前台经理总结篇1
在今年的工作中本人严格按照部门经理下达的各项指令进行工作，在实际工作中针对不同的工作制定了严格的考核制度及检查标准。首先：
1、在卫生方面：严格执行查房制度，详细记录检查结果，做好卫生补差工作。规范各部位物品摆放标准及数量，并随查房检查物品摆放位置。实行客房清洁责任制，提高员工工作热情和工作实效。
规范各项操作规程，稳步提高工作效率。
2、物品管理与成本控制方面：控制物资、开源节流，做好物品回收，强化员工节约意识，提倡控制水、电等能源浪费的同时，实施物资管理责任制，设立易耗品台帐，控制成本费用。
3、设备设施方面：由于设施设备使用时间较长，已显老化，所以要求各岗位有针对性的进行维护和保养，提高客房设施设备的使用寿命，加强家具维护，地毯的去渍，合理安排地毯洗涤。
4、培训方面：制定月培训计划，落实到个人。对不同的人员进行有针对性的培训。在各种标准上也制定了明文规定，如查房时间、工作量，卫生标准、清洁时间、清洁标准等等，让员工切实的感受到培训对日常工作的重要性及实用性。
5、人员管理方面：秉公办事，坚持原则，坚信“服务无小事”，对于有损于酒店名义及利益的人及时上报部门经理，按部门制度处理，决不手软；关爱员工，把员工当成自已的亲人，拉近部门与员工的距离，起到承上启下的作用；以身作则，律人律己，明确自己的职位，起到表率作用。
明年的工作计划分为以下几大点：
一、配合部门经理完成部门各项经营指标，做好管理工作。
二、大力提高人员的素质。从服务技能到各岗位的基础流程到简单的英语对话等，结合实际工作给员工进行培训并考核。
三、通过培训工作提高在岗员工的工作技能、操作流程，加快操作速度，提高工作效率。
四、加大部门内部的质检力度，确保卫生、服务工作不出问题。
五、利用休息时间努力学习相关业务知识，把好的可行的东西尽快用到自己的岗位上。
通过日常的工作，发现部门存在的一些不足：
1、房间卫生有待进一步提高
2、岗位的服务用语有待进一步加强。
3、服务人员和管理人员的综合素质、服务技能、业务水平参差不齐，需进一步加强。
4、楼层布草管理比较混乱。
5、楼层局部地毯经常出现整体、局部较脏且无人处理
针对以上的不足，本人的整改方案：
1、继续加强对各岗位的培训工作，强化员工的服务技能与服务意识。
2、加强管理人员的队伍建设工作，对管理人员进行季度考核、年中评比、岁末评估制度，优胜劣汰。
3、加强布草监管力度，实行实名保管制度，每月进行盘点，对出现的问题追究相关责任人。
前台经理总结篇2
总结是指社会团体、企业单位和个人对某一阶段的学习、工作或其完成情况加以回顾和分析，得出教训和一些规律性认识的一种书面材料。你知道怎么写好总结吗?下面是小编为大家整理的前台员工试用期转正工作总结，希望能够帮助到大家!
前台员工试用期转正工作总结1一、在实践中学习，努力适应工作。
作为文员这份工作的新人，刚加入公司时，我对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了领导和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了前台的工作内容还有公司各个部门的职能所在。都说前台是公司对外形象的窗口，一言一行都代表着公司，接待公司来访的客人要以礼相迎，接听和转接电话要态度和蔼，处理办公楼的日常事务要认真仔细，对待同事要虚心真诚等等。
二、主要工作：
1、完成部门交办的事项：
每个月做两次的餐厅用量报表(每半个月一次)给餐厅组长核对汇报;每个月初统计纸张用量以及电话记录交给企管主管留底汇报，尽量做到节省公司资源;每个月做好顺丰快和申通快递的运杂费报销单交给财务部报销;以及登记写字楼的矿泉水(桶装与小瓶)、办公设备物料(纸张、色带以及墨盒)的领料单。
2、完成日常的正常管辖范围内的工作：
更换传真机的色带,备用复印机，打印机的纸张;处理传真机、复印机和打印机的卡带、卡纸问题;每天登记纸张用量和拨出电话记录;更换饮用矿泉水;以及对一楼走廊通道和样品参观室的门户管理。
3、讯息处理和工作记录：
过滤来电以及接收信息及时转接给所需部门;注意传真内容及时转达给上级;以及记录来往供应商和常用联络方的联系方式，认真做到一眼就能看到所需资料。
4、来访客人通报及接待;
事先放好手纸、厕纸，以及会客室的面巾纸和矿泉水以备用，待见到客人起身微笑迎接问侯，指引客人到所需地方等候接洽，及时递上矿泉水或泡茶接待，坚决做到客人还没离开，自己就不会下班。若休息时间临时有客来访或任部门有事所需，也会尽快赶到接待帮忙。以及协助应聘事宜。
前台员工试用期转正工作总结2首先在这边要感谢您给我机会到__-__公司担任前台文员这一职务。这一职务教会了我很多东西，让我受益匪浅!
作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;做为一个新人，刚刚加入公司时对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了领导和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了前台的工作内容还有各公司部门的职能所在，让我很快完成了从学生到职员的转变。
在实习期间，我在生产制造部有做过一段时间。虽然时间并不长，却让对事后工作的观点大有改观。这才发现任何职业任何工种都需要一定的基础知识。就好比插件来说，看着是挺简单的，但做起来又并非如此。插件最注重的是效益和质量。这是一个熟能生巧的细致活，不是说你有多懂它的结构和性能就能无所事事了。我们一些平常不注重的手法和技巧。怎样在小小的孔插上细细的二极管能又快又准呢?还得靠平时的经验积累!进入前台时，充满天真;就那么单纯的认为前台就只是接接电话和接待客人。通过深入了解才发现其实也挺复杂的。前台做的工作需要很好的耐心。硬硬头皮做下去一切都会变天明，当初就是抱着这样的想法接手了此职务。这才恍然大悟过来，一切事物都是自己说着容易做着难。就拿接听电话来说，要注重语气、语调的平缓以及说话的速度，不宜过快也不宜过慢;声音要不大不小，也不要刻意修饰自己的语调;主要注重亲和力!
办公用品的管理方面：第一要知道公司职员需要什么和不需要什么，第二要知道仓库物品数量和类别，第三要了解领取办公用品的工作流程，第四要妥善管理办公用品的申购和领龋{要知道哪些人应该领取和哪些人没必要领取以及办公用品数量的规划和统计}而我却做的一塌糊涂。
对于前台文员工作的顺利进行我觉的有必要成立一些新的制度。比如说办公用品领用的管理制度、物品申购的统一性，仓库的规划和调整。初入职场还不了解工作的真正含义，有时候难免会犯些小错误需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟;当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己处事能力。这段时间的工作历程让我学到了很多，感悟了很多，看到公司的的迅速发展，我深感骄傲，在今后的工作中，我会努力提高自己修养和内涵，弥补工作中的不足，在新的学习中不断的总结经验，用谦虚的态度和饱满的热度做好我的本职工作，发挥自己的潜力为公司的建设与发展贡献自己的力量!
