房地产项目经理总结篇1
关键词：房地产项目；整体定位；经济评价
中图分类号：F293.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、简述房地产项目整体定位与经济评价的含义
房地产企业要想在项目开发过程中获得更高的经济效益，就必须进行精准的项目整体定位与经济评价，以便为项目营销方案的制定与有效性的提高提供条件。（1）房地产项目的整体定位：房地产项目的整体定位是以详细而全面的市场调查为基础的，项目管理人员对市场进行可靠的分析，从而选择适宜的目标市场，确定能够承受项目消费的客户群体，同时，针对房地产项目的档次与建设标准进行严格的制定，以保证房地产项目定位的精准性；（2）房地产项目的经济评价：房地产项目管理人员，在项目成本花费的基础上进行合理评价，包括项目规模、项目空间构想、项目分项的投资估算、项目投资总额等，从而估算出房地产项目在建成后可能产生的经济效益，这个过程即是房地产项目的经济评价。
二、房地产项目整体定位与经济评价中存在的问题
目前由于固有观念，传统思维及评价手段等影响在房地产项目整体定位与经济评价中易出现如下问题，影像定位与评价准确性。
（一）整体定位中存在的问题
（1）房地产企业对项目整体定位的认识不足，热衷于利用广告宣传手段提升房地产项目在市场中的影响力。这种宣传手段单一、缺乏创新性，同时，并未充分地考虑到市场需求与消费者的消费心理，缺乏科学的战略规划，导致房地产项目的整体定位不准确，难以有效地提升房地产项目独特性与有效性；（2）一些房地产企业在进行项目整体定位过程中，往往会参考其他项目，尤其是在房地产项目规模越来越大、水准越来越高的时候，更是容易产生整体定位雷同、流于形式等问题，使房地产项目缺乏新颖性、亲切性、相容性，难以为消费者提供安全、舒适、绿色的生活、办公环境；（3）不同的房地产项目是针对不同消费群体开发的，完善的客户资源管理平台对项目整体定位精准性的提升具有重要的推动作用。但很多的房地产企业过度重视项目开发，忽视客户管理，并未能与客户建立有效地沟通，难以把握客户需求变化，从而对消费群体的定位出现不准确的问题，影响房地产项目整体定位工作的效率。
（二）经济评价中存在的问题
（1）目前，我国房地产企业正处于发展阶段，很多的理论研究与实践探讨还没有达到熟练的程度，一些房地产企业未能够对房地产项目经济评价给予足够的重视，或者项目的经济评价缺乏科学性与全面性，经济评价效率与质量不高，严重影响经济评价工作的有效性；（2）一些房地产企业为了获得经济效益，擅自更改房地产项目的一些数据、信息等，从而使项目的经济评估报告出现不真实的问题，经济评价报告缺乏参考意义，影响房地产项目营销策略的科学制定与有效实施。
三、房地产项目整体定位与经济评价的策略
为提高定位和评价准确房地产企业必须针对项目整体定位与经济评价问题进行严密地调查与思考，并结合企业实际发展情况与经营方针，扬长避短，发挥优势，制定出更为有效的项目营销策略，从而提高房地产企业的核心竞争力，保证房地产企业经济实力、技术实力、管理实力等的不断提高。
（一）房地产项目整体定位的策略
房地产项目的整体定位，不仅包括项目产品的定位，同时包括其在市场中的定位、消费者心中的定位等，因此，房地产企业必须结合全部的影响因素，遵循相关原则对房地产项目进行综合思考与分析，从而保证房地产项目整体定位的精准性。
房地产项目的整体定位的最终目的是促进企业发展，因此，项目整体定位工作需要在结合企业的发展战略，并详细分析房地产市场的情况，同时，在满足房地产项目功能的基础上，加强对市场定位、产品定位、消费者定位的研究，并对项目的经济风险进行科学预测，以便保证房地产项目整体定位的科学性与经济性；遵循房地产项目整体定位的原则，房地产项目应该注重对项目产品定位、市场定位以及消费者定位等方面的探讨，针对不同的项目产品制定不同的开发方案；房地产市场瞬息万变，在项目开发前必须对市场进行调查分析，了解市场供需关系，以满足市场需求；对于消费者（客户）的定位，需要完善客户管理平台，加强沟通从而了解消费者的需求，针对不同需求制定不同的营销方案，有利于提高房地产项目营销方案的实效性。
（二）房地产项目经济评价的策略
房地产项目经济评价的终极目的即是降低项目开发的风险，提高项目的经济效益，因此，在进行项目经济评价过程中，需要对房地产项目的规模、定位等进行综合分析，并结合项目实际情况创新评价的方法，以全面性、客观性、及时性为原则，加强项目预算、成本估算、效益测算等项目的经济评价，以最大化提高经济评价报表的科学性与可靠性，从而为提高房地产项目经济评价的参考价值奠定基础。
具体来说：（1）在对房地产项目进行经济评价之前，需要对房地产项目的类型进行确认，制定不同的经济评价方案；（2）房地产项目开发的总投资中，有些子项成本具有不可控性，因此，需要对一些容易出现项目风险的环节进行重点分析，运用成本分摊的经济评价方法，建设灵活性的评价标准，以保证房地产项目的成本在可控范围内；（3）不同地域，其房地产市场发展程度不同，企业竞争也不同，在进行项目经济评价过程中，需要对市场进行全面调查与预测，同时针对项目产品的类型进行消费者群体的锁定，以便为制定房地产项目的营销方案提供条件。
房地产项目经理总结篇2
关键字：项目管理；房地产；问题；措施
1引言
随着我国经济的发展，房地产行业也成为当今经济体系中重要的组成部分。通过研究可以发现，房地产的项目管理是一个复杂的工程，整个管理分为决策、设计、实施三个时期。在房地产项目管理的体系中，开发商是整个项目的主体，也是这个项目的管理者、组织者，需要对这个项目进行负责。项目管理的根本问题是如何利用有效的时间，将整个时间、人力以及技术等方面进行有效的结合，通过相关的协调处理将整个房地产项目顺利的实施开展。从这些分析可以看出，房地产的项目管理在整个房地产的建设中有着至关重要的作用。
2分析房地产项目管理存在的问题
2.1房地产开发策划、产品定位不明确
目前很多房地产开发商存在侥幸心里，单纯认为市场是变化的，对项目的前期没有进行可行性研究，导致很多项目错失有利的投资时机。最终导致很多决策没有及时做出决策，到最后匆忙的做出决定。这些行为导致所设计的项目产品存在着不合理、不科学、不全面等诸多的问题。由于决策项目存在着瑕疵，进而导致施工阶段存在着很多问题，增加项目建设的难度。分析目前房地产市场，存在着房地产资讯与主流媒体的关心重点不同，进而导致两者的结论不同，还有一些商业操作的问题存在。这也就导致房地产开发产业所获得的信息是不准确的，进而导致开发商无法认清市场，这样和会造成对项目的定位不明确。
2.2缺乏有效的投资控制措施
目前在我国房地产项目的设计和施工方面都缺少有效的投资控制，这是由于我国的房地产设计投标主要从它的功能性、技术以及美观等方面来衡量一个设计的好坏，缺少相关的经济评估，出现重技术轻经济的现象，这显然成为成本控制的一个重要问题。与此同时，在施工阶段又有很多开发商出现重施工、轻设计的现象，虽然很多企业会投入大量的人力物力经验工程建筑，这样会对资金造成严重的浪费，同时降低对成本的控制，因此可以看出，有效的投资控制可以改善成本。
2.3分包商与总承包商之间的矛盾
在房地产土地施工时，土地建设施工的初级阶段，就已经签订总包或者专业分包两种合同，在监理方及业主管理人员在项目管理工作比较容易完成，对于复杂工程需要与业主之间签订合同分包工程。但是在招标的过程中存在工程接口不详细，施工合同不严密，以及分包商与总的承包商之配合的问题成为工期延误的主要矛盾。很多分包工程业主在出现问题或者需要沟通跳过总承包商直接与业主交流，变相成为“总承包”。而且很多业主现场管理人员也变成工程现场的协调人员，把大部分经历放在协调问题上。导致工程项目建设出现虎头蛇尾现象，为工程称留下很多的安全隐患。但当出先问题后，就会出现互相推诿责任的现象。
3改善房地产项目管理问题的相关措施
3.1加强项目前期投资的可行性研究
上述的问题是影响房地产项目工程建设的主要原因，为了解决这些问题首先要加强项目前期投资的可行性研究，随着房地产事业的发展，我国的房地产已经进入到营销时代，开发商要想在这激烈的竞争中脱颖而出，不仅要掌握足够的商业情报信息，更要重视有关项目的可行性研究。这也就无形中要求开发商在前期，要对人力、物力财力等方面进行科学性的规划以及投入。同时建立完善资源的整合、收集机构，保证资源的合理性和真实性。在整合资源的同时，还要完成相关决策程序，提高决策效率，保证项目市场定位的科学化、系统化。
3.2加强设计阶段的投资控制
通过对相关资料研究发现，设计的费用虽然占项目投资的比例占1%，但是对项目投资影响占有大部分比例，而施工阶段对于工程的影响只是占有少部分。项目投资的控制重点主要在设计阶段，对于重施工、轻设计等落后的观念要必须克服。在设计方案时，要考虑方案的经济性，这样设计单位可以获得越大的经济效益，进而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。同时在方案的确认中，采用不同的方法，促使设计单位以及设计人员在建筑造型上和降低工程造价等方面双管齐下。对于设备以及材料的使用方面，要敢于采用和使用新型材料和工艺。同时在建筑结构设计方面，要做到合理设计。
3.3重视项目收尾阶段的管理
工程要保证从施工开始到结束一定要“从一而终”，不能虎头蛇尾，这也就说明项目的收尾工作是决定整个工程质量的重要因素。可以在项目收尾的阶段建立一个部门机构，由开发商工程主管领导结合工程管理、销售、技术等物业管理等内部人员组成，与工程管理人员和现场人员共同完成工程收尾阶段的相关事项。在项目的实施阶段，应当设计合理的工程与参与方接口，这样可以有效的降低项目收尾工作的难度。还要采用统一的规划，分步实施的方法，分期分批的进行招标。在招标文件中要明确总承包商的工作内容，尽可能的让总承包商组织工程施工。要尽量减少开发商的分包项目，对项目分包商的各项内容进行细化，深化合同的具体细节与其之间接口配合条件。这样有利于开发管理单位之间协调。
结论
项目管理在房地产中占有重要的地位，同时房地产项目的管理水平对项目开发成本和周期有着至关重要的影响，是决定整个项目好坏的关键因素。只有坚持科学的管理方法，提高相关管理人员的管理水平和素质，并且完善房地产项目管理的不足以及相关流程，这样才能保证房地产行业在企业竞争中处于优势的地位。
参考文献
[1]张华.实行项目化管理提升房地产企业的核心竞争力.开发天地，200410:50-54页
