直销培训总结篇1
关键词:直销培训;直销员;创新
中图分类号:C975文献标识码:a
直销(国外称为传销,我国为了区别于非法传销,称合法传销为直销)是以面对面的方式在固定的零售店铺以外的地方(如个人住所、工作场所或其他地方)将产品和服务直接销售给消费者的方式。由于这种方式初入我国时被一些投机分子利用和偏激宣传,出现了“老鼠会”、“金字塔”等非法传销组织,给社会带来了一定的负面影响。于是国家于1998年对传销全面禁止,正规直销企业也被迫转型。2005年《直销管理条例》和《禁止传销条例》的出台,标志着国家在逐步规范和开放直销市场,并最终确立了单层次直销加店铺模式的具有我国特色的直销模式。
虽然我国已经给直销行业的发展提供了一个合法空间,但是“非法传销”的阴影还没有完全退去,至今还有很多人谈“传”色变,增加了合法直销员的展业难度。要改变这一现象,使直销业能够健康成长,只有通过培训等方法来宣传正确的理念,慢慢消除人们对直销的误解,这也是当前直销从业人员和直销企业的职责所在。
高素质的直销员和忠诚的消费者是直销企业赖以生存的基础,而卓有成效的培训是吸引并留住高素质人才、提高业务人员素质、培养忠实消费者的有效保障,是决定直销企业能否健康、平稳、快速发展壮大的关键。因此,搞好培训,克服培训中的误区至关重要。然而,我国直销培训仍然不成熟、不规范,一直都在摸着石头过河,同时随着社会科技、信息等行业的发展,先前摸索的培训组织模式已经滞后于时展现状的要求。
一、存在的问题
(一)直销企业缺乏完善的培训制度,没有充分发挥对市场的引导和监督作用。目前直销培训种类繁多,主要来自直销企业、直销团队内部以及第三方培训机构。这些培训使很多直销员不知道如何选择,基本是在团队领导人的推崇下参加各种培训。现在很多团队领导人对培训的理解仅是通过会场氛围的影响来增加销售,稳定新人,并不注重个人能力的提高。还有些直销领导人与第三方培训机构有联系,他们会尽力宣传这类培训并从中获益。盲目参加培训导致基层直销员的经济压力增大,常常还没有实现任何销售也没有掌握任何实用的销售技巧,自己却买了一堆产品,并支付了不少的培训费用,严重入不敷出。而那些没有团队领导人“指导”的直销员正好相反,他们很难得到培训信息,只能单打独斗,最后慢慢流失。出现这些不良现象,主要还是因为直销公司没有一套完善的培训制度,没有明确总公司、分公司及直销团队各自的培训内容、培训时间和培训对象等。当制度很清晰时,直销员就能够按照公司的指导参加自己所需要的培训。同时,大部分直销公司缺乏对各系统、各团队的培训方式和内容等进行监督和引导,没有成立相关的培训部门进行管理。这样不仅不利于公司根据市场的变化及时改进培训制度,也不利于各团队之间的交流与合作,最重要的是不利于控制偏离公司核心价值观的宣传和误导。
(二)培训注重激励,务实成分不足。目前很多直销培训都是空谈大道理,拿成功人来比较,用倍增理论和永续经营等来刺激人们的金钱欲望和成功欲望,运用激情煽情的演讲、哭哭啼啼的分享来感染人。这导致很多人被培训“洗脑”后失去理智,盲目崇拜,空有激情,却没有真正的展业能力,亲朋好友也逐渐远离他们。消费者虽然开始也会受到会场氛围的影响购买产品,但往往回家后经过比较又会后悔,这样不仅不易培养忠实消费者,还会给公司带来一些负面影响。那些关于如何提高展业能力,如何让潜在消费者看直销人顺眼,如何让消费者从内心满意公司产品等务实性的培训比较少,不利于直销员的成长。
(三)培训缺乏创新,滞后于时代的发展变化。直销系统在成立之初就慢慢形成了自己的理念和文化,这些理念是在当时市场需求和时代背景下提出来的,也是经过实践检验的。但随着科技文化的发展,有些观念和方法已经跟不上时代的发展。比如,电话邀约“三不谈”、“成功八步走”、“从亲朋好友开始”、“找做事业的人,不要卖产品”等观念,在目前消费者越来越理性,也越来越了解直销的情况下,已经不像以前那么奏效了。然而,直销系统培训中又一直强调“简单、相信、照着做”、“归零心态”,这在很大程度上阻碍了直销文化的创新和与时俱进,也很难吸引一些层次较高、富于创新的人才。
(四)培训缺乏层次感,没有根据培训对象进行细分。由于直销入门门槛低,从业人员层次参差不齐,每个人的社会阅历不同、人生经历不同、知识层面不同、对直销行业的了解不同,所以这就要求培训应该按层次来展开,既要考虑照顾那些高层次的学习者又要考虑那些低层次的学习者,既要考虑直销员的感受又要考虑消费者的感受,在很多元素中寻找出一个相对合适的折中点以求得让所有人都能取得较好的学习效果。但是,目前很多培训还达不到这样的要求(特别是团队内部组织的培训,但公司组织的培训已经在逐渐按照层级来安排),很多团队领导人都是要求业务伙伴尽量约人来参加,根本就不管所约的人背景如何、兴趣如何、需求如何等。
(五)缺乏对培训人员的专业培训,培训师的素质有待提高。目前,所谓的培训师都是一些业绩比较好的从业人员和团队领导人,他们往往只是分享自己如何走上直销之路,产品在自己身上所产生的神奇效果等。这些培训个性化太强,共性化不足,使得实用性受到一定的限制。有些培训和从业人员思想比较狭隘,极力排斥同行业的其他产品和培训模式,阻断了从同行业中汲取营养的通道,闭门造车,走很多弯路。因此,公司和团队挑选讲师都应该秉持“道不同,不相为谋”的原则,若人品不好,价值观有问题,再有能力也不能成为讲师。
二、完善直销培训的建议
(一)建立战略性培训体系。不管是公司还是团队内部都应该制定战略性培训计划,从长远发展的角度去规划,不能只顾眼前利益。对于公司而言,首先需要将公司整个战略目标进行详细分解,分析自身的优势和劣势以及存在的问题,然后再根据这些主客观因素来制定培训方案,并在执行过程中不断调整。团队内部的培训也需如此,在确定自己团队发展方向的基础上结合公司的发展思路来调整内部培训。现在很多团队做培训杂乱无章,主要是根据团队领导人的时间来安排,基层直销员必须时时关注相关信息,时间安排上比较被动。
(二)培训需要与时俱进。目前,大多数直销运作模式和企业文化都源自国外,并不一定适合我国的国情,那些早期海外流传的“从梦想开始”、“成功八步走”等传统套系应该革新。但是,直销模式一直宣传的一个重要理念就是简单相信、照着做,要有归零心态,以至于十几年过去了很多直销团队还是在百分百的复制“前人”传下来的经验,久而久之,这种状况使我们到现在仍不知道有什么“新路”可走。然而,社会在不断发展,市场在不断变化,人们对直销的认识也更加理性。如果直销培训还仅仅是用氛围来感染人、用成功口号来激励人,高端人群就很难被吸引进来,直销市场的发展也是个未知数;如果在这个消费者的时代,直销培训还停留在培训经营者的层面上,而不能调动每一个消费者的热情,达到消费者生产消费者的目的,直销也是做不稳、做不大的。所以说直销培训需要根据我国的国情(即中国人的心理特征和求知欲望等)有针对性地进行,需要与时俱进,需要有新思路来拯救直销市场。
