人力资源规划篇1
关键词：人力资源规划企业战略执行保障
随着信息化时代的到来和世界经济一体化进程，人力资源逐步成为企业各项资源中最重要、最基础性的资源，成为企业实现其战略目标的关键因素，因此人力资源逐渐超越了物质和货币资本成为企业最重要的生产要素，为企业创造了大量的财富。
人力资源规划在企业的内外部环境分析及企业发展战略目标分解的基础上，预测外部环境对企业的影响和未来一段时间内企业生产经营业务发展情况，并在人力资源现状分析的基础上做出企业供给和需求状况预测分析，进而为企业配置足够数量和适当质量的人力资源，并辅以一系列的政策措施和规章制度从而保证企业的持续发展，并实现员工个人职业生涯发展。可以说，人力资源规划与生产规划、经营规划等同属于企业战略目标体系的一部分，它将人力资源管理具体行为措施和企业宏观战略目标有机的连接起来。
一、人力资源规划的重要性
1.人力资源规划与企业战略规划
企业战略规划是企业在对外部的机会和威胁进行综合分析后，结合企业自身的优势和劣势来制定的使自己取得和保持竞争优势的行动计划，并且随时根据实施过程中和实施结束后的评价和反馈来不断做出调整并制定新战略的过程。
人力资源规划是在人力资源的保障与配置上对企业的战略目标进行分解，是为了实现企业战略规划而制定的辅规划之一，它与生产规划、经营规划、资源规划等企业其他方面的规划，共同支撑起企业战略规划。
企业的发展战略和宏观定位，决定了企业什么时候需要人才，需要什么类型的人才，因此，企业发展与战略的明晰是人力资源规划的前提;人力资源是企业内最重要也是最活跃的因素，是企业内部力量的主体，因此，人力资源规划对企业战略规划有着重要的支撑作用，是企业战略规划的重点和中心。同时，由于企业的内部环境和其所在的外部环境的不断变化，企业的战略目标随之不断进行调整，企业对人力资源的需求也是在不断变化的过程中。因此人力资源规划一定要跟踪分析不断调整的企业战略和企业当前的人力资源现状，在分析预测人力资源的需求和供给后采取一系列的措施，使人员供需达到平衡，使企业具有更强的环境适应能力和更强的竞争力。
2.人力资源规划与人力资源管理
人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及围绕其开展的各项的管理活动。企业通过制定人力资源战略、招聘和甄选人员、开展员工培训、制定薪酬福利政策、开展安全生产和职业健康管理等全方位的科学管理手段，以规划、组织、控制和协调等不同层面的人力资源管理活动完成对人力资源的引进、开发、使用工作，最终实现企业发展战略。
人力资源规划是开发和与管理人力资源的基础，它对岗位管理、薪酬绩效管理、培训管理等工作起着重要的引导作用。企业根据岗位分析的结果并结合对现有人员工作能力的分析，确定人员的需求的数量和质量，然后根据人员供需计划来决定招聘或解聘的人员数量，因此人力资源规划是人员配置的基础，它确定了人才招聘和人员配置的基调。企业的人员培训工作遵照人力资源规划的中对人员质量的要求展开，确保企业以最小的投入精确的获得所需要的人员技能，员工培训对人员质量的提升，又会反过来对人力资源的内部供给产生影响。企业薪酬设计、绩效考核工作也遵照人力资源规划的统一运筹而开展，保证企业能够有效激励员工，提高人员工作效率，并确保留住企业需要的人才。
3.人力资源规划与企业人员效率
人力资源规划使员工能够更加清楚认识到自己在企业内部的职业生涯发展方向，设计规划自己的职业发展路径，从而能够集中精力并有所侧重的去学习新知识和新技能。通过各种升迁渠道的设计，使员工能从不同的渠道得到升迁、实现其职业生涯目标，从而提高员工的工作积极性、工作满意度，减少员工的流失率，并提高企业的整体素质。
二、人力资源规划的执行
企业在经过对外部环境、经营战略、组织环境和人力资源现状的调查分析之后，进行人力资源需求和供给预测、供需平衡分析，制定出企业自己的人力资源规划，这些过程仅仅是人力资源规划的分析和制定环节，有一个很重要的后续环节，往往被企业忽略或者说重视不足，那就是人力资源规划管理保障措施的制定环节。人力资源规划如果不能够保证实施落实则没有任何意义。
1.人力资源规划的执行者
企业的人力资源可以划分为决策层、人力资源管理部门、各部门管理层、企业员工四个层次，这四个层次的人员都是人力资源规划的实施者，都必须充分认识到自己在人力资源规划实施中扮演的角色和人力资源规划实施的重要性。
企业的决策层是企业经营战略和人力资源战略的决定者，人力资源管理中所有具有重大影响力的方针政策都必须由他们决定;人力资源管理部门是企业人力资源规划的设计制定者，也是人力资源规划实施的监督者，他们不仅要完成本部门的人力资源构建工作，还必须服务于其他部门的人力资源规划工作，及时处理规划实施过程中出现的一系列沟通协调、技术支持等问题;各部门管理层是人力资源规划的实施执行者，需要根据人力资源管理部门的计划开展工作，实现部门的人力资源规划目标，并积极与人力资源管理部门进行沟通配合，及时反映规划实施中的问题以便进行实时改进;企业员工是人力资源规划的对象，是人力资源政策的体验者，需要在所在部门和人力资源管理部门的帮助下，认识人力资源规划实施的必要性，根据企业战略和人力资源战略调整自己的职业生涯规划，积极参与适岗培训、继续教育培训、执业资格培训等各项培训，提高专业技术水平和管理能力。
2.人力资源规划执行保障措施
如前文所述，人力资源规划对企业制定各项人力资源管理政策有十分重要的引导作用，企业各项人力资源管理政策都将依托于人力资源规划而制定。人力资源规划的实施需要将员工职业规划、人员配备、人员的培训开发、绩效管理等各方面与人力资源战略紧密的结合起来，并辅以相应的实施措施，包括优化岗位管理体系、开拓人才招聘体系、发展人才培养体系、推进薪酬激励机制、探索多通道职业发展机制等一系列全面的制度措施。
同时，企业也必须注意，必须从战略的角度出发，明确轻重缓急，采取稳渐式的人力资源改革方案，分步实施、稳步推进。首先完善现有人力资源管理构架，夯实基础工作，逐步进行各项功能的协调与整合，完善与升级。在每个职能管理模块的构建中，从关键岗位开始着手实施岗位设计、人才选拔、考核评价，薪酬激励及培养发展计划等工作，在实际操作中不断改进和完善，并逐步向全员过渡。