前台员工试用期转正工作总结3试用期结束了，总体来说，这次的试用期真的给了我很多的体会和感悟。从校园走向工作，自己的感受变得不一样了，要求也变的不一样了。一切都在改变，而自己也随着工作的近战在不断的完善着。尽管，自己在目前的工作中还算不得优秀，但是我相信，在未来的工作中，一定会有更多的收获。
现在，针对自己这个试用期的工作情况，我对自己的工作进行了一个简单的总结，希望自己能从总结中认识自己的情况，更好的去改正自己的问题，提升个人能力!我的自我总结如下：
一、我的工作情况
作为一名新人，我在工作方面其实还是挺糟糕的，作为前台的文员，我们不仅仅要负责接待来访人员和电话信息，更要负责整理好公司内的一草一木。这繁琐并繁重的工作，在开始的时候给了我很大的压力。甚至在一开始的时候，自己做工作的时候总是丢三落四，没少给领导添麻烦。
但随着工作的进展，自己在工作中慢慢的也适应了，不仅认识了很多的同事和领导，对工作的布局自己自己的工作流程也有了认识。但是在很多的地方，依旧需要领导的教导才能完成任务，在各方面都受了领导许多的照顾。
就目前的情况来说，自己在领导的来领和培训下，已经基本上能顺利的完成这些工作任务了，在工作中，也能主动的判断一些事情，对员工的管理也做的是井井有条。尽管自己后面还有很多需要学习的地方，但是我有信心，自己一定能有更多的收获!
二、个人的不足
首先，自己经验上的不足是压倒性的，自己才经历了试用期，在工作中可谓是非常的不足!很多工作和任务都还需要依靠领导的教导，在今后慢慢的熟悉工作。这其实并不好。在未来的工作中，我要更加主动的去学习工作的知识，更好的完成自己的工作任务，这样才能更好的完成这份工作。
三、结束语
三个月的时间说长不长说短也不断，但是想成为一名真正合格的文员，我在各个方面都需要全面的去发展，去进步!希望自己能给自己定下工作的目标和计划，让未来的前进之路更加的顺利和畅通!也希望自己能继续努力，真正的适应___公司的文员工作!
前台员工试用期转正工作总结4我的工作职责：
1、常规工作：接听电话、接待来访客人;办公用品及下午茶的购买、保管、发放;公司资料及合同的管理;会议室的管理;绿植的养护;协助其他同事文件打印、扫描;收发快递;员工外出登记;
2、公司制度与规范：清洁工工作标准;办公室环境管理规范;绿植租赁合同的管理;固定资产的管理;
3、车辆管理：用车申请;
4、维修与保修：公司办公设备的维修与保修;
5、其他：办公区域的整洁、干净;
行政前台，这个岗位我做了3个月，从对这个岗位一点都不熟悉，到现在熟悉工作任务职责，在这个过程中，我犯过许多错误，在这些错误中，我学到了很多，就从做事和做人两方面谈谈我的感悟总结。
做事，不要一味的抱着“我(还)以为这样做比较好”，这样的个人角度思考问题的工作心态。在收到工作任务时，要明白领导想要达到的目的、效果，把自己的想法和领导的想法综合一下，列出工作方案，经过审核以后，再开展工作，这样，既省时又不会做一些无用功。
做人，身为职业人首先必备的就是，责任心，言必出行必果。作为一个有责任心的人，才能对自己工作负责，没有人会为你的错误负责，要学会承担，答应的事，就要在工作期限内，有效率的做到，这也是一种诚实守信。
对待工作，不要报侥幸心理，踏实，一步一步的做好，把每个细节都做到，才能把工作做的有效率、有结果。
前台员工试用期转正工作总结5在生活充实的时候，时间总是会流逝的更加的快，更加的悄无声息。在加入___酒店后的这几个月里，充实的前台试用期生活让我在学习中不知不觉就读过了这段艰难却充实的试用期。在试用期的这段时间里，我困惑过、迷茫过、也失落过。但是周围的同期和热心的老同事们一直都对这样的我热情的施以援手，帮我度过难关，就是因为这样，我才能成为现在这样独当一面的酒店前台!接下来我要总结自己这一段时间的工作，将其间获得的收获，学到的经验都记录下来，同时也更是为了认识自己再过去还有什么不足，为了更好的提升自己，我的试用期工作总结如下：
一、初入酒店
___酒店是本地有名的一家规模较大的酒店，每个优良的企业虽然规则都大同小异，但都会有自己的一套规章制度，___酒店也是如此。刚来的我还不能直接上任，在一开始的时间我认真钻研，牢记酒店的规章制度，尤其是身为前台的要求和责任，更是一点都不能马虎。
然后就是交接阶段，由老员工将她之前的工作一点一点的耐心转交给我，不得不说她真的非常认真负责，哪怕是再麻烦的事情他都会事无巨细的详细说明。
二、实操上手
经过一段时间的带教，酒店开始让我开始自己试着做前台的工作，一开始自认为学的不错的我信心满满，心想着酒店前台也不过只是打打电话接待下顾客而已。在我接待了第一个客人后，我还沾沾自喜。可是旁边的同事在客人离开后就开始指教到说我哪些地方不到位，那些东西说的不合理。在他的指点中，我才知道虽然自己刚才确实成功接待了客人，但是并没有让客人体会到___酒店真正的服务，知道了自己不足的我也不敢自大了，开始脚踏实地的认真学习着带教的一举一动。
三、不足
“人非圣贤孰能无过?”但是重要的是能认清自己的错误并加以改正，我的错误虽然我自己不能看得通透，但是在一旁的同事一直是我的明镜，在这段时间我的服务不到位，资料整理顺序等问题都是她为我指正的，在今后我也要继续的改善自己，并努力将自己至少提升到能看清自己错误的境界。
四、最后总结
前台经理总结篇3
关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构
文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05中图分类号：F830.2文献标识码：a
一、引言
近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。
本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。
二、目前我国商业银行组织结构
(一)我国商业银行组织基本架构
我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。
上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。
(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处
网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在anytime、anyhow、anywhere(3a)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。
三、流程银行组织结构变革的原则
要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。
(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化
20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中
心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。
(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织
组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)
a状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。
四、基于网格的流程银行组织结构设计
(一)设计思路
基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。
(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构
中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。