(三)明确培训目的。对于初级直销员来说,培训主要是引导其进入工作状态,增强对公司产品、竞争对手以及销售技巧等方面的了解;对于中级直销员来说,培训主要是培养其优秀领导人的风格和特质,提高发展团队并有效运作等的能力;对于高阶直销员来说,培训主要是提高倍增业绩,招募优秀成员,打造成功团队等的能力;对于消费者而言,培训主要是使其更加了解产品和公司,成为忠实消费者,并引导其进行义务宣传。所以,在组织培训之前应该明确培训目的与对象,然后再安排培训内容、方式、时间、规模与地点以及讲师等。
(四)培训内容必须全面系统。现在的直销培训基本上都是从事业、心态、产品等几个方面来展开,把个人成长和创业锁定为核心。培训虽然很多,但显得杂乱无章,今天是这个“大师”分享,明天又是那个“大师”分享,其实很多内容都差不多,只是个人经历不同而已,很多人盲目跟从。当然,这种培训也有一定的积极作用,但是更需要其他的培训进一步巩固。随着时代的变化,人们的需求在发生变化,人们认识新事物也有一个过程。如何理性选择直销,经营直销有哪些风险,法制背景下如何经营直销,如何提高消费者的忠诚度,燃起新直销员的激情后如何提高展业能力,老直销员留住新人后如何提高带领团队的能力,直销业发展方向如何,职业生涯规划等等,这些都需要专门的培训循序渐进地解决。
(五)培训后应该进行一系列的评估工作。知识、态度和技能必须化为行动才会产生实效,所以在培训班结束前可要求学员填写《行动计划表》,并让学员带回一份给直属领导,以督促学员学以致用,使培训落到实处。同时,在教育培训结束之后,还要组织学员填写《教学反馈表》或召开会后进行评估,及时让学员、讲师、组织者等提出培训所存在的问题并谈谈心得体会,总结经验教训。因此,通过评估工作,一方面能使学员做之所学,学以致用,及时总结、巩固和发挥培训成果;另一方面能使讲师教之所做,注重实效,发现和解决培训中存在的问题。总的来讲,就是能促使培训密切结合公司实际,提高培训实效。
在直销事业中,培训是一项非常重要的基础性工作,无论对直销从业人员,还是直销公司,都是其获得成功的重要保证,也是直销行业健康发展的重要保证。因此,直销公司应该进行正确的引导和监督,直销团队应该合理的运作,这样才能使其更好地发挥作用,促进直销业的发展壮大。
(作者单位:1.三峡大学经济与管理学院;2.方城县赵河镇一初中)
主要参考文献:
[1]杨逸民.直销应该培训什么[J].经贸世界,2006.5.
直销培训总结篇2
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iSo-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
直销培训总结篇3
克缇直销在6月正式宣布亮剑后，克缇便进入了一个全新的发展阶段，即“培养季”，本次举办的培训活动正是培养季的起点。
此次活动，克缇针对全体经销商启动了全方位的培训，将直销激励培训与产品培训同步进行。产品培训是重头戏，分为锅具、水机、护肤和保健四大单元，涵盖了克缇的所有产品。冉永夫谈到：“本次产品培训的最大亮点有两个：一是以专业知识带动操作，做到有理有据；二是以演练为主、讲解为辅，在短期内大幅度提升实践能力。四场培训之后，还特别增设产品培训考核环节，以考试的方式来检验学员的收获，确保大家都能掌握。”
而如何将产品和事业机会分享给别人呢？克缇专业资深培训师给克缇家人们提供了一系列展示产品和事业机会的方法，并为家人们提供了opp流程介绍模板。从观念引导到行业特点与前景，再到公司背景、实力和产品，都给出了具体的实施方案和范例。培训老师还围绕如何成功举办茶会这一主题，给出了丰富的参考意见和指引。
整个培训过程轻松愉悦，经销商们也乐于接受，一克缇经销商非常高兴地对记者说道：“无论是opp培训还是茶会培训，都添加了分组演练环节，确保每一位学员都能得到实际演练的机会。之后，学员们将自己在演练中遇到的问题反馈给培训老师，以便得到她们的指点和帮助。培训老师讲解得非常生动，妙趣横生，让学员们轻而易举就在笑声中掌握了这些直销的必备技能。”
在培训期间，克缇还召开了上半年度经销商表彰大会，对新晋的行销经理和新晋的两名行销协理颁奖表彰。会上还评选出扶助奖10名、奉献奖10名、优酵365销售业绩前5名、个人销售业绩前5名以及团队业绩前5名，由克缇高阶分别授奖。
经销商在上半年里贡献了喜人的成绩，也让陈武刚十分的高兴。在7月12日的克缇直销愿景课程上，克缇集团总裁陈武刚亲自上阵为所有的经销商上了一堂生动的培训课。
一开场，陈武刚就抛出了一个令人诧异的话题：“你爱吃榴莲吗？为了尝到鲜美的果肉，你是否尝试过亲手去剥开那刺手的坚硬的外壳？”面对台下费解的目光，陈武刚用一个比喻给出了这堂课的主题。他说，成功就像纯净美好的果肉，而那刺手又坚硬的外壳就是意念，打开意念，你就赢了。
直销培训总结篇4
不同的企业，不同层次的销售人员，究竟如何对销售人员进行对症下药的培训？又如何作出让感兴趣、感觉有用、有效呢？
关于培训方面一个小小误区，数年来一直缠绕着我：培训的时候反映好，培训的效果就一定好吗？但是要清楚，如果培训师在培训的时候总是反响不好，那么培训师又还有什么前途呢？培训师为了现场气氛，为了企业的满意度，造成现在的培训过程基本上就徘徊在：案例、经验、故事、游戏、互动、口号和一些专业知识的培训或总结。在这样的一个培训课程中大家究竟学到了什么，究竟有多少知识能够得以运用，没有人去思索。企业培训组织部门要么埋怨“所找非人”，培训师不合格；要么埋怨销售人员学习能力太差，不能学以致用。
其实，讲师在做销售培训的时候，必须事前对受训学员做出充分的了解，把握他们的需求，知晓他们的短处，不能把自己包装犹如“明星”一般，脱离群众。这样一来，仿佛就是把自己片面的、局限性知识和经验，强压给求知的学员们。一个优秀培训师，必须要是个优秀的咨询师，如果一个培训联学员的需求都把握不住，就知道按照自己的讲义，按照自己的套路，按照自己的经验灌输给学员，无论当时反映是如何激情、激烈，事后难免留下“一场欢喜一场空”的遗憾。
据生理专家分析：人的大脑分两个半球，左脑和右脑。右脑产生的是感性直观的认识，左脑是理性逻辑认识。右脑是很容易对问题产生好恶，而左脑却必须通过分析、归纳等逻辑思维一个过程，对事物的认识需要一个时间阶段。所以培训师在培训时，不得已制造那些故事、案例、互动、游戏等气情节，目的是为了能够在学员的右脑中造成影响或好感，给学员留下深刻印象，得到个好评，至于学员学习后的应用效果如何，那是学员他们自己的事情。
人的右脑针对情感方面，所谓模糊意识，感性思维、激动、冲动、热情等都是右脑所支配的。这就是许多销售人员在接受培训过程中，先是激动、再是冲动，最后懒得动的原因了。人的左脑多考虑是的需求、利益，逻辑推理，理性思维。所谓的深思熟虑、客观评价都是来自左脑的杰作。这也是许多销售人员在培训几天后埋怨企业选择的培训老师根本不懂他们的需求，培训就是“忽悠专家”，在通过不断的鼓掌、泪水、拥抱、呐喊、讲故事等表演的一场闹剧罢了。
