人才招聘论文篇1
关键词：企业文化；员工招聘；原则
引言
招聘是企业人力资源管理活动的第一步，也是关键的一步。招聘的成功与否是企业下一步如何培养人才，使用人才、留住人才的关键。早在1995年麦克纳和比奇就给企业招聘下了定义。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。从招聘的定义中可以深刻体会到招聘的核心就是“合适”。“合适”一方面是要求员工的技能与岗位相合匹配，另一方面是要求员工的内在特质（价值观）与本企业文化相匹配。然而我们常见的现象是，公司花费了大量的招聘成本获得的一名高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，其结果是“赔了夫人又折兵”，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的职业技能，但却没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值观和文化。因此，为了吸引和留住人才，现代企业的有效招聘不仅应以能岗配为原则，更要注重员工内在特征与企业文化的匹配，采用以企业文化为导向的新型招聘模式，帮助企业适应变化的内外部环境。
1企业文化与人才招聘的关系
1.1企业文化影响人才招聘标准
不同的企业选择人才的标准是有差异的，这种差异一部分来源于企业所在的行业与招聘的职位要求不同；更多的是来源于企业文化的差异。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的为组织多数人遵守的价值标准与行为准则。企业文化要求所招聘人才的价值观念要与企业的文化相符，要与企业主导的价值观念相融合，这样应聘者才能真正融入企业，在企业长期的发展。企业文化是企业对员工的人性假设与选择人才的思维的阐述，并通过思维模式影响人力资源的决策与理念，进而影响企业选择人才的标准。
1.2人才招聘影响企业文化建设
企业文化并非一成不变的。在企业的成长发展过程之中，企业文化需要随着时代的发展进一步地提升和进步，需要注入新鲜的理念和活动。而招聘在为企业注入新鲜血液同时，也带来了新的思维方式和价值观。不同背景的新员工，其身上的一些新理念和旧企业文化相互碰撞、相互影响，为企业文化带来新的冲击。这种冲击和差异的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，则能使企业文化更加丰富、更具包容性，很大程度地促进企业文化的发展。反之，如果这种差异是排斥性大，无法相容，则可能出现两种结果：一是新员不适应原有的企业文化，则不是员工淘汰企业就是企业淘汰员工；另一种则是引起企业文化的大变革。
2实施基于企业文化视角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企业文化与人才招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。应当明确的是，员工首先是在为企业工作，而不是为岗位工作。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。这就意味着，要使企业招聘成功高效，就必须注重基于企业文化视角的人才招聘模式。即在招聘过程中对人员进行考核时，在坚持能岗匹配原则的基础上强调人员与本企业文化的匹配，更多地考察人员个人的价值观、目标、态度等内在特质与本企业文化的吻合度，使招聘人员尽可能认同本企业文化的要求，便于尽快融入本企业文化的氛围。
2.2招聘工作的主要原则
（1）注重企业文化导向
企业文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。因此，必须牢固确立企业文化的导向地位，将与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。只有这样，企业人才的多样化才能为企业带来新的动力和高绩效，否则不仅可能阻碍企业文化向着健康的方向发展，甚至会让企业中那些“恃才傲物”者破坏了企业原有的和谐，瓦解内在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企业文化为指导的人力资源规划
以企业文化为指导，就能充分认清企业的整体目标与战略，包括企业自身使命是什么、企业中长期发展目标是什么、企业当前的任务是什么等一系列问题，然后才能制定出科学有效的短期人力资源需求计划，甚至是长期人力资源储备计划。从细化的角度说，企业文化导致企业对关键岗位的认识不同、专业要求不同，在制定计划前我们要看到岗位的主要与次要关系、专业人员与普通人才的关系、即用与储存人才之间的关系、人员质量与必要数量的关系，把握住这四种关系，才能拥有理论与实际相结合的人力资源规划，才能让企业持久稳定地做到人员需求量与拥有量之间的平衡。
（3）遵循以人为本的招聘观念
企业文化的实质就是以人为本的管理文化。所以企业招聘人员应清楚了解到，应聘者即便落选，也会是成为企业潜在的人力资源或消费群，礼待落选人员，对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。这不仅影响到他们将来能否成为企业的忠实顾客，同时也间接影响到企业的长远利益，因为人才是处在动态发展中的，今天由于各种原因而落选的应聘者，可能他日又会成为企业所急需的人才。招聘的目的不仅是为企业选拔合格的员工，进行企业文化宣传也是招聘的重要目的之一。因此，我们必须尊重和感谢应聘者，并建立企业储备人才库，一旦将来有需要，企业还可以再次邀请他们为企业效力。
结束语
如何使能力有别、心态各异的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个企业不可回避的问题。企业人才团队的形成，如果仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻是不会长久的。事实不断证明，理念的融合，虽然不是企业发展最具有决定性的动力，但却是企业发展最持久的动力。随着社会的进步和经济的繁荣，越来越多的公司在发展壮大的同时，员工招聘的问题也日益突出。要使公司在激烈的竞争中立于不败之地，就必须采用基于企业文化视角的人才招聘模式，以有利于企业文化的建设为准绳，选择最适合本公司企业文化的员工。
参考文献
[1]陶莉，郎涛.企业招聘与企业文化的匹配探析[J].经济体制改革，2004（1）.
人才招聘论文篇2
关键词：人力资源管理企业招聘风险管理
企业人力资源招聘风险，是指企业由于招聘决策失误，未完成招聘或者招入了非理想的员工，而给企业带来损失的可能性。风险管理是现代管理学的理论分支。风险具有客观性、损害性和不确定性等特征，如何对风险进行有效的研究及预测，辨识风险所带来的潜在危害，并降低危害的影响力，是风险管理的目的和意义。规避招聘风险是企业人力资源管理的第一步，从甄选到录用需要消耗大量财力、人力及时间，因此对人力资源招聘的风险及其防范应足够重视，从而为后续的绩效、薪酬、培训等工作奠定良好基础。如果招聘环节出现问题，会引发连锁反应，影响人力资源管理工作的正常开展和企业发展，并衍生系列问题。
一、企业人力资源招聘风险管理研究理论概述
1.企业人力资源管理。人力资源管理研究最早发端于欧美，20世纪60年代初期，美国著名人力经济学家舒尔茨教授首先提出人力资本理论并对经济发展动力做出全新解释，成为了人力资本学说的奠基者。20世纪70年代早期，关于人力资源管理的理论主要聚焦在人力资源管理活动中的组织行为和心理层面，透过对员工行为和心理的观察来探讨其对生产力发展和工作满意度的影响等。20世纪80年代，人力资源管理理论发展趋于成熟，并得到实践与拓展，被许多企业认同和接受，逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论被提升到企业发展战略的高度，成为企业战略管理的重要职能模块之一。企业希望通过招聘会、网络媒体、猎头等多种渠道选拔人才，更新企业血液，提高企业人才的数量和质量，增强企业的软实力，但招聘所致的风险同样不可忽视。20世纪末，科斯将人力资源管理的风险因素分为三种情形，一是随着环境的变化，人的非理性始终存在于具体的活动中；二是人由于目光短浅，无法胸怀大局，会忽视整个企业的发展；三是人在人力资源管理中信息的不对称，为决策制造了麻烦。2009年，罗宾斯对人力资源管理的风险进行了分类，他认为从本质上来说，人力资源管理风险可分为三类，第一类是可预测的，比如说企业招聘时发生的招聘渠道及招聘方法等方面的问题；第二类是能够部分预测的，如薪资分配矛盾带来的问题；第三类是完全不可测的，举例来说，因天灾人祸引起的突发性风险。