其次，要认真学习和研究人力资源政策，包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策等，在实施人力资源管理改革方案的过程中，要注意风险评价与风险控制。
同时，需要认识到人力资源管理是所有部门和管理人员共同职责，应该明确相关部门的角色定位与职责要求，从人力资源管理体系结构内部以及外部所有部门及其管理人员等多个方面促进人力资源管理工作的有效实施，以实现人力资源规划的总体目标。
人力资源规划篇2
【Keywords】enterprise；humanresources；planning
【中图分类号】F272.92【文献标志码】a【文章编号】1673-1069（2017）12-0014-02
1引言
人力资源是企业发展、进步的重要推力，也是企业其他资源发挥效力的前提和基础。尤其是现代社会，各行各业的竞争日趋激烈，人力资源作为企业竞争最主要的驱动力，在企业中发挥的作用越来越重要。同时，如何高效利用人力资源，也成为各大企业的研究重点。人力资源规划能够系统、整体规划人力资源，做到人尽其才、物尽其用，从而实现企业人力资源的科学管理，促进企业长远发展。
2企业人力资源规划的作用分析
人力资源是企业发展的基石，是提高企业竞争力的重要因素[1]。近年来，市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须不断更新企业经营思维，不断对人力资源进行规划，促使人力资源更加符合企业发展的整体战略。企业人力资源规划的作用主要表现在以下几个方面：第一，合理的人力资源规划能够提高人力资源利用率，通过人力资源规划，能够有效安排职员的工作岗位、企业的奖惩机制以及薪酬福利等，提高人力资源安排的合理性，避免造成人力资源浪费，同时避免人员不能胜任本岗位的情况出现。第二，合理的人力资源规划能够提高企业管理效率，人力资源规划能够确定企业的招聘、培训等情况，明确各部门的人员安排，进而帮助企业全面掌握人力资源情况，促使人力资源管理工作更加有序。第三，合理的人力资源规划能够促使企业发展目标与员工发展目标相一致，当今社会，以人为本的思想深入人心，合理的人力资源规划能够从员工角度出发，确保企业发展既符合员工利益，又符合企业的整体利益，促使企业与员工相互促进，共同发展。
3a企业人力资源分析
3.1a企业基本情况
a企业是一家大型试剂企业，该企业规模巨大，人员众多[2]，2016年被定为创建国际先进试剂企业的试点单位。a企业要想实现创建国际先进试剂企业的目标，就必须不断深化人力资源规划工作，加大对人才的培养力度，逐步建立与国际接轨的人力资源管理制度，全面提升人员的整体水平，为创建国际先进试剂企业夯实基础。
目前，a企业人力资源规划取得了一定的成绩，但是整体来说，仍存在一定不足。首先，人力资源管理和开发工作的系统性有待提高，人力资源管理各模块的关联性和整体性不强；其次，工作人员积极、主动性较差，其大部分工作时间都用在了处理日常事务上；最后，人力资源管理不能与企业战略紧密结合，因此，人力资源管理不能对企业战略起到推动和支持作用。
3.2a企业人力资源现状
相关研究数据显示，a企业员工队伍的整体水平有待提高，人员学历结构、技能水平结构、年龄结构均存在不合理的地方，a企业人力资源具体情况如下：第一，近?啄辏?企业大专及以上学历的员工数量明显增多，中专、高中学历的员工比重明显下降，但是仍存在较多的初中及以下学历人员，但是整体而言，a企业员工的整体素质有了显著提升，但是，低学历人员的转换方法有限，效果甚微。第二，技能员工在总员工中所占比例接近百分之七十。目前，持证上岗得到了a企业高层领导的重视，企业中大部分技能人员都持有职业技能资格证书。同时，等级人员和中级职工的数量明显增多，但是高技能员工所占比例仍与国外先进单位存在较大差距，因此，目前a企业员工还存在较大的发展潜力。第三，专业技术人员数量明显增多，但是整体而言，其在企业总员工中占据比例仍然较低，仅为百分之二十，因此，招聘和培养专业技术人员，是a企业人力资源规划的重点工作。
3.3a企业人力资源需求预测
以外部标杆和企业发展周期为依据，结合企业人均资产和人均售电量，设置人员效率目标值，然后以效率指标对人员需求决定性大小为依据，设置效率指标的权值，进而对a企业年人力资源需求进行预测。具体预测公式如下：t年需求总人数=（t年预测售产量/t年人均售产量目标值）×70%+（t年预测总资产/t年人均资产目标值）×30%
3.4人力资源质量需求预测
企业人力资源质量需求预测需要综合考虑下列因素：第一，企业发展战略。企业对人力资源质量需求的分析必须以企业发展战略为依据，确保人力资源质量满足企业发展战略的要求。第二，外部对标。企业在分析人力资源质量需求时，还要对比社会上同类企业的人才结构，确保本企业具有一定优势。第三，人才成熟周期。企业在分析人力资源质量需求时，要充分考虑人才的成熟周期，综合考虑企业需求和人员潜力，进而合理设置人才结构。
4人力资源供给规划
4.1a企业人力资源供给规划的总体思路
根据以上分析，可以确定a企业人力资源规划的总体思路：综合考虑a企业的人员构成，从数量和质量两方面，按照招聘、晋升、培训的方式制定人力资源规划方案，实现人才整体结构的改变，提升人才整体素质，促使a企业实现创建国际先进试剂企业的目标。a企业人力资源规划的总体思路如图1所示。
4.2供给分析
首先，在招聘环节，企业人力资源规划人员应根据每年人力资源质量和数量的预测，规划各个部门每年需要补充的人数，从而确定招聘总人数，招聘人数的具体计算公式如下：
t年招聘人??=t年需求人数-（上年人数-t年退休人数-t年其他离职人数）
其次，在培训环节，企业应根据企业现有的人才结构，参考同类先进企业的培训方式，制定人才标准结构，并根据技术、技能、学历不同层级所占比例，制定具体的培训目标，对某一学历、技术、技能级别人员需要通过培训提升的人数规划计算公式为：t年培训提升人数=t年需求人数-（上年人数-提升至上级别人数-t年退休人数-t年其他离职人数）
