团队建设与管理论文篇1
论文关键词：高校教学团队，开放教育，研究现状，拓展方向
自2006年起教育部逐次发文强调教学团队建设的重要性以来，各高校纷纷响应，迅速对组建教学团队进行思考和实践，并做出了一定的理论和实践成果。为了获得教学团队理论研究的深入，本文拟对目前高校教学团队理论与实践研究的现状进行归纳、总结，并对相应的拓展研究方向进行思考。
1.高校教学团队理论与实践研究的现状
国内关于教学团队理论实践的研究文章近百篇，其研究者主要是普通高校公共课的任课教师和高职院校的专职教师，个别为远程教育工作者。研究成果可以分为两种类型：一种是举例介绍型，一种是理论思考型。前者主要是对自己所在教学团队的内容、人员、组织管理情况进行介绍，后者是基于自身的教学团队成员角色或者教学管理人员角色对教学团队建设进行思考。关于教学团队的理论与实践研究成果主要集中在以下几个方面：
1.1高校教学团队的形成机缘
诸多文章在对教学团队的理论建设进行思考之始，都或多或少地探讨了“教学团队”乃至“团队”形成的机缘或过程。
“团队”概念最初诞生在企业管理中，随着社会经济的发展研究现状，该概念突破管理学领域，普及到了教育界，“教学团队”的说法应运而生，这也激发了教育者对高校教学团队建设的进一步探讨，教学团队建设也从个体教育工作者的思考内容转变为中国教育理论政策的新方向。
教育部曾先后颁布三项重要文件：一为2006年教育部颁布的《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高〔2006〕16号)，该《意见》指出要加强专兼结合的专业教学团队建设；二为2007年教育部颁布的《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》(教高〔2007〕1号)，该《意见》指出要加强本科教学团队建设；三为2007年教育部下发的《关于组织2007年部级教学团队评审工作的通知》(教高司函〔2007〕136号)，正式拉开了部级教学团队建设的序幕。这些文件成为教学团队研究者参考的重要政策方向和理论依据，不少研究者在各自的理论思考文章中都或多或少地提及到了这些文件。
1.2高校教学团队的涵义、分类和特征
自教育部颁布三项重要文件以来，关于教学团队建设的理论思考也逐渐加强，“教学团队”的涵义和特征成为探讨的首要内容。研究者从各种角度对“教学团队”进行称名，如“高校教学团队”、“高职院校教学团队”、“远程教育教学团队”、“虚拟教学团队”等。
“教学团队”所指多数是高校教学团队，小部分研究者在“教学团队”前面明确添加“高校”。董文良指出：“高校教学团队是根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，由一定数量知识与业务能力互补、年龄结构和职称结构合理的教师组成论文怎么写。在多年的教学改革与实践中形成的，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构所组成的正式群体。”[1]杨水根对“高校教学团队”进行了分类，他认为，基于地方高校的视域，高校教学团队主要有“专业建设团队、课程建设团队、实验（实习）教学建设团队、人才培养模式创新实验区教学团队、学科竞赛指导团队、创业教育指导团队、教学管理团队”[2]等不同表现形式。
就“教学团队”特征来看，不同研究者提出了类似观点。从都光珍[3]、张意忠[4]、王全胜[5]等人的文章中，我们可以看到，大家既总结出了高校教学团队的基本特征如目标性、互补性、协作性等，又点出了高校教学团队的独特特征如梯队性、长期性等。
1.3高校教学团队建设的意义和必要性
正因为高校教学团队建设具有重要的意义和作用研究现状，所以大家才逐步开展了相应规模的理论研究和实践探索，各位研究者在探讨建设内容和策略之前对高校教学团队建设的意义、作用、必要性等进行了探讨。
曾明认为：“教学效果的改善和教学质量的提高迫切需要加强教学团队建设；教师教育教学能力和专业水平的提高迫切需要加强教学团队建设。”[6]王军、梁莉指出：“教师专业发展有赖于教师间的交流与合作，特别是名师的引导。”[7]董文良[1]、孙广才[8]等人认为，高校教学团队建设是加快青年教师培养的需要，是推动学校可持续发展的关键。季翔指出：“专业教学团队建设是克服我国高职院校现行基层教学组织管理体制弊端、整合教学资源、推进教学改革的有效形式。”[9]总的看来，高校教学团队建设的重要意义集中体现在提高教学质量和人才培养质量、推动学校学科建设等方面。