2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯・格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，markHinton认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。GeoffCook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者KathleenDoheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。
二、企业人力资源招聘风险研究
1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。
2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。
3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。
4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。
三、管理招聘风险应考虑的因素
前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。
2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。
四、企业人力资源招聘的风险管理
1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。
2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。
3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。
4.熟知和使用法律。要熟知我国相关法律、政策及当前企业所在地方的相关法规，避免因招聘人员自身的问题而引起的劳动纠纷。企业要提高法律风险意识，提升运用法律手段的水平。企业招聘人员应规范招聘运作的各项流程，在最终签订合同前需要详细了解被招聘者之前的雇佣关系和相关背景。同时，要善于使用法律规避招聘中的相关风险，保护企业的合法权益。
五、结论
人才招聘是企业一项重要的常规性工作，会有大量的成本投入，其效果会对人力资源管理的其它工作和企业发展产生持续影响。由于信息不对称和一些主客观因素，招聘风险客观存在，使招聘成为人力资源管理中风险较大的环节，提升招聘质量和合理规避招聘风险成为招聘工作的永恒主题。通过强化招聘风险意识，规范招聘管理制度程序，采取科学的人才甄选手段，精通相关法律政策等措施，能在很大程度上控制招聘风险，提高招聘的成本收益，吸纳优秀人才，为企业创造价值，推动企业持续健康发展。
参考文献
[1]赵曙明.人力资源管[m].北京：机械工业出版社，2012
[2]李齐放，刘志峰.人员聘用风险管理研究――基于信息不对称理论的解读[J].郑州航空工业管理学院学报，2010，28（4）：120-123
人才招聘论文篇3
一、企业人力资源招聘风险管理研究理论概述
1.企业人力资源管理。人力资源管理研究最早发端于欧美，20世纪60年代初期，美国著名人力经济学家舒尔茨教授首先提出人力资本理论并对经济发展动力做出全新解释，成为了人力资本学说的奠基者。20世纪70年代早期，关于人力资源管理的理论主要聚焦在人力资源管理活动中的组织行为和心理层面，透过对员工行为和心理的观察来探讨其对生产力发展和工作满意度的影响等。20世纪80年代，人力资源管理理论发展趋于成熟，并得到实践与拓展，被许多企业认同和接受，逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论被提升到企业发展战略的高度，成为企业战略管理的重要职能模块之一。企业希望通过招聘会、网络媒体、猎头等多种渠道选拔人才，更新企业血液，提高企业人才的数量和质量，增强企业的软实力，但招聘所致的风险同样不可忽视。20世纪末，科斯将人力资源管理的风险因素分为三种情形，一是随着环境的变化，人的非理性始终存在于具体的活动中；二是人由于目光短浅，无法胸怀大局，会忽视整个企业的发展；三是人在人力资源管理中信息的不对称，为决策制造了麻烦。2009年，罗宾斯对人力资源管理的风险进行了分类，他认为从本质上来说，人力资源管理风险可分为三类，第一类是可预测的，比如说企业招聘时发生的招聘渠道及招聘方法等方面的问题；第二类是能够部分预测的，如薪资分配矛盾带来的问题；第三类是完全不可测的，举例来说，因天灾人祸引起的突发性风险。
2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯?格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，markHinton认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。GeoffCook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者KathleenDoheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。
二、企业人力资源招聘风险研究
1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。
2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。
3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。
4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。
三、管理招聘风险应考虑的因素
前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。
2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。
四、企业人力资源招聘的风险管理
1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。
2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。
3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。
4.熟知和使用法律。要熟知我国相关法律、政策及当前企业所在地方的相关法规，避免因招聘人员自身的问题而引起的劳动纠纷。企业要提高法律风险意识，提升运用法律手段的水平。企业招聘人员应规范招聘运作的各项流程，在最终签订合同前需要详细了解被招聘者之前的雇佣关系和相关背景。同时，要善于使用法律规避招聘中的相关风险，保护企业的合法权益。
人才招聘论文篇4
[关键词]人才招聘；博弈；对策
【中图分类号】F272【文献标识码】a【文章编号】1007-4244（2013）10-171-3
一、企业人才招聘现状
在竞争日益激烈的市场环境下，企业之间的竞争正逐步转变为人才的竞争。因此，吸引、选择和留住高素质的人力资源是企业赖以生存和长盛不衰的基础，作为人力资源获取的第一环节――招聘，也越来越受到企业领导层的重视。
通常企业招聘有两种方式：内部招聘和外部招聘。内部招聘就是在企业内部提拔员工。在内部人员选拔过程中，由于管理层对候选人的情况了解相对准确，招聘的风险小，所需相关培训也相对较少，还能够激发员工的积极性，培养员工的忠诚度，所以许多企业都热衷于采取内部晋升制度。但是内部晋升的最大弊病在于容易导致近亲繁殖的情况的发生。为了避免这种情况发生，企业需要适时适当地采取外部人员招聘的人才招募计划。一般外部招聘的方法主要有：刊登招聘广告、参加招聘洽谈会、举办校园招聘、利用职业介绍机构和猎头公司以及网上招聘等。采取外部招聘策略固然能够消除内部晋升的弊端，能给企业带来新鲜的血液，但是它也不可避免地存在许多问题。在企业外部人才招聘过程中，企业只能通过应聘者递交的简历表和进行笔试、面试等方法来获取对方的相关信息。但对其实际工作能力、工作热情和职业道德等方面却不甚了解，而且所获取信息也可能是虚假的。相对而言，应聘者对自己的学历、职业道德、工作热情和工作能力等信息却十分清楚，而且对所应聘企业及其职位也认识比较深刻。企业不知道应聘者的真实能力，但是知道应聘者的平均能力及其行业的平均薪酬水平。这时候企业为了鉴别应聘者是否具有高能力，可以采取降低应聘者的待遇来看应聘者是否接受。一般情况下，能力高的应聘者就会退出竞争，去其他企业应聘，而继续参加竞争的应聘者其真实能力可能就不高。不过这样做的风险就是造成更多的较高能力的应聘人才退出招聘市场，形成低能力人才逐渐占据了高能力人才的位置，对企业来说，企业承担了较高的招聘成本却无法获得高能力人才，最终导致风险和收益的不均衡。