最后，对于晋升和选拔，企业人力资源规划人员应预测各层级、各单位、各部门的人员规模，以企业对企业员工职数的相关规定为依据，合理规划各单位的晋升人员数量，同时预测一般管理人员需求数量，并以此为依据，合理规划管理人员的晋升数量。对某一岗位层级需要晋升的人数规划计算公式为：
t年晋升人数=t年需求人数-（上年人数-t年退休人数-t年其他离职人数-晋升至上级别人数）
人力资源规划篇3
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。根据控股集团发展战略要求及广建集团整体发展方向，利用三到五年的时间，围绕公司核心工程，以积蓄人力资本，构建企业完善人力资源体系为目标，整合组织流程，规范人事体系，建立素质模型，指明员工职业生涯规划，通过人力资源的最大化发展，有力地推动广建集团向现代化企业发展，实现既定战略目标。
眼前目标在于了解现状，规范体系。给整个广建集团人事工作做好梗概，有的放矢，发现存在的不足，弥补因在人事上的缺陷而造成的损失。
二、分析及对策
1、人力资源问题分析
内部组织架构问题。两级机关及项目部无明确定编，缺编、超编没有参照依据，导致职责划分不清，权责不明；两级机关及项目部定编依据不充分，部门之间、条线之间意见不统一；项目部、子公司、集团公司三方意见不统一，各自以各自层面考虑为主；实际用人与成本冲突，各执一词，难找到中和点。
三级管控失利，集团公司权限收紧，子公司管控不敢管、放不开，失去了二级管控的作用，反而处于一个传话的层面，也反应了组织架构的不合理性。
组织机构老化、部门职责失职，部分部门职责简单，应属于二级部门，缺平衡于组织机构内部，占用了组织编制，增加了人力成本。
内部岗位设计问题。岗位设计平行，因人设岗现象存在，岗位职责变动较大，部分岗位没有明确责任人，导致有的全都管，出了问题全不管的现象；岗位之间缺少界限，科员、主管之间职责一样，副经理、经理职责一样，晋升后职责不变动，起不到应有的作用。
薪酬绩效问题。薪酬有平均倾向，在条线之间已有倾斜，但在“同岗不同薪”贯彻不足；2013年全年薪酬无变动，严重影响了员工积极性；薪酬与市场脱节是普遍现象，部分类别补助没有起到应有的正面作用，反而引起员工内部公平的言论；机关与项目部薪酬成反比，导致项目部不愿到子公司、子公司不愿到机关的困境；绩效不兑现，集团机关绩效多年不发，在员工间引起了欺骗的言论，起到了绩效的反作用。
招聘问题。属地化招聘推进不力，多由北京外派，导致稳定性不高；高端技术人员难以引进，中高端管理岗位缺岗周期长；没有预见性，出现缺岗快，补充难以满足需求；招聘渠道受限，仅限于网络招聘，猎头、外挖渠道少；
内部晋升问题。内部晋升渠道不通，没有常规的晋升机制；部分人员职务晋升，职责晋升，难以服众。
2、针对性对策
完善优化集团公司及子公司组织架构，健全人力资源管理机制。集团公司以及各子分公司，根据发展战略需要，进行组织架构的优化和调整。通过观察法，比照法进行岗位分析，以部门领导主导，人事条线指导完成部门内定岗、定编、定员及岗位说明书的编写，切实提高人岗匹配度。务必在2014年底做到每个岗位均有配套的岗位说明书。2015年全面实现依照岗位说明书执行定编、定员、招聘、定薪、晋升等工作。
进一步研究完善针对骨干员工的长效激励机制，把员工的长期利益和公司的长期发展捆绑起来，利益共享，风险共担，适时开展年度分红及期权发放工作，固化一批骨干员工长期稳定地为企业服务。
加强人才引进，分三个层面引进和培养毕业生，一个是基本管理层；一个是技术管理层；一个是专业技术工人层；建立完善的人才培养机制。按照集团统一制度要求并结合各岗位特点，在2014年校园招聘进，不断加大211和建筑专业类学生的比例，2014年达到35%，以后五年按5%递增；并积极推进后备人才培养制等人才培养机制，按集团统一规定要求，加大培训体系的建设、规范力度，打造一支能力强、忠诚高的骨干员工队伍。做到在2014年后备人才规模扩大20%，晋升比例提高20%；2016年做到后备人才规模扩大50%，晋升比例提高50%；2018年做到后备人才规模扩大100%，晋升比例提高80%。
以“内部培养为主，外部培养为辅”为原则，选拔一批优秀的员工进行培养，针对于项目经理以上岗位，组织一批优秀的员工竞聘上岗，原则上每年举行两次，对好的人才破格录用；
重点抓子公司中层以上人员的培养，人力资源部排定招聘计划，通过定向挖猎，在社会上引进一批优秀职业经理人，主要为项目经理和子公司、产业集团经理层岗位人员。
子公司重点抓好项目部班子人员的培养，如总工、商务经理、项目经理等人员，建立人才梯队，各类入库人员须严格通过面试、笔试等考核，宁缺勿滥，平时须对库内人员加以考核与跟踪，确保成材率。
每年进行二次人事测评，对单位内部人员进行全面评估，择优晋级或充实到后备人才库中。
有效设计入职大学生的职业生涯发展途径和方向，通过学生在单位内不同岗位上进行轮岗，提高各方面专业能力，但原则上培养方向须与专业相匹配。
进一步加强班子建设，加强集团对各子分公司中高层管理人员的任用机制，2014年全面推进在各级干部任免中运用结构化面试的方式方法，在考核中适度采用Kpi及BSC结合的考评方法，做到任人唯贤，能上能下。
分层分级负责本单位的经理层、部门经理以及部门经理以下人员的招聘与任免；项目部班子的组建、任免、人员质量进行检查监督，对不称职人员有否决权；逐步推行项目经理竞聘机制，重大工程项目的项目经理必须经集团公司总经理的面试审核同意；落实关系人员回避的机制
三、供需分析
1、四年内人力预估落地及部署
1.1：2014年战略落地及部署
2014年在北京、上海、天津、南京各聘请至少一名专家协助开展市场调研。
2014年完成对重点市场区域的调研，制定业务拓展计划，并明确责任人。
2014年内在山东市场、天津市场、武汉市场、南京市场成立业务信息办事处。