其实，销售人员的培训总的来分应该为两大类：一类是关于性格改造工程的培训；一种是关于销售技能或管理提升！为什么要分为这两类方面的培训呢？许多成功学、潜能学的大师所推崇的学说，其实就是在改造人性格的一项工程，这项工程任重道远，不是一时半下就能提高销售业绩的。因为性格是很难改变的，可以说是天定得，就像《亮剑》李云龙的性格，他的领导仅仅是惩罚他，从来没有试图改变他的性格，试图改变意味的将是“戕害人才”或者“徒劳无功”。为什么许多学习成功学的人很难成功和或者很难做好销售，有的搞成神经病了。所以如果针对销售人员的作些成功学、潜能学等方面的培训，最好是针对那些刚入职的销售人员进行，给他们一种理想、一种幻觉来坚定他们的意志和决心，调整他们面对突发困难得信心，但必须结合系统性的销售技能提升，而且以此为主。
直销培训总结篇5
我是个从市场一线成长起来的营销人，做过保健品的销售，也做过啤酒和服装等其他快速消费品的推广。在炎热的6月天，我冒着火辣辣的太阳，拜访过一家一家的医院、药店和私人诊所，为公司的保健新产品做推广；在阴雨绵绵的冬天，我独自一个人，带着生物农药的资料和样品，深入山区农村，与农民睡在一个大炕，抽着他们给我的旱烟，然后跟他们一起研究，如何对付开春以后农作物的害虫问题……
我没有想过日后要做一个营销策划人员，更没有想过要以自己对营销理论的感悟和多年市场实战的经验积累，为企业的营销人员做演讲培训，成为一个专业的营销讲师。但2001年的一个夏天，我还是被一家公司推上了讲台。
由于职业的缘故，我结识了很多做生意的朋友，他们有的是化妆品经销商，有的在做it产品的销售，有的做贸易，也有自己开店的。一次跟朋友们聚会在一起，边喝酒边聊天，开始，我们的话题比较散漫，从社会到家庭，从足球到国家，从政治到生意，几乎无话不谈，最终自然渐渐地转到了当前的市场上，他们就各自的经营向我提出了一些问题，而我凭着系统的企业管理理论和市场营销知识，加上自己的实战经验一一给他们解释，同时，我乘着酒兴，跟他们讲起了自己的营销经历和在实际工作中所攻克的难关，当然也免不了点评了当前国内某些企业在市场营销运作上的偏颇和失误，谁知，我的一番夸夸其谈深深吸引了他们，除了大加赞赏，说我的谈话对他们有很大启发作用外，居然干脆定下规定，约定每个星期聚会一次，他们轮番做东，而我就谈市场营销或解答他们的疑问，尽管他们是有意图的，但我也从跟他们直接的这种随意交流中，也增加了许多原先自己所没有想过的市场问题，不知不觉，我也在跟着他们一起往前走。
随着朋友之间的相互传诵，越来越多人知道我是做营销的，一次，一个朋友找到我，说有一家培训公司需要一个有实战能力的营销讲师，问我愿意不愿意，我说我没经验，他说凭你的口才和专业能力你绝对胜任，可以试一下的！过几天，他果然带着一个培训公司的经理找到我，要我出任该公司的首席营销讲师。后来我才知道，这个培训公司的老板，是他的一个亲戚。
事情是这样的，这家培训公司接到了一个it企业的营销培训业务，由于是知名企业，他们对培训讲师的要求特别高，对方坚持一定要当面考核过讲师以后，才能签下这个单，而这家公司主要是做企业战略和人力资源方面的咨询和培训业务，根本没有讲师能胜任这家it企业对营销讲师的要求，而这个培训业务，对他们打入这家企业开拓其他的业务有着举足轻重的作用（同时为知名企业培训，本身就有品牌效应），所以一听说我是这方面的专家，就立即邀请我加盟。
说实话，听完他们这么一说，我立刻摇头，连说不行不行！我哪是什么专家啊，朋友之间互相侃侃还可以，要正儿八经地为有着8万多人大集团公司的500多营销人员做正规的讲课我肯定要砸场，听听就发抖，而且还要经过课前的严格考核，我说我不去！但他们坚持要我试试，还说对我也是一次挑战啊。我说不过他们，就勉强答应跟他们走一遭。
三天以后，培训公司把我带到了这家全球最大it加工企业的中国总部，从出示身份证领取入厂证到集团总部的培训科，我们一共换了6张证卡，经过了6个保安把守的关卡，我感觉这家企业太壁垒森严了，由此想到接下来的考核场面会是多么的吓人。
接待我们的是一个40多岁的男人和一位30岁左右的女性，这位女性非常有气质，说话间时常夹杂着流利的英语，经过介绍以后，我们就直接进入了正题。首先她问了我一些简单的话题，譬如哪里读的大学？哪年从事营销工作的？做过哪些产品的销售？有那些成功的案例？由于培训公司介绍的时候说我是mBa，所以最后她问我哪里读的mBa？我说：业余读的，还没读完，我发现她的眼睛里闪过一丝不易觉察的轻蔑光芒。
之后，就轮到边上一直坐着不吭声的男人说话了，他没问我自身情况，直接就点问我关于it市场的操作情况，譬如对联想渠道的看法、iBm采取的市场策略、苹果的成功原因？以及戴尔的未来等等，说实话，这样的场面我只有在大学毕业论文答辩时有过一次经历，但那毕竟是预先有所准备的，论文也是预先写好的，可这一次，我完全不知道他们会问一些什么样的问题，奇怪的是，我竟然也乱七八糟地做了回答。
回来的路上，培训公司的经理非常敬佩我，他说沈老师，你真厉害，我们都为你捏了一把汗，他们问的问题，我们是一点也不懂，你竟然能顺利解答！看来这个业务能成功！听着他们的恭维，我心里却一直慌乱不已，因为我还没有完全从刚才的紧张氛围中走出来。
果然不出他们所料，培训公司很快签下了这单业务：7个课时，分三个晚上讲，每个课时X000元，培训公司预先跟我说明，第一次合作，四六分帐，他六我四，考虑到这对我也是一次挑战，所以我没计较费用问题，况且，三个晚上近一万元的收入也使我达到了历史新高。
接下来，我就按照培训公司给出的大纲进行备课，我知道台上一分钟，台下十年工，所以在从开始备课到开讲只有一周的有限时间，我只能连续熬通宵，全身心地制作我的幻灯讲义，绘制图表，又把一些经典的营销理论背的滚瓜烂熟，等到我能把整个幻灯讲义的70%能背诵出来时，我几乎认为已经是万无一失了！
开讲的第一天，尽管天气炎热，我还是西装革履，头发梳得一丝不乱，临出门时，在镜子前照了照，说实话，尽管穿戴一新，但镜子里的我，左看右看依然看不出自己是一个营销讲师，我的骨子里依然是一个独自闯荡的市场一线人员，这多少令我沮丧，也令我对即将开始的培训演讲丧失了好不容易培养起来的信心！
培训晚上6点30分开始，6点10分，培训公司的人就把投影仪和笔记本电脑安装调试完毕了，他们还在正前方挂了一条横幅，上面写着：“XX集团公司营销实战培训”下面的字略小点，署上了培训公司的名字和日期。培训公司的摄影人员，还变换着角度抢拍着照片。
离开讲的时间越来越近，可以容纳500人的会议室里陆续开始坐满，而我却越来越紧张，双腿微微有一些发颤，只是一个劲地拿起矿泉水瓶猛喝水，我希望这冰凉的矿泉水，能令自己尽快安静下来，进入演讲状态。
6点25分，集团公司培训科那位气质较好的女性，走上了讲台，她对着麦克风，做了个简短的开场白，接着又简单介绍了我，可我一听她的介绍立刻就慌，因为她在介绍时，竟然把我称做沈坤教授！天哪，我沈坤连硕士学位都没拿到，怎么能称教授？我好不容易安静下来的心，又被她弄的慌乱不已！