[2]刘国冬，王雪清.工程项目组织与管理.第一版.北京:中国计划出版社，2003:8-9页
房地产项目经理总结篇3
关键词：集团管理模式权责体系房地产企业
一、引言
伴随我国房地产开发企业跨区域、多项目、集团化、规模化的快速发展，越来越多的成长型房地产企业快速完成了从早期做项目到现在做企业、从做单一产品到发展多元产品、从早期被动投机选择到现在主动战略谋划，房地产企业快速发展与管理演变已经成为行业主流，在这种发展浪潮下，房地产企业集团如何高效管理快速膨胀的下属组织，就成为房地产企业集团化、规模化发展面临的问题。具体而言，大多企业的组织发展都会经历组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。中国房地产企业成长的短暂性、经验不足与企业快速发展形成巨大的管理冲突，更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理，最终带来房地产企业区域诸侯割据、内部管理混乱、权责不清矛盾重重等一系列问题，在这个时期强化集团化管理，构建高效集团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题。
对于日益壮大的房地产企业集团而言，面对日益激烈的竞争、顾客日益理性和多变的市场，房地产企业选择合适的管理模式显得尤为重要，这也是许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题。集团管理模式的选择和设计是一项影响管理功能落实的全局性工作，集团管理模式选择是否得当，将直接决定管理体系的建设方向以及集团各项管理措施的效果和效率。只有构建适合企业战略发展的管理模式，才能充分整合和有效运用各种资源，充分促进房地产企业又好又快的发展。采取合适的管理模式是保证房地产企业集团健康发展的重要工作之一。从宏观角度而言，战略规划、组织管理、流程体系、资源保障与绩效驱动共同组成了房地产企业战略制定到高效执行的四大管理体系，标杆房地产企业大致形成以战略为纲，以管理模式和组织结构为架构、以核心业务流程为规范标准、以绩效驱动为动力、以资源为保障的房地产企业集团管理体系。从房地产企业整个管理框架体系来看，集团管理模式是有效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体系，发挥了承上启下的作用，“承上”主要是集团管理模式必须依据公司战略发展的管理需要进行设定，而“启下”则是通过前期集团管理模式的设定对实际业务流程的管理权责和审批等进行指导，对业务流程设计、岗位设置和职责权限体现出“纲领”意义，以此保证房地产从投资拿地到销售入伙全过程能够支撑企业的发展战略和内部管理需要，最终形成总部集分权在企业“决策层、管理层和执行层”三大层级上的科学量比分配，形成保障企业战略高效落实的可执行模式。因此，房地产企业在异地化、多项目发展快速规模扩张的同时，必须强化基于集团管理组织和模式的控制、变革和持续优化。如果不进行集团管理模式的体系构建和执行，房地产企业内部管理无序、无法快速适应多变市场，就有可能丧失发展机会而被淘汰。而从行业发展规律来看，整个社会资源向优势企业集中是必然趋势，而行业的深度发展和突破必然经历全面的洗牌和重组，伴随中国房地产市场竞争的激烈化和土地资源的有限性，未来房地产企业的数量将不可避免越来越少，优胜劣汰的市场效果将越来越快。因此，在政策持续调控下，房地产企业若要实现健康可持续发展，就很有必要提前谋划、勤练内功，优化自身的集团管理模式，向管理要效益。
二、房地产企业集团管理模式构建
（一）房地产企业集团管理模式构建要求（1）集团管理模式有效承接房地产企业战略与经营。集团管理模式构建必须将企业自身战略与经营特点充分结合，在当前房地产企业中，坚持“产品标准化而后全国化复制”的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可复制性强，产品标准化也相继带来管理标准化、流程标准化等，所以，相对在集团管理而言，总部集权化程度要高；而对于产品多元化，个性化的房地产企业，则需通过放权来实现产品运作的独特性。其实，管理模式没有最好，只有最合适，而其中检验是否合适的重要标准是能否充分发挥房地产企业管理资源的作用。（2）在损失可控的前提下给区域一线灵活授权。集团管理模式调整将不可避免涉及权责的调整以及执行过程中的动态变化，房地产企业领导人分权观念应该在企业快速扩张、组织膨胀中有所转变，具体要渐进的从“怕放权”到“敢于放权”，从“敢放权”到“有可授权人的擅于放权”，从而使自己能从琐碎的业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，真正将管理目标牵引到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，具体就是要处理好放权和授权的平衡问题。（3）构建匹配组织架构与清晰岗位权责。集团管理模式的构建和落地离不开相应的组织架构和岗位职责体系，因此，企业必须搭建适合战略发展和业务发展的匹配组织架构，清晰的职责体系、严密制度流程，实质上职责体系、制度流程是部门协同、质量的保证、是管理到位的保证；同时，我们也要利用集团化的信息平台，公开信息，共享资源；采取必要的信息化管理手段（成本、销售、计划管理系统、0a系统甚至是eRp系统），以通畅的信息渠道和管理平台来避免了违规操作现象的发生。
（二）房地产企业集团管理模式构建原则（1）构建房地产企业集团管理模式的原则。房地产企业在构建管理模式时不能做“管理运动”式的梳理，在执行中必须遵循以下原则，一是从系统的角度出发，构建集团管理模式必须认清情况、分析问题，将集团管理模式构建与企业文化、战略发展、经营计划、管理制度、业务流程等相匹配；二是集团管理必须充分考虑房地产行业不同于制造业的特殊性，认清集团内部的实际管理问题和执行力短板，以此更务实的确认管理的目的与策略，集团管理模式要规避为了管理而管理；三是根据构建的管理模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管理的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计。在改变集团管理模式时，要循序渐进，切莫急功近利。（2）构建房地产企业集团管理模式需要理清“三大关系”。集团管理模式构建要理清三大关系，即权责关系、协同关系、汇报关系，管理模式从本质上讲是企业内部组织的管理模式，究其组成其实就是企业内部的“权责关系+协同关系+汇报关系”的分工组合。企业组织管理的核心表现在上级管理下属、分支机构的策略、方式、手段等。一是权责关系。它主要包含权限分配和责任分配，权限分配决定企业组织的分级管理，即不同管理层级能够决策的范围，具体权责分配取决于房地产企业要求的风险控制和效率提升两者之间的平衡。责任分配是指企业各个业务部门与职能部门的整体职责的分配，它既包括纵向层级之间的责任分配，也包括横向区域间、部门间、岗位间的职责分工。二是协同关系。即业务之间、部门之间、岗位之间的协作关系，互相之间工作的输入输出、职责岗位接口关系如何设计，需要一系列运营流程来进行规范和引导，这些流程规范也是对上述权责关系的有效补充。三是汇报关系。汇报关系在企业中随处可见，简而言之就是谁向谁汇报，部门或业务内部的不同工作，需要确定上级汇报对象是谁。从某种意义上上，权责、协同、汇报三位一体成为集团管理模式落地的关键所在。
（三）房地产企业集团管理模式构建路径目前房地产企业所面临的集团管理问题，主要是由于房地产企业的快速扩张与组织规模扩大，原有的管理模式受到外部和冲击和内部管理的挑战，面对新时期企业发展战略和现阶段管理模式的诸多效率低下、内耗严重等问题，房地产企业有必要恰如其时的为本集团选择合适匹配的管理模式，以此更好支撑和保障房地产企业未来的战略发展。在构建和推行房地产企业集团管理模式时，需要首先明确集团管理模式的总部专业人士需要具备制度设计、监控、数据分析等一些基本的素质，对集团战略发展、业务经营、管理执行力、企业文化等深入了解，一些在一线公司很强的人放到集团公司里，有可能起不到作用，放到一线公司里的强人，往往是产业经营者，有很强的执行力，但往往在制度设计、管理体系、等相对兴趣不足，集团管理模式的“设计师”应该有更广阔的视野、理论基础和理性分析能力、制度设计能力。具体针对房地产企业集团管理模式而言，对专业型房地产企业而言，核心是解决集团总部与下级公司（区域公司或城市公司）之间的集分权问题，而合理集分权的对象核心在于围绕项目运营的权责划分体系。一般而言，房地产企业在构建集团管理模式，基本遵循“匹配未来战略―科学治理结构―调整组织架构―母子公司权责体系―核心流程再造―对应设置部门与岗位信息化保障平台”的一条龙体系，这已成为房地产企业构建可落地集团管理模式的主流路径。笔者结合诸多房地产企业集团管理模式的实施案例和经验总结，对实施上述主流路径总结如下：（1）需要明确集团管理三种模式和总部的角色定位问题；（2）需要围绕房地产项目运营全过程，确定总部与项目公司在业务环节（项目论证、方案设计、施工、营销销售、入伙客服）、职能环节（战略与经营计划、投融资管理、人力资源管理、品牌文化管理等）上的权责划分，之所以深度聚焦项目运营全过程，是因为房地产企业是典型的项目运作制；（3）为更好落实前期的集团管理理念、管理方式和权责体系，需要通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。就集团管理模式的实践而言，设置集团管理模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题，总部定位于管理者，是制度、标准的制定者和决策的审批者；异地公司定位于操作层，是业务的执行者、汇报者。房地产企业在这个原则下要将管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的来说，伴随房地产企业规模增长，总部放权是长远趋势。而在实际操作中，房地产企业不同的管理水平也决定了不同的下放节奏和下放环节，总部放权程度必须根据自己总部和一线下属公司各自管理能力量力而行。