1.4高校教学团队的目标体系
高校教学团队的目的是什么？毋庸置疑，就是建立一流教学团队从而提高教学质量。研究者也都围绕这一核心目的来确立长、短期目标。孙广才认为学科教学团队的建设目标应为“加强课程建设与课程体系建设研究”、“建立、修订、完善课程负责人制度”“进一步加强优势课程的建设”、“加强团队建设”[8]等。董文良认为：“地方高校要抓住一些教学改革的重点、难点、热点问题，围绕重大的教学改革项目，如人才培养模式改革、实验教学示范中心建设、特色专业建设、精品课程建设、出版规划教材等……增强团队的凝聚力，提高整个团队的水平和实力。”[1]
1.5高校教学团队建设的基本策略和思路
教学团队建设初期，建设的策略和思路是亟需考虑的内容，正因为如此，也是各位研究者关注的主要内容。
刘丽娟认为应“重点从激活教学团队的合作意识、遴选团队带头人、合理配置团队成员、提供良好的教学实践平台、完善考核评价体系以及建立有效的内部管理和运行机制”[10]六个方面建设教学团队。王军、梁莉指出，应着重从“运行、管理和考核评价”三个方面加强高校教学团队建设。[7]王全胜提出应从“团队制度建设、团队精神培育、团队利益去向、薪酬激励、评价制度”[5]等方面构建高校教学团队的保障机制。李蜀湘则主要从团队的精神建设入手来谈团队建设的管理机制[11]。周民杰从“团队自身建设”和“外部环境建设”两个角度入手探讨了建设高校教学团队的思路。[12]
教学团队建立以后，在运行方面也出现了一些问题。李红云等针对2007、2008年部级教学团队建设中存在的“团队带头人年龄偏大、行政化倾向明显；团队规模过大；建设经费一次性拨付”等问题提出建议，指出：“团队带头人的年龄一般不超过57岁，学校中、高层领导不担任教学团队负责人；团队规模原则上不超过15人；建设经费分期拨付。”[13]
总的来说，以上各位研究者的观点基本相同，都是从团队内部建设方案和外部制度保障入手来思考的。内部建设如团队的目标、任务、团队成员的择选、管理体系、考核机制、团队精神文化，外部保障如物质资金、政策制度等。这些团队建设内容思考侧重于团队，对团队如何提高教学的具体行为则较少探讨，而且主要立足于普通高校教学团队和高职高专教学团队来探讨问题，立足于开放教育实践来探讨教学团队建设的研究成果寥寥无几。
1.6高校教学团队建设的实践成果
立足于对教学团队建设的理论思考，部分研究者开始把研究视点放到了教学团队的教学实践上论文怎么写。秦慧通过对法国课程教学团队的教学实践活动进行考察后研究现状，结合自身的专业教学内容，对课程教学实践指出行动方向。她指出“学生在完成综合设计课程的时候，就会发现基础课程的教学效果不是很好，导致学生不能综合运用所学的各类知识，基本设计能力不强，沟通能力较弱”，所以应该对自身课程教学团队进行改革。她提出除了“整合现有的教学资源与师资，形成优质的教学团队”外，还应该“在一年级的基础教学中加强基本综合能力的培养，形成基础课程的教学团队”和“加强跨专业之间的主题团队教学合作”，以提高学生综合设计研究能力。[14]这些都是针对教学实践中的问题所提出的较为具体、恳切的改善需求。
在远程教育教学团队实践方面，顾静相等人的《基于weB2.0的远程教育课程教学团队建设》一文对广播电视大学离散数学课程教学团队的课程教学改革实验进行了介绍，对教学团队的组织结构、工作流程和工作机制进行了探讨，总结了该教学团队利用web2.0开展的课程教学改革所取得的重要成果[15]。
总而言之，在目前教学团队的理论与实践研究中，关于普通高校教学团队的理论研究多，开放教育、远程教育教学团队的理论研究少；对制度建设（考核、绩效）、文化建设、物资分配等教学之外内容的分析较多，对教学团队如何开展教学的内容较少；对宏观理论内涵的探讨较为多，对具体实践成果谈论较少。
2.高校教学团队理论实践研究的拓展方向