二、博弈论的基本内涵
（一）博弈的定义
博弈即一些个人、对本组织或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。一般而言，博弈包括以下基本要素：1.参与人（players）。即在所定义的博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。并且，在博弈的规则确定之后，各参加方都是平等的，大家都必须严格按照规则办事。2.策略（strategies）。策略是参与者在一局博弈中一套完整的行动计划。策略与行动不同，策略包括信息。比如囚徒困境，每个局中人的行动只有两种：坦白、抵赖。但策略就包括：（坦白，抵赖）、（抵赖、抵赖）、（抵赖、坦白）、（坦白，坦白）四种。3.时序（playingsequence）。游戏规则中规定的每个参与者决策的先后顺序。4.报酬（payoffs）。局中人在不同情况下所得到的效用。
（二）博弈的类型
根据不同的需要和目的可以把博弈分为合作博弈和非合作博弈、静态博弈和动态博弈、完全信息博弈和不完全信息博弈等。合作博弈主要研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题；非合作博弈主要研究人们在利益相互影响的局势中如何选决策使自己的收益最大，即策略选择问题。静态博弈指参与者同时采取行动，或者尽管有先后顺序，但后行动者不知道先行动者的策略；动态博弈指双方的行动有先后顺序并且后行动者可以知道先行动者的策略。完全信息博弈指参与者对所有参与者的策略空间及策略组合下的支付有充的了解；反之称为不完全信息博弈。
三、博弈论在人才招聘中的应用
（一）模型设计
理论上，在信息充分并且对称的情况下，企业能招到所需之才，而应聘者也能找到发挥自己特长的岗位，即实现企业和人才的高匹配。但实际情况并非如此。企业在现实招聘过程中对应聘者信息的了解非常有限，通常局限在应聘者的性别、学历、工作经历等一些基本情况，而对应聘者的真实能力、工作热情和职业道德的认识却很模糊；相对而言，应聘者对自己的学历、职业道德、工作热情和工作能力等信息却十分清楚，而且对所应聘企业及其岗位也有比较清晰的认识。由于这种信息的严重不对称，最终会出现“逆向选择”现象。我们根据企业招聘过程中，应聘者提供给招聘方信息的真实性和招聘方对于应聘者提供的信息的信任程度，设计出一个博弈论中简单的智猪博弈，如表1所示，我们做了以下假设：
1.模型的决策主体是招聘人员和应聘人员。他们在招聘过程中的最终目的是通过各自的活动使得组织或个人的利益最大化。
2.招聘人员对于应聘者提供的相关信息的最终反映是要么雇佣要么不雇佣，而应聘者提供给招聘方的相关信息的真实程度是要么真实要么不真实。
3.招聘人员是从组织利益最大化角度出发，而应聘者是从自己利益最大化角度出发。
4.招聘方和应聘者之间存在着信息不对称。即招聘方无法获取应聘者全部的真实信息。
5.企业获得最大利益为5，应聘者获得最大利益为4，应聘者的作假成本为1。
（表1）招聘博弈模型
（二）模型分析
在模型中，首先，如果求职者在应聘的过程中提供的信息是真实可信的，而招聘人员也相信应聘者所提供的一切信息并最终录用此人，那么对于求职者来说，由于得到了招聘方的信任从而可以获得相应的收益为4，而招聘方认为为公司选取了合适的人才，从而为公司获得的收益为5。其次，如果求职者提供的信息是真实可信的，然而招聘人员认为求职者提供的信息是不值的信赖的并最终不录用此人，那么对于求职人员来说，他没有任何损失，甚至可以找到更好的工作单位，而招聘方由于缺乏对于应聘者足够的信任，将失去这个优秀的人才，公司的损失为-4。再次，如果应聘人员采用非正当手段或者在提供的信息上弄虚作假，而此时招聘人员认为应聘者提供的信息又是真实可信的并最终录用此人，那么对于应聘人员来说，他损失的仅仅是作假成本1，却能获利3，而招聘方却因为轻信了求职者虚假的信息而选错了人，最终使企业遭受巨大损失，损失为-5。最后，如果应聘人员采用非正当手段或者在提供的信息上弄虚作假，而招聘方也认为应聘人员提供的信息不值的信赖并最终不录用此人，那么对于应聘人员来说，由于存在一定的作假成本，因此他的损失为一1，而对于招聘方来说，由于最终没录用此人从而没有给企业带来任何的损失。
通过以上模型，我们可以发现，无论招聘方的最终选择如何，对于应聘者来说，提供真实、准确无误的信息是最好的选择；另一方面，对于招聘人员而言，相信应聘人员提供信息的真实性也是他的最优选择。所以，这就构成了一个纳什均衡，如策略组合（真实，雇佣）。
然而在企业人才的实际招聘过程中，由于企业与应聘者先后、依次进行决策和行动，因此，员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容，虽然形式上是选聘员工，但本质上是对应聘者职业能力、职业道德等的识别与确认过程。然而，每个应聘者具有的素质是比较内隐的，无法完全被外人洞悉，所以，员工招聘也是一个信息不完全对称的动态博弈问题。
（三）模型改进
从上面可知，纳什均衡很难在现实招聘中实现。因此，为了实现有效的招聘，使企业的招聘达到纳什均衡，企业很有必要引进一套健全的人才识别系统。我们可以提出一个引入人才识别系统的招聘模型，如下表2所示，我们假设企业运用了某种人才识别系统，例如人才测评系统，因此，企业需要支付额外的维护成本，假定维护成本为2，我们提出一个改进后的招聘模型。
（表2）基于人才识别系统的博弈模型
通过比较表1和表2的两个博弈模型可以发现，最优选择仍然是纳什均衡（真实，相信）策略，即应聘人员应该提供真实、准确无误的信息，而企业招聘者应该相信应聘者提供的所有信息。但我们也发现，企业由于引进了人才识别系统从而使其获利也相应的减少了，但正是由于这一方法的引用，应聘人员出于害怕在应聘时作假被发现，不得不增加作假成本，当作假成本足够大（假定作假成本为5时），应聘人员发现当他选择作假时，无论招聘人员是否相信，他获利都将小于0，因此他不得不选择提供真实的信息。同时由于人才识别系统的引进，企业在招聘过程中对应聘者的鉴别能力得到大幅度提高，从而使企业更容易做出正确的判断，最终实现“纳什均衡”。
四、有效招聘对策
企业如果在人才招聘时找准人、找对人的话，就会促进企业的发展，反之，不但不会促进企业的发展，而且可能成为企业的负担。因此，有效招聘对企业来说是至关重要的。根据上面模型分析的结果，我们得知一个有效的招聘应当做到以下几个方面：
（一）建立健全的人才识别机制
企业在人才招聘过程中，如果只知道一味的压低工资来降低成本其实是无效的，这样只能加快人才的流失。根据上面的分析，企业在进行人才招聘时十分有必要建立一个能反映人才真实能力的综合认知体系――人才识别体系。该体系应包括人才的基本情况、受教育情况、以往的工作经验和工作业绩、职业素养等因素，并根据企业职位的要求对各个项目设定不同的权重，然后进行一系列的测评，按权重进行综合评分。最后根据综合得分对应聘人员进行逐步的淘汰，从而得到企业所需人才。
（二）提高招聘人员的业务水平
要达到提高招聘人员业务水平的目的，这就要求企业在组织招聘工作之前，令人力资源部门对参加招聘工作的人员进行相关内容的培训。培训的内容不仅要包括业务、理论方面的相关知识，如企业的基本信息、各岗位对应聘者相应的要求，还要包括甄别能力分析方面的培训，使招聘者能准确的为企业招聘到合适的人才。
（三）推进劳动力市场的规范化进程
劳动力市场应对人才建立全面的资料库，及时准确地记录、更新人才的基本情况、受教育程度、以往的职位和工作业绩、职业道德和性格等情况，甚至可以将人才的相关信息输入相关的网站，便于企业查阅。这样，企业在进行人才招聘时，既可节省一定的招聘成本，又可以更加准确的招到相应的人才，同时应聘者也能在新的岗位上发挥自己的才能。
（四）建立社会信用机制
社会、政府和企业应该联手建立建立一套健全的社会信用机制，从根本上杜绝假文凭、假学历现象的出现，使低能力的人才为了伪装成高能力的人才时，必须付出很大的代价，该代价大于伪装成高能力人才所获得的收益，一个理性的低能力的求职者自然就不会作假。
参考文献：
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[2]陈雪莲.基于博弈论的人力资源管理问题的研究[D].广州：广东工业大学，2007：16-17.
[3]张静.基于博弈论的廉租房政策研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2008：16-18.
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[5]王海燕、杨廷远.企业人才招聘的博弈分析[J].科技情报开发与经济，2009，（10）：175-176.