力争承揽2014年城市基础设施建设工程、热力工程、大型公共建筑基础工程等项目不少于四个。
2014年确保获取1-2个轨道交通业务项目。
2014年，以类Bt模式承接2-3个10亿以上的项目。
加大市场化运作力度，2014年内部项目占比60%，外部项目占比40%。
2014年积极推动房建、水利、公路、大型桥梁的申报与升级。
2014年底，内部劳务公司正式运作。
2014年投入3000万购置连续墙、履带式启重机、平板拖车、汽车吊等市建、岩石工程机械装备。
2014年底成立贸易公司，独立考核，自负盈亏。
2014年6月前完成产业集团对子分公司的管理方式的设计。
2014年6月份之前成立技术研发部，2014年内完成20人的内部专家库的建设。
根据战略导向，2014年完成广建集团组织构架及岗位编制的调整工作。
2014年底完成上市工作的详细规划，明确上市的时间表，成立上市筹备工作委员会。
在加强经营生产发展的同时，加大注册资本金，力争2014年五月底前，达到5个亿。
1.2：2015年战略落地及部署
2014-2015年承接1-2个水利工程、公路业务。
2014-2015年承接1-2个海外分包工程项目。
2015年承接1-2个小型盾建和泥水盾建项目。
2015年确保获取3-4个轨道交通业务项目。
加大市场化运作力度，到2015年实现内外部项目各占比50%。
2015年加快大型桥梁的申报与升级。
1.3：2016年战略落地及部署
2016年确保获取1-2个轨道交通总承包业务项目。
2016年自有劳务占70%。
1.4：2017年战略落地及部署
2017年承接1-2个大型盾建项目。
2017年确保获取1-2个轨道交通业务项目。
人力资源规划篇4
人力资源管理的基础是人力资源规划，相对于技术密集型的新时期电力企业来讲，人力资源已一跃成为所有电力企业中的第一首要资源。本文将对近年来新时期电力企业人力资源规划的问题进行讨论，分析电力企业在面对“十二五”规划这一新形势下人力资源管理开展工作中面对的机遇以及挑战。
一、新时期电力企业人力资源规划存在的问题
1.新时期设备技术的逐步提高，对电力企业员工的整体素质提出了更高的要求。新的电网技术和新设备的推广和应用，行之有效的进一步缓解了电力企业电网规模迅速发展对员工数量的要求，但也因此，将对员工的素质提出了进一步的需求。
2.在新时期电力企业中国有企业占有很大的比重，但是国有企业员工退休机制的不健全给企业精干工作人员增加了相当程度的难度。国有企业的劳动用工大环境还没有形成市场化规模，员工的身份整理问题依然很突出，企业之中的多余人员很难退出，从而导致冗员问题很难得到有效的解决。
3.无论是新时期还是以前的电力企业都存在着同一个严重的问题，就是人力资源管理结构相当不合理。这样的表现主要为：员工队伍的数量总量偏多；企业中坚力量和拔尖人才相对较少；知识结构简单的员工占有很大比重，复合型员工偏少。此外，年龄结构这一大的层次上面的问题更加严重，企业员工已经向员工老龄化方向进发，新生代的力量组成的新鲜血液不能够很快的注入到企业动脉中，人才断档的情况在新时期的大部分电力企业中普遍存在。
4.企业发展的战略基础指导是人力资源规划战略。但是目前我国的电力企业的现状是电力企业长期处于垄断经营之中，企业的经营目标以及人力资源规划的目标都存在有含糊不清的情况，没有完善强化人力资源管理制度，没有建立新的完善的人力资源规划，优化整个公司的人力资源管理。使电力企业在人才的选拔上有很大的局限性，不能够统筹全局，并且不能够以公司的长久发展作为出发点，具有盲目性和短视性等缺陷。
二、改善电力企业人力资源规划的对策
1.确立人力资源规划的战略方针。人力资源规划的主要目标是促使企业能快速、长远、稳定的发展，所以制定比较明确详细且科学可行的人力资源规划是必不可少的。只有有了明确的目标，才能够为新时期的电力企业的发展贡献必不可少的一份力。
2.创建完善的人力资源管理系统。人力资源由各种不同的角色组成，其基数大，能够完全的统计出来。如果建立了完善的人力资源信息管理系统，将所有员工的资料都输入信息库，就可以将电力企业中所有的人力资源整合并进行管理。这样在以后的企业运行时，仅仅通过简单的搜索，就可以对员工进行明确的定位以及统计。再者，完善的人力资源信息系统还为企业内部人员了解业务发展、员工特长以及绩效成绩的查询提供很大的便利。
3.完善人力资源的招聘渠道，提高人力资源的整体素质。鉴于电力企业在国内的长期性垄断，导致企业的人才招聘和培养存在着很多的漏洞和不足。因此需健全人力资源招聘渠道及方式，科学合理的进行培训，从而提高企业各类人员的素质，为电力企业的发展注入新鲜有活力的血液。
4.薪酬管理机制的改善。相对于企业的发展来说，更能够让员工感到受益的还是工资方面，这也是调动员工工作积极性最直接的一个方式。完善的薪酬管理机制表现在许多方面，在员工工作的质量和数量上，实行多劳多得的原则，并且给予员工基本工资外的额外奖金等。
三、结论
现代的世界已经步入知识经济时代，竞争的主要对象已经转变为人才，因此人力资源才是知识经济这一时代的首要资源。人力资源规划则是人力资源管理中非常重要的职能，根据企业的战略发展目标，对企业内部的生产生活进行系统的规划，为企业以后在不断变化之中进行人力资源的分配奠定基础，从而使得企业拥有固定数量以及必备的人力资源。了解到这些，要以企业的发展战略作为指导，全面的考察现存的人力资源和企业内外条件作为基础，并且根据企业的具体情况制定适合新时期企业本身的人力资源规划。而且使得企业人员需求和需要跟企业的发展过程中匹配，达到企业所规定的目标，最终实现企业快速而稳健的发展。
参考文献：
[1]韩勇.论电力企业人力资源规划的相关措施[J].山西青年，2013（8）；45
[2]钟德泉.电力企业人力资源管理与高素质队伍建设研究[J].中国电力教育，2012（30）；45-47
人力资源规划篇5
【关键词】电力设计院；人力资源；规划；措施