（四）房地产企业集团管理模式构建的核心（1）总部定位――界定基于集团总部功能的集团管理分析。总部定位是集团管理模式选择的关键，集团管理模式的规则和实施推动是通过集团总部进行，明晰集团管理模式的指导原则是集团总部定位的前提。建立集团管理模式的总体思想是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者。在这个原则之下，房地产企业在管理模式实施中要根据企业发展实际阶段和面临管理问题，因时、因势而异，这个时候需要重新界定母子公司之间权责边界，将整个公司管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的趋势是灵活合理放权，在实践中，部分房地产企业总部一次性的将操作权下放给区域；而更多房地产企业则是采取一线公司业务成熟一项、下放一项的稳妥做法，必须强调的是，不同企业土壤决定了不同的权力下放节奏和下放步骤，在具体权责划分过程中，总部要明白放权的真正目的是为了整个企业更好的运作，而绝不能单纯为了满足一线公司灵活经营而一味的放权，总部需要在风险和效率之间选择一个平衡点。这样才切合对一线业务的精细管理，整体说来，对于当前绝大多数房地产企业而言，操作管理型还是主流，因此总部相对集权程度较高，但伴随异地扩张和组织规模扩大，放权是趋势。需要强调的是，房地产企业总部定位并非一成不变，房地产企业总部定位可能会因为企业区域扩展的纵深、区域自身管理执行力水平变化、集团管理平台与信息沟通平台的强弱等的变化而阶段性调整。根据当前标杆房地产企业的总部演变，未来国内集团化房地产企业的总部定位可能有以下演变趋势：一是部分业务与总部功能将充分放权给一线，比如集团总部会弱化研发、质量、营销等方面功能，让这些领域通过一线运营而更加贴近市场；二是部分总部功能将大量外包，总部将秉承专业的事让专业的公司来做的原则，将总部可以外包的服务功能大量外包，以此提高总部的成本效率和服务质量；三是总部部分功能反而更加强化，如在逐步放权的大趋势下，总部要在高管人员的选拔培养、集团内经验交流和战略规划能力方面进行强化，以此弥补放权所带来的可能的经营管理风险；四是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，这是对前三个变化新趋势的有效互补与整体集团管理的强化。未来房地产企业集团总部定位将越来越从“管理型”角色向“提供附加值”角色转变。（2）项目管理――界定基于项目全生命周期的权责体系。房地产是典型的项目运作制，所以房地产企业集团管理必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置，这是房地产企业集团管理模式的行业特色，为更好聚焦项目管理，我们首先要从房地产价值链的关键点出发，对项目的运营进行解剖分析，笔者认为房地产企业项目运营主要分为三个阶段，第一个阶段是从投资策划到项目策划，这个阶段为项目的决策段，具有典型的高风险和高收益特点，房地产企业集团一般要对此阶段高度集权，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务。第二阶段是从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”，此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制，房地产企业总部可采取关键节点、利用“20＼80原理”进行集分权分配管理。第三阶段是在后期销售管理到物业管理过程为弱管理段，集团更多提供支持服务，将更多权限下放给下属子公司。
（五）房地产企业集团管理模式运行基于以上阶段的重要性和风险性，房地产企业总部和下属公司的分工就不可能在所有项目运营阶段搞“一刀切”，具体管理权和业务权的分离也将因为具体业务环节不同而有所差异，具体而言，针对研发拓展环节，由于这个环节是项目价值链的前端环节，因此总部需要更为集权；而对项目后端风险较小、需要极强灵活性的营销环节，总部则会放权相对彻底；最后对于剩下中间的成本管理，总部会保留目标成本、战略采购、施工质量等关键点的审批权限。（1）项目前端的研发拓展环节，总部需要在项目决策和资源分配上强化管理，关键在于针对项目运营关键点把控，如针对项目可研报告进行总部评审，判断是否可以深入到谈判和签约阶段。最终，在项目研发拓展阶段，总部决定土地拿与不拿，项目做与不做的决策管理工作；而一线区域公司则主要负责土地信息收集、项目可行性研究报告和标书制作等业务操作性的事务。（2）产品设计环节，房地产企业总部尽量将设计院的选择、具体设计方案的确定等职责下放，但很多房地产企业总部还是要很深入的介入操作性事务，尤其是方案设计大多总部进行操作和集权，如万科集团总部设计部一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯。尽管万科总部深入参与到设计环节可能会导致较多分歧和缺乏一线了解，但考虑到设计的重要性和国内整体优质设计资源匮乏等现实，万科还是始终强化总部在设计环节的管理操作职能，这一点也充分说明授权体系还是与企业的管理风格，产品战略等休戚相关。（3）工程管理环节。工程决定了产品的质量和品质，很多房地产企业总部核心关注成本管理和产品质量，尤其是目标成本制定的审核和目标成本执行中动态成本对比分析进行实时监控，一线公司或项目可以保留对成本5―7级科目的相互微调，给予一定灵活权限，而总部则抓大放小，只对成本四级以上科目进行监控，而在产品质量环节，某些房地产企业总部专门为产品质量实行质量停止检查点，集团对区域产品进行专门的产品质量检查，以此实现总部在项目运营的关键管理。（4）销售管理环节，由于房地产销售最靠近市场，操作权的下放将显得最为彻底，总部只需要监控区域公司定期上报的销售周报和月报。有的也根据企业管理诉求和风险等进行差异化的集权，如上海复地集团总部从保证现金流的风险管理出发，保留对一线项目销售底价、销售进度的审定权和监控，一线营销管理部则承担营销环节所有操作性事务。
除了上述基于项目价值链管理外，房地产企业还需要对人、财、物等资源的有效利用和追求最大限度的协同效应出发，总部应重点关注企业人力资源、财务资金、采购、品牌、技术研究、产品开发、甚至企业文化的统一管理，举例而言，企业文化也是集团管理模式的有力补充和实施保障，现实中如何利用企业文化实现对异地公司深层次上的管理，也是当前诸多标杆房地产企业格外重视的一环，在实际操作中，房地产企业总部可通过企业使命引导一线公司经营与产品发展方向，以企业愿景去凝聚异地公司员工，实现员工自身的价值感和自豪感；以企业精神塑造异地公司团队，以企业价值观规范异地公司员工行为等等，所以，总部在异地公司宣扬和灌输企业文化的做法是整个异地管理和集团管理的有效支撑和补充。
三、结语
房地产企业集团管理模式的构建一定要立足企业战略和经营特点，因地制宜的分析集团管理的实际需求，基于组织架构、总部定位、项目管理、集分权、企业文化与绩效考核等去务实推进集团管理模式落地。在当前房地产企业跨区域、多项目、集团化发展趋势下，不同管理模式下集团总部扮演的角色是不同的，不存在最优和标准化的管理模式，房地产企业集团管理模式也需要遵循权变理论和企业自身经营特点不断调整和优化，做到“真正与时俱进，切忌一成不变”，才能有效支撑房地产企业战略发展与业务经营的落地。
参考文献：
[1]林锦聪：《房地产集团管理模式研究》，《厦门大学硕士论文全集》2008年。
[2]陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版。
[3]吴光东、苏振民：《房地产企业集团管理模式研究》，《改革与战略》2008年第3期。
房地产项目经理总结篇4
关键词：房地产开发项目；成本控制；原则；具体方法
一、相关概念界定
（一）房地产开发项目成本的概念
项目成本是指为实现项目的总目标而进行的各项活动消耗人力、物力等资源而产生的各种费用的总和。对于房地产开发企业来说，其最主要业务活动是开发、生产房地产商品，所以房地产公司的成本就是房地产开发项目的成本。房地产开发项目的成本是指项目在决策立项、设计规划、建设施工、竣工结算以及销售等过程中耗费的所有费用的总和。
（二）房地产开发项目成本控制的特点
房地产开发项目管理的核心环节体现在对房地产开发项目成本的控制。房地产企业要实现稳定、可持续、健康的发展，实现项目的经济效益和社会效益，就需要通过加强对项目成本的控制来提升房地产企业的核心竞争力，以保证开发项目顺利实施，确保项目整个开发过程中合理均衡地配置各类资源，从而获得良好的经济、社会、环境效益。显然，对项目成本的控制，对实现房地产开发项目的效益是非常有效的控制手段。房地产开发项目的成本控制具有高风险性、全面性、综合性、程序性等几个特点。
（三）房地产开发项目成本控制的对象
根据全过程控制项目开发成本的要求，主要的控制内容体现在如下几个阶段：
1.可行性研究阶段。可研阶段也是投资决策阶段，对拟投资开发地块在其公开挂牌前进行可行性研究，包括成本测算，市场分析及最终受益情况，最终形成可研报告供决策者决策。
2.规划设计阶段。规划设计阶段是从项目控规、规划条件、项目总体方案、单体方案、景观方案，一直到相应的施工图纸设计全部过程，此阶段基本确定了开发项目80%的成本，从结构形式、建筑体型、外立面形式、景观等等，此阶段成本管理者必须全程参与跟踪，必要时把限额设计的指标提供给设计部门。
3.招投标阶段。此阶段是由招标部门组织，根据设计方案/图纸及技术标准编制相应的招标文件，同时对招标项目进行成本估算，提出投标决策意见，尽可能做到合理低价选择中标单位，做到有效控制成本。
4.施工阶段。施工阶段是依据设计图纸和相关技术规范、操作规程等，编制合理的可行性的施工方案和施工工序的策划，并编制有效的进度控制计划和控制措施，这个过程中要兼顾对开发项目的成本进行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定额、规范为依据，参考市场行情，对施工过程中的设计变更、现场签证进行控制，同时避免发生无效成本。
5.竣工结算阶段。对已竣工且经过验收合格后的总包/分包等项目及时进行结算，准确的确定结算费用额以及维修保养额度，做到依据充分、合理控制。
二、房地产开发项目成本控制原则
（一）全面全员过程控制原则
全面考虑开发项目寿命周期内各项事务的子目细化，全员参与成本控制并将责任落实到人，全程进行有机综合，形成pDCa（计划一实施一检查一调整）的良性循环过程。它包括房地产开发项目的成本预测与决策、成本计划和实施、成本核算和偏差分析等主要环节，其中以成本计划的制定和计划的实施监控为关键环节。