结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。
另外将网格技术与p2p技术(peer-to-peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。
(三)组织结构设计图
基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。
基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：
股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘
书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。
总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。
之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。
网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。
(四)优点之体现
1、有效解决集权与分权矛盾
网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。
2、职能中心相互协作和监督
在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。
3、沟通、协调和监控的网络化
上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。
前台经理总结篇4
虽然前台的工作有时是比较的琐碎，但大小事都是要认真才能做好。今天小编给大家为您整理了前台试用期自我总结报告，希望对大家有所帮助。
前台试用期自我总结报告范文一前台是展示公司的形象、服务的起点。对于客户来说，前台是他们接触我们公司的第一步，是对公司的第一印象，是非常重要的。所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，所以我一定要认真做好本职工作。
一，努力提高服务质量。认真接听每一个电话，并且熟记每个部门的分机号，严格接照公司的指引给予电话转接同时做好。客户参观时我将时刻注重保持良好的服务态度，将热情的接待。在合适的环境下向客户宣传公司文化，巧妙回答客户提出的问题。做到笑脸相迎、耐心细致、温馨提示等。在业余时间我将加强学习一些关于电话技巧和礼仪知识。不断的为自己充电，以适应公司的快速发展。
二，注意前台的卫生和形象，按时提醒卫生人员打扫，清洁。对自己责任范围内的茶水间将会保持室内的洁清和饮水机的消毒工作，每月最少消毒一次。按时更换打印机的硒鼓和维护前台的办公用品。
三，做好文具采购工作，学习一些采购技巧。了解所采购文具的市场价格，对现有的供应商将和他们进一步的沟通，希望将原采购的价格再降低点。并且多找些优质的文具供应商。从中挑选物美价廉，服务周到的供应商。为公司节约每一分钱。保持有两家以上的固定的供应商。
四，做好仓库管理。按时盘点仓库，做好物品归类。严格接照公司制度，做到每件物品进出都有登记。及时查看物品的完好情况，对缺少或损坏的物品及时上报相关部门。
五，以大局为重，不计较个人得失。不管是工作时间还是休假时间，如果公司有临时任务分配，我将服从安排，积极去配合，不找理由推脱。作为京信的一员，我将奉献自己的一份力量为公司效命。平时积极参加公司组织的活动，加强同事之间的感情和部门之间的沟通。并且多了解公司的基本情况和经营内容。为了往后能更好的工作不断的打下基础。
虽然前台的工作有时是比较的琐碎，但大小事都是要认真才能做好。所以我都会用心的去做每一件事。感谢部门领导的教诲和公司给予我的机会，在以后的日子里我将加强学习，努力工作!
前台试用期自我总结报告范文二岁月如梭，转眼又快迎来了新的一年。在即将过去的20__年里，我在公司领导是同事的关心和热情帮助下，顺利完成了前台接待相应的工作。现在对20__年的工作作出总结。
一、前台工作的基本内容。
前台的工作是一个需要有耐心和责任心的岗位，热诚、积极的工作态度很重要。20__年11月，我开始从事前台接待工作，深知接待人员是展示公司形象的第一人。在工作中，严格按照公司的要求，工装上岗，五官清秀。热情对待每一个来访客户，并热心的指引到相关的办公室。为公司提供了方便，也为客户提供了方便。接电话时，做到耐心听客户的询问，并力所能及的作出相应的解答。
二、前台工作的经验和教训。
在到___企业工作前，虽然也有过前台接待的工作经验，但是，还是需要不断学习和努力的。比如综合素质方面，责任心和事业心有待进一步提高，服务观念有待进一步深入。在工作期间，让我学会的如何更好的沟通，如何踏实的积极进取。
三、前台工作的下一步计划。
基于对前台接待工作的热爱，我会严格要求自己不但要遵守公司的相关工作制度，还要更积极踏实的对待工作。努力提高工作素质，加强对工作的责任心和事业心。我将进一步更好的展示自己的优点，克服不足，扬长避短。与公司及同事团结一致，为公司创造更好的工作业绩!
前台试用期自我总结报告范文三时间总是转瞬即逝，又是一年即将过去，我的收获和感触都很多，任职以来，我努力适应工作环境和前台这个崭新的工作岗位，认真地履行自己的工作职责，完成各项工作任务。
一、日常工作内容：
1、转接电话，准确的转接来访者电话，委婉对待骚扰电话，提高工作效率;
2、来访人员接待及指引，配合人事部门做好应聘者信息登记;
3、通讯录更新，鉴于公司人员调动较大，以及新增人员较多，通讯录不能及时更改，影响各部门之间以及客户与公司之间沟通。
所以要做好跟进工作，及时更新通讯录，而且在以后工作中经常和各部门沟通联系，便于及时得到正确信息;
4、考勤记录，为新来员工登记录入指纹，做好考勤补充记录;
5、记录每天的值日情况，并做好前台以及贵宾室的清洁;
6、每天9：30——10：00开启led大屏，并检查其使用，若出现故障，立刻联系相关人员维修;
7、做好总经理、董事长办公室的清洁;
8、领取每天的报纸及邮件，并将信件及时转交给相关人员;
9、公司文件的分发，及时将文件分发给各部门，将公司的各项政策措施快速传达下去;
10、会务工作，会议前通知人员准时到会，并准备茶水;会议时要及时添加茶水;会议结束后做好会议室的清洁;
11、每天登记温度，按规定开启空调并做好记录;
12、下班时检查前台灯光、贵宾室以及库房门锁，确定空调、电脑的电源关闭。
二、存在的问题：
做事情不够细心，考虑问题不全面，有时候会丢三落四。目前公司人员流动较大，进出门人员多且频繁，出现了一些疏漏。
三、对自己的建议：
1、作为总办员工，除了脚踏实地、认认真真做事外，还应该注意与各部门的沟通。
了解公司的发展状况和各部门的工作内容，有了这些知识储备能及时准确地回答来访者的问题，准确地转接来电者的电话。
2、按规定做事的前提下还应该注意方式方法，态度坚定、讲话委婉，努力提高自己的服务质量。
3、做事要考虑周全、细心。
有时因为一些小问题铸成大错，所以凡是都要先想到后果;
4、工作进度及工作过程中遇到的问题因不能及时处理的应向上级反馈。
5、加强礼仪知识的学习。
光工作中学习的远远不够，在业余时间还必须学习相关的专业知识，了解在待人接物中必须要遵守的礼仪常识。
以上这些正是我在工作中缺少的。通过思考，我认为，不管哪一个岗位，不管从事哪一项工作，都是公司整体组织结构中的一部分，都是为了公司的总体目标而努力。对前台工作，应该是“公司的形象、服务的起点”。因为对客户来说，前台是他们接触公司的第一步，是对公司的第一印象，而第一印象非常重要，所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，促使我进一步思考如何做好本职工作。所以在今后的日子里我一定会更加努力的工作!