随着市场经济的快速发展，知识更新速度越来越快，在人才流动的过程中，同时也对相关单位造成了很大的影响。在创新性、信息性社会中，电力设计院作为知识密集型的企业，必须加强能力创新培养，为了形成一整套的管理体系与创新体系，必须不断推进人才培养。通过科学、有效的进行人力资源管理，充分利用人力资源资本体系以及价值，提高工作人员积极性，从而帮助企业实现利润的最大化。
1电力设计院人力资源工作内容
1.1人力储备
在电力设计院人力资源管理中，人力储备作为人力资源管理的重要环节，在企业全面建设管理中，一定要高度关注企业人力资源调查、引入以及分管工作；在提升整个企业的整合力度的同时，帮助企业进行内部建设，推动更多的资源得到实施。对于人才引进和储备，必须注重全面性、综合性、专业性的人才培养。为了让各种人才出现在企业管理工作中，必须根据不同的人才特征以及工作要求，进行不同的建设，并且将整体技术、素养放在培训工作的重心中。也只有这样才能让管理创新得到有效提高，为经后的人力资源后续管理夯实基础。
1.2人力资源应用
为了推动电力设计院人力资源全面应用，必须从各级人员自身优点、缺点出发，在建设标准得到提升的环境下，对不同的人才进行分组，这样不仅能促使他们发挥出更好的综合能力，还能更好的进行周期性监督和培训；并且在能力发挥的过程中，让其养成良好的价值观、人生观、社会观，通过积极进行创新开拓，让相关人员的知识技能以及工作能力都得到有效提升。在科研工作得到提升的过程中，为了让关键性报告落实到位，必须让自身能力得到充分展现和应用。
1.3人力开发
在电力设计院人力资源管理中，人力开发是在呈现建设标准的同时，将创新思想真正的融入各项工作中去。在市场竞争中，通过发挥自身潜力，根据相关步骤进行调整，对各类工作进行分派与调整；在电力设计院考核中，管理人员不仅要努力发现各种人才的特长与能力，还必须将其充分应用到现代化建设中；在工作能力得到有效提升的过程中，完善建设能力，提高创新过程，让员工在全新的环境中，有效渗透进步理念与思想，这样就能让人才得到全面提升。
2电力设计院人力资源管理现状
近年来，虽然我国根据市场与时代要求对电力设计院作出了很多改变，但是仍然存在很多问题，下面从激励制度、薪酬待遇、人力资源开发与培训进行分析：
2.1激励制度问题
从目前的电力设计院人力资源管理来看，虽然有很多管理制度，但是受各种因素是影响，仍然存在很多缺陷。激励制度作为一种相对独立的制度，在市场经济以及时代的要求下，已经从民主行为发展成为制度。它作为提高企业人员工作主动性、积极性，保障企业运营效率的有效方法，拥有相对系统的规则，在激励范围、方式、等级、方法中都有明确的规定。通常，电力设计院根据奖惩对相关制度进行落实。但是我们也应该看见，由于电力设计院实施体系不够完善，在条款不明确的环境下，很容易出现物质激励与精神激励不对称、轻罚重赏的局面。
2.2薪酬待遇问题
从能力薪酬制度来看，在知识经济这一大的时代背景下，知识型人才作为不可或缺的激励方式，对企业发展创新具有重要作用。电力设计院作为知识经济高度密集的企业也呈现出上升的趋势，但是受垄断行业以及经济等因素制约，在薪酬待遇上和其他企业相比，仍然比较落后，从而也就造成了严重的人才流失现象。在电力市场设计、体制改革逐步深入的过程中，电力企业外部竞争变得越来越激烈，为了得到更多的创新型人才，留住已有的人才，设计院必须根据企业发展完善以市场为导向的工资体系。当前，电力设计院的薪酬体系主要有年资型、职能型、岗位型、多元型四种体系构造。
2.3人力资源开发培训
从电力设计院工作情况来看，它作为知识与产业相对密集的企业，为了增强市场竞争能力，必须以先进的技术、管理方案为依托，不断培养创新型的高素质人才。因此，在企业人才培训中，必须将技能与素养结合起来。同时，在市场经济的推动下，设计院还必须根据自身工作、服务直来那个对电力设计院进行工作革新与完善，从而逐步推动电力设计院工作发展。
3增强电力设计院人力资源策划的对策
从上面对电力设计院的激励制度、薪酬待遇以及人力资源开况来看，虽然存在很多问题，但是也有很大的完善空间。因此，在实际工作中，必须根据电力设计院实际存在的问题，从各方面推动企业发展。
3.1强化激励制度
从员工激励制度存在的问题来看，人力资源在电力设计院发展中具有重要作用。一个企业能否具有良好的竞争市场，赢得长期发展，和激励制度科学性、有效性具有直接影响。从客观来说，企业员工能力取决于员工自身价值，而它的价值又很大程度上来源于员工工作主动性与工作动力。虽然工作动力与积极性并不是与生俱来，但是在实际工作中企业可以根据各项制度以及员工特点，使用有效的激励制度，促使员工顺利完成各项工作任务以及要求。
从目前我国电力设计院存在的问题来看，为了转变这种局面，企业管理人员必须做到赏罚分明，在奖惩并重的过程中，充分展现各个部门的职能作用，并且不断完善奖惩制度。在做好定性分析的同时，对工作绩效进行正确评估，并且保障有凭有据；通过树立起良好的竞争意识，对于工作中积极性不高的员工，必须加强激励制度和资源管理，在转变这类人工作态度的同时，提升进取精神与竞争意识。另外，为了让领导更好的进行管理与规划工作，还是必须增强领导约束工作，领导作为员工模仿的对象，是整个企业激励制度落实的核心。因此，在实际工作中，必须增强企业领导队伍自身建设，在不断深化民主理念的过程中，陶冶情操，做到奖惩分明。
3.2完善企业薪酬制度
为了推动电力设计院发展，薪酬待遇作为每位员工最关心的问题，必须根据员工职务以及组织价值进行定位和划分。针对传统的薪酬待遇制度不能提高员工工作积极性，提升自我能力的现象，必须完善薪酬体系，激励员工努力完成各种工作，这种能力型薪酬待遇制度，不仅能提高工作热情，还能提升员工工作技能水平。
3.3重视人力资源开发培训
人力资源开发、培训作为人力资源管理的重要环节，为了做好电力设计院相关工作，必须加强电力设计院人力资源开发、培训，在提高核心竞争能力的过程中，让企业员工拥有归属感和凝聚力。为了让企业拥有良好的培训机制，必须根据设计院专业与等级划分，完善人才培养体系，通过选取培训方式，进行多样、灵活的培训工作。
【参考文献】
[1]游靖.山西省电力勘测设计院人力资源规划与实施方案研究[D].北京：华北电力大学，2012.