（二）成本控制的最低化原则
房地产开发项目的成本控制应该使用科学的手段和方法，比如企业的各类制度、流程和方法，保证可以不断地有效合理的控制开发项目的成本，最终实现达到项目最低的结算成本目标。同时也要注意所控制成本项目的科学性和合理性，不能顾此失彼，应做到合理的降低，符合客观规律、符合市场，避免事倍功半。
（三）目标成本管理的原则
实现目标成本管理，应包含以下内容:编制成本目标，并对其进行责任分解，落实到具体责任部门和责任人，定期对目标的实际执行情况进行检查落实，对目标成本的实施、检查、反馈、处理循环进行评价和修正。在规划设计审批通过后，应将目标成本完成定稿并实施，真正体现目标成本的前置指导性。目标成本的修改应有严格的规定，体现决策严谨性要求。
（四）动态成本管理原则
房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，充分体现出责、权、利相结合的原则。动态成本是通过对已发生及待发生成本随时掌握和控制，是成本管理责任部门依据已审批的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控。在房地产项目开发过程中，房地产开发企业应组成一个负责成本控制管理的机构或组织，可以是永久的，也可是临时的，在对成本控制工作负责的同时，也应有一定的成本控制管理的权限，是成本控制的主导部门，同时项目管理负责人要定期检查和考评各职能部门和各类工作小组在成本控制中的业绩，并做到奖罚分明。
三、房地产开发项目成本控制具体方法
（一）决策立项阶段成本控制的措施
1.做好可行性研究。可行性研究作为房地产开发项目前期阶段的一个重要环节，对房地产开发项目的成败起着至关重要的作用。房地产开发企业进行成本控制的根本目的是要实现经济效益与社会效益的最大化。项目投资决策依据就是可行性研究报告，报告内容论证是否经济合理，对项目建设成败具有很大影响度。在房地产工程开发前期，需要充分考虑自身的地理条件、竞争优势和市场需求，充分做好前期的基础调研工作，收集大量的资料，严密论证房地产开发项目投资效益和投资方案的合理性，避免决策失误。在选立项时就首先要对项目的开发规模大小进行说明，分析项目的选址条件以及所具备的建设条件、预期收入、及销售利润等，同时包括经济利益和社会效益分析，以及环境影响和社会影响评价及风险分析等。
2.控制土地与拆迁费。土地和资金是房地产开发项目开发最重要的两大要素。其中，土地资源的稀缺性和竞争性决定了土地成本作为房地产开发的主要成本之一。要控制好土地成本，需要对土地招投标制定好竞买的策略及技巧，以最低的价格和风险获得最大的利润。要控制好土地费用所能承受的最高限额。土地竞拍前，拟建初步方案前，确定要建什么样的楼盘，预测未来几年的销售金额，根据建造需要的估算成本，假定方案以最低利润的价格销售，假设零利润来计算土地成本限额，计算拍卖可以承受的价格底线，从而保证土地成本控制在一定的范围内。
（二）设计规划阶段成本控制的措施
1.推行设计的招投标制度。在项目的设计阶段应大力引入竞争机制，推行方案设计、工程设计的招投标制度，以达到控制成本的目的。通过网络、报刊等媒体招标公告，吸引诸多的设计大单位参与设计方案，从而优选厉行节约，符合先进技术、建设节能并安全适用且设计美观的方案。
2.加强技术沟通、优化设计方案。对于建筑师的设计方案，需由项目的成本控制负责人通过对设计方案的平面布局、结构特征、外观造型等进行研究，并充分与设计人员进行建议、意见的沟通，明确规定设计质量不过关而造成变更的改进措施，以达到最大限度优化设计方案的目的。
3.实行限额设计方法。设计单位在进行设计中，要推行限额设计。所谓限额设计是指按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。
（三）建设施工阶段成本控制的措施
1.严格执行招投标制度。通过严格的合同条款的拟订、签订等工作来控制投资，对成本控制具有非常关键的作用。主要是通过工程量清单，编制招标控制价格，为最终确定投标价）格确定依据。建设项目实行工程招投标制，能够引入市场竞争机制，确保合理的工程造价，同时能够防止建设单位的暗箱操作。招标工作应遵循公平、透明、公正、诚信的原则，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作，确保合理低价者中标。
2.加强合同管理。房地产项目是一个极为复杂的社会生产过程，包括建筑、结构、水电、机械设备、通讯等专业设计和施工活动，需要各种材料、设备、技术和劳动力的供应。在现代的社会化大生产和专业化分工条件下，一个稍大一点的工程参加单位就有几十个，甚至上百个，它们之间形成各式各样的经济关系，而项目中维系这种关系的纽带就是合同。合同管理不能流于形式，不是单纯的起到档案归置的作用，应严格按照建筑行业的行规及法律规范，实行合同审查、会签制度。以加强在项目建设过程中对于资金款支付情况的控制，避免因为职责不清，材料不全、相互扯皮等现象造成成本徒增、工期延误等问题。
（四）竣工结算阶段成本控制的措施
1.严格控制竣工验收。竣工验收是竣工结算阶段成本控制的一项重要工作。竣工验收要通过检查工程质量，包括结构、门窗、绿化等是否达到规定的设计要求和规范，要检查工程内容是否有缺漏，是否违反设计规格、各项配套设施功能是否良好等，通过实验的方法，对设计各功能进行检测，管线布置、气密性是否良好等。工程完工后，房地产开发商要对工程主体和所有的工程变更、施工文件等材料进行全面交接，查摆问题，进行质量评定。符合竣工验收依据的工程才能通过验收，并使建设工程投资产生效益。在竣工验收环节要注重对竣工图纸和文件的交接，这部分材料不单纯是项目各项工程建设技术参数、系统状况的证明，更是往后工程改扩建、维护的重要依据。
2.严格审查竣工结算。工程决算书是由施工单位编制的，直接关系到甲方业主方和乙方施工方的利益关系，业主方和施工方都很关注项目总价款的审核结算。工程决算书由业主方委托有资质的中间机构进行监审对工程总造价的影响非常大。竣工阶段要按照合同规定的结算方法、计价标准、收费定额、优惠政策等，对项目进行审核，如有纰漏，要认真复审，明确结算的要求。竣工材料完备时才能列入结算。严格控制工程变更等费用，认真落实变更签证，根据规定的流程进行核准，施行规范化管理，以降低工程结算过程掺杂的水分。
作者:钱宝山单位:浙江省象山县地产房产开发总公司
参考文献：
房地产项目经理总结篇5
关键词：房地产行业；会计核算；问题；对策；分析
一、房地产会计核算的基本内容
通过对相关文献研究以及结合笔者工作实践来看，会计财务核算作为房地产企业中重要工作之一，其主要具有以下四方面内容：
（一）现有固定资产核算
对房地产财物核算工作来说，现有固定资产核算是它的一项重要基本职能。结合笔者工作实践来看，房地产现有固定资产核算职能中，固定资产台账编制和修正及其总量核算是它最基本的两项业务。除了这项基本业务外，固定资产总量折损与降值等变化情况登记、日常清理盘点以及流动监管也是房地产现有固定资产核算的主要工作内容。此外，为了确保现有固定资产存量数据准确与完整，我们还应当做好各项核算工作的系统规范化管理。
（二）建筑用材核算
建筑用材核算是房地产会计财务核算另外一项基本职能，其工作重点在于针对建筑工程各种用材采买、提前预处理和储备保管这三项内容编制出相应的安排计划。除此之外，在开展建筑用材核算工作时，根据所采购建筑物资款项与支付程序制定并一套相对应的核算方案。
（三）房地产运营成本核算
房地产运营成本核算上，其会计财务工作内容主要涉及以下几个方面：一是建设与经营成本支付安排，并依据相关规范做好这两项工作中监督管理；二是各项建设运营费用地调整、归类以及划分；三是房地产开发项目建设与开发成本核算，并对开发期间所投入各项资金予以评估与测验。
（四）经营单位营销利润核算
经营单位营销利润核算是房地产会计财务核算最后一项工作内容，结合工作实践来看，此项会计财务核算重点在于计算现房销售与经营所得利润、已售现房总量以及应缴税款额度精算这些内容，为此这就要求房地产财务人员充分参与到销售规划及利润目标制定中去。另外，经营单位营销利润核算工作中还应做好以下两点工作：首先，财务人员需要特别注意做好财务账目修正与推算工作，这样一来能够为确保房地产企业获取最大利润奠定坚实基础。其次，结合本房地产企业会计财务工作实际，构建或完善财务管理监督体系，从而保障资金得以科学合理运用。
二、房地产行业会计核算的意义
对房地产行业而言，会计核算是房地产企业管理的重要手段，发挥着极为重要的作用。会计核算的任务主要在于对房地产企业日常经营活动进行财务核算，通过及时、准确的统计企业日常经营数据，经过核算与审核所得数据后来给房地产企业提供有效的数据参考依据，进而为房地产企业今后经营方案的制定提供便利。会计核算不但能够为房地产企业提供会计各类财务报表，而且还可以给房地产企业内部发展提供有效的数据支持，有利于企业制定出科学的发展策略。然而随着国家不断对房地产行业进行调控，抑制房价的不断上涨，使得房地产行业利润不断下降，并且竞争也日渐激烈，而开展会计核算工作则能够有效降低房地产企业的运营成本，进而降低企业的财务风险，对房地产行业而言有着极为重要的作用。
三、房地产行业会计核算中存在的问题
（一）会计核算科学设置过于繁杂
会计科目指的是通过系统划分、编制房地产企业会计核算目标、任务或是房地产经营运作而成的会计项目。会计科目是对不同房地产企业的组织构架进行分类管理的重要工作，能够对监督与控制房地产企业会计业务运作情况。为了确保能够有效监管企业会计活动情况，企业必须要严格依照国家有关规章制度来合理设置会计科目，严禁随意增减。同样，房地产行业在设置会计科目时也应当依照相关法规来进行，且需要在年底对全部经营账目进行结账，并在年终结账之后建立新账。但是房地产行业具有结算周期长、资金巨大、施工地点分散等特点，在实际核算过程中该种方法不但会让企业账目处理变得复杂，而且还会与房地产经营单位实际情况不相符，从而导致了会计核算难度加大，致使其核算准确性下降。
（二）收入、费用等税收核算的实际操作不合理