人才招聘论文篇5
有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明,企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系,有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。
近来的研究显示[1],几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关,有效招聘就是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高,这种刚招进来不久就发生的流失对企业来说损失很大,而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一种损失。所以,有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步。
还有调查显示[2],对于有效招聘的衡量,不同的企业有不同的标准。有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性,67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性,61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性,51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性,28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性,21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性,16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性,另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。
对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显,研究文章也十分有限,甚至几乎没有。而自2000年开始,有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。这种发展趋势清楚地表明,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。
1企业有效招聘的误区分析[3]
1.1故意提高招聘标准
公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是极其模糊的承诺,在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,到实际工作中,员工落差较大。
1.2忽视求职者的价值观[4]
公司在招聘人员时,主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少有公司去关心求职者的价值观,能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等,招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外,因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中,当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时,自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等,难道说这不是一种恶性循环吗?
2造成有效招聘误区的原因分析
(1)缺少正确的人力资源规划,部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果要么预测不准,要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确,测算不出人力资源短缺程度,不能与未来人力资源的供应结合起来,无法可以拟订出行动方案。实践证明,没有正确的人力资源规划,无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢,造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节,造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入,要么对众多有效招聘方式都一视同仁,认为大投入就是高回报;要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式,干脆全放弃,无法招聘。
(2)组织安排不当,出现错误心理效应
不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人,招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺,面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”对本企业的介绍不实事求是或不得要领等,会挫伤应聘者对企业的信心,或对企业招聘产生怀疑,可能使企业失去优秀人员。
由于主观因素影响,面试考官会出现错误心理效应。其一,首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑,先人为主而不注重其全过程的表现。其二,晕轮效应。应聘者的某—突出特点容易引起考官注意,而其它素质所提供的信息被忽视。其三,类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比,进而进行评价。其四,反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时,会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试,会获得过高的评价。
2.3用人要求不明确,了解应聘人员不够[5]
很多企业在进行招聘前,往往没有对本企业人员进行综合考考评,不作深入全面分析,没有制定出以一合理的用人计划,包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员,哪些是企业潜在需求的人员,往往是重眼前轻长远,重显才轻潜才。
3有效招聘的原则[6]
3.1适用的原则
企业选聘人才需要坚持适用的原则,要把合的人才放在合适的位置做合适的工作才行。优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰,做的只是把合适的人放在合适的位置上。
3.2与企业的人才政策相匹配的原则
3.3与企业文化相适应的原则
一个企业的特定文化都会对员工的工作、生活产生深刻的影响,这此影响包括正面的与负面的,所以,在招聘时企业应当做策略性的工作分析,定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓,他不仅能够在该岗位上表现突出,而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。
3.4公开、公平原则
4有效招聘的关键点[7]
①明确招聘目标,进行工作分析;
②根据企业情况选择招聘途径;
③注重本企业形象设计和宣传;
④合理组织面试人员,并授权分工;
⑤对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果;
⑥要正确告之被招聘者企业的真实情况,提高招聘有效性;
⑦招聘中的各种测评手段运用;
⑧营造合适的面试环境。
⑨兼顾长远利益观念,礼退落选人员
企业应清楚知道,应聘者对企业文化,形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对企业感兴趣的人,应当得到尊重与感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,应尽快给予礼貌地回答和感谢,同时,将其资料录入企业储备人才库,以备长远考虑。一旦有机会,企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。另外,有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时,企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人,切不可以“概不退还”一言了之。
5有效招聘的新理论和方法研究[8]