在一阵雷鸣般的掌声中（原谅我用了这么一个太通俗的形容词，因为我其实根本没有听他们的掌声，我的耳朵里只有一个自己的声音：安静、安静……），我走上了讲台，大概愣了几秒钟，我才拿起麦，对着坐无虚席的会场（我真的还不敢面对他们）说，大家好！我清了清喉咙，继续说，先声明一点，其实，我不是什么教授，我跟大家一样，是一个普通的营销人员，只是在多年的营销实战中，积累了一点经验（声音好象不够洪亮，底气不足）。今天来这里，也只是想跟大家共享和交流，同时，（我故意停顿了一下）我说，我能为世界最大的it企业的营销精英做培训，我感到十分荣幸……（台下有笑声和稀稀拉拉的掌声）
接下来，我简短做了自我介绍，然后就按照幻灯讲义的顺序，将营销4p、4C和4R以及整合传播等理论，结合营销案例进行讲述，结果，还没讲到10分钟，下面就有人沉不住气了，同时有人举手发言，直截了当地站起来对我说，沈先生（他没称我为教授和老师，看有多糟糕）你说的这些理论我们都懂（毕竟是大企业，营销人都很专业啊）所以感觉很枯燥，你能不能通过案例，来阐述it市场营销究竟怎样才能胜出？如何快速建立自己的渠道？或者作为我们这样一家以oem为主的企业，如何快速地在市场创立自己的品牌？而做到这些，我们营销人员该怎么做？
他一说完，台下立刻响起一阵掌声，说明他的提议得到了大家的拥护，而我辛苦准备的讲义将一无用处，很明显，我被将了一军！
为了尽快从眼前这种尴尬的处境中走出来，我立刻调整好心态，抛弃原先的讲课模式，采取以攻为守的战术，干脆主动发问，我一连问了几个问题，如目前贵公司的产品在市场上反应如何？现有的渠道运作是否正常，经销商怎么看我们的企业和产品？对我们的销售政策又有什么意见？谁是我们的竞争对手？他们做的如何？我们又采取了哪些对策等等等。这样一开头，场内氛围立刻好转，大家纷纷谈起自己对市场和产品的看法，并抢着回答我的问题。形势稍微有些好转，我就进入第二个战术，直接点将，鼓励一些市场人员，将平时在市场运作中碰到的难题向我发问，然后我通过一个又一个的实战案例进行侧面解答，这样下来，我很快进入状态，因为这是我的强项！
经过这样的临危处置，一度尴尬失控的现场气氛，又完全控制在我的手里。我越讲越投入，越讲越精彩！象一条被浪潮冲到岸上的鱼，又重新游回到宽阔的海洋里，我完全沉浸在我所热爱的营销世界里，以至时间不知不觉地走完了三个小时，我还没有要刹车的样子，要不是培训公司的张总做了个看手表的动作暗示我，我还不想醒来……
第一课总算结束了！在回家的路上，张总向我提出了两点意见，首先，他说你太谦虚了，这种场合你根本没必要低调，因为您是作为一个营销专家身份来讲课的，而且我们是收费的；第二没必要纠正主持人的错误介绍，这样更容易引起听众对你自身负面的关注。
我心里虽然不能完全接受，但还是感觉他说的没错。论培训，他确实是专家。
在以后的两节课中，由于我对听课的营销人员的性格和他们的需求有了很清晰的了解，所以很快调整了幻灯讲义，同时又快速充电，研究了iBm、康柏、苹果、戴尔、思科等it企业特性，和成功策略，尤其是戴尔的直销理念精髓和苹果的叛逆风格，在课堂上进行了营销剖析，揭示出成功的核心价值。
在最后的一堂课，我又利用一个小时的时间，干脆结合集团公司的现状，将公司的产品、渠道运作、广告、促销以及营销团队做了诸多的分析，然后运用我所掌握的现代营销理论以及市场经验，进行大胆的市场运营模拟和探索性的假设，引发了营销人员强烈的现场参与度，对该公司的未来运作以及营销公司的经理们起到良好的参考和启发作用。
我的第一次收费培训，就这样从尴尬甚至面临失败的境况开始，到后来的逐步认同、参与乃至最后的拥戴，集团公司培训科也向培训公司和我反馈了培训的效果情况，他们认为，这次营销培训，是他们企业营销培训历史上最成功的一次（我受宠若惊），由于我在幻灯上留下了自己的电话、电子信箱和mSn，我也收到了该企业很多听我课的营销人员来信，有述说感受的，也有索讨营销信息资料的，有几个营销经理，还跟我成了好朋友！
这同时也给我自己带来了很大的启发，尤其是对我未来的培训项目和培训风格，产生了非常大的作用，使我获益非浅！在以后的培训实践中，我不再过分注重于讲义本身的精致与华美，而是学会如何更加灵活地调动头脑里多年来储存的营销信息，并将成功的经验和技能快捷地传授给营销人员，也就是说，即便抛却笔记本电脑和投影仪，在没有幻灯讲义的情况下，我也能上好一堂完美的营销培训课。
随着营销培训市场需求的逐渐增大，目前社会上各种各样的培训机构与日具增，而营销讲师更是到处都是，尤其是那些所谓的大师们，他们动则开出成千上万元一张的门票，给企业培训的收费也是几万/课时，但这样的培训究竟能不能为企业带了真正的效果呢？我想只有企业自己知道！
就象给我第一次培训业务的这家公司，本质上是不具备营销培训的能力的，但他们照样也敢于承接这样的业务，然后再找合适的培训师进行松散性合作，这对花了大把费用的企业来说是不负责任的一种表现。
作为一个从市场一线成长起来的营销人员，从第一次培训业务的磕磕碰碰，到今天成为一个专业培训讲师和营销策划人，我对实效的营销培训，总结出了以下六点经验，供大家参考：
一、你所讲的，一定是听众最想要掌握的，而不是人云亦云或者陈芝麻烂谷子；
二、要讲方法而不照搬理论，或故弄玄虚，如果要讲枯燥的理论，不如每个人发一本科特勒的《营销管理》；
三、不要停留于培训，要抓住核心需求，把隐藏的问题抛出来并且找到解决的方法；
四、要结合企业目前的现状，模拟市场，让营销人员立刻就能投入实际工作并解决问题；
五、不要迷恋于精美的幻灯讲义，那只是一个形式，关键是你头脑里究竟有多少东西，怎么样用最简便的方法去传授给别人；
六、最理想的，就是通过培训，能引发营销人员对营销工作的热爱，加强对公司营销工作的关注。
直销培训总结篇6
通过对实践操作经验的提炼与分析，笔者愿在此与各位共享本人所总结的销售培训及发展新系统！一、销售培训总体特点分析
正如笔者上文(注1)所分析，实践工作中，培训与销售集中体现了理论与实践的关系，因此，销售培训的效率问题实质上就是理论联系实际的效果问题。二、现行销售培训系统分析
■总体特点
1、培训与销售分离：
多数企业的人力资源部是销售培训的完全责任部门，其下属培训发展部是销售培训的组织者与实施者，而销售部通常只是培训的客体或客户。
2、单一采取间断层进式的培训模式：
对于特定销售人员，基于培训经济性的要求，企业只能每隔一段时间培训一次。在特定时段内，企业实际可操作的培训也只局限于能够针对性帮助当期最普遍或最紧急问题解决的方面。
3、培训与员工发展脱节：
在实践中，多数企业没有员工职业发展规划，更没有与之相匹配的培训计划。即使某些先进企业也只对少数特别人才制定职业发展规划及相应的培训计划。
■系统流程图：
间断层进式：
其中：
a)岗前培训：与新进员工试用期工作相关内容的介绍。
b)入职培训：主要是企业文化等方面的培训
c)专项培训：主要就对包括销售在内的各方面特定重要内容所做的专项培训。
d)特别培训：针对企业当期要求及其他特别或紧急状况所做的培训。
e)集中培训：主要是针对销售相关知识的系统培训；
■主要问题：
1、“培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训系统七个问题(注2)的直接原因。
2、现有的单一模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。