销售房子是房地产企业的重要收入来源。但是在实际销售过程中不可避免会产生财务费用、管理费用以及销售费用等各类费用。就目前看来，在进行会计核算时一个较为严重的问题就是部分房地产企业对于费用以及手速来源及去向并未进行严格的核算。不仅如此，对于费用以及收入的税收则存在不少不合理的地方。如，大部分房地产企业都采取的是预先销售的模式，也就是通过政府所审批下来的房地产预售许可证来开展相关市场销售活动，且收取一定的预订保证金。此时大部分房地产企业均把销售房产所取得的预收暂时款当做其收入来源。然而，在专业角度看来，这预收暂时款并不可当做收入进行确认。除此之外，大部分房地产企业都会采用银行贷款按揭支付的销售策略，在核算该方面收入时，我国税法明确规定，必须要在首付款实际到账时才能够将其是为收入予以确认，并且余款需要在银行办理转账后方能将其是为收入进行确认。然而该项策略在具体操作时则存在不合理的地方。不仅如此，在确认成本以及费用上也有着许多不合理之处，急需改进。
（三）会计核算工作内容繁复缺乏配比性
不同于普通企业，房地产企业具有一定的特殊性，其所涉及的业务类型比较繁杂，且经济活动也具有一定的复杂性。房地a行业具有经营周期长的特点，只有具有较高的单位价值才可以盈利，并且其消费对象类型较多，所以导致了房地产企业在经营时难以准确确认其费用、收入以及利润。尤其是在大额投资或是经营周期较长的环节，资源的投入以及来源就更为复杂，从而大大增加了会计核算的难度。在实际核算过程中，配比是一项极为重要的原则，不但要确保确认费用、收入以及成本时要满足因果关系，而且还需保持一致性，以便于能够将各类费用以及收入的来源及去向全面的反应出来。但是在实际核算过程中，往往难以落实配比性原则，房地产企业在核算收入与成本时往往难以做到合理匹配。通常情况下，如果房屋层数较低，且层与层之间销售价格较为相近时，计算单位面积成本则可以通过总成本除去总面积的方法得出。而如若房屋层数较高，则不能使用该种方法。并且楼层的位置、采光等都会对房屋售价产生影响，如若依旧使用总成本分摊的方法来核算高楼层成本，则会导致成本与收入不匹配的情况发生。
四、房地产行业会计核算的对策
（一）优化房地产企业会计核算科目
优化房地产企业会计核算科目即合理分类与简化有关规定中所必须出现的科目，让会计科目的核算变得更为明确与简单。首先，应当根据企业的实际规模以及项目的具体情况来进行。其次，应优先考虑项目开发成本，再考虑房屋开发成本。相关工作人员必须要进行实地调查工作，并将核算重点放在土地开发成本、房屋开发成本等二级科目。在核算时开发成本过程中，应当将单项工作视为实际对象。除去必须的成本项目核算，可以根据实际项目开发时的情况来对科目进行合理的增减。再者，对房地产企业运营时所产生的资金进行核算时，应当要站在宏观的角度来对整体项目进行规划，还可以采用表格或是图表的方式来将资金的情况反映出来，从而让企业管理人员更为直观的了解企业财务情况。
（二）加强收入、费用等核算工作的落实开展
确保房地产企业的收入、费用等核算工作得以有效开展与落实可从以下几方面着手进行：首先，应当明确房地产企业的收入核算，尤其是销售收入的核算范围。其次，应当严格依照我国现行税法中的规定来明确房地产企业收入范围。并且严格按照房地产企业实际拥有商品房、土地面积和有关配套设施在市面上销售所得的收入作为参考来确认企业按揭贷款以及预先销售的实际收入。再者，在签订购房合同、交房协议、预收账款、后期付余款等环节当中，房地产企业务必要依据实际签订协议中的内容和后期实际交易金额来进行入账与核算。不仅如此，在核算费用、收入以及成本等工作时，还应当要提升房地产企业财务信息披露的质量。确保能够全面披露出企业各项项目中生成的现金流量以及经营好活动中的信息，从而有效提升企业财务信息的有效性与实用性。此外，房地产企业应当根据自身发展特点以及管理模式来建立起完善的财务管理体制，且确保其能够得到有效落实。最后，必须要专户存储预收到的暂时款，做到专款专用。
（三）确保房地产会计核算工作具有配比性
因为房地产行业具有一定的特殊性，其涉及到诸多领域，所以其会计核算内容也较为繁杂。所以在进行会计核算时必须要确保其配比性。首先，应当要确保务人数充足，从而可以确保可以对房地产企业经营活动所产生的各类费用、收入以及成本等核算工作能够精细化开展。并且还需要定期开展财会培训工作，确保企业财务人员的专业素质和我国市场发展相适应。其次，应当大力引进以及应用现代化技术来开展会计核算工作。积极应用现代互联网技术促进能够确保房地产企业会计信息录入与传递的实效性，而且能够提高相关数据的精准性，提升会计核算效率。再者，应当做好各类会计基础工作，并将相关监管工作落实到位。在房地产企业生产经营过程中各项基本建设项目均需要逐一开展会计核算，且使用正确的会计科目，以便于能够在第一时间内向各级部门提供系统、准确、详细的财务报告。此外，应当形成社会、政府以及企业三位一体的监管体系，并做好事前、事中以及事后三个阶段的监管工作。
五、结束语
总而言之，随着我国经济的不断发展，房地产行业也必定会得到更好的发展。但是在发展过程中依旧会有许多问题出现，这就需要相关财会人员全面掌握会计核算的内容，并妥善处理会计核算中的问题，提高会计核算效率与质量，进而促使房地产行业更好更快的发展。
参考文献：
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房地产项目经理总结篇6
关键词：房地产；会计管理；问题措施
一、房地产企业利用会计手段存在普遍的偷逃税问题
1.取得商品房销售收入长期挂“预收账款”，“应付账款”等科目，不按规定申报缴纳相关税款。目前，房地产开发企业大都采取预售的营销方式，由于转让、销售不动产营业税纳税义务发生时间与现行房地产开发会计制度规定经营收入实现的规定存在差异，部分企业为达到少缴或不缴税款的目的，通常将预收的售房款长期挂“预收账款”科目或以单位之间往来款的名义挂在“应付账款”科目，而实际情况又大体分为两类：一是利用设立所属的售楼中心，进行日常售房收入，除部分上缴财务入账外，其他收入沉淀在售楼中心，隐匿收入；二是采取委托其他单位销售房屋，将预售款或销售款长期挂在受托方账户，并且存在以总收入扣除代销、包销手续费以后的差价作为营业税计税依据，从而偷逃营业税及附加。总之，房地产企业通过各种行为隐瞒收入和应税项目，不按规定申报缴纳营业税，这也是近年来对房地产开发企业税收检查工作中发现的主要问题，经统计，此类问题占总查补税款的70% 以上。
2.向购房者收取的住房按揭贷款收入，记入“短期借款”、“其他应付账款”科目，不申报纳税。目前，在房地产销售过程中大多采用购房者向银行按揭的方式，部分企业为了达到延期缴纳税款的目的，不按会计制度规定将银行按揭购房款转入“经营收入”或“预收账款”科目申报缴纳有关税金，而是将有关的收入以银行贷款的名义转入“短期借款”科目，或以商品房未按期缴付使用产生经济纠纷、或以“虚假按揭”为由将取得银行按揭购房款转入“其他应付款”科目长期挂账不申报纳税。
3.隐匿经营收入偷逃税款。2004年对我省房地产税收调查资料显示，被调查的893户企业中，账面反映盈利润的只有294 户（包括长期不结转损益，利润为零的），占总户数的33%，亏损企业599户，占67%；另一方面大规模的资金不断涌入房地产行业，说明房地产企业存在申报不实，隐瞒利润的情况。由此可见，隐匿经营收入是房地产公司最常用的偷逃税一种手段，采取的方法就是一个公司设置两套账、账外账（也称小金库），也有的企业采用一个开发项目一套账、设立多个二级独立核算单位（有的注册登记负责人营业执照但不办理税务登记，有的是内设职能部门），单个项目经营账簿、或非独立核算单位的经营账簿往往不与公司总账合并，隐匿经营收入。
4.不按期结转经营收入。由于房地产行业工期长、投资大，许多房地产开发工程需要跨年度完成，造成收入与费用不配比，成本不能及时结转，有的企业钻空子，以工程尚未结算，收入、成本无法准确反映为由，不申报纳税。
5.伪造、虚列施工成本。房地产开发的经营成本核算是房地产商最易动手脚的地方。由于房地产商品开发周期长的特点（有的需几年时间），前期开发成本的多少，对当期的经营成果影响不易显露，难以引起税务检查人员的重视，更无相关政策给予调整，后期结转经营成本时，由于开发成本的归集、分配周期长，各项施工成本需中介机构审计确认，总成本的归集困难，再加上各开发商为延期支付工程款，又在千方百计地拖延工程决算的时间，具有一定的隐蔽性。
二、加强对房地产企业会计管理的措施
通过上述资料分析及实际调查，我们发现房地产行业发展很迅猛，其税收增长也较快，在税收管理中存在一些共性问题，要有效解决房地产税收征管中存在的若干问题，需要从房地产企业会计方面做好基础工作。主要从以下几方面入手：
（一）加强对房地产企业会计科目设置和凭证的管理
为了使房地产企业会计核算能较为准确地体现房地产收入和成本的配比性，税务机关应对房地产开发企业的会计科目设置进行统一要求：
（1）房地产开发企业应按照开发项目（滚动开发的，按期）并区分销售方式设立二级数量金额式销售收入明细账，如：“经营收入-某小区-预售”，并严格按照会计制度收入确认时限及时确认收入。
（2）房地产开发企业应按照开发项目（滚动开发的，按期）设立成本明细账，成本明细账要求企业一般情况下按照项目并结合土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共设施配套费、开发间接费用、借款费用设立二级明细账，比如“开发成本- 某小区土地征用拆迁补偿费”。
（3）房地产开发商设置的“预收账款”科目要按照项目（滚动开发，按期）并且区分预售和现售，设立二级明细账，如：“预收账款-某小区-预售”。
（4）要求企业结转销售成本时，必须在记账凭证后附“成本计算单”，详细列明根据“开发成本”各明细科目计算各建设项目的单位成本过程。
（二）加强对房地产开发企业会计辅助资料的管理
（1）要求企业建立“协助办理房屋产权清册”，税务机关必须要求房地产开发企业负责协助客户办理房屋产权证件的部门，要按照建设项目设立办理房屋产权底册，列明购买者姓名、购房合同编号、购房金额有办理产权证件时间。
（2）要求企业建立“销售备查簿”，加强对会计和税收确认收入时间性差异的管理。会计收入确认时限和税法确认收入时限存在时间性差异。为此，对开发的商品房应要求其按栋详细列明购买者、购买房屋具置、建筑面积（套内建筑面积）、合同号、合同签订日期、房屋余款支付日期、按税法口径应确认收入金额。其中建筑面积（套内建筑面积）、合同金额、确权尾差金额、按会计口径确认收入金额、