(1)人才招聘中的博弈分析:通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道,在管理层与招聘人员的“委托—”模型中,招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上,再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此对于招聘人员必须给予适当的激励,以避免其消极怠工。企业所选择的激励形式可以是物质方面的,也可以是精神方面的。博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度,避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。
(2)背景调查:是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为,是一种能直接证明求职者情况的有效方法。这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法,而是单纯通过背景调查,去证实一些求职者的提供的个人信息。能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性,但这项工作需要耗费大量的人力物力,一般中小型企业不适合采用。
(3)网络招聘[9]:也称在线招聘或者电子招聘,它指利用互联网技术进行的的招聘活动,包括信息的、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲,在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处,更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言,可以在不同的地方选拔不同的人才,提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起,无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。
6有效招聘的专业化研究[10]
有一些是很有针对性的专业化研究,针对不同的行业和职位对招聘的方式方法进行不同的划分,这样更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合,如对饲料行业招聘人员的专业研究,对会计、营销人员等专门职位的研究等。这些研究都是以一般性的理论为基础,结合本行业或者职位的要求和特点进行具体的分析,并在其中引入了行业规范,职业特点等,使研究更加具有专业化特色,也可以作为有效招聘研究的未来发展方向。
参考文献
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[2]谭玲丽:对我国有效招聘研究文献的综合评述,当代经理人,2006(21).
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[4]姚华锋:人力资源招聘的信息不对称及其防范对策,现代管理科学,2005(5).
[5]周长伟:员工招聘中的背景调查,企业人力资源管理,2003(1).
[6]武亚航:提高中小企业招聘的有效性,中国人力资源开发,2004(5).
[7]章颂红:有效招聘—企业留住人才的基础,内蒙古科技与经济,2005(1).
[8]郝丽娟,王伟:人才招聘过程中的博弈分析,合作经济与科技,2005(1).
人才招聘论文篇6
校园招聘是企业吸纳人才的特殊方式，大致有如下三种形式：大型校园招聘会，毕业生可以根据自己的求职标准自由的选择岗位。专场校园招聘会，通过企业介绍、解答问题等环节，让毕业生刚好的了解企业的相关工作，再进行人员的选拔，更加具有针对性。企业通过寻找外包公司。由于校园招聘环节多，任务中，工作繁琐，因此将校园招聘委托给专业的人才服务机构进行招聘，也逐渐形成了一种企业校园招聘的一种趋势。
一、校园招聘存在的问题
1.招聘人员素质不高
从目前的形式来看，企业在对进行校园找平的人员安排上没有得到重视，招聘人员素质参差不齐。并且，在校园招聘过程中遇到的人才多，负责校园招聘的人员就容易心理疲软。还有一些招聘人员认为当前毕业生对于工作的需求大，觉得是毕业生有求于企业，对待毕业生的态度不好，言谈中透露着一种傲慢感，或是摆出一副高高在上的姿态，只让毕业生留下简历，对于提出的问题表现出不耐烦。
2.人员甄别存在问题
校园招聘的任务量大，时间少，因此也不能够全面的判断应聘者的综合能力素质。在校园招聘时，毕业生都是来自同一所学校，专业相同，学习的内容相同，再加上现在网络上关于简历的模板铺天盖地，所填的信息都大同小异，招聘人员无法从简历上直观的提炼出应聘者的优缺点，因此在短时间内的交流无法判断出每位毕业生之间的差异。
3.企业校园招聘有效性不高
企业的其他部门不能与企业人力资源部门形成有效的配合，对部门的具体需求没有与人力资源部门有良好的沟通；没有将企业客观的一面以及对要招聘的岗位作出明确描述，毕业生对于企业的了解就不够深入，忽视了岗位描述可以对招聘起到的引导作用。种种问题都会降低企业在校园招聘中的效率，因此无论是哪个环节出现问题或者有不足之处，都会影响企业校园招聘的有效性。
二、建议与对策
1.组建高素质的招聘小组
招聘人员对于企业文化和价值观的理解和认知往往决定应聘者对这个企业的第一印象。一、企业应该在派遣招聘人员时选择符合企业形象、了解企业文化、愿景并且能力强的老员工。二、除了有人力资源部门的员工之外，还可以让招聘部门的主管或老员工一起参加，可以让应聘者更加了解所要应聘的部门。三、企业对招聘人员进行培训，增强服务意识，培养良好的沟通能力和技巧，树立完美的企业形象。
2.选择科学合理的面试方法
面试是企业在测评应聘者的综合素质的最有效并且直观的办法，面试官通过和应聘者的交流，判断应聘者的综合素质能力。选择科学合理的面试方法，可以通过简历的初步筛选，再进行无领导小组讨论，快速精确的的挑选出大致符合招聘要求的人才，之后再进行个别面试的办法，更进一步的了解应聘者个人特质、特长及经历，面试应让应聘者在轻松的非微信表现出他们最真实的想法，让招聘人员更有效的了解应聘者的综合能力。
3.做好宣讲，提高招聘竞争力
企业在进行宣讲时，应诚实的将企业的真实情况告诉前来参加宣讲会的毕业生，可以包括企业文化、企业现状、发展前景等等，并对需要招聘的岗位进行真实的描述，不能只说优点不说缺点，这样才能让毕业生有更为全面的考虑。企业安排宣讲的人员应该具有良好的语言表达能力，可以邀请原先毕业于这所学校的学生与毕业生交流感想，进行问题讨论，提高企业校园招聘的竞争力。
三、结束语
校园招聘不仅是企业招聘毕业生的重要渠道，也是毕业生寻找毕业出路的重要方式。并且高校不断的扩招和就业压力大的情境下，毕业生对于就业的观念也在不断改变。因此，企业的校园招聘这一专业系统的工作，要结合企业自身的情况和需求进行，利用科学的招聘方式，提高招聘人员的专业素养，才能让企业的校园招聘更具有竞争性，招收到符合条件的毕业生。
参考文献
[1]沙海华，校园招聘中应注意考察大学生的综合素质[J].科学之友，2008(6):87-88
[2]吕仁军，浅谈企业校园招聘的有效方法，大众商务2009年7月(总第103期)
[3]杨良注，校园招聘会存在的问题及其对策分析，山西农业大学学报(社会科学版)2008年第7卷（第2期）
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[5]姚天增，企业校园招聘的问题和对策山西师大学报(社会科学版)研究生论文专刊第38卷2011年9月
[6]宁晓晴，浅议高校人才招聘中存在的问题及对策，技术与创新管理【管理科学】2013年11月第34卷第6期
[7]冯硕，校园招聘存在的问题及对策，经营管理者，学术理论2015年1月中期
人才招聘论文篇7
【关键词】微博；招聘；优势；措施
一、引言
从2009年开始，各大门户网站争相推出微博，在短短几年之内，微博作为一种新型的社交媒介迅速在国内蹿红。对于企业来说，微博蕴含着巨大的商业价值，微博营销、微博公关已成为很多企业的管理者考虑和实践的重要内容。同时越来越多的企业开始利用微博的特殊优势进行招聘，以新浪微博为例，在微博搜索里输入“招聘”的关键词，便会检索到3900多万条相关微博条关于招聘的信息，并且还呈现出爆炸式增长趋势[1]。微博招聘不同于传统招聘，企业应该了解微博招聘的特点，掌握一定的招聘的技巧，从而充分发挥其有效性，为企业招到优秀、合适的人员。
二、微博招聘的特点分析
（一）微博招聘的优势
微博招聘平台相比其他传统招聘方式具有显著优势，具体列举如下：
1.零成本
传统的现场招聘需要支付场地租用费、展板制作费、人力成本等费用，在智联招聘、前程无忧等招聘网站招聘也要昂贵的费用。而利用微博，企业和个人只需注册一个账号便可随时招聘信息，不需要任何费用。
2.受众广，招聘效率高
今年一月份的最新数据显示，新浪微博的注册用户数已经突破4亿[2]，腾讯微博的注册用户数更是高达5.4亿[3]，越来越多的人利用微博来搜索自己需要的信息。企业在微博招聘信息后，经粉丝转载，信息便可被n倍地裂变式转发出去很快被传播出去，因而如果关注的人够多，信息在很短的时间内便会收到巨大的传播效应。此外，人们也会将在微博获知的招聘信息分享给“线下”亲朋好友。这对企业来说，显然提高了招聘的效率。