a)时效性就是培训与实践的同步程度。
它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。
在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。
b)针对性就是培训的实用性及其对实践的指导作用。
就企业而言，发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。
然而，实践中，培训模式及其他方面的共同作用决定了现有销售培训针对性普遍不佳的现状。
3、与员工“发展”脱节造成销售培训的系统性不足。
缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。
就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到极大抑制。同时，缺乏系统的员工个人培训档案进一步加大了企业提高销售培训针对性的难度。
■现状分析：
在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法(注3)。然而，事实证明这些方法均不能很好的达成以上目标，这是为什么呢？
笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：
第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将他们对立起来。
其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质、提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。
第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。
事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要擅于监控下属，也要擅于培训下属。具体的说，对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。
第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。
实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度的发挥效用。三、销售培训新系统介绍
■总体特点：
1、“培训”与“销售”结合：
在销售培训新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。
2、采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式：
对基本销售技能采用连续层进的培训摸式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。执行以主管实地线路辅导为主。对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。
3、建立在企业员工职业规划基础上的培训系统。
建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统是新销售培训系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套以其他培训手段才能够真正有效地提高销售培训的针对性。
■销售培训流程图:
间断层进式+连续层进式
其中：
a)基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联；
b)评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训效率及针对性的重要手段。
■主要障碍：
由于新系统与现有系统在培训运作、系统合成等许多方面存在着根本性区别，而且实现其运作还需要相应的人力资源变革相配合，因此，实际工作中，新系统的推广不可避免地需要克服许多障碍。其中，最常见也是最重要的是以下两方面障碍：
1、企业高层及相关部门主管观念的转变水平及支持状况：
a)新系统能够运作最基本的条件就是公司高层领导的全力支持。
然而，在实际工作中，这一点很难做到。公司高层往往在项目开展初期比较支持，然而随着项目的推广却逐步转向放弃。究其原因主要有以下三条：
高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；
销售培训具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点。这种特点使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃支持；
随着项目推广所受到阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。
b)人力资源部是销售培训系统变革的主要部门之一，因此，其主管观念状况及支持是新系统推广的另一个基础条件。
从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。
在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持不支持甚至是持反对态度。
c)同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。
长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而，就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：
伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；
新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。
新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。
因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
2、一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。
■新系统实现的方式：
正是由于新系统的推广存在着巨大的障碍，因此，实现问题必然会成为新系统推广的一个重要问题。
这里，笔者愿与各位分享以下两种实现方式：
■销售培训系统再造
1、主要内容(注5)：通过采取对销售培训系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广。