按税法规定确认收入金额要计算出月末、季末、年末累计数。
房地产项目经理总结篇7
论文关键词：房地产集团公司,全面预算管理
随着近几年房地产行业的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产集团公司应对其自身经营管理实行全面预算管理。本文将结合房地产行业特点，系统阐述房地产集团公司全面预算管理系统的构建。
一、实行全面预算分级管理
从集团公司的整体来看，预算工作应实行分级管理，主要应做好以下四个方面的工作：
（一）建立企业各级全面预算管理组织机构，负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达、考核以及通报分析预算的执行情况，以保证整个预算编制体系有条不紊地进行；
（二）根据土地资源状况和开发理念，全面预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标；
（三）项目预算管理委员会应根据企业定性目标，组织各部门对目标进行细化、分解，并做出预测，编制出定量预算，评价项目开发期经营预算和资本预算与企业期望值是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案；
（四）自上而下，汇总各项目预算，根据企业集团资源状况进行整合并确定最终方案。
二、完善全面预算管理的制度建设
（一）完善制度。针对房地产集团公司预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（二）制定标准。根据集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。
三、改进预算编制方法。
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2～3年或以上。不确定性因素多，如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，集团预算应做好以下四个环节的工作：
（一）做好汇总分解工作。
一是总体构成的分解。它包括三个方面的内容：1、收入总体构成的分解，需与开发的房产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。2、开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加的工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。3、费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价(这里需注意费用项目是整个开发期的)。
二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个项目公司。
（二）加强部门之间的合作。
房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。
（三）掌握好编制周期。
房地产行业开发周期长、不确定因素多，要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力，保证各项目正常开展．并保证后续项目开发的资金储备，预算编制工作一定要做深做细，考虑周全。在编制周期上应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控。保持资金链的正常运行。
（四）注重现金流量预算的管理。
预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业。资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系。其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。
四、加强房地产企业预算的预警管理。
（一）根据全面预算制度，对项目设置预警控制指标，设定预警级别，并针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置两大控制线，即预警控制线和调整控制线，进行实时监控。再根据监控的结果，与各部门绩效挂钩。
（二）对于超预算和预算外的支出项目应例外管理，按以下原则处理：1、分析其产生原因，是必需的还是可有可无的，不能随意增减；2、将超预算和预算外的支出项目的每个变化细化、分解，由组织技术部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案；3、按一定的审批流程选择确定最优方案。
（三）预算调整的原则。随着客观情况的变化，对预算进行及时调整是必要的。调整预算主要应掌握三项原则：第一，不随意调整原则。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。第二，内部挖潜原则。当不利干预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补．只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。第三，积极调整原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化目的。
总之，房地产集团公司的全面预算管理是一千系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，集团应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一。约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算管理体系。
参考文献
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房地产项目经理总结篇8
关键词：房地产企业投资项目后评价价值
中图分类号：F293
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）11-279-02
随着社会经济中房地产企业的大发展，企业的投资项目也越来越多。为了让投资带来更多效益，投资项目后评价显得非常重要。房地产企业管理层应进行理论学习和方法研究，对现有数据资料进行检验，再进行项目后评估，全面总结项目投资管理的经验，改进管理制度，对出现的问题进行不断改进，及时有效地反馈存在问题，这对于未来项目的决策和效益的提高，能起到决定性作用。
一、房地产项目投资后评价的内涵
项目后评价是指对已经完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析。通过项目后评价完成对投资活动的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
项目后评价于19世纪30年代产生在美国，直到20世纪60年代，才广泛地被许多国家和世界银行、亚洲银行等双边和多边援助组织用于世界范围的资助活动结果评价中。
房地产项目后评价是指在房地产项目建设完成并到达一定设计能力后，对房地产项目的前期工作、项目建设、建成后经营管理情况等进行调查研究，从而判断房地产项目的实施结果与计划目标的差距，以确定房地产项目策划和判断的正确性，找出产生偏差的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，对房地产项目现状制定切实可行的对策及措施，为今后完善项目策划、项目实施和管理、项目监督、项目经营管理等工作创造条件，提高投资效益。从房地产项目的独特角度来看，其后评价内容主要有以下几个部分：
1.房地产项目决策后评价，主要包括项目可行性研究报告内容与形式是否符合国家有关批复文件、部门的规定，项目决策程序是否符合基本建设程序等。
2.规划设计后评价，主要是设计单位选择，规划布局与交通的组织。
3.房地产项目施工后评价，主要包括施工准备工作评价和施工管理工作的评价。
4.房地产项目商业运营后评价，包括：
（1）房地产项目目标后评价。该项评价的任务是评定项目立项时各项预期目标的实现程度，并要对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。
（2）房地产项目效益后评价。项目的效益后评价即财务评价和经济评价。
（3）房地产项目影响后评价。主要有经济影响后评价、环境影响后评价、社会影响后评价。
（4）房地产项目持续性后评价。项目的持续性是指在项目的资金投入全部完成之后，项目的既定目标是否还能继续，项目是否可以持续地发展下去，项目业主是否可能依靠自己的力量独立继续去实现既定目标，项目是否具有可重复性，即是否可在将来以同样的方式建设同类项目。
（5）房地产项目管理后评价。项目管理后评价是以项目目标和效益后评价为基础，结合其他相关资料，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。
二、房地产企业投资项目后评价的特点
1.房地产项目后评价具有真实性。根据现实发生的真实数据，根据实际情况提供的数据资料进行分析。而投资项目前评价，是预测数据。房地产企业投资项目后评价的数据比较客观。能够真实地反映出投资的情况，有力地对企业项目进行评判。
2.房地产项目后评价具有整体性。房地产投资项目后评价能对整个项目的过程进行完整的分析，不仅可以分析项目的投资过程、经营过程。还要分析投资带来的整个收益，能够对投资实施效果，经济收益，管理状况，进行全面分析。能够准确地掌握整个项目的现状，无限地挖掘项目的潜力，最大程度地创造价值。
3.房地产项目后评价具有探索性。投资探索性分析整个项目运营状况，根据其问题，制定未来的发展方向，对整个投资项目综合进行评价，不断探索项目是否具有持续发展的能力。所以，这就要求评价人员的综合专业素质要高，有效地准确地分析出影响投资效益的因素，为项目指引正确的方向，少走弯路，尽可能地节省项目建设的资源，降低项目的成本，提高项目的建设效率，并且提出有效的、可实施的具体方案。