3.点对点招聘，针对性强
通常自发转发招聘微博的用户都是对招聘内容感兴趣的人，该用户的周围也同样有对相关信息感兴趣的人，这样招聘对象就会比一般的网络招聘更明确。企业也可以直接通过微博相关标签找到急需的人才并且通过@、私信等方式主动找到人才。
4.互动性强，多面了解求职者
微博为招聘搭建了企业HR和应聘者之间实时沟通的“桥梁”，通过线上互动，企业可以通过应聘者的以往微博的内容、与别人的互动、关注的话题、对事物的看法、交往的朋友等多方面来判断对方是否符合公司的文化和工作要求。
5.塑造企业形象，吸引人才
由于微博由企业直接管理，企业能及时防止虚假招聘信息的流传，维护自身企业形象，并通过宣传自身企业文化、塑造雇主品牌等营销的方式为企业吸引优秀人才，提高招聘的有效性。
（二）微博招聘的存在的不足
1.传播效果存在局限
对企业来讲，招聘信息传播的效果往往跟自己的粉丝数量有关，这就使粉丝数量较少的企业的招聘信息较难被关注。此外，知名且通过“V”认证的企业的信息更容易被人关注和信服，而那些名不见经传的企业的信息可能不会被很多人关注，即便关注了，对于招聘信息的兴趣也不会很高。
2.使HR的工作量增大
由于受微博140个字篇幅的限制，无论是企业还是应聘者都很难将具体的情况表达清楚完整。一方面，企业HR为了解应聘者的具体情况，需要花费很多时间和精力在应聘者的微简历、微博内容、在线互动上挖掘有用信息；另一方面，应聘者对过于精炼的招聘信息的有疑问，便会通过打电话、发邮件或在线问询的方式来询问HR具体的招聘要求，这反而大大增加了招聘工作量，降低了工作效率。
3.容易造成HR对应聘者认识的偏差
首先，成功的微简历要求应聘者在140个字以内将自己的竞争优势全部表达出来并在文字描述上具有创意，因为这样的微简历更容易吸引到企业HR的眼球。由于企业HR受晕轮效应的影响，在文字方面擅长的应聘者更容易脱颖而出，而真正有实力能胜任岗位的应聘者由于不善于表达而被忽视。此外，某些应聘者通过微博营销自己，根据HR的偏好对自己进行伪装，这就造成了HR对应聘者认识的偏差，招到企业别不需要的人。
4.企业形象的破坏容易对招聘造成不良影响
微博是一个公开的、舆论自由的平台，若企业自身的问题被曝光，或者发表了引起公众不满的不恰当言论，这些都会使自身企业形象受到影响。无论是知名企业，还是名不见经传的中小企业或者个体户，在公众的舆论压力和眼光下，微博招聘很容易受到不良影响。
三、促进微博招聘的措施
显然，微博招聘的优势是不言而喻的，然而，企业要通过微博这个平台提高招聘的有效性，需要针对其特点，尤其是现阶段存在的不足，从企业管理者、HR招聘专员的角度在以下几个方面做出努力：
（一）从企业管理者的角度
1.对小型企业来说，进行“V”认证
在招聘成本上，微博招聘对中小企业，尤其是创业型的小公司和个体户来说有巨大的吸引力，然而其受关注度远远不如知名的大企业，的招聘信息不容易被重视，或者被当作虚假信息而石沉大海。因而，小型企业要想得到较好的微博招聘效果，进行“V”认证，提高自身认可度是必由之路。
2.注重利用微博塑造良好的企业形象
企业管理者应增强自身社会责任感，通过微博打造亲民形象，展示个人魅力，关注社会热点话题，从而吸引大规模的“粉丝”。此外，员工微博也在潜移默化中影响着“粉丝”对本企业的认识，因而企业管理者应关注员工微博，对员工的不良情绪及时进行疏导，并对员工进行企业责任感的培训，以免使企业形象遭受员工在微博的不良信息的影响。
3.完善微博招聘的全套管理
首先，有条件的企业可以对招聘专员进行微博招聘相关的培训，包括招聘信息的撰写、筛选微简历、与应聘者的线上互动等多方面的技巧和注意事项等。其次，设计微博招聘的系统化流程，例如，进行微简历的筛选后，根据招聘职位的特点和对应聘者能力的要求设计题目，要求应聘者参与和互动，进行再一轮的筛选，经过层层线上筛选，根据应聘者的特点在人才库中进行归类，安排面试等。
4.招聘专职或兼职的微博运营师
微博对企业的巨大商业价值催生了一个新职业――微博运营人员。企业可以根据自己的需要招聘拥有创意和优秀的撰写能力、对网络热点具有敏感力和运作热点话题的能力的专、兼职微博运营人员，在获得巨大数量粉丝的同时，对企业的营销、招聘进行运作和管理，这对企业的招聘效果有巨大的促进作用。
5.使全员招聘成为可能
企业可以充分发挥微博信息传播的社会化、快速及辐射性，充分调动各级管理者、员工的积极性，让其充分参与到企业的招聘中，为企业转发招聘信息，或帮企业推荐人才，从而使全员招聘成为可能，不仅大大提高招聘效果，还能增强员工的主人翁意识，增强企业凝聚力。
（二）从企业HR的角度
1.企业HR前期需要投入时间、精力创建企业招聘微博
首先，平时注意多维护，通过微博营销的手段以达到吸引人气的目的，形成一定的权威性和影响力。例如，HR可以在微博里写一些关于职场规划和求职指导方面的内容，吸引粉丝的关注。其次，要与粉丝以及同行互动起来，增强传播的力量。再次，塑造个性化的个人形象，以风趣、幽默的网络语言获得微博看客的共鸣。
2.HR在微博招聘信息时，可以通过@微博名人及粉丝较多的用户的方式扩大招聘信息的传播范围
这种方法尤其适合小企业或不知名企业的招聘，通过名人转发，招聘信息会在大范围内传播，并且公信度和影响力也大大提高，然而，有诚意、有创意的招聘信息更容易打动人，使他们乐意转发，从而达到良好的招聘效果。
3.HR应根据企业的行业特性、招聘岗位的特性确定是否通过微博进行招聘
一般来说的，it行业（尤其是互联网公司）、媒体行业、时尚行业，这两类行业的人群在社会化媒体中非常活跃，通过微博招聘的效果较好，而生产类、制造类行业不太适合通过微博招聘。此外，在微博时代，很多高端人才都开设微博，等于是建立了企业与他们之间的直接对话通道，微博成为企业HR挖掘高端人才的一片蓝海。HR可以通过微博关注分组功能，专门设立高级人才库，关注企业需要的人才，在平时与他们进行互动，当企业需要时，可以通过私信等方式征求他们的意向，表达求贤若渴的诚意，吸引高级人才加盟。
4.HR应掌握一些通过微博招聘的技巧
首先，微博招聘信息字数有限，引人招聘内容必须新颖、少而精，从而吸引眼球。其次，HR可以通过查询应聘者的活跃度、影响力指数、活跃粉丝数、转发量和评论量等，了解其性格、喜好和行为方式。比如对于文案职位的求职者，可以参考他（她）以前写的微博，了解他（她）与人沟通的方式。”在社会化网络里，一个人的博客、微博等，比简历更能真实地展现一个人。还可以通过了解应聘者关注的话题，对事物的看法，交往的朋友，对其价值观等做全面了解，辅助进行面试和录用与否的决策。此外，可以通过线上发起话题讨论、私信等方式对应聘者进行又一轮的筛选和评价，从而减少面试的工作量。线上的话题和各种问题提问应经过精心科学的设计，保证其评价的有效性。
参考文献
[1]新浪微博.招聘的相关微博[DB/oL]./weibo/%25e6%258B%259B%25e8%2581%2598?topnav=1&wvr=5&b=1.
[2]凤凰网.新浪认证媒体微博破11万[DB/oL]./money/roll/20130125/7605506.shtml.
人才招聘论文篇8
关键词：校园人才招聘组织发展动态匹配研究
一、人与组织匹配的文献综述
1.人与组织匹配的起源
人与组织匹配的研究属于组织行为学的研究范畴，它起源于人与环境匹配的研究过程中。人与环境匹配包含五个维度：人与职业匹配、人与群体匹配、人与工作匹配、人与组织匹配、人与人的匹配。近年来人力资源管理领域研究较多的两个概念，即人与组织匹配和人与工作匹配（人岗匹配），它们之间的关系如图1：
人与组织匹配是从个体和组织两个层面来研究个体行为和组织行为的互动关系。在人力资源管理实践中，随着人力资源战略概念的提出，人力资源管理已经上升到与组织战略相结合，为组织战略提供服务支持的重要地位。所以，从宏观角度和一定的高度上，不仅要考虑个体的能力与岗位要求是否符合这种日常人力资源管理业务，更重要的是要考察人力资源招聘的人才其个体特征与组织特征之间的匹配程度。
2.人与组织匹配的概念
Kristof（1996）认为人与组织匹配是关于人与他们工作的组织之间产生相容性的前因和后果的研究。金杨华等人（2001）总结了以往学者对于人与组织匹配概念的研究成果，指出在匹配概念的理解上主要存在两个重要的区分：第一是muchinsky等人提出的一致匹配和互补匹配的区分。这种观点认为一致匹配强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性；互补匹配则主要强调个体是否拥有独特的资源，而这些资源可以用来填补组织的不足。第二是较多学者认可的需要-供给观点和需求-能力观点的区分。需求-供给观点主要从组织的角度出发，认为匹配发生在组织满足个体的需要和偏好时；而需求-能力观点更多的是从个体角度出发，这种观点认为个体拥有组织所要求的能力时，匹配就发生了。
3.人与组织匹配的动态调整原理
