这一阶段的人力资源外包也随之将会增加企业成本；
②人力资源的战略性活动成熟期企业的人力资源外包，由于其具备了独特的人力资源管理需求，因此，将会在其外包契约合同中体现自身人力资源战略的独特性；
③人力资源的价值增值这一阶段企业的人力资源管理独特性所形成的人力资源价值增值是明显的，尤其体现在人力资源管理的战略性活动方面，因此，已取得良好人力资源价值增值的企业将较少外包其综合性、人力资本性和招聘性活动，而其常规性事务将不受影响；
人力资源管理人员的态度、员工需求的不确定性以及薪酬制度等因素的影响与成长期企业分析基本相同。可见，成熟期的企业由于人力资源管理需求的独特性，其人力资源高端领域的外包成本将大大增加；同时由于这一阶段的企业具备自身的人力资源专业团队，因而更多的是可能选择与大型人力资源咨询管理公司合作，而较少考虑外包。
4、衰退期的企业人力资源外包选择
处于衰退期的企业，其人力资源管理面临的主要问题转为合理裁减冗员，控制人力成本，对剩余员工重新合理组合，从而在人力资源管理的战略层面上寻求二次创新。由于衰退期的企业人力资源管理不同于企业的正常成长与发展时期，具有其特殊性，因此，本文将不过多讨论。
四、小结
任何企业都遵循生命周期的变化而发展，企业在生命周期的不同阶段有着不同的经营状况及管理特点，其人力资源管理的重心也各有不同。企业人力资源外包选择应基于企业生命周期的不同阶段，综合考虑各方面因素的影响，从而做出正确的战略选择，只有这样，才可以更好地利用人力资源外包的优势、实现企业人力管理对于获取核心竞争能力的战略性支持作用。
参考文献
[1]王琳.供应链管理视角下的人力资源外包隐患分析[J].现代商业，2007（8）