4.房地产投资项目后评价具有回馈性。项目投资前期评价为投资者提供了重要的决策依据，而项目投资后的评价目的，根据实际情况，可以向有关部门反馈真实信息，好的方面可以继续发扬，不好的方面可以引以为戒，从而及时的找出改进措施，为今后管理、投资计划、制定目标、积累经验起到了重要作用。用来检测项目投资决定是否正确，为以后类似项目建设提供了正确的投资方向。
三、房地产企业投资项目后评价的价值
房地产企业投资项目后评价的价值对于企业来说，不是可有可无的，其重大的价值在于：
1.房地产投资项目后评价能正确评估企业投资的风险和收益。房地产企业在投资项目后进行评价，这样可以有效地了解其中的风险和利益，有助于改善企业投资的策略，提升房地产企业在投资中的收益。运用投资项目后评价的方式评估投资能否达到设计能力、还贷能力，涉及各方面，企业通过投资项目或进行评价，认真分析、研究、然后进行评估。找出达不到预期目标效益的真正因素，通过分析之后，根据其原因进行项目决策、实施管理，根据分析，提出合理的改善措施。进行项目评估之后，将信息决策反馈到管理部和投资决策部，有利于改进企业投资项目。
2.房地产投资项目后评价是确保投资项目成功的客观需求。对房地产企业投资项目进行综合分析、评价能够客观、全面进行衡量，有利于提高各个部门的监管能力、责任感从而建立健全绩效考核制度，确保投资项目成功。
3.房地产投资项目后评价有利于提升投资项目管理水平。对企业投资项目的评价，有利于投资决策，从而提高投资收益。有利于加强项目管理，企业投资项目的管理比较繁琐，项目中会存在着很多方面的问题，需要加大管理要求，健全管理体制。企业投资项目后，要对实际使用的材料、数据以及检验管理中会出现的问题进行综合分析评价，形成科学合理的评估结果，通过企业对投资项目的评价，有利于新项目的投资、运转，提升项目管理水平。
4.房地产投资项目后评价可以有效地促进项目的运营。项目后评价主要是在企业的运营阶段进行，所以，可以有效的研究出投资初期和生产过程中的差距和不同。对预测和实际情况进行分析，找出其中的因素。加大管理力度，从而保证项目的正常运营，以提高项目的效益。
四、房地产企业投资项目后评价方法
房地产投资项目后评价方法的基础理论是现代系统工程与反馈控制的管理理论，投资项目后评价亦应遵循工程相关的方法与原则。
1.房地产投资项目后评价的综合评价方法是逻辑框架法。逻辑框架法（LFa）是由美国国际开发署（USaiD）在1970年开发并使用的一种设计、计划和评价的方法。目前有三分之二的国际组织把它作为援助项目的计划、管理和评价方法。这种方法从确定待解决的核心问题入手，向上逐级展开，得到其影响及后果，向下逐层推演找出其引起的原因，得到所谓的“问题树”。将问题树进行转换，即将问题树描述的因果关系转换为相应的手段---目标关系，得到所谓的目标树。目标树得到之后，进一步的工作要通过“规划矩阵”来完成，规划矩阵是一个4×4矩阵，矩阵自下而上的四行分别代表项目的投入、产出、目的和目标的四个层次；自左而右4列则分别为各层次目标文字叙述、定量化指标、指标的验证方法和实现该目标的必要外部条件。目标树对应于规划矩阵的第一列，进一步分析填满其他列后，可以使分析者对项目的全貌有一个非常清晰的认识。简单地说，逻辑框架法是通过投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面对项目进行分析和总结的综合评价方法。
2.房地产投资项目后评价的主要分析评价方法是对比法，即根据后评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的直接目标和宏观目标，以及其它指标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。项目后评价的对比法包括前后对比、有无对比和横向对比。
（1）前后对比法是项目实施前后相关指标对比，用以直接估量项目实施的相对成效。
（2）有无对比法是指在项目周期内“有项目”（实施项目）相关指标的实际值与“无项目”（不实施项目）的相关指标的预测值对比，用以度量项目真实的效益、作用及影响。
（3）房地产投资项目.横向对比，是指同一行业内类似项目相关指标的对比，用以评价房地产企业的绩效或竞争力。
（4）项目后评价调查，是采集对比信息资料的主要方法，包括现场调查和问卷调查。后评价调在事前策划。
总之，企业投资项目后评价对改善管理制度，提高投资者效益起到了重要性作用，能够有效地监测到项目实际的收益。并对评价后出现的问题及时地采取弥补措施，调整发展方向的项目损失，保障企业获得最大效益。
参考文献：
[1]肇恒铎.企业投资项目后评价管理的思考[J].化工管理，2011（4）
[2]高喜珍，韩洁.公共工程项目后评价内容及指标体系构建[J].财会通讯（理财版），2008（01）
房地产项目经理总结篇9
关键词：房地产；开发项目；成本控制
中图分类号：F213文献标识码：a文章编号：1006-4117（2012）01-0218-01
一、当前房地产行业的研究背景
我国房地产行业始于20世纪80年代初期，在近二十年曲折而漫长的发展中，虽然中间经历了几次曲折，但都最终顽强复苏并获得了更加长远的发展，在我国经济的发展中占有十分重要的地位，同时也是经济发展的晴雨表。很多行为在房地产行业中越来越规范，制度也越来越公开透明。但是房地产业内的竞争愈演愈烈，其赢利模式也在渐渐改变，有原来的粗放的土地赢利向精细的产品赢利过渡，其利润空间也在日渐缩小。因此如何提高企业的核心竞争力成了房地产业迫切需要解决的问题。有很多实力较强的房地产开发商，都在努力提高自身竞争力，使自己在房地产行业中立于不败之地，因此房地产项目成本管理与控制就成了项目实施过程中的重要手段，也是保证开发项目经济效益的重要条件。只有具备了成本优势，才有相当的核心竞争力，才能在当今的竞争中优胜劣汰。近年来房价格一直居高不下，各方面反映强烈，主要表现为房价上涨过快，这也是房地产业发展过程中的非理性因素，究其原因有国家政策方面的原因，也有开发商管理方面的原因。在这样的社会背景下，房地产企业如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双方的双赢，控制好房地产开发项目的成本就处于非常重要的战略地位。
二、综述房地产开发项目成本控制相关理论
（一）项目策划阶段
1、做好相关市场调研，利用足够的时间细心进行房产项目可行性研究报告的编制工作，加强项目决策的科学性。项目的决策关系到项目的成败，也直接影响了建设成本的高低和项目的收益。在此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。
2、科学开展房地产项目投资估算的编制与审核工作。投资估算不仅是拟建工程编制房地产项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时也是房地产项目决策的重要依据之一，要在满足必要功能的基础上，尽可能的降低成本，提高投资收益。
（二）规划设计阶段
有关统计资料显示，设计阶段对整个工程造价的影响在35%～75%之间。当项目投资决策确定以后，设计阶段的造价控制就变得十分重要，而这一阶段恰恰是目前开发商（投资人）控制的比较薄弱的环节。设计是非常重要的一环，它直接影响工程的造价。设计时通过技术比较、经济分析和效果评价，力求选择在技术先进条件下经济合理，在经济合理条件下确保技术先进，在满足实用功能前提下注意造型别致美观，以最少的投入创造最大经济效益。
1、推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2、开展限额设计，有效控制造价
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，设计节点把握度差，赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费较大。甲方必须在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）制约。尽可能实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。尽量避免后期设计变更带来的成本增加。
（三）招标阶段
1、招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。选择综合组织管理能力优胜的房地产项目组织和房地产项目经理。现在好多的房地产项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上市一个管理正规的名牌大公司，实质上组织当中占相当一部分事挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作房地产项目管理不正规的建设单位。
2、做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。
3、合理低价者中标。所谓合理低价,是在保证质量、工期前提下的合理低价。把握好工程施工招投标，选择报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业。施工单位管理到位，工期就可以保证，并且有可能提前。
（四）施工阶段
1、落实施工项目计划成本责任体制，一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本，先确定成本计划，而后按计。划的要求，采用目标分解方法，将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，并签订成本承包责任状(或合同)。由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2．加强成本计划执行情况的检查与协调，项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
（五）竣工结算阶段
竣工结算上报审计的流程调整。增加重复审计环节。有较多专业分包工程的房地产项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。单位工程结算的完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用。最后是财务部门的财务决算，系统的对房地产项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。