人与组织之间的匹配过程是一个不断调整的动态过程。包括个体特征变量，如：个性、目标、价值观、态度、综合能力等；组织特征，如：组织的文化、目标、价值观、规范，以及需要-供给和需求-能力匹配等。一旦上述个体特征和组织特征中的某一变量发生了变化，人与组织就要重新进行匹配，直到达到匹配的动态平衡。樊宏等人（2004）提出了人与组织匹配模型，他们以组织生命周期为轴，认为组织处于不同的生命周期时，其要求的匹配水平是不同的，在组织发展的初期，招聘策略是寻求与组织高水平匹配的员工，而当组织处于成熟期时，则要求招聘一些与组织匹配水平不高的员工，为组织的创新注入新的血液，也为组织带入新观念，刺激组织发展。本文也从企业生命周期的变化为切入点，具体研究企业在不同时期对于招聘人才的不同要求，依据人与组织匹配理论，总结企业的实际经验成果。
二、F公司实例分析
1.公司发展历程及其人力资源管理变迁
该企业从1996年成立至今，经历了三个阶段的战略调整。第一阶段：1996-2000年属于战略起步阶段。通过跨地区、跨行业、跨所有制的横向纵向重组，建立了现代企业制度，完善了法人治理结构，实现了体制创新。公司在此期间完成了股票上市，进行了产业区位调整，四年三大步稳步完成企业的预期目标。这期间人力资源管理为支持企业发展，面向全国特别是三线企业和普通院校大量招聘社会及校园人才，成立了人才战略委员会，树立了市场化的人才经营理念。以整合外部人才为主，以内部培养人才为辅。第二阶段：2001-2010年属于公司高速发展阶段。公司从单一产品横向拓展了产品线，企业管理由简单的公司管理转型为集团化管理，成长为中国该产品领域第一品牌，并在明确自身产品优势的基础上，着力提升产品质量，大力开拓国内市场，十年间根据公司设定的“新三步”战略，销量规模进入世界前列的目标。此阶段人力资源管理也随之进行了调整，提升了招聘渠道，从一流企业和重点院校招聘社会人才和校园人才的比例大幅提升，并开始注重培养内部人才，通过对重点业务人才招聘推动了该业务取得突破性的发展。第三阶段：2011-2020年确立了未来发展的“2020战略”目标，分为两个时间点完成，到2015年成为中国某产品领域的领导者，开拓创新产品领域并形成市场突破，到2020年，成为世界级主流企业，进入世界某产品企业前十强，并向世界级产品企业进发。面对未来的机遇与挑战，人力资源管理已经上升到战略管理的高度，社会人才招聘与校园人才招聘均从行业领先企业和“985工程”等重点高校进行招聘，并重视内部人才的经营与发展，形成各层次管理队伍梯队，初步建立起以岗位、能力、业绩为导向的人才发展战略。
2.校园人才招聘回顾及其与企业发展之间的动态变化分析
（1）招聘数量变化分析
该企业从成立之初就进行校园人才招聘工作，从1996-2012年的16年间共累计招聘校园人才近万人。他们与企业一同成长，奉献了自己的青春和汗水，成为企业高素质的人才储备。根据有较详细记载的数据统计，2002-2012年共招聘硕士生923人，本科生7458人。如图2所示：
从趋势上看，招聘数量在总体上呈上升态势，尤其是研究生的招聘，其上升趋势和数量变化都比较明显。2010年硕士生招聘数量有明显的增加，2010年正是该企业战略扩张的元年，当年该企业制定了自身发展的“十二五规划”，并开始海外业务的战略扩张，对于人才需求的层次和质量都有所提升；2006年和2012年总体上出现了招聘数量的断崖式下跌，由于本科生一直在整体招聘数量上占比较重，所以通过本科生招聘趋势变化，可以清晰地看出2006年和2012年招聘数量发生的变化，主要原因是受到当年产业政策调整以及国内外宏观经济的影响，企业的利润率下降，企业对于当年的人力资源规划也进行了调整；其他年份的稳步增长与公司业务拓展、组织机构扩张等企业发展状态相一致。可见，该企业的校园人才招聘情况受到两个因素的影响，其一，与外部的宏观经济及国家产业政策变化有关；其二，与企业内部自身发展有关。第一个因素属于客观因素，处于同年的各企业均受到不同程度的影响，第二个因素属于企业主观发展因素，招聘校园人才数量与企业发展壮大呈正相关关系。
（2）招聘层次变化分析
第一，学历层次变化分析。由于该企业属于生产制造型企业，从其校园人才招聘之初，本科生招聘比例一直在校园人才整体招聘数量上占有绝对的比例。2002年基本上没有硕士生层次的招聘需求，之后的几年，硕士生招聘数量呈现逐年平稳上升的趋势，到了2010年及之后的两年有了较大增长。2010年正是该企业“十二五规划”的元年，公司拟定了未来10年的发展战略，开始拓展海外业务，为了招聘符合公司战略要求的高素质人才，公司从2010年开始全面提升了招聘人才质量，校园人才招聘也提升了硕士生的招聘比例。从图3可以看出，虽然在2007年等年份硕士生招聘比例略有下降，但下降幅度并不明显，总体上该企业的硕士生招聘比例呈上升趋势。
这种动态的人与组织匹配的过程，符合成长期企业的招聘人才特征，要求招聘人才特质与组织发展特质高度匹配。
第二，院校结构变化分析。该企业有材料记载的招聘院校结构数据是从2005年开始的。从图4可以看出，在2009年之前，非重点院校在全部招聘院校中比例最高，重点院校中“211工程”院校高于“985工程”院校招聘比例，且在全部院校招聘比例中呈上升趋势；2009年，该企业的招聘院校结构发生了巨大的变化，非重点院校招聘比例下降明显，重点院校中的“211工程”和“985工程”院校比例全面超越了非重点院校。2010年虽然非重点院校招聘比例有所回升，可能是对2009年巨大变化的一种趋势性消化，但在之后的两年中，重点院校的招聘比例超越非重点院校已经形成了一种趋势。我们从该企业的历史沿革中已经了解，在2010年该企业提出了未来10年的宏伟的“2020战略”，开始大力开拓海外市场，提升了招聘人才的质量，那么2009年招聘院校结构的巨大变化结合企业战略调整和转型也就不难理解了。
以上对该企业进行的校园人才招聘数据的分析结果，再一次印证了人力资源招聘工作和人与组织匹配理论的契合。这也使笔者进行了反思，目前企业中的大批人力资源工作从业者，所具有的实际操作能力无可厚非，在此基础上，应该不断提高自身的人力资源理论水平，不断用工作实践检验理论，并用人力资源理论指导实际工作，使对工作具有前瞻性。
参考文献：
[1]王萍.人与组织匹配的理论与方法的研究.武汉理工大学，2007
[2]amyL.Kristofpersonorganizationfitanintegrativereviewofitsconceptu
Lizationsmeasurementandimplicationspersonnelpsychology，1996，49：1-49
人才招聘论文篇9
摘要：企业要提高人员招聘的有效性，必须抓住人员招聘前的分析判断、人员招聘面试、营造环境留住人才这三个环节。在确定要招聘新员工之后，要明确所要招聘员工的条件、招聘渠道等。在招聘过程中，要认真考察应聘者是否适合本企业。在企业内部，要努力形成事业留人、感情留人、待遇留人的机制。
关键词：招聘有效性判断面试
未来的企业发展和竞争，是人才的竞争。企业人员招聘已被视为企业发展的关键，企业在吸引、留住人才方面投入了较大的人、财、物力。但实际招聘过程中，仍然有不少企业招聘结果不尽人意，有的未招到合适的人才，制约了企业的发展；有的即使招到了，却留不住人才，使前期付出白费。
那么，如何才能招到并留住人才？需要我们就企业提高人员招聘的有效性做深入地分析。2012年我有幸参与了一家公司招聘团队做招聘工作，并对该公司近几年的人员招聘情况进行跟踪。在招聘过程中，他们采用现代企业的人力资源管理方式，着力提高人员招聘的有效性，取得了明显成效。3年来该公司新招聘员工158人，仅有5人离职。我通过对他们招聘工作的研究发现，要企业提高人员招聘的有效性，必须抓住前期的分析判断、面试过程、留住人才这三个环节。
一、做好人员招聘前的分析判断
人力资源管理部门收到缺人的工作部门提出的招聘申请后，要认真调研并对招聘请求做出正确的分析与判断，确定是否需要招，准备招聘多少，通过哪条渠道招聘。
第一，要判断企业是否必须招聘员工。正确判断这一问题，就要研究目前企业的业绩不佳是否是由于人员短缺引起的。这是一个基本的前提，若必须要招，要研究下一步的人员招聘工作。否则，即使实施了招聘，也不具有效性。
第二，要确定需要招聘什么样的员工。人力资源管理部门要对招聘新员工的工作岗位作深入分析，看需要招聘什么样的、招多少才能提高业绩，这些员工需要具备哪些任职要求，明确这些问题有助于把最符合条件的应聘者吸引进来。该公司招聘团队招聘之前，都会根据《XX公司岗位说明书》相关要求详细进行筛选。
第三，是确定选择哪条渠道招聘员工。当前，招聘的渠道很多，有内部推荐、传统媒体、新兴媒体、校园招聘、猎头公司等。不同的渠道有不同的优势，也有不同的目标群体。企业要提高人员招聘的有效性，要根据人才的特点，选择效果最佳的渠道。
二、高度重视人员招聘的面试环节
面试考官要与应聘者实质性的接触。要高度重视面试环节，从中获取更多的信息，对应聘者进一步做出判断。根据该公司招聘团队在招聘工作的经验，我认为在此环节，必须做到以下三点，才能提高企业招聘的有效性的。
首先，要对应聘者坦诚相待。有的面试考官为了博得应聘者的好感，往往只倾向于谈论企业的积极因素，这样做会使应聘者给予企业过高的期望值。当应聘者录用后，工作中的现实感受与面试考官描述的相差甚远，这很容易导致员工在短期内离职。
其次，要考核应聘者的职业道德。岗位技能重要，职业道德更重要，在二者不能兼得的情况下，一些面试考官会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对企业的危害性很大。