前台经理总结篇5
管理结构：双层设计
台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。
况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。
第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
为什么要设双层架构？它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”；而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿？把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开；立法与执法分开。统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。
大陆企业很多问题出在哪儿呢？不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗？就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗？
有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗？我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人？他们说都是集团各个领域的“老油条”！姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。
我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。
权力分配：条条与块块的软硬关系
我们看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。
台塑虽然没有母公司，但像大陆企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策，具体投资管理由各公司事业部负责，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。
归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营；“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同，下面那些“块块”都是实体，里面所有的生产单位都由它管，因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。
流程管理：不达标，卫生间都出不去
日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的Gmp标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么？不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。
故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了：
一是管理准则，车间是Gmp标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手，那你还出不去，这人家有要求。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢？
1968年，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。
什么叫异常？计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。
我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号竣工，这就是标准值（这里假设没有弹性）。那么拖期一天算异常；提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙！这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的！在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。
财务管理：“剥五层皮”，追根究底
财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。
台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢？负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：
一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月（前一年）全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。
在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。
很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天！当年，王永庆把CFo找来，问他能不能做到一日结算，CFo摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行？今年9天，明年8天？”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧？”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。
在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。
二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组；全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。
台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心，就要给这台堆垛机下达每月的费用和每年费用，包括人工费、燃料和各种消耗等等，而且分解到无法分解为止。
三是成本管理。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合；以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。
台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析；第二层是各公司层面的成本分析与控制；第三层是事业部层面的成本分析与控制；第四层是单个产品的单位成本分析与控制；第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。
这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。
采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。
四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“”和“后台”。
“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资材审核组审核，审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。
这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。
企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜”
早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。
戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么？做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但非常低调，很少宣传。
他做慈善也跟一般人不一样，确定项目之后，从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做，希望小学建好之后才交给当地政府，也不去剪彩。
当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”
台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本；削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。
王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理，设计人性化，深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。
一是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐下去舒服，但坐两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么？担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。
二是老人在卫生间洗澡突然晕倒后，怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助？解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板，只有服务员知道。
大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢？四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。
王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你当时吃饭的所有信息电脑里全有了，下次你再来，喜欢吃什么，不喜欢吃什么，饭量多大，全知道。
台塑很多年前投资了一家保健品公司，产品做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。
我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。
为什么能做到这一点？我详细调查过，是因为台湾人选择职业的理念中首要条件就是文化、价值观。个人的性格跟哪个企业接近，就去哪个企业，而非仅仅考虑薪酬因素。相对应，企业选员工最重要的标准也是文化、是价值观。
前台经理总结篇6
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xx年9月设计师工作总结
我负责电话销售展台的设计，工作也有一个多星期了，这几天的努力工作也让我收获很多，下面谈谈这段时间对电话销售工作总结及经验。
一、总台工作人员等我们说清楚的本公司的单位及主要的业务，电话一般情况下不转接进主要负责人，这种情况一般会出现以下这几种：
1.你们搭建公司的，我们不需要，直接挂电话。
2.喔，我们今年不参加会展，然后挂电话。
3.我们主要负责人员出差去了，要一个月以后回来。别的一切不方便告知。挂电话。
4.你们是搭建公司，你们要不发一份材料过来吧或者发一份邮件过来。我们看看。
前面的二种情况，常出现，碰到这类的电话，一般的电话销售人员，心里都不舒服，客人一个再见都不会说，差点就说出你们以后不要打电话之类的话题，自己挂下电话也会骂人起来，没办法，没有人是脾气好成这样，发泄吧，下一个电话还是有希望的。后面二种情况，对于我们电话销售来说，是个希望，但这是表面上的，希望不可能有，一个月以后，会展都开完了，传真或邮件发过去，都会被他们当垃圾处理。
但此类的问题经常出现，本人发现几个比较有效的办法，针对总台，碰到第1个问题，首先，不说出自己是那个单位的，直接到展台负责人，在此之前，要了解客户参加过什么会展，进期客户单位有什么好的事情，总知，了解越详细越好。总台一定要知道本公司是什么单位，你可以说出是主办方，了解最近的贵单位的展台落实情况，交流一些重要的事情。话说到这里，电话一般接的进去，如果前台就是负责展台的人，或者他也了解，那可以跟他说说，他们对去年的会展情况满不满意，今年参加的情况现在到那里了，然后问一下他们展台是标准展台，还是大型展台，进一步的了解后，在做详细后的准备。要知道大型展台才是我们主要客户。如果前台将电话转进去，那一定要在前台转电话前，问清楚会展负责人的名字，那个部门的，这个很重要，没问到，也不用但心，转进去就一切都好起来了。
第2个问题，一般在客户电话准确性不高时，这是常出现的问题，如果打的连续超过五个电话都是这样的，那自己放下电话调整5分种，看看资料或站起来走动走动，调整一下。在这个问题上面，自己还是把握住客户的资料，跟同事交流，他们是否参加展会，有些同事的经念比自己足点，多虚心学习，对自己有好处的。客人说不参加展会不要立刻挂电话，脸皮厚点，再厚点，问几个客人问题，问去年参加过了什么展会?今年参加那个地方的参会比较多?明年有没有展会计划?大概什么时候会出来参展的信息?但切记，如果不是主要人员，就不要聊下去了，简单的沟通后，礼貌的挂电话，是大客户的那在通过别的渠道沟通，找到主要负责人，就是有希望的。
第3个问题，这类的总台，真的好绝，不拒绝你，但一直挂着你，其实大部份的电话销售都不会一个月后在打过去了，因为会展结束或者跟本没有时间帮客户设计好展台。他们大不了，在一个月后跟你说，我们的经理现在出门了，也不知道什么时候回来，累吧，还要打电话吗?很多人都会问自己。打，打下去也是被经理草草的去处理。不打，那连希望都没有了。想起曹操说起的“鸡肋”，打吧，现在社会的竟争可比曹操时代恐怖多了。但打用什么方法效果最好呢?各位，自己用自己的经念去处理，不同的问题有不同的答案，但只有一个是不变的，在电话销售里面，每一个电话都是一个希望!