房地产项目经理总结篇10
【关键词】造价控制；房地产项目；应用
引言
工程造价通俗讲就是建筑工程的建造价格，目前中国建筑工程界对工程造价的定义有两种：①工程造价就是工程价格。就是建成一项建筑工程，实际或预计在技术劳务市场、设备市场、土地市场，以及承包市场等交易活动中所形成的建设工程总价格和建筑安装工程的价格。它以工程这种特定的商品形式作为交易对象，通过招投标、承发包或其他交易方式，在进行多次特性预估的基础上，最终形成的价格。②从业主和投资者的角度来定义的话，工程造价是指建设一项工程实际开支或预期开支的全部固定资产投资费用。
1工程造价构成及特点
1.1我国工程造价的构成
从定义上讲，“工程造价”里的“工程”包括各类的工程项目，但是笔者所讨论的“工程”主要是指建设类的工程。工程造价的定义是从不同角度理解事物的本质。对于建设工程的投资者，市场条件下工程造价就是建设工程项目投资，是获得项目要付出的价格；同时也是投资者在作为市场供给主体出售建设项目时定价的基础。
1.2工程造价的特点
房地产工程造价有个别性、层次性、大额性、动态性以及差异性等等特征，这是由房地产建设工程的特点决定的。工程造价的范围较广，涉及到国民经济各部门、各行业，涉及到社会再生产的各个具体环节，也直接关系到人们的生活和居民的居住标准，所以工程造价的作用和影响都很大[1]。
1.3我国房地产控制的现状
我国的房地产业起步较晚，直到1994年我国政府宣布实行市场经济体制之后才真正形成我国的房地产业及我国的房地产市场，虽然只经过短短十几年的发展历程，房地产业己经成为拉动我国经济增长的重要力量。据统计1997年以来每年房地产业拉动增长都在一个百分点以上，房地产业己经成为我国经济发展的一大支柱产业，我国房地产业在一年的投资及其在固定资产投资中所占比重的情况如表1.1
尽管房地产行业制度、规范等正不断趋于完善，但由于其作用和影响之大主要存在如下问题：
1.2.1缺乏规范的成本管理制度和体系；
1.2.2设计变更、现场签证难以有效控制；
1.2.3超合同付款时有发生；
1.2.4无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本；
1.2.5难以实时了解大量工程合同的执行进度；
1.2.6难以精确制定资金计划；
1.2.7缺乏对成本历史数据的积累和分析；
1.2.8缺乏对合作厂商的全面跟踪管理。
2工程造价在房地产开发项目中的全过程控制
2.1设计是有效控制开发项目工程造价的前提
房地产工程设计是指工程项目的建设提供技术依据的设计文件以及图纸的整个活动过程，工程设计是对开发建设项目的实施意图和全面规划的具体描述，是房地产开发项目开发建设的灵魂，是处理技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。研究表明：初步设计阶段，影响工程造价的可能性在75％-95％指尖；技术设计阶段，影响工程造价的可能性在35％-75％指尖；施工图设计阶段，影响工程造价的可能性在25％-35％指尖；而到了施工阶段，影响工程造价的可能性只有10％作用。由此我们可以看到，控制工程造价，设计阶段起着重要并且关键的作用。
2.2工程招投标是有效控制开发项目工程造价的核心
通过招投标的形式来引进竞争机制，在降低工程造价、确保工程质量、缩短建设工期等等许多方面都有明显作用，也有效地保障了招标人以及投标人的合法权益。房地产开发企业对施工单位的选择尤其要慎重，因为施工队伍的施工质量的优劣关系到房地产开发建设单位工程造价控制的成败。在选择施工队伍时主要考察施工企业的技术装备、资信情况以及建设业绩等。我们要优先考虑近期建设业绩和建项目相同或相似的施工企业，而且特别要求创此项目建设业绩的有着丰富经验项目经理来出任项目经理。
2.3施工管理是有效控制开发项目工程造价的重要环节
施工阶段成本控制的关键，一是做好材料的定货，二是要严格的审查承包商的索赔要求，三是合理控制工程签证。由房地产开发企业引起的变更主是进度计划变更、施工条件变更、设计变更和工程项目变更等等。控制变更的关键在于开发商，应该建立工程签证管理制度，明确工程、预算等等相关部门、相关人员的分工和职权，我们要确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生[2]。
2.4竣工结算是有效控制房地产开发项目工程造价的关键
工程造价管理的重要环节之一就是工程造价的合理确定，在确定房地产项目工程造价时，我们坚持以现行的工程造价管理规定做为依据，根据甲乙双方在施工合同中的合约，按照竣工图结合设计变更、现场签证和隐蔽签证进行项目审核计算，审查是否有丢、拉项工程，是否按图纸及合同规定全部完成工作。我们要认真核实每一项工程变更是否真正实施。应建立工程量清单核对备案制度和内部复核制度，定期跟踪检查、监督管理，加强从业人员的素质教育，杜绝违法违规行为并且减少工程量清单中的差错率。在进行房地产工程竣工结算时，必须到开发项目工地现场核对，严格审查工程量计算是否准确，材料调价是否有依据等，使工程造价结算确切、合理[3]。
3工程实例
某市Zw地产是该市一个从事房地产开发、物业管理等业务的大型房地产集团公司，在该市已开发了众多项目。本章所阐述的项目位于该市东郊，规划总用地面积46700m2，总建筑面积约14万m2。项目临近主干道旁，可通往火车站、批发市场、医院等地，且依托高速公路，对外交通便捷畅达。项目所处的东郊虽然商业档次不高，但个体工商业较为发达，周边学校、医院、农贸市场、超市、幼儿园、餐饮、银行等生活配套一应俱全，十分方便。而且该项目绿化面积较大，游泳池、会所等社区配套设施较为完善，这在某路附近的楼盘中亦是品质较高的。项目总建筑面积约14万m2，也算规模较大的楼盘，容易产生规模效应。项目功能定位:大众精品楼盘某市东郊的房地产业发展相对滞后，物业档次较低，整个地区的物业形态大都为单体楼，缺乏品质好、环境优美、服务到位的小区物业。居民居住的房屋多为安居房和单位宿舍，居住环境和舒适性较差，建筑没有特色。随着经济条件的逐步改善，居民对生活观念的改变，他们也想尽自己的能力去进一步改善生活，首先就要有一个好的居住环境和温暖、舒适的家。再者，因政府为加快本地区的开发力度，改善本地区的投资环境，征用大量土地用于市政建设，许多居民的房屋被征用拆迁，他们更是急需房屋居住。而从调查中可以看到，尽管他们都对房屋有较高的需求，从面积、价格以及其他购房所看重的因素来看，经济适用房更容易让他们接受。但不能走纯粹的经济适用房路线，这样将很容易掉入价格竞争的泥潭，也不利于二期的上档次、上台阶和吸引更大区域范围内的消费者置业。应在合理控制面积和总价的同时，积极致力于规模、景观、建筑风格、物业管理等方面的品质的挖掘和彰显，努力打造一个新的“大众精品楼盘”，唯其如此，才能与市场上的经济适用房拉开差距。
综合前述分析，项目从三大方面的利益点整合:(l)区域发展前景良好，房地产升值潜力巨大。(2)片区内为数不多的大型现代生活社区，为中青年大众阶层量身打造，品质生活由此开启。(3)毗邻名校，不可多得的教育资源，开启美好生活未来。
根据成本构成，进行此项目的经济效益评价:
3.1项目总投资:35193.16227万元
3.1.1土地费用:5412.3281万元
3.1.2前期费用:1263.0495万元
3.1.3前期报建费用:2341.8231万元
3.1.4前期工程费:475万元
3.1.5建安成本:16952.7397万元
3.1.6基础设施费:2142.18万元
3.1.7不可预见费:381.8984万元
3.1.8利息:894.6016万元
3.1.9间接费用:5329.5451万元
3.2资金筹措
3.2.1自筹资金:35193.16227万元x50%=17596.58114万元
3.2.2贷款资金:35193.16227万元x50%=17596.58114万元
3.3销售收入
此房地产项目共n栋，有多层、小高层、高层。14万m2的建筑面积，其中包括商业用途的2万m2，办公用途的1万m2，其余11万m2为住宅。(此建筑面积为大致约数，只为做此经济效益分析)按当时的销售情况做以下经济效益分析:商品住宅:建筑面积ll万m2，因为不同的销售时期单价会有一定的调整，所以拟定平均售价3200元/m2
3.3.1住宅销售收入:11万m2x2900元/m2=31900万元
3.3.2商业门面销售收入:2万m2x4800元/m2=9600万元
3.3.3写字楼销售收入:1万m2x4000元/m2=4000万元
另:配套及其它用房面积:17万m2不能销售，故不计入经济效益分析。
3.4销售利润
3.4.1销售总收入:45500万元
3.4.2总成本:35193万元
3.4.3销售利润:10307万元
3.4.4所得税:10307万元x33%=3401.31元
3.4.5税后利润:6905.69元
3.4.6投资利润率:税前:293%，税后:19.6%
3.5盈亏平衡点分析
3.5.1销售面积盈亏平衡点一总成本/[平均销售单价x(1一税率)=11.86m2，占计划销售量的84.7%。
3.5.2销售价格盈亏平衡点=总成本/[销售量x(l一税率)=2753.3元/m2，占计划均价的85%。盈亏分析表明:当项目销售面积达到11.86万m2，或平均销售价格达到2753.3元/m2，可达到盈亏平衡。
4结语
综上所述，房地产开发过程中的工程造价管理是一个动态管理的全过程，房地产企业在对工程造价的控制与管理上始终应贯穿于项目建设的全过程。房地产建设工程的造价确定与投资控制的实质就是运用科学原理和经济以及法律等手段，解决工程房地产开发项目建设活动中的经济和技术、管理和经营等实际问题，只有在房地产项目建设的各个阶段，采用切合实际的计价依据和科学合理的计价方法，合理确定项目投资估算、初步设计概算和施工图预算，才能提高投资的效益。因此在推行房地产开发项目全过程全面造价管理中，注重研究和分析建设管理中各个环节和建设投资中各种影响因素，将有效地控制房地产建设项目的投资。对房地产开发项目工程造价进行全过程动态管理不仅是工程造价行业今后发展的必由之路，同时也是整个房地产行业更好发展的必然趋势。
参考文献
[1]齐斌《浅析降低建筑工程造价的措施[J]》建筑经济，2000，(5)23-25．