2、特别说明：
由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时需详细计划推广方式；
由于在短期内会引起部门权力的重新分配问题，因此这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治发达的企业同样需要周密计划。
■销售培训项目推广
1、关键目标：
在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。
2、主要内容：
在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动。
有计划的使用一线销售主管承担培训工作。
3、项目运作：
人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属培训及发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动。
销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。
4、主要障碍：
企业需要承担较高的执行费用；
这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念，并愿意积极推动销售培训实际改善的条件之上。
项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力会随着执行次数的增加而降低；
项目推广的组织工作要求较高。组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能够达到塑造培训氛围的目的；
考评与培训的内容应当与新系统的相关内容相关，否则会降低其对新系统的实现促进作用
■特别经验：
直销培训总结篇7
1、销售顾问培训：
在销售顾问的培训上多花些时间，现在销售员业务知识和谈话技巧明显不够优秀，直接的限制到销售部业绩增长，XX年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月进行一次业务培训以外，按需要多适当增加培训次数，特别针对不同职业客户对车型的选择上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。
2、销售核心流程：
完整运用核心流程，给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是刘经理常教导大家的话。在XX年的工作中我们将深入贯彻销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。
3、提高销售市场占有率：
(1)、现在万州的几家汽车经销商最有影响的“百事达”“商社”对车的销售够成一定的威胁，在去年就有一些客户到这两家公司购了车。总结原因主要问题是价格因素。价格问题是我们同客户产生矛盾的一个共同点，其他公司在销售车是没有优势的，他们唯一有的优势是价格。再看我们在销售车时，除个别价格外，几乎都占优势。怎样来提高我们的占有率，就是要把我们劣势转化成优势，其实很多客户也是想在4s店购车所以才会拿其他经销商的价格来威胁，客户如果来威胁，就证明他心中有担心，总结来说他们的担心无外乎就是与整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的、销售顾问的专业性(更好的使用了解车辆)、公司的诚信度、公司的人员的良好印象等密切相关，这些客户担心的因素，也是其他经销商没有的，同时也将成为我们的优势。
(2)、通过对销售顾问的培训对竞争品牌的学习提高市场的占有率。
(3)、结合市场部对公司和汽车品牌进行有力的宣传，提高消费者的知名度和对车的认知度。
直销培训总结篇8
通过对L公司及其行业内竞争者的深入调查，我们发现L公司的市场与销售职能是合为一体的，公司营销部具有市场和销售两方面的职能。公司的营销管理简单粗放，存在着严重的问题。销售队伍的所有弊端都可以在公司的营销管理上找到答案。
首先公司在销售人员选拔招聘方面简单粗放，总是到了急需用人时才急急忙忙到人才市场上去招聘。此时的招聘也仅是简单看看，除了要求高中以上的学历以外，其他条件基本不存在。这种招聘的结果可想而知。
其次公司对培训存在着矛盾的心理，既觉得不培训销售人员不行，但又怕花太多精力培训了人员后，被竞争对手挖走，自己白辛苦。因此公司虽然有培训，但既不系统，也不规范。更不用说对销售人员的“价值理论和学习意识”的培训。因此销售人员销售技能不高，有些销售人员与客户关系不错可就是因为在价格上无法说服顾客导致无法签单。另外老销售人员固步自封不愿开拓新客户，销售人员士气低落等问题都与培训有着直接的联系。
第三公司对销售人员的薪酬设计不合理，正式的销售人员采用无底薪仅报销通讯费等基本营销费用的政策。在三个月试用期内的销售人员每月发200至300的生活费。销售人员的主要收入就是销售提成。而这种薪酬政策虽然简单但是使销售人员的风险加大，逼迫销售人员只能注重追逐短期利益，对公司没有任何责任感、依靠感。既不利于销售人员的成长也不利于招收具有优质潜力的销售人员。更不利于留住优秀的销售人才。
第四公司对销售人员的考核指标单一，仅用经济指标考核。而且经济指标也仅有销售额与销售回款，其他方面很少，甚至没有。激励手法也仅有销售提成一项，销售越多提成越多。没有引导销售人员开发新市场，培养互相协助的团队精神等方面的激励措施。因此公司内的老业务员不愿开发新市场，也不愿培养新业务员，更不用说将已开发的市场交给新手来管理。而新业务员因经验不足难于拿到订单，所以在试用期内常常不愿留下来。
同时公司对销售人员的日常管理也比较简单。销售主管基本上不知道销售人员平时到哪里去了，仅通过手机对销售人员进行控制。对销售人员的时间管理、行动管理就更不用说了。
整体而言，公司的销售队伍管理是简单粗放的。虽然在行业竞争不激烈，销售人员数量较少的时候这种粗放式管理并不会对公司的销售带来太大的损害。但随着市场竞争的加剧，市场规模的扩大，销售队伍的规模也相应扩大，这种粗放式管理的弊端就逐渐显现出来，成为企业销售业绩滑坡的重要原因。队伍重建
针对所调查的情况，我们与企业管理层进行了充分地沟通，大家一致认为提高销售队伍的能力是提高企业整体营销能力的重要环节，必须从企业的实际出发，因地制宜地重建现有的销售队伍。
首先对原来的销售队伍结构进行了调整，对销售员进行了等级划分，设置了销售助理的岗位。新销售员一般都要经过销售助理的岗位才能升为销售员。销售助理的主要职责是跑市场信息，协助销售员完成订单。新的结构在公司形成了多个一老带二新的销售团队，充分发挥新老业务员的各自优势。另外针对新、老销售人员比例失调的问题进行了调整，对外招聘部分销售能力强，经验丰富的老业务员充实现有的销售队伍。