[2]张欣.人力资源规划的战略性思考[J].中国电子商务，2010（11）：52-52.
人力资源规划篇6
关键词：国有企业；人力资源；规划；利益
一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题
国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：
（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。
（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。
（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。
（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。
（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
二、企业人力资源规划控制
企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：
第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。
第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。
第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。
第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。
第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。
第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。
在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。
人力资源规划篇7
、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要,人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确,其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合,必须要有前瞻性,能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求,从而充分利用现有人力资源,预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表,短期规划一年内,中期规划1-3年,长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,职工队伍素质必定需要不断提高和完善,在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的,为保证企业可持续增长,现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标,从企业发展大局出发,可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化,才能适应企业对人才的需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整,对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础,在不断提高工作效率的同时,保证企业方方面面的稳定,使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面:
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活
力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析,从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
人力资源规划篇8
关键词：人力资源；规划与实施；原则
引言
随着经济体制的逐渐深化和市场化进程不断加快，企业管理体制中一些深层次问题逐渐显露出来，而人才问题尤显突出。人力资源管理中存在的一些弊端，导致人力资源在企业中不能发挥作用，阻碍了企业发展，所以我们需要通过对企业的人力管理机制进行研究，并结合人力资源规划的理论，着重分析了该如何进行人力资源有效的管理、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要，人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体，是企业人力资源管理具体操作的规范，是达到企业战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以，在建立企业人力资源管理制度时，要从企业实际出发，根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。
4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析，从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
人力资源规划篇9
近年来，我国中小型企业逐渐增多，为社会大众提供大量工作机会的同时，为我国创造了更多的经济效益。近年来，我国在追求经济可持续发展的过程中，加大了对中小企业管理层面的投入，希望通过转变管理措施和提高管理力度，促使中小型企业在长期的发展中，经济取得不断的进步。然而，现阶段我国中小型企业在实施人力资源管理的过程中出现了规划缺失、缺乏科学性指导等不足，造成人力资源管理中的整体效益严重下降。因此现阶段，运用有效措施对人力资源规划中的困境进行消解具有重要意义。
一、中小企业人力资源规划困境
在社会经济不断进步的背景下，我国中小型企业开始意识到自身发展过程中存在的不足，针对人力资源管理方面，其规划的制定面临了一定的困境，如规划缺失和规划的制定缺乏科学性指导等，这些困境导致我国中小型企业在长期发展中无法有效实施科学发展战略。现阶段加强对中小企业人力资源规划困境的分析具有重要意义。
（一）规划缺失