从以上各研究者的关注内容来看，教学团队的内涵、成员结构、组织方式，教学团队的理论基础、作用，教学团队建设的制度保障、内在文化建设、薪酬分配等被探讨得比较深入，近三年教学团队研究现状中还存在一些问题，如：（1）研究对象主要集中于普通高校中的公共课程教学团队研究现状，关于开放教育教学团队的研究不多。（2）研究成果主要是理论内涵的解读与探讨，如教学团队的涵义、建设意义、重要性、特征等；虽然注重教学团队的培养和建设，但是对教学团队教学实践内容的实证研究较少，对如何提高教学质量没有细致探讨。（3）主要是研究高校中某专业的教学团队运行机制，或集中于高职院校的专业课程，地域分布单一集中，不具有跨地域性、虚拟性、网络性。
针对以上问题，笔者认为，在今后的高校教学团队研究中，应从以下几个方面进行拓展：
（1）从过去主要立足于外在制度保障和激励机制角度探讨教学团队建设的趋向，逐步转变为对教学团队建设的内部管理问题进行探讨。
（2）从过去主要探讨教学团队建设的意义、重要性、特点等内容，逐步转变为对教学团队开展教学实践的工作进行归纳、思考。
（3）从过去集中探讨普通高校和高职高专教学团队的情形，逐步增强对开放教育、远程教育教学团队建设的关注度。
（4）从过去主要探讨某单一地区高校课程教学团队建设问题，逐步转变为探讨跨地域教学团队的建设与实践问题。
（5）从过去立足于师生面对面型教学团队的研究，逐步转变为对囊括了教师、学生、教学管理人员、辅助人员在内的大型教学团队的研究。
[参考文献]
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团队建设与管理论文篇2
abstract：moreandmoreorganizationsuseteamasameanintheirdailyoperatingactivities.alotofcorporationsfocusonhowtobuildefficientandexcellentteams.onthebasisofteamdefinition，thispaperusesmanagementbyobjectivesasthebreakthroughpoint，describeshowtoutilizemanagementbyobjectivesintodevelopateam.Furthermoreitdiscussesafewguidelinesshouldbefollowedtocreateahighlyeffectiveteam.
关键词：目标管理；团队建设；团队目标管理
Keywords：managementbyobjectives；teambuilding；teammanagementbyobjectives
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）09-0152-02
0引言
组织行为学对团队的定义是：为了实现一个共同目标而工作的一群人[1]，从这个定义中不难看出，团队与目标是相互依存，密不可分的。如今，大量的组织以团队为基础来展开它们的日常工作[2]，于是乎组织中的很多员工通常也属于团队的一份子，而且，越来越多的组织开始采用团队这一形式来处理其业务[3]。那么组织在团队建设的过程中是否会遭遇到困难和挑战呢？本文回归组织行为学对团队的定义，以目标管理为切入点，介绍了目标管理理论和团队建设相关理论之后，将目标管理理论和团队建设理论结合起来，研究目标管理理论在团队建设中所发挥的作用，为组织进行团队建设提供了几点可以遵循的原则。
1目标管理理论
目标管理一直以来都是一个有争议的管理概念，尽管，有证据显示其对企业绩效有负面影响[4]，但是，近期的研究显示，目标管理能够对组织团队的绩效产生有益影响[5]。
为了更好地了解目标管理，我们有必要去探讨一下目标管理的起源，目标管理即mBo（managementbyobjectives），1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，即强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事项中的一项强有力的中心原则。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，团队的目的和任务，必须化为目标；团队的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到团队的总目标，目标管理既适用于高层管理者管理其下属，也适用于一线管理者对员工进行直接管理（Drucker，1954）。