前台经理总结篇7
我经过的一段时间的思考，总结出以前做为现场经理失败的原因和教训。主要有以下几条：
一、接客户实行不公平的排轮制度，导置内部不团结
对有的人好，对有的人不好。
二、重视招人，不重视留人；重视个人素质，而不重视团队精神；注重制度，而不注重人性化。
三、对前台过分高压政策，而对外勤是基本不管的。特别是当场炒掉前台，导致人心不稳。
四、自认为自己什么都做过，很少和别的现场经理沟通，也从来不和下边人沟通。以前做外勤经理时候就是这样。
五、对于客户情况，没有象别的现场经理那样登记仔细。外勤和前台的互相沟通不够，当然也是怕浪费车费。
六、自身对于房地产专业知识和项目知识并不熟悉，特别是签合同的按揭，以前自己做前台的时候没做过这些。
七、坚决要前台做业务员锻炼，这样，导致，短时间业绩是上不去的。
关于这一点，自己以前也向公司提过，自己主张这样。原本希望建立最强大的前台队伍，结果反倒建立最弱小的队伍。
八，重视制度，轻视人性化的一面。
由于淘汰机制的改变，使我措手不及。因为以前的淘汰办法我是不怕的，一个月落后，下个月可以追上来。因为，天域开盘，一部分前台在深圳锻炼，从来没有接过客户。因为我认为锻炼要及早，晚的时候翅膀都硬了，叫她去，会走人。一部分怕苦有意见的，也被我炒掉，原计划过了年再招7，8个，最后只剩下两三个。
前台经理总结篇8
摘要：随着经济全球化及多边贸易的发展，以信用证、托收等为主要代表的国际结算方式被普遍运用到国际经济活动当中，为国际间资金流动创造了有利条件。本文从介绍我国商业银行在处理国际结算业务的特点和操作模式出发，分析了当前在国际结算业务中存在操作风险和控制模式的不足，并提出应对这些问题的建议与措施，希望在处理国际结算业务中有所帮助。
关键词：国际结算；风险类型；对策
一、引言
银行国际结算业务主要指银行所开办的以信用证、托收、承兑和汇款为主要载体的国际间资金清算业务，是一种以国际间债务的清偿和国际间资金流动为基础的国际间资金收付活动。由于历史上专业银行角色的划分，国内商业银行在对国际结算业务进行风险管理方面经验不足，与外资银行相比没有成熟的风险管理制度，不能满足业务多元化的要求。因此，建符合业务发展要求和管理需要的国际结算业务风险管理体系是我国银行管理者面临的新挑战。
二、国际结算业务概述及其操作风险类型
（一）国际结算业务的概述
国际结算业务是商业银行为从事国际贸易，投资，往来等涉外经济活动的机构和个人提供的各个国际间支付手段的银行服务，主要包括汇款、信用证、托收等结算方式及与这几种结算方式相互兑换的结算业务。
（二）国际结算业务的操作风险类型
1、客户、产品和业务操作类型的风险
其表现形式是国内客户和国外银行信用违约、违反国家外汇管制政策、涉嫌洗钱、超范围经营业务、错误选择和使用产品。其来源是分行为完成业务指标而降低对客户及国外银行资信的要求、违反外汇管制政策、为客户从事总行和监管机构禁止的业务；业务员对客户和国外银行了解不足；业务员对产品本身隐含的风险认识不足，对国家政策不熟悉，错误处理业务。
2、执行、交付和流程管理类型的风险
该类风险的表现如数据录入错误、保证金没有落实、抵押管理失败、业务申请书和合同有缺限、国外客户过失和客户之间纠纷。风险来源是业务员因专业水平不足而错误录入；业务员因粗心错误录入并且未被检查发现和改正；分行为贪图方便和迎合客户，客户的保证金还没有交足就办理业务；为图方便与客户的合同及业务申请书不完整，手续不齐备；国内客户对国外客户了解不足、对于贸易流程不尽熟悉，而银行未能纠正。该类风险对商业银行的影响重大，这是因为国际结算业务的特点所决定的：
3、外部欺诈风险
表现为信用证诈骗、伪造支票、不当得利，其风险来源是蓄意欺诈，但分行为完成业务指标放松警惕性；国外当事人不当得利，但因银行影响力或法律手段不足不得已归还。除接触国内客户之外，银行还同时与国外银行、国外客户、运输等中介有直接或间接往来，汇票、信用证、提单等是可以流通或转让的，在转让过程中会出现多个难以意料的当事人和结果。在国外银行业务中，外部欺诈被列为银行国际贸易结算的头号操作风险，而在我国，相对于前述两类风险，外部欺诈发生的频率要少得多。
4、系统风险
表现如计算机硬件和软件的停用、通讯不畅、供电中断。来源于技术人员和支持力薄弱；系统陈旧欠维护；安全备份不足；此外，还有其他风险，如实物破坏、雇佣关系、场所安全等，这些风险对于银行较少发生，对于国际结算业务影响不大。
三、解决对策：前后台分离模式
1、前后台分离模式的风险控制机制
前后台分离的业务模式将业务的操作从业务的发起部门（银行基层单位）分离出来，转移并集中到一个新的部门（银行总部操作中心）；从而实现组织结构上的变革和组织风险的控制目的，其风险控制是组织职能的分离，和权力的约束。
（1）职能上的分离：在职能分离之前，银行的分行机构具有市场开拓、客户服务、预处理和业务处理。按我们的界定，市场开拓、客户服务和预处理属于前台职能，业务处理属于前台职能，业务处理属于后台操作职能。在职能分离之前，分行兼有前台和后台职能，分离之后，将后台职能移交给总部，对于每一笔国际结算业务，前台和后台是构成完整业务的不可救药缺少的部分。后台操作的分离意味着分行不可能独立完成任一笔国际结算业务的处理。在分离之后，每一笔国际结算业务都仍然属于某个具体的分行所有，每一个分行的业务的完成都离不开总行后台操作中心的工作，这就构成分行对总部的依赖。在这种分离和依赖的基础之上，分行想脱离总行自行处理业务是不可能的。
（2）权力的约束：随着后台操作与前后工作的分离，业务处理的权力、业务处理的标准上总部，分行不再具备独立处置业务、自定业务标准的权力，在发生业务纠纷或隐藏风险的时间后台操作部门可依据自身的职权进行自主处置或拒绝处理，不受前后的左右。前台的分行，为使其业务能够完成处理，就必须满足后台操作部门的要求。后台操作部门在风险决策上独立于前台的分行，不受其影响，当然银行对后台部门应进行效率的考核。操作中心对分行权力的约束能力来自于操作中心的独立性，因此分离是权力约束的基础，权力约束是分离的结果。
前后台分离模式通过职能的分离和权力的约束，实现其风险控制的机制，这是组织结构上的安排，是风险控制比较可靠的模式。
2、前后台分离模式对于国际结算业务风险控制的优势
（1）有利于控制客户、产品和业务操作的风险：前后台分离模式由总行操作中心处理，分行难以控制总行操作中心降低标准、违反政策和从事禁止业务；操作中心专业人员对于国外银行、产品、国家政策更为熟悉和了解；虽然对于客户的了解可能不如分会，但具有横向比较的优势，对客户异常情况的觉察更为敏锐。
（2）有利于控制执行、交付和流程管理的风险：操作中心有更为熟悉、专业的业务员；操作规程中心有条件实行质量管理；后台不会迎合客户而不收保证金、手续不齐备、申请书不完整；操作中心在国内客户和国外客户之间更具有桥梁作用。
（3）有利于控制外部欺诈风险；操作中心的专业操作比分行更有能力识别和防范欺诈；独立的后台没有分行业务指标的压力，反而有风险控制的压力；总行比分行对国外不当得利当事人更具影响力和处理手段。
（4）有利于控制内部欺诈风险；前后台分离模式的岗位相互制约，人员减少并且集中监控；系统集中控制；前后台分离，前台人员难以利用系统或虚假业务钻空子。
（5）有利于控制系统风险；操作中心放弃分散操作的业务系统，建设统一、有效的信息系统；总行能够集中资源对操作中心做科技投入，做好安全备份；总行技术力量雄厚，响应迅速。
四、结束语
综上所述，国际贸易结算具有风险性，前后台分离的集中操作业务模式能够针对性地防范国际结算业务的操作风险，这些风险控制的优势来源于职能上的分离、独立性和权力的约束等内在机制，因此，前后台分离模式可有效控制国际结算业务的操作风险。
参考文献
[1]乔飞鸽.国际结算业务发展趋势的探讨[J].浙江金融.2007.（08）.