近年来，我国在加强经济建设的过程中，积极对中小型企业的人力资源管理进行了加强实践，实践中发现，部分企业出现了规划缺失的现象。首先，正在形成中的中小型企业，拥有较小的工作团队和业务范围，此时他们没有能够明确进行内部分工，企业在日常经营管理中更加注重对眼前问题的解决，无法从长远的角度来考虑企业的人力资源管理问题，因此这部分企业并没有制定人力资源规划的需要；其次，正在发展中的中小型企业，这部分企业还处于人力资源管理的摸索阶段，因此混乱现象严重。尽管始终坚持运行了人力资源规划内容，但是并没有形成系统。例如，招聘和培训等都是人力资源规划中的重要内容，但是这部分工作在实施过程中并没有严格而科学的程序，因此导致不同环节在实施过程中无法集体发挥最大效力。这种现象最主要的缺陷在于工作人员无法在工作中充分发挥自身职能，导致企业经营管理效率下降，同时人员成本增加；最后，部分中小型企业属于传统或家族式企业，在日常生产经营过程中没有能够完全适应激烈的市场竞争机制，对人才的需求也不严重。这部分企业在进行人员聘用的过程中主要考虑相关利益因素，因此没有构建起严格的规划[1]。从长远的角度来讲，以上三种人力资源规划缺失的中小型企业，无法适应激烈的市场竞争机制，必将遭到淘汰。
（二）缺乏科学性指导
在我国市场经济越来越发达、竞争越来越激烈的基础上，中小型企业在制定人力资源规划的过程中，必须应用先进的技术，同时以科学为指导，只有这样才能够促使相关规划内容能够对企业的长期可持续发展起到促进作用。然而现阶段，我国中小型企业应用的理论大多借鉴规模较大的企业，而忽视了这些理论同中小型企业实际的适应程度。这是因为中小型企业拥有较小的规模、不正规的组织，同大企业的运转具有极大的差别。同时现阶段，我国研究领域在对人力资源规划进行研究的过程中，多半是针对大企业进行的，对中小型企业进行了忽视，这是导致我国中小型企业人力资源规划缺乏科学性指导的主要原因[2]。现阶段，一方面，中小型企业领导人员在实施人力资源规划的过程中，没有能够积极从自身实际出发，科学的制定相关规划内容，而是照搬照抄大型企业的规划模式和经验，导致中小型企业的人力资源规划同企业实际经营管理存在较大差距，不仅执行过程中困难重重，同时无法起到实际效果；另一方面，中小型企业相关工作人员在制定人力资源规划的过程中，缺乏对企业长期发展战略和真实的经营状况的考察和研究，因此在制定规划的过程中没有科学而详细的理论依据，更没有积极引进和学习相关制定手段和技巧，导致规划完全没有可靠性。
二、困境形成原因
现阶段，我国中小型企业在进行人力资源规划的过程中，面临着规划缺失和缺乏科学性指导等困境，这些困境形成的原因是多方面的，其中最基础的原因来自于企业内部。新时期，要想促进我国经济的长期可持续发展，必须对中小企业人力资源规划困境形成的原因进行详细的分析，才能够在此基础上有针对性的采取有效措施。
（一）受中小企业经营战略影响
中小型企业由于规模小、人数少，在生产经营过程中具有较强的灵活性，这种特点导致其随时能够进行战略调整，同时又不能够对战略进行明确，这样一来，根据企业发展战略制定人力资源规划就成为困难。众所周知，任何企业在进行任何管理策略的制定过程中都应当以企业长期的发展战略为导向，而中小型多变的发展战略导致人力资源规划在制定过程中失去了根本目标，其规划的科学性无法得到有效保障。在这种情况下，应率先明确企业的经营发展战略，并根据战略对人力资源要求进行确立，接下来在制定相应的人才招聘计划，并确立薪资待遇等一系列相关内容[3]。然而我国现阶段的中小型企业，特别是那些正在不断扩张的中小型企业，由于从事于不同的行业领域，其提供服务、加工生产及销售等方面都无法借鉴相关经验，只能靠自身的实践和摸索来进行，因此在进行定岗定编的过程中也无法及时构建有效措施等。种种现象导致中小型企业在进行人力资源规划的过程中，只能在实践中慢慢构成，而无法及时形成科学的规划内容。
（二）对人力资源规划认识不全面
现阶段，我国中小型企业在日常经营管理中，存在对人力资源规划认识不全面的现状。一方面，没有全面掌握该规划制定及实施的重要性，同时对其制定和实施的原则、方法等掌握不够到位。然而事实上，中小型企业在长期的发展中，其战略中的一个重要组成成分就是人力资源规划，它是企业实施有效人力资源管理的基础。众所周知，企业管理中，人力资源管理是非常重要的，而在人力资源管理的过程中，人力资源规划又是其中一项非常重要的内容。中小型企业的长期发展战略是制定和实施人力资源规划的基础，而有效的人力资源规划策略，对于企业的发展是能够起到促进作用，由此可见，人力资源规划的重要性；另一方面，中小型企业人力资源规划制定相关工作人员对企业经营过程中所处的内外环境不够明确，同时他们还没有认识到灵活多变的人力资源规划的重要性，只一味的以相同的标准、固定不变的人力资源规划模式来对中小型企业人力资源实施管理，导致企业在不断发展过程中，无法随机应变的适应外部激励的市场竞争环境[4]。
三、中小企业人力资源规划困境的消解策略
近年来，在社会经济不断进步的背景下，我国中小型企业意识到制定科学有效的人力资源规划的重要性，对于已经成立并正在不断成长的中小型企业而言更加具有重要意义。这部分企业在日常经营管理中充分意识到人力资源规划的制定同自身经营范围、领域以及自身规模无关，而同企业长期发展中的战略决策具有重要关联。在这种情况下，我国中小型积极展开了人力资源规划的制定，在这一过程中，应当促使企业经营战略同人类资源规划相融合、构建完善管理体系并不断加强人力资源管理者队伍建设。
（一）促使企业经营战略同人类资源规划相融合
在对中小型企业进行人力资源规划制定的过程中，一项最主要的决定因素就是企业的经营发展战略。因此，新时期我国中小型企业在发展中应首先对发展战略进行明确，这一过程中，在充分了解企业生产经营实际状况的基础上，对企业的生命周期进行确定，为企业的长期发展制定分期目标。如果在制定长期发展战略的过程中，外部环境呈现出相对复杂、多变的状态，企业应当及时制定短期的发展计划。同时应当对人力资源规划进行科学的认知，这是解决人力资源规划困境最主要的方式之一[5]。首先，加强对人力资源规划重要性的宣传，促使企业领导积极将该规划同企业发展战略相融合；其次，对从事人力资源规划的工作人员进行培训，促使其积极掌握先进的人力资源规划制定理念、技术，并随时对人力资源规划内容进行更新，人力资源规划制定工作人员应将企业的发展同人力资源规划的制定融为一体。现阶段我国中小型企业在不断发展中，促进二者的融合是企业长期发展应始终坚持的宗旨，只有促进科学的人力资源规划的形成，才能够实施更加有效的人力资源管理，为中小型企业长期的可持续发展保驾护航[6]。
（二）构建完善管理体系
中小型企业在变革人力资源管理的过程中，应以完善的管理体系为基础，该体系构建的主要目的是对企业日常经营管理中，人力资源管理方面的不足进行弥补，从而构建良好的人力资源实施氛围。在对人力资源规划进行重新制定的过程中，需要首先摒弃传统的人力资源规划模式，特定时机甚至需要重新构建该模式。该过程是变革人力资源管理的必经阶段[7]。在这一过程的实施不断深入的背景下，需要对企业内部不同人员的利益进行调整，同时还需要转变传统的工作习惯等，这必将导致企业职工一定程度上的不理解，然而，企业相关领导人应坚持实施，并做好宣传工作，在实践中不断构建起良好的人力资源规划支撑平台。在这一支撑平台构建的过程中，不仅要进行有效的激励机制、绩效管理和职位分析等工作内容，还应当对部分人力资源职业内容外的工作进行有效改善，例如制定有效的起因目标管理体系等[8]。
（三）加强人力资源管理者队伍建设