其后他又提出目标管理和自我控制的主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解。转变成各个部门以及各人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的关键在于员工对实施过程的参与程度，这能够加强员工对组织目标的认同感。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的。即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其具体方法是对泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系，同时重视成果。
2团队建设理论
大量的实证和理论研究都认为团队建设和发展是遵循一个生命周期的[6]，为了更好地理解目标管理如何运用于团队建设，我们需要了解团队建设和发展的阶段理论。
在塔克曼和詹森的模型中，团队的建设分为五个阶段，它们分别是：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段以及终止阶段。[7]
2.1形成阶段也是团队建设的第一个阶段，在这一阶段，团队成员组合到一起，着手准备团队未来将要进行的工作，团队成员第一次接触到他们将共同实现的目标，此时团队的成员总是积极热情地对待工作以达到他们想要的结果[7]，同时，在这个阶段也存在一些影响团队成员互动的障碍，像是团队成员对团队的目标感到迷茫和不确定，团队成员感到焦虑不安，相互之间不信任，以及不愿意分享自己的观点和看法，除了这些不确定性以外，这一阶段的团队成员之间还不会存在太多冲突。
2.2震荡阶段作为团队建设的第二个阶段，这也是团队成员冲突产生的时期，在这个阶段，成员之间在观点、想法和工作方式上会出现明显的分歧，团队会遭遇到来自于内部和外部的冲突，比起一致统一，团队成员在这个阶段更希望自己的观点对团队的方向产生影响，团队成员本能地抗拒共同发展。但是，这些冲突有助于团队成员了解他们的角色，也会使组织形成一些督促成员互动的规则的产生。
2.3规范阶段在这个阶段，团队达成了共识[8]，团队不再只是一味迁就他人观点，而开始依照团队目标进行决策，考虑如何实现团队目标，尝试解决分歧，与他人协商沟通，避免任务冲突，同时关注团队成员的共同目标，先前成员对角色的模糊感被明确的角色定位和工作责任所代替，团队成员体会到了强烈的团队归属感，并不断寻找更多的方式来加强它。
2.4执行阶段由于具有了相互依存的成员，团队在执行阶段能够有效地解决问题。在这一阶段，团队成员对如何共同工作已经达成了一致，并且大家都积极地为实现共同目标贡献自己的力量，尽管冲突有时候也会发生，但是大家已掌握了解决冲突的有效方法，整个团队团结一致地完成工作，团队成员的满意度在这个阶段也是最高的。
2.5终止阶段这是团队建设的最后一个阶段，这个阶段也就意味着整个团队的终结，团队开始将主要的精力用于收尾工作上，此时，团队成员既为他们实现了团队目标感到高兴，又为他们即将面临的分别感到沮丧。
3团队建设中目标管理的运用
目标管理能够和团队建设的各个阶段有机结合起来，而且管理者通过引入目标导向能够提升团队的绩效，这也就是所谓的团队目标管理（teammanagementbyobjectives）。下面，对目标管理在团队建设中的应用进行阐释（见图1）。
3.1形成阶段：选择合适的人组成团队在形成阶段，管理者的目标责任就是确保合适的人员被分配到相应的团队当中。那么，什么样的人是合适的呢？近期的文献认为，无论是传统的团队还是虚拟团队都需要专业的人员来构成[9]，比如，销售团队需要专业的销售人员。同时，团队成员还需要具备除了专业能力以外的通用能力，如冲突调解能力、问题解决能力、沟通能力、决断能力、目标设定能力、计划能力以及合作能力。另外，团队成员构成成分的多元化对团队绩效也是有好处的。
3.2震荡阶段：通过预测减少突发事件导致的冲突管理者通过预测，减少突发事件导致的冲突能够帮助团队成功渡过震荡阶段，正如前文所提到的，团队成员在权益、观点和工作方式上产生的分歧是冲突产生的根源，在这些分歧中，有些会导致有益的冲突，为团队带来创新，而有些则会导致有害的冲突，使团队不和，突发事件的发生会使这些冲突暴发出来，管理者必须小心辨别这些突发事件，鼓励有益的冲突，避免有害的冲突。