[2]李向东.国际结算方式的选择与风险防范[J].江苏技术师范学院学报.2006.（01）.
[3]赵延河.国际结算业务中的信用转化与风险变化[J].金融会计，2005（7）.
前台经理总结篇9
xxx公司2004—2005年度工作总结会议主持词各位领导、来宾、同事们：请就坐。xxx公司2004—2005年度工作会议正式开始。（放花炮）首先请允许我向大家介绍今天亲临我们这次会议的领导和来宾：集团公司董事长xxx先生、xxx公司总经理xxx先生、xxx公司总经理xxx女士、集团公司财务总监xxx先生。出席本次会议的还有集团公司职能部门的领导以及各兄弟分公司的部门负责人让我们以热烈的掌声向一贯关心、支持深意公司工作，并亲临本次会议的各位领导和来宾，表示衷心的感谢和热烈的欢迎。（掌声）今天工作总结会的议程主要有五项：第一项是由xxx公司总经理蔺万焕作2004—2005年工作总结及05年营运报告。二由销售、服务经理及客户主管分别讲话。三是销售、服务的员工代表讲话。第四项集团公司董事长作重要讲话及工作指示。五、表彰优秀管理者、优秀员工。下面进行会议第一项：请xxx公司总经理xxx作2004—2005年工作总结及05年营运报告（掌声）……谢谢xxx总的报告下面进行会议第二项：请深意公司销售经理xxx讲话（掌声）……谢谢xxx经理的讲话请深意公司服务站站长xxx讲话（掌声）……谢谢xxx站长的讲话请深意公司财务经理xxx讲话（掌声）……谢谢xxx经理的讲话请深意公请深意公司客户主管xxx讲话（掌声）……谢谢xxx主管的讲话下面进行会议第三项：由销售顾问代表xxx发言（掌声）……感谢xxx的发言由服务站技术代表xxx发言（掌声）……感谢xxx的发言今天会议已经进行1小时了，下面呢带大家轻松一下，请欣赏吉他弹唱，。（表演吉他弹唱）下面会议进行第四项内容：有请集团公司董事长xxx先生作重要讲话并指示工作，大家欢迎（掌声）……谢谢xxx董的讲话，相信在xxx董思想的指引下，本着“精致营销用心服务”的原则，通过各级领导和员工的共同努力，xxx公司将在2005年踏踏实实的走好每一步，燃烧我们的热情，执着我们的信念，精致我们的营销，幸福我们的客户。下面进行会议第五项：表彰优秀管理者及优秀员工
在过去的2004年里，xxx公司涌现出一大批优秀管理者及员工，他们在自己的工作岗位上施展着才能，均有着杰出的表现。这其中的一部分人选已经报集团公司参与评优表彰，而今天我们将在这里对同样优秀的另一部分员工进行现场表彰。下面我宣布今天要表彰的人员，并请他们到台前来，我建议，每个到台前来的人，都用简短的几句话表彰一下自己，说说为什么比别人优秀。请大家不要不好意思，“吹吧，这是你展示精彩的舞台。”好，她们是优秀管理者：配件经理xxx、客户关系主管xxx，请她们到台前来。（掌声）……（xxx、xxx发表获奖感言）有请集团公司李董事长和深意公司总经理蔺万焕先生为两位优秀管理者颁发奖状及奖金。（喜庆的背景音乐）下面表彰的是优秀员工：xxx、销售顾问兼出纳xxx、客户关系部回访员xxx、服务站资料员xxx。请到台前来。（掌声）……（xxx发表获奖感言）再次请xxx总为四位优秀员工颁发奖状及奖金，并请xxx董事长到台上来合影留念。（喜庆的背景音乐）那么好，公司的各位管理者及员工们，不论有没有评上先进，只能说明过去，代表暂时。要问谁英雄谁好汉，明年年终比比看。好，今天的工作总结会议到此结束了，接下来有请xxx公司的帅哥、美女组合为大家带来精彩的健美操表演——浪漫电波。掌声欢迎！
前台经理总结篇10
【关键词】机头机尾翻车机粉尘治理技术
鞍钢炼铁总厂现有烧结机6台，2台265m2投产于1989年；2台360m2分别投产于2001年、2009年；2台328m2投产于2004年。烧结过程中发生诸多化学和冶金反应，因此，像大多数燃烧过程一样，烧结机在燃烧生成烧结矿的同时也产生了含有大量粉尘和气态污染物的废气，这部分粉尘治理为机头除尘；成品热烧结矿卸矿、冷却过程产生的粉尘治理为机尾除尘；烧结原料装卸、运输过程产生的粉尘治理为原料除尘。烧结机头、机尾全部为电除尘，由于投产时间早，电除尘设计排放标准比较低，原料翻车机除尘一直是钢铁行业的难点，没有成功实例，各烧结机投产之初没有除尘。
为满足2013年10月国家新颁布的GB28662-2012《钢铁烧结、球团工业大气污染物排放标准》2015年后烧结机头粉尘排放标准为50mg/m3、烧结机尾粉尘排放标准为30mg/m3、岗位粉尘标准为8mg/m3；鞍钢炼铁总厂近几年在烧结粉尘治理措施、实践，取得了一定效果。
1烧结粉尘治理存在的问题
1.1烧结机头粉尘治理存在的问题
烧结废气含尘量一般为1～5g/m3，这与是否设辅底料有关，采用铺底料生产技术，机头烟气中含尘量由5～6g/nm3（不设铺底料时）降至2g/nm3左右；鞍钢烧结机全部有铺底料，粉尘产生量每生产一吨烧结（球团）矿约产生粉尘20～40kg。烧结机头粉尘成份和特性较复杂，大致的化学成份为：Fe的氧化物、K2o、na2o、mgo、Cao、al2o3、tio2、Sio2、mno、p2o5、还有部分重金属及二恶英等。粉尘比电阻一般为104Ω・cm--1012Ω・cm；粉尘粒径分布范围较大，大致从0.1μm至100μm的粒径分布。
由于机头烟气含有10%左右的水分、600～2000mg/m3So2，腐蚀性非常严重，如机头除尘采用布袋除尘器，机头烟气造成布袋腐蚀及布袋结露板结阻力增高，将直接影响烧结机生产等诸多问题，目前国内烧结机头全部采用电除尘器。