最后，用人部门的负责人要参与招聘。用人部门的负责人是未来员工的直接上级，同时，他更了解该岗位的技能要求，他在招聘中的作用不可替代。在招聘过程中，用人部门负责人应参与进来，由他来决定人员最终是否录用。
三、着力营造环境留住人才
把人员引进了企业，并不代表招聘成功了。招聘人才是为了提高工作业绩、加快企业发展。如果新进人员在很短时间内离职，那么，招聘的目的没有达到，招聘是没有效果的。因此，企业要设法不断增强员工的凝聚力，提高员工的忠诚度，以最大限度地留住人才。该公司3年招聘进158名员工，只有5人离职。应该说该公司招聘团队招聘的有效性很强。我认为其中至少有三点经验，能在留住人才上给企业以启发。
第一，提供广阔的个人发展空间。在马斯洛《人的动机理论》中，人的最高需求是自身价值实现需求（成就的需求）。因此，要留住人才，就必须给予学习提高的机会和充分的发展空间，对其职业生涯进行规划。
第二，给予充分的尊重与关心。人对尊重的需求仅次于对成就的需求。只有得到充分的尊重，员工才会产生归属感，并高兴长期为企业服务。
第三，给予合理的薪酬待遇。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的它是对个人价值在某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。
总之，招聘是企业充实新鲜血液，使企业产生良性循环的重要环节。招聘是人力资源管理的第一道关口，招聘的质量和结果直接影响着企业人才输入和引进的质量、人才的流动率、人力资源管理的成本等。所以，我们应积极的全方位提高企业人员招聘的有效性。
人才招聘论文篇10
[论文摘要]本文从研究招聘活动中招聘者这一主体入手，从提升招聘者自身的综合素质、加强招聘者对不对称信息的防范、避免其心理误差等三个方面，论述提高人员招聘的有效性，并以此为基础，展望性地提出相应的对策，以期抛砖引玉，促进企业人力资源管理。
招聘是招聘者与应聘者两个主体用某种方式相互选择对方的一种活动，其过程和结果的成败即是招聘的有效性。招聘者在这一活动中是作为企业的代表，对有效性承担相当意义的责任。对于企业而言，招聘不仅是招聘者代表企业选择应聘者的活动，也是考察招聘者作为职业人其工作能力的过程。因此，可以认为招聘者是招聘活动中真正的主体，其自身的知识结构、人力资源的理念以及对本组织文化的理解是选择应聘者的度量衡，其自身良好的心理素质、敏锐的职业感觉是判断形形应聘者适应性的试金石，因此作为招聘者必须从以下几个方面加强自身修炼，提升自身的素质。
一、加强招聘者的综合素质的培养，提高招聘的有效性
1.加强招聘者自身对本组织文化的渗透。“组织文化”这一管理思想在招聘活动中被广泛应用。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的组织文化，优秀的组织文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。而招聘者本身就是组织文化最好的实践者，只有深深打上组织文化烙印的招聘者，才能在进行招聘甄选工作时，点点滴滴都散发着组织文化的光辉。因此，加强应聘者自身对组织文化的理解，才能让应聘者能充分了解本组织文化，无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。
2.提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念。“人才与企业匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但一定是最适合本企业的人，招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务，这是企业持续发展的需要，是企业节约成本的需要。因此，招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动，要意识到应聘者都是“立体的人”，“综合的人”，有着自己思想，个性以及个人情绪的，不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。
3.提高招聘者自身的业务知识和专业知识。企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。
二、提高招聘者的职业敏感性，加强对信息不对称的风险防范
在招聘过程中，由于招聘者并不知道求职者的真实工作能力，低能力的求职者可能伪装成高能力的求职者来欺骗企业（比如求职者伪造文凭、推荐信），夸大自己的能力蒙骗企业与自己订阅劳动合同，这就会造成招聘录用有效性大大降低，从而引发招聘的风险，给企业带来巨大的损失。为正确规避风险，达到招聘的有效性，解决招聘风险的主要对策就是增加双方信息对称的程度，具体而言，可以通过以下手段：
1.规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系。招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职位要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象，招聘者必须制定包括确定招聘需求、招聘信息、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。
2.招聘者要获取更多的求职者信息。要求招聘者主动收集关于求职者的信息，包括对求职者进行面试、心理测试等，以获取求职者的内隐信息，比如个性、潜力、人格等；招聘者也可以通过各种渠道比如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料真实性和能力评价。
3.招聘者要采用不同的招聘技术和方法。在评价应聘者时，招聘者可以采取心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。除此之外，还要采取克服信息不对称矫正技术，根据信息的变化和发展阶段的不同应用“可信传递信息法”招聘技术。当然，招聘者获取信息对于招聘是有收益，但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要将信息获取工作做到何种程度应取决于企业的成本与收益的平衡。
三、避免招聘者常见的心理误差，提高招聘的有效性
1.首见效应。首见效应是指与陌生人初次见面时留下印象及所产生的心理效应。在人们的日常生活中，人们会自觉不自觉地根据第一印象对首次交往的人做出评价，而忽视此后获得者的第一印象不相一致的信息。首见效应所依据的第一印象主要包括表情、体貌、服饰、气质及言谈举止等。招聘者易于被最初阶段的表现所迷惑，往往用最初阶段的表现取代其他阶段和全过程的表现。
2.晕轮效应。晕轮效应也叫联想效应。它的含义是指以事物的某一方面的突出特点掩盖了其他方面的特点。在招聘活动中，晕轮效应的具体表现是，被应聘者某一突出特点容易引起招聘者注意，而使其他素质的特点被忽视。如应聘者的语言表达能力很强，给招聘者留下良好的印象，有的招聘者则受晕轮效应的影响，武断地认为应聘者一切都好；反之，则认为一切都差。这种心理效应，以点代面，用主观臆想的联系代替应聘者自身素质真实客观的联系，应该防止和避免。
3.“脱线风筝”现象。不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的内容，令应聘工作失去方向，这样就有机会让应聘者占有主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使应聘者占优势。
4.“只听不看”现象。招聘者把精力集中在记录对象的回答上，而忘记了观察应聘者，因此，招聘者要集中精力观察应聘者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一致。
总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，“选人”是人力资源管理的第一步，如果起点质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决定的执行。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了一个人而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是，如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。作为承担着“选人”职责的招聘者，要不断提升自身的综合素质，加强职业敏感性，避免招聘者常见的心理误差，以期提高人员招聘的有效性。只有这样，才有机会让企业招聘到适合企业发展的人才，才能让企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
参考文献：
[1]许志超郑伯礼:招贤纳才——现代招聘面试手册[m].成都：西南财经大学出版社，1999