3.3规范阶段：与团队成员共同工作，明确团队目标管理者在这个阶段可以通过目标的重申和明确来巩固团队建设，清晰的目标能够提升团队绩效，清晰的目标有助于团队成员更加努力地工作，那些富有挑战性的目标往往会提高团队的绩效，团队成员希望通过参与团队工作来获得快速提高，明确的目标还可增加团队凝聚力。因此，在这个阶段，管理者的首要任务就是，和团队成员一起，明确地写下团队目标，并努力实现它。
3.4执行阶段：跟进团队目标并提供反馈在执行阶段，管理者可通过对目标的实时跟进以及即时反馈来提高团队的效率，为了团队的绩效，提供给团队成员的反馈要尽量精确，以确保团队的目标能够被及时地落实。反馈环节十分关键，因为它关系到团队成员的自我控制，这种自我控制有助于团队实现最终目标。
3.5终止阶段：团队的成功在这个阶段，由管理者带领的团队正在对工作进行收尾，正如前面所说，团队成员会因为目标的达成感到喜悦，同时也会为即将到来的团队关系的终结感到沮丧，这时候，作为一名管理者需要做的就是将他一手培养起来的团队解散。
4结论与启示
高效团队的建设离不开目标管理，团队建设的每一个阶段都需要结合目标管理来进行，在团队建设的形成阶段，要挑选合适的团队成员来组建团队；在团队建设的震荡阶段，要通过事先预测来减少团队中的有害冲突；在团队建设的规范阶段，一定要明确团队的共同目标；在团队建设的执行阶段，要实时跟进及反馈；在团队建设的终止阶段，要处理好团队的解散工作。管理者在团队建设和发展的过程中，应该以目标管理为导向，将目标管理贯穿于团队建设的始终，这样有助于高绩效团队的形成。
参考文献：
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团队建设与管理论文篇3
一、翻译方向团队构建
（一）团队建设目标在外语学科谱系中，翻译作为一门独立的学科起步较晚，但发展迅速且前景光明，必将在外语学科中占据越来越重要的地位。因此，笔者所在学校从完善外语学院的“外国语言文学”学科建设体系出发，构建翻译方向科研团队。经过对目前翻译学科的实际情况调研，依据商科院校外语学院的办学优势和特色，结合人才培养目标，确定翻译方向科研团队的目标。将其设定为加强学科内涵建设，提升教学、科研水平和开发人才建设。
（二）团队人员构成根据乔恩•卡曾巴赫的团队理论，团队就是由有互补技能的少数人，为了共同的目标、并能够相互承担责任所组成的正式群体。团队包括六个基本要素，即人数不多、技能知识互补、具有有意义的目的、有具体的目标、明确的工作方法和相互负责的意识。因此，基于乔恩•卡曾巴赫的团队理论，翻译方向团队成员构成从年龄结构、知识结构、研究能力、研究方向、合作意识等方面考虑，由8人组成，其中教授2人，副教授3人，讲师3人，所有成员都具有相关的研究基础。
（三）团队知识管理及创新能否有效完成团队的目标和任务，是团队成功与否的重要标志，其中充分的组织和调动团队内部的知识资源来取得更高的成绩，也就是是否进行有效的知识管理，是关键因素。知识管理是管理学中的重要概念，是指通过知识共享和运用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力。随着科研团队的迅速发展，知识管理越来越多地被应用在科研团队建设中，并起到重要作用。因此，团队在对知识管理研究的基础上，通过实施任务型的知识管理的途径来完成团队目标。团队以目标为任务，通过团队内成员知识协作，和任务激励的方法来完成知识管理和创新活动。团队首先对成员个体的知识资源以及团队核心知识资源的状况进行调查，明确团队知识资源差异和分布。在此基础上，划分团队管理任务和科研任务。团队负责人从宏观上把握研究的先进性并承担更多的管理任务，如项目总策划及方案设计，组织方案按计划实施，负责组织实施翻译学学科及项目进程等。其他成员承担更多科研创新等任务，提升科研能力，完善人才建设等。翻译方向团队既有传统教学理论及其应用的研究，又有交叉学科和前沿学科的研究。依托于外语学院具有商务英语专业等商科特色，将团队的学术方向和领域以任务的形式确定在以下几个方面：实用文体翻译理论与实践研究、中西方翻译理论研究、现代教育技术在翻译教学中的应用研究、文化翻译与传播。团队成员通过知识共享和写作，完成相关方面的研究任务。为帮助成员最大化地实现知识资源共享和创新，团队建立定期学术活动制度，邀请专家做学术讲座，并设立专项经费，积极支持教师参加学术会议以及进一步完善翻译方向教师的教学、科研工作环境。与此同时，建立有效的约束制度来激励成员进行科研创新。团队制定科研与教学指标量化考核制度和制定科研与教学指标的奖惩制度以促进目标任务的完成。任务的约束和良好学术环境的激励使翻译方向团队既能具有传统理论研究的积淀，又能对最新研究动态和研究模式进行把握，充满了学术潜力与研究活力。