烧结机头烟气粉尘比电阻在1010Ω.cm以上，并且随烟气工况变化，比电阻会增高，沉积在极板上的尘粒释放电荷的速度缓慢，形成很大的电附着力。这样不仅清灰困难，而且随着粉尘层的增厚，造成电荷积累加大。产生正离子，中和了带负电荷的粉尘。同时也抵消了大量的电晕电流。使粉尘不能充分荷电，甚至完全不能荷电。这种现象称为反电晕，在反电晕情况下，导致粉尘二次扬尘严重，除尘性能恶化。这是影响烧结机头电除尘效率主要因素。机头电除尘效率不稳定，排放也不稳定。鞍钢炼铁总厂烧结机头电除尘器设计排放情况见表1。
二烧机头电除尘收尘板面积11466m2，且为顶部振打，投产后顶部振打故障率非常高，电场经常短路运行，除尘器实际排放在150mg/m3，西烧机头电除尘实际排放90mg/m3，新烧机头电除尘由于投产时间长，除尘器本体漏风板线不同程度损坏，实际排放180mg/m3，只有三烧机头电除尘，生产稳定情况小于50mg/m3。
1.2烧结机尾粉尘治理存在的问题
烧结矿经烧结机尾卸下后（温度大约750～800℃），进入冷却机（常用的有带式冷却、环式冷却和机上冷却）冷却至150℃以下，该过程主要产生废热和粉尘。机尾粉尘含铁在50%以上，磨啄性很强，烟气温度约80～150℃，遇水有粘性并能结垢；粉尘浓度5～15g/m3（设铺底料时），10～30g/m3（不设铺底料时）。
烧结机在2005年以前投产的机尾除尘大多为3、4电场电除尘，2005年以后投产的机尾除尘大多为布袋除尘。电除尘器设计排放浓度在50mg/m3以上，布袋除尘器50mg/m3，现有机尾电除尘的排放大多不能满足国家新标准30mg/m3。鞍钢炼铁总厂现有烧结机尾除尘器6台，全部为电除尘（见表2），分别为3、4电场的电除尘，排放在50-100mg/m3。
1.3烧结原料翻车机粉尘治理存在的问题
烧结原料粉尘治理的难点不是除尘器的排放，而是岗位粉尘能否有效捕集也就是岗位环境能否达到国家新标准8mg/m3的问题。烧结用原料大多采用火车运输，由翻车机进行卸料。根据结构，翻车机可分为转子式、侧倾式、端侧式、双车转子式等多种，目前国内钢铁企业应用多为转子式，转子式翻车机有o型、C型两种方式。翻车机进行翻车作业时，由于物料快速高落差落下会产生大量扬尘，导致翻车机室粉尘到处飞扬，经检测，粉尘浓度可达上千毫克每立方米，严重危害着岗位工人的身体健康。
目前国内大多数企业转子式翻车机采用的方法是水喷雾（水力除尘）或厂房密闭负压吸尘的方法，水喷雾除尘受季节性的限制，东北地面不适合；厂房密闭负压除尘只能用于单台翻车机单独厂房，且由于厂房空间大，大于常规设计的风量也无法满足除尘效果，很多钢厂翻车机干脆没有考虑除尘，炼铁总厂原翻车机上料系统没有除尘设施，岗位粉尘污染非常严重。
2烧结粉尘治理措施
2.1烧结机头粉尘治理措施
二烧机头电除尘于2009年进行改造。原厂地有限，只有原除尘器东侧新建1台除尘器的位置，另1台需在拆除原除尘位置新建。由于烧结机头电除尘是在线生产设备，为减少影响生产时间。施工方案：在东侧空地新建1台除尘器，待此台除尘器建成后第一次接点将东台烟道接于此台除尘。拆除原东台除尘器再新建另1台除尘器，待此台除尘器建成后，第二次接点将西侧烟道接于此台新建的除尘器，二烧机头电除尘器于2009年末完成，除尘器设计排放浓度为50mg/m3。二烧、三烧机头电除尘在生产正常情况下可满足国家新标准。但西烧、新烧排放不能满足国家新标准要求。
国内、国外烧结机头烟气净化全部采用电除尘器，国家新标准要求排放低于50mg/m3，这是目前机头电除尘很难达到的，虽然电除尘增加为4电场，但是烧结机头电除尘受工艺影响温度、湿度、比电阻在波动，烧结机头电除尘的排放也在波动，尤其是烧结生产波动、烧结机开停机等情况。目前全国的烧结机有一半以上已完成烟气脱硫，即烟气中粉尘经过电除尘器后又经过脱硫工艺进一步处理，外排烟气完全可满足国家新的排放标准。
根据国家“十一五”减排规划要求，炼铁总厂从2009年开始采用丹麦的旋转喷雾半干法脱硫工艺，陆续完成6台烧结机的烟气脱硫设施，经过脱硫布袋粉尘排放≤30mg/m3，现炼铁总厂6台烧结机头粉尘排放完全满足国家新标准要求。
2.2烧结机尾粉尘治理措施
为满足国家新标准30mg/m3的要求，可对现有电除尘器进行增容改造：一是增大流通面积，使电场风速降低，延长烟气介质在除尘器内的停留时间，这相当于将现有除尘器全部拆除，在原基础上加宽、加高；二是增加电场数量，原除尘保留，在原进口或出口喇叭口拆除增加到4、5个电场，从而增加电场的收尘板面积，延长烟气在电场中停留的时间，以提高除尘效率；另一种方案是电改袋方案：保留原电除尘基础、壳体、灰斗、喇叭口及输灰系统，只将原电场的板线、振打系统全部拆除，重新制作上箱体安装布袋，但由于布袋除尘增加的阻力，需将原电机进行增容。上述方案从运行的稳定性、效果、投资、工期、场地等综合考虑，电改袋方案最优。
2.2.1滤料的选择
根据所处理的粉尘特性和除尘器进口烟气温度（≤120℃），选用覆膜滤料，使粉尘只停留于表面，容易脱落，提高了滤料的剥离性。原设计排放浓度为50mg/m3机尾布袋除尘器，只需在更换布袋时，布袋的密度选择550g/m2-600g/m2三防覆膜涤纶针刺毡。
2.2.2过滤风速的确定
过滤风速是确定除尘器结构的关键参数之一，要充分考虑到经济性，又要考虑实用性。机尾除尘最佳工作过滤风速为1.0～1.2m/min。如一味追求低风速，成本会大大增加；高过滤风速，必将导致布袋寿命急剧下降；过滤面积大幅减少，布袋不堪热负荷的持续冲刷，形成局部或大面积变形，以致失效；风量很快在短期内下降，影响捕集效果等。
2.3烧结原料翻车机粉尘治理措施
鞍钢炼铁总厂烧结现有o型转子式翻车机、C型转子式翻车机两种形式。o型、C型翻车机区别在于C型本体有拔车机，用拔车机进行车机牵引、对位；o型翻车机没有拔车机，靠机车车头进行牵引、重车推移。翻车机用于卸球团矿、铁精矿，用于球团矿的新烧2#、3#（互为备用）、西烧3#翻车机卸车时粉尘浓度达一千毫克每立方米。鞍钢炼铁总厂于2008年、2010年分别完成新烧o型翻车机、西烧C型翻车机除尘，取得非常好的效果，并获得国家专利（ZL200820230323.X）。