其次对销售人员的招聘制定了新的措施。一方面拓宽销售人员的招聘渠道，不但从外部招聘，而且从内部生产人员、服务人员中选拔。另一方面对所招聘不同岗位的销售人员的品质、销售技能、产品知识都作了相应的要求，对招聘的计划性、程序也做了规定。总之，一改原来招聘销售人员较为随意的做法。
接下来制定了销售人员培训的新政策。新的培训从意识、技能、知识三个方面入手。意识的培训主要是培养销售人员对企业的责任感，坚韧不拔的品质、竞争意识和相互协作的团队精神。技能的培训主要集中在“如何使用户签单”、“如何促进客户的关系”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在新产品的知识，本企业产品的知识，竞争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内训。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。
在日常管理方面公司建立了以表单为核心管理制度。将销售人员的行动管理与时间管理都放入表单中。通过表单管理一方面加强了对销售人员的控制，另一方面通过表单培养了销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性。另外通过表单各级主管还可以发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题，使培训更具针对性。为了不使L公司象许多企业一样让表单管理走向形式主义，公司对表单的设计与填写都制定相应措施，并将表单填写的好坏与销售人员20％的收入挂钩。
在对销售人员的考评方面公司也改变了原来只考评销售额与销售回款的做法。既考评销售人员的销售业绩，也考评日常管理中的表现，同时也考评销售人员的学习态度与能力。其中销售业绩占70％，日常管理占20％，学习态度与学习能力占10％。考评的总分直接与销售人员的薪酬挂钩。
原有的无底薪的薪酬结构弊端很多，一方面使公司没有吸引力，无法留住优秀的销售人员另一方面也是公司无法招到合适的人才的重要原因。因此重新设计销售人员的薪酬结构势在必行。我们设计了一套底薪加提成的薪酬模式，但在薪酬计算方面加入了各种激励因素。一方面薪酬与销售人员个人的考评直接挂钩，另一方面薪酬还与市场开拓、市场信息挖掘等因素挂钩。特别是解决了老业务员不愿放弃原有市场去开拓新市场的难题。通过对老业务员给与一段时间的经济上的补偿，使老业务员不但愿意放弃原有市场去开拓新市场，而且老业务员还会把原有市场的客户关系交给新业务员，并辅助他们维持原有的客户关系。
另外新的制度对销售人员的激励也不仅停留在经济上，在学习培训的机会上，职务提拔上，以及其他待遇上都设置了激励因素。多方面的激励使销售人员朝着公司需要的方向发展。结束语
直销培训总结篇9
每年公司花费大量金钱培训专业销售人员。令人惊讶的是，调查表明，多达80%的公司没有制定衡量标准，来评估在销售培训上的投资对公司实际业务操作和销售结果究竟产生了多少影响。此外，如果没有培训后的强化训练，86%的培训内容在销售培训结束后的90天内就会被彻底遗忘。
然而，很多公司仍然保持“先培训（知识与技能），然后期待（行为的改变）”的思维模式与习惯，却很少考虑合理的衡量标准。经过多年的总结和沉淀，我们建议任何销售型组织在投资下一个“销售能力提升”的销售培训方案之前，请确保您务必回答以下可能对销售培训成败起关键作用的12个问题：
1.请问您公司的销售培训是否贯彻公司所实施的总体销售战略（例如，一项解决方案的销售战略计划）？
如果不是，那这类培训课程并不是公司所需要的销售方法，无法被销售团队落地实施。
2.请问您是否清晰地定义过“以客户为中心”的销售流程，包括特定的活动和每个销售步骤都有可验证的结果？
如果没有，那么这种销售培训并不能结合到日常的销售工作，无法切实地持续影响销售活动和团队绩效。缺少来自于销售业务一线的可验证结果永远都是不可靠的。
3.请问您是否定义过销售的方法论（“为什么去做”、“做什么”、“如何去做”）？这是支持销售战略执行和“以客户为中心”的销售流程所必需的。
如果没有，那么您的公司很可能还没有可量化的指标来衡量所做的培训课程，销售人员并不能真正的理解和把握这些销售技巧或方法，更不用说要付诸到实践中了。
4.请问您公司提供的培训是否有成功的销售方法论的背书支持，包括销售执行，客户细分，销售计划制定，销售机会管理，销售预测及谈判等等内容？
如果没有，那么关键的销售技能和知识也许只能停留在纸上谈兵。没有验证过的方法，也许会导致更多的问题，销售人员也无法在销售流程中充分执行。当然，你更无法检验是否有最终的成效。
5.请问您所采购的销售培训是否提供有效的教学方法，以及在实施过程中的辅导和咨询？
如果不是，那么您将无法真正处理好销售流程与销售技能的有效结合，所面临的主要问题是培训的结果可能只有很少一部分被采纳并实践。
6.请问是否所有的销售方法和技能训练都能体现在日常的销售流程之中？
如果不是，那么为销售人员提供的培训都只是浪费时间和金钱，您也无法真正判断是否有效。
7.请问您是否能够将自己的最佳实践经验与培训公司提供的销售方法论和培训课程融汇贯通？
如果不能，那么大部分培训将缺少业务的相关性和行业经验。直接导致只有有限的培训知识（如果有）被销售团队最后应用。大部分情况是，销售人员会反馈培训公司的讲师根本不懂得业务实际情况，培训部门不懂业务，选错了供应商。
8.请问您公司所采用的销售课程，是否包括销售管理和辅导相结合的培训过程，并与销售一线方法相一致的训练方法？
如果没有，那么这就是两张皮（或者多张皮），极易产生混淆，销售经理将无法有效地管理特定的销售过程，也无法为销售人员提供有效的辅导和支持。
9.请问您公司的销售培训供应商，是否提供完整的评估标准用于衡量培训的结果？
如果没有，那么您将不能正确了解和评估在培训上投入的效果，或者判断哪项训练和学习对销售业绩的增长起到了关键作用。
10.请问您公司的销售培训供应商，是否提供一套完整的销售工具用于结合所需的销售流程及支持销售方法论？
如果没有，那么销售人员将会缺少必须的销售模板和辅助工具，用于实践和巩固新的销售方法，结果可能只有很少一部分知识被采用并实施。
11.请问您公司的销售培训供应商，是否还能提供市场营销及销售相结合的整合营销培训，用于确保与市场营销的信息是与销售工具很好的结合的？
如果不是，那么市场营销的工作过程及其产生的结果并不能与销售方法论相结合，因此很难产生有效的销售线索。
直销培训总结篇10
要想会议的成功，寻求专业的会务承办机构出谋划策按照商业思路来讲是符合客观规律的。艾美擅长策划经销商会议的整个流程，会前、会中、会后都会实战督导，一起达到企业预想的目标。
在市场下沉的背景下，区域的经销商会议备受重视。
为了很好的达到区域分销的目的，区域经销会议形式可谓多种多样，但单纯以总代培训业务和区域分销商的模式，却很少出现，在此让我们一起来看一下这种模式的效果。