新时期，我国市场经济发展速度较快，在复杂多变的外部环境影响下，我国中小型企业在构建科学的人力资源规划过程中，必须积极加强人力资源管理者队伍建设，这是解决中小企业人力资源规划所面临困境的最主要方式之一。现阶段，中小型企业在日常经营管理中需要积极面对外部激励的市场竞争环境，这样一来，内部的人力资源规划过程中也面临着更加复杂的环境。在这种情况下，对于人力资源规划制定的工作人员的要求也就更高。现阶段，中小型企业必须加强人力资源管理者的筛选及培训，促使其不断提高战力思维，并拥有总结实际操作经验的能力。现阶段，中小型企业在日常经营管理中，应注重不断提高人力资源管理队伍的素质，为其提供良好的交流平台，促使其积极同国内外先进的人力资源规划工作人员进行经验交流[9]。同时，中小型企业还应当在日常管理中不断提高职工素质，促使人力资源规划工作更加可行。
结论：
人力资源规划篇10
【关键词】人力资源；战略规划；管理
进入21世纪以来，随着我国经济的发展，人力资源管理水平也在不断发展，与此同时，人力资源战略规划和人力资源管理在企业的人力资源工作中也变得越来越重要。人力资源战略规划和人力资源管理都是我国人力资源工作的重要组成部分，是我国人力资源事业发展的基础和前提。人力资源战略规划和人力资源管理的诞生有着悠久的历史，是人们在长时间的人力资源工作实践中总结出来的，是人力资源工作实践的理论升华。人力资源管理和人力资源战略规划的实践，对于人力资源理论的推广与深化起到很大作用，并可以加强人力资源理论的适用性。我国对人力资源的战略规划与管理应当从我国的实际出发，综合的应用人力资源理论对人力资源工作实践进行革新与改良。
一、人力资源的战略规划
人力资源战略规划具有很强的目的性、操作性与控制性，因此我国在执行人力资源战略规划时应当从自身的实际条件出发，对人力资源进行科学的战略规划，并在人力资源管理的竞争中不断增强自身的竞争力。以下从几个角度出发，对我国人力资源的战略规划进行分析。
1、共同参加
人力资源战略规划的制定和实施离不开具有很强工作能力并具有较强实践能力的核心团队，企业的高层管理，生产、战略、财务、营销、业务的主要部门的负责人都应当在这个核心团队内。这个团队的成员在人力资源的战略规划和企业的战略决策上应当具有足够的专业性，从而更好的满足企业人力资源战略规划的需求，并且在人力资源的战略规划过程中挖掘出更多可行的方案。企业在进行人力资源的战略规划时应当促进HR部门与企业其他部门进行有效的沟通与顺利的交流，从而促使不同部门的工作人员能够共同努力，携手为企业人力资源的战略规划贡献力量。
2、相互合作
人力资源战略规划的实施应当与人力资源管理工作和人力资源募集工作互相合作，并与企业其他人力资源工作在资金、管理，工资、人员培训等方面进行合作，从而有助于更好的实现企业人力资源战略规划的核心价值。在企业人力资源的募集方面，企业应当以人力资源战略规划为指导进行人员的募集与补充，同时及时地对优秀的老员工进行提拔，将他们吸收进管理层，并进行企业预备干部的培训，防止人力资源流失现象的发生。
3、保持灵活
商务环境的恶化导致企业在人力资源上面临着越来越大的困难。所以，企业的人力资源战略规划应当与企业在新时期的人力资源需求相适应，在某种程度上保持企业人力资源战略规划的柔软性。因此，企业的战略规划应当与企业的内部环境相适应，人力资源战略规划的核心与关键是保证在现有人力资源的条件下进行新的人力资源开发。并实施相应的培训计划，保持目标的灵活，根据企业的需求扩大或缩小企业员工规模，并对核心人才进行培训，在促进员工工作水平提高的基础上促进企业人力资源战略规划的实现。
4、改变视角
企业的人力资源战略规划不仅依赖于专门的HR，并且依赖于企业的组织人员、策划人员、开发人员和其他部门的工作人员。企业的人力资源战略规划，与企业的发展是相辅相成的。企业切记不可通过裁员来追求片面的减员增效，而是应当及时的改变视角，合理的对人力资源进行战略规划，从而提高企业整体的运营效率，并提高日常工作的工作效率。企业在进行人力资源战略规划时应当从不同的角度来进行规划，从而实现提高运营效率的总体目标，并优化企业现有的人力资源、提高企业员工的工作效率、提高企业的整体业务水平。从而提升企业的管理和组织能力，在提高企业劳动生产率的同时促进整个公司运作效率的提高。在此基础上，企业应当适当增加员工的福利并对其职业生涯进行规划和提供职业培训，最终实现员工和企业的双赢。
5、注重学习
随着我国人力资源战略规划的专业性越来越强，这需要企业的HR工作人员加强对于人力资源知识的学习，并注重在人力资源管理实践中对战略合作伙伴和竞争对手进行分析和学习。在企业内部，企业应当加强员工对于人力资源知识的学习，并对HR部门的工作人员进行更进一步的业务培训，从而更好的促进企业人力资源战略规划的执行。
二、人力资源的管理
人力资源战略规划和人力资源管理是我国人力资源工作重要的两个部分。企业的人力资源管理应当同人力资源战略规划相符合，从而更好的增加企业在人力资源上的竞争力。人力资源管理可以使企业整体的管理水平得到提升。在人力资源越来越重要的今天，企业在市场上的发展已经离不开对人力资源的管理。以下从两个方面出发，分析企业如何在人力资源管理上做到更好。
1、人力资源管理的规范化
随着我国经济水平的快速发展、人力资源管理水平的不断提升，企业对于人力资源管理的规范化和标准化越来越重视。企业人力资源管理的标准化和规范化是人力资源战略规划的起点，也是重要的理论指导，人力资源管理的规范化是企业做好人力资源管理工作的基础和前提，是人力资源管理重要组成部分，也是突出人力资源管理优越性的重要依据。因此，企业应当在人力资源管理中大力推行管理的规范化和标准化。在此基础上，在人力资源管理的框架内，进行企业人力资源管理规范化改革。从而促进企业人力资源管理的实践和战略规划的进步，提升企业人力资源战略规划的有效性和科学性。
2、人力资源管理的系统化
人力资源管理活动在企业的重要性日益增加，这要求企业在进行人力资源管理时必须要注意管理的系统化。无论是在企业的组建、人才招募、员工培训、企业福利等诸多方面，人力资源管理的系统化对于以上工作都会起到很大帮助。企业人力资源管理的系统化是提升企业人力管理工作水平的重要前提与依据，更是促进企业人力资源战略规划执行与实现的重要基础。因此企业在人力资源工作的实践中，应当注重人力管理的系统化，从而促进人力资源管理水平的整体进步。
三、结语
随着我国经济的发展，人力资源的重要性也被人们所熟知。人力资源的战略规划与管理对HR的个人素质和工作水平要求很高。这不仅要求着HR的工作人员需要经过很多培训并获得国家正规教育机构的认证，并且要求其具有很强的自学能力和理解能力，与此同时，对于人力市场深刻的洞察力和人力资源的工作经验也是必不可少的。企业进行人力资源的战略规划与管理还需要相关人力资源的数据和技术，因此我国应当加大人力资源的战略规划与管理力度，加强职业HR的培训，在促进我国人力资源发展的同时也能促进我国经济更好的发展。
【参考文献】
[1]刘刚.人力资源战略规划探微[J].北京石油管理干部学院学报，2013.6（03）23.
[2]万希.人力资源战略规划的发展及编制[J].中国人力资源开发，2008.4（12）71-72.
[3]石修俊.民营中小企业人力资源战略规划之根本——人力资源管理规章制度制定[J].玉溪师范学院学报，2011.5（10）34.