2.3.1o型转子式翻车机粉尘治理措施
考虑外界气流影响，新烧2#、3#翻车机（互为备用），欲以最小的风量达到最好的收尘效果，2#、3#翻车机分别设一大型密闭罩（如图1），只设1个移动的顶盖（哪台运行，上盖就在哪台翻车机上），将翻车机上部至料仓口整体密封。并考虑为不妨碍翻车机检修可在密闭罩上方设电动式移动顶罩，其运行导轨建在翻车机进出口端部向外约300mm处的轨道梁上，轨道梁由地面钢架支撑，当翻车机内需要检修时，现场操作可使电动顶罩迅速开启，以保证检修工作的顺利进行。为防止翻车机室南北向的火车进出门有穿堂风对密闭罩内负压的影响，在密闭罩的南北方向设置电动对开门。其启闭与翻车机联锁控制：当摘钩平台抬起的瞬间，车厢即将进入翻车机室时，电动对开门自动开启；当转子准备翻转瞬间，给电动对开门电动联锁信号（与翻车机转子翻转电信号联锁），电动对开门自行关闭，而当车厢出转子时，给电动对开门信号（与推车器电动信号联锁）使其自动开启。整个过程自动控制，并设人工现场控制。
另，在密闭罩适当地方（尽量远离扬尘量大的地方）开设观察窗及小型单开门，便于岗位人员观察设备运行情况及维修。
新烧2#、3#翻车机（互为备用），只考虑1台翻车机工作的风量，吸风罩设置在大型密闭罩-3.2m平面、+3.35m处共两层；+3.35m水平分布四个吸风口，每个吸尘口风量20000m3/h，共80000m3/h风量，用于收集从料仓口吸尘罩处的粉尘并维持罩内负压；-3.2m平面吸尘罩布置在下密闭罩，水平分布四个吸尘口，每个吸尘器风量为30000m3/h，共120000m3/h风量，翻车机密闭罩内总风量为200000m3/h。
2.3.2C型转子式翻车机扬尘治理措施
炼铁总厂西区烧结上料有3台翻车机，3#翻车机为C型，翻卸球团矿，此次考虑的是3#翻车机除尘。车厢南进北出，西侧（即车厢运行方向左侧）有一拨车机。
结合o型翻车机除尘经验，欲以最小的风量达到最好的收尘效果，同样设一大型密闭罩（如图2），将翻车机上部至料仓口整体密封。与o型翻车机的区别在于，该C型翻车机配套有拨车机牵引车厢进出翻车机平台，进出密闭罩，故该密闭罩在拨车机侧需预留拨车机拨杆运行通道。即，密闭罩西侧侧板需分上下两部分，上部侧板做成悬挑式。
扬尘较大部分集中在西侧，欲控制这部分含尘气流，结合现场实际空间位置考虑，抽风点设置在翻车机室-3.3m平台西侧为最佳，既可保证不影响设备检修又能较近的捕集该侧的粉尘，从而减少不必要的抽风量。该吸尘点定义为吸尘点Ⅰ（4个吸尘罩，风量均分），因东侧亦有较大量的扬尘，故利用其土建结构特点，直接在东侧±0.000m平台上开孔设置吸尘点。但因该侧粉尘在翻车的前期上升速度较小，且大部分扬尘在±0.000m平面上下范围内的区域回旋，故该侧风量的设计可相对西侧取小些。该吸尘点定义为吸尘点Ⅱ（4个吸尘罩，风量均分）。因西侧±0.000m平面上有拨车机来回运行，故其上部不能再如前一台翻车机在其西侧上部设置抽风点，而只能在其东侧设置。用以捕集未能被下部吸尘罩捕集的粉尘。该吸尘点定义为吸尘点Ⅲ（4个吸尘罩，风量均分）。
=160000=96000=64000除尘总风量=320000
3烧结粉尘治理实效
3.1烧结机头粉尘治理实效
鞍钢炼铁总厂现有烧结机6台：2台360m2、2台328m2、2台265m2，现有烧结机头除尘全部为电除尘，二烧、三烧电除尘为双室四电场电除尘，西烧、新烧为三电场电除尘，从2009年开始，现已全部完成6台烧结机全烟气脱硫，机头外排烟气全部满足国家新标准要求。炼铁总厂烧结机、机头电除尘及排放情况见表3。
3.2烧结机尾粉尘治理实效
全国已有很多机尾电除尘改为布袋，宝钢2008年、2009年、2012年分别将1#、2#、3#烧结机尾电除尘改为布袋除尘，机尾除尘器排放≤30mg/m3，现完全满足国家新标准要求。
鞍钢炼铁总厂现有烧结机尾除尘器6台，全部为3、4电场的电除尘，排放在50-100mg/m3，已完成电改袋方案可行性的论证，计划利用三年时间将现有的机尾电除尘全部改为布袋除尘以满足国家新标准的要求。
3.3烧结原料翻车机粉尘治理实效
3.3.1o型转子式翻车机粉尘治理实效
2008年完成新烧翻车机室粉尘治理项目，翻车机室岗位粉尘浓度从850mg/m3降至5.1mg/m3（见表4），岗位环境得到根本改善，每年减少粉尘排放量1000吨。这样在确保除尘效果的前提下，既保证翻车机的正常检修又大大节约投资。翻车机除尘技术应用在国内尚属首创，已获得了国家专利，三烧翻车机及及鲅鱼圈烧结的o型翻车机也陆续采用此方案进行治理。
3.3.2C型转子式翻车机粉尘治理实效
鞍钢炼铁总厂2010年完成新烧o型转子翻车机室粉尘治理项目，翻车机室岗位粉尘浓度从985mg/m3降至8.5mg/m3（见表5），岗位环境得到根本改善，每年减少粉尘排放量1100吨。
4结语
鞍钢炼铁总厂烧结粉尘治理及烧结烟气脱硫方面已得了较好效果，但与世界发达国家环保治理还存在一定差距，发达国家对工业粉尘及So2的治理早已完成。目前，国外烧结烟气脱硝正在开展，脱硝技术主要有活性炭法、活性焦吸附法、循环流化床法、半干喷雾法、高能辐射―化学法、奥钢联的meRoS烟气净化技术等。
烧结烟气脱硝则作为“十二五”期间我国钢铁企业节能减排的工作重点。但我国钢铁企业还没有烧结烟气成功脱硝技术的工业化应用实例，鞍钢正准备在西烧进行脱硝的工业性试验。因此必须尽快寻求适合我国烧结烟气脱硝的技术，确实保证能达到节能减排的目标，这样不仅能有效促进经济的发展，而且还能造福子孙后代。
参考文献：
[1]李颖.钢铁企业环保综合治理分析[J].中国新技术新产品，2012年02期.