郑州博达电器于1997年涉足家电行业，目前是安吉尔在河南的省代，为了在中原大地做好净水电器，从市场启动阶段到目前，博达电器在推广和销售上做了大量工作。随着经销商队伍的壮大，净水器市场竞争越来越激烈，对市场的管理和精耕细作显得越来越重要和迫切。
案例：
2011年7月中旬，郑州博达电器牵手现代家电商学院，在郑州荥阳为博达电器的业务员和分销商举办了为期三天半的培训与提升。选择这种模式开经销商会，是因为博达电器的总经理朱国伟曾经率其团队参加过现代商学院的培训，并对培训形式和内容给予了高度认同。看到旗下三四级分销商对财务及终端运营的困惑，以及公司本身在经营管理方面急需提升的需求，操盘河南净水电器市场多年的朱总下决心牵头对分销商进行培训。
培训主要以财务和终端运营为主题，参会人员为安吉尔河南省的分销商。
针对三四级市场分销商财务知识薄弱，财务意识较为淡泊的现状，第一天安排的是“商企业内部财务管理控制”课程。留在大学任教，目前为某商贸型公司财务总监的高桂斌老师为学员浅显易懂的、系统的分享了财务知识，并就日常经营过程中常见的财务问题进行了重点的讲解。
第二天的课程，围绕的是县级市场促销推广这个大难题。历经多场实战策划的老师与学员分享了如何策划三四级市场的促销以及做好三四级市场促销的关键环节和流程，从细节上与学员分享了活动预算、物料组织等。策划促销活动重要，实施更重要，关于实施过程的控制与推进要点更是经销商关注的要点，讲师采取边讲课边互动的方式，解答学员在学习过程中的疑问，以达到更好的效果。
决胜在终端，临门一脚永远都是成败的关键。最后一天半的课程安排了经销商基层团队与激励体系建设的课程，以协助经销商做好促销队伍的管理。理论上，老师安排了促销礼品如何策划？薪酬设计需要考量哪些因素，黄金法则是什么？业务员的底薪如何设计才更具含金量？薪酬级差如何设计？星级导购标准如何设定等课程。实践上，老师用生动而直观的终端卖场照片，向大家展示了临门一脚的设计和力量。
三天半的课程出现了两个小“意外”，第一个小意外是流程设计是8：30上课，但学员在听了第一天的课程后，反映课堂时间过得太快，经过协商后，第二天将上课时间调整到8：00。第二个小意外就是按照流程，课程结束后有毕业典礼，但在场的学员为了想学到更多的知识，主动提出由主办方课下发放毕业证，把宝贵的课堂时间让给老师。学员甚至利用午餐的时间，围着老师请教。
培训结束后，博达电器的朱总高兴地说，通过培训提高了业务人员和分销商的经营管理能力，拓宽了视野。同时也有意外收获，那就是通过培训上的互动和比拼，进一步增强了团队凝聚力。
案例评析：
无疑，郑州博达电器的这场培训是成功的，作为合办方亲临现场的我，也是异常感动于培训现场高涨的学习气氛。但是成功的背后，必定是大量的准备工作，以及更为充分的需求调研。
有准备，才有满意。
博达电器从2009年就不断细分和延伸销售渠道，目前在河南省下级分销商达300多家，公司在全省各地设有业务人员40多人。借助安吉尔的渠道扁平化，作为省代，博达电器直接下沉并管控到了县级市场。
博达电器每年年初就会开区域经销商会，把新品和新一年的战略规划传达下去。之所以选择年中来做这个培训会，主要目的就是想提升一下经销商的经营管理水平，并通过这个培训会，鼓舞一下经销商士气，进一步增强经销商团队的凝聚力和向心力。
因此，除了总现分销商经营管理中的问题外，博达电器在这次培训前，也根据现代家电提供的培训课程，让公司的业务人员与各区域的分销商多次充分沟通，了解分销商最想解决的问题。
参会的学员都是来自三四级市场的分销商，其中不乏集和零售一体的分销商，如新密注意力、登封幸福树等。为了提高培训效果，报到现场，博达电器就已经将其所辖区域的经销商做好分组。并让负责区域的业务人员做一对一的跟踪服务，以达到传道、授业、解惑的目的。
充分重视了区域性需求
其实，由于地域而导致的文化差异，薪酬差异，欣赏力差异等，造成的经营上的差异是客观存在的。既然学员是河南的经销商，我们在讲师的选择上，尤其是终端管理和经营推广的课程上，选择了操作过河南市场的老师，其中一位曾经在河南市场做过区域管理和操盘，另外一位就是来自河南本地的优秀商。
实战型的讲师课程大多是亲身经历的案例，所以学员听起来更有亲切感和启发性。当讲到如何做好硬终端的建设时，来自洛阳的冯杰老师，就拿丹尼斯和永乐的卖场位置选择作为案例。曾经在一个卖场，有个位置刚好在下扶梯的中间，初看，这是个非常不好的位置，很少有商户选择。但冯总想到，完全可以通过改变电梯的上下方向，同时做好展厅的装修，就可以使得这个位置变成很抢眼，从而有效增加客流量。而另外一个案例就是离卖场入口很远的位置的一层，由于这个位置很深，很多人都不看好这个位置，于是冯总就租用了更大的面积，然后通过装修，以很宽阔的门头视觉效应，让消费者通过大门在外边就可以看到其展厅，一进门抬头更是抢先入眼。硬终端建设上，本来很差的位置却带来了很好的人气，更为重要的是，这个位置的选择成本还很低。冯杰老师在讲到软终端导购员的管理时，并没有任何华丽的语言，就是要了解每个人的需求，因人而异进行管理。作为管理者，用人就是要用其长处，加强人性化和亲情化管理，这一点最为重要，所以冯老师在课程上提到导购员都称为“孩子”。
面对学员留不住人才的提问，冯老师笑着回答：“首先就是要满足人的基本需求，尽量招聘时就选择有强烈挣钱欲望的人。其次，物质鼓励，精神鼓励同样重要。我会在大年三十，雪天中给我的导购员送去热气腾腾的饭。为了保温，我用我的棉服捂着、抱着送去。再者就是，永远让导购员从老板身上永远有其学习的亮点，所谓人格魅力的体现。”
直观的传授作用更明显
三四级分销商，重战术而轻战略。所以，本次培训采用理论实践相结合的方式，系统的给大家讲解分销商的战略及在实践中常用的战术。由于三四级市场分销商没有接触过系统化的财务知识，但随着社会信息化的发展，有些财务常识必须知道，如收费白条，收费发票的选择要区分费用和返利，以及现金折扣和购货折扣的区别。经销商如何根据合作对象的不同，保证对合作方流程的跟踪，降低回款周期。现场就有经销商问银行承兑问题，针对一些财务细节，老师用实用的公式和互动为商分析了财务在经营决策中的作用。
针对三四市场在终端打造方面短腿的现象，培训课上，郑乾宏老师就采用边放图片，边向学员提问的方式，让学员分析硬终端产品布局的缺陷以及软终端导购员不到位的地方。充分的互动与点评，让在场的学员对终端陈列布置与管理有了直观的认知。同时，通过生动化陈列动作分解表，利用实用的表格和直观的流程图与学员分享了实现终端生动化的方法。
从实际出发，学以致用。
“授人以鱼，不如授人以渔”。任何时候，学以致用，解决问题才是最重要的。虽是培训，但现场氛围很重要。对情商很高的老板学员们，讲个会心的案例故事，也许是最好的办法。为了使经销商达到更好的学习效果，李君老师在讲完课后，立即组织大家实地演习，根据刚刚讲过的内容，以组为单位，在30分钟内做出“一个区域市场的年度规划”。30分钟后，各组派代表走上讲台分享各自的年度规划，并相互进行点评。此项互动环节一方面有效的加强了学习的效果，同时也配合了市场，针对市场现状及问题，有效提高分销商解决问题的能力。李君老师说“学重要，用更重要，能用几分决定了学习的效果。”