二、翻译方向团队建设制约因素
团队建设是一项复杂的系统工程，在外语学科翻译方向团队的建设中也有一定的制约因素。第一，团队协作的制约因素。以知识共享为例，知识共享是科研创新的保障，翻译团队成员的知识资源具有差异性，科研制度保证了成员间显性知识的交流，但隐性知识的交流还不很流畅。因此团队文化建设还应进一步加强以提高团队的协作程度。第二，团队环境建设。作为从学科建设层面出发的翻译团队，成员访学等学术交流对于学科建设和人才培养都具有促进作用，但由于资金、教学安排等条件影响，学术交流受到了一定的限制。
三、结语
团队建设与管理论文篇4
摘要采用文献资料法、专家访谈法和逻辑分析法对国内专业运动队复合型教练团队的研究进行统计分析。从专业运动队复合型教练团队内涵、研究内容及建设状况进行分析，为我国专业运动队风和型教练团队的研究进行较为系统的梳理。
关键词专业运动队复合型教练团队
随着科学技术的不断进步，逐渐产生了许多的交叉学科和边缘学科。为了竞技体育的发展，作为众多学科之一的体育，也不免要与其他学科相互交融。但是这种交融协作关系在提高运动训练科学化程度的同时又给运动训练增加了难度：科学技术的不断进步，推动了运动训练不断向科学化的方向发展，随着科学是朝着分化与整合的方向发展，教练员个人已无法完成对科学训练的工作。在这种趋势下，组成一个团队负责科学训练的支持与保障工作就成为人们的必然选择，所以科学训练实践在客观上推动了团队合作的出现。
从国内来看，多学科联合攻关作为教练团队的雏形，被证明是我国备战大型比赛的有效形式。但训练与科研结合不密切的现象长期存在，不利于我国竞技体育的继续发展。为实现科学训练，提高我国竞技体育水平，加强教练团队成员间的合作水平是建设国家队教练团队的首要任务。
深刻认识国家拳击队教练团队的本质以及如何促进合作以实现团队“科学训练”是个非常重要又不能回避的问题。本论文通过对国家拳击队教练团队合作的研究，加强国家拳击队教练员、研究人员、领队等的合作为实施科学训练，提高竞技体育水平这一目标的实现提供路径指导。
一、研究对象与研究方法
（一）研究对象
以国内专业运动队复合型教练团队为本文的研究对象。
（二）研究方法
采用文献资料法对国内有关教练团队的论文等进行了研读和借鉴；采用专家访谈法对国家队教练员、科研人员、队医和专业技术人员进行了访谈；采用逻辑分析法，对调查数据的统计结果，进行逻辑归纳和理论分析，得出结论和建议。
二、研究结果与分析
（一）关于教练团队的称号不一，但本质相差无几。
国内有关教练团队的具体称号有很多，主要有“训科医管”一体化、“复合型教练团队”和学习型教练团队等。所谓“训科医管”一体化是以提高运动成绩、夺金牌为目的，以竞技运动训练为主体、科研服务为支撑、医务监督服务为保障、科学组织管理为前提，为了快速提高运动员训练质量和运动技术水平，而监理一起解决团队工作计划、队伍管理、后勤保障等的工作体系[1]；“复合型教练团队”是指以提高竞技体育成绩为目标，加强训练过程中领导与决策、执行与保障工作，促使“训练、科研、医务、教育、管理”的“一体化”，形成以管理干部为龙头、教练员为主体、科研人员和队医为两翼、外聘专家为外脑，各方形成合力，实现“最高水平”的训练管理体系[2]。所谓学习型教练团队是指教练员团队中的主教练、助理教练、科研教练、队医等每一位教练员在提高运动员运动成绩共同目标的引领下，采用个体学习和团体学习相结合的学习方式，不断取得创新的自主管理的团体[3]。
在定义上就可以看出国内大部分学者对教练团队的认识是一致的：随着竞技体育竞争的日趋复杂，仅仅依靠有限的知识和单一的手段已不能取得竞技体育运动成绩提高的目标；随着科学技术的发展，凭借教练的一己之力樱井不能满足优秀运动队的发展需要。当代的运动训练越来越离不开科研、医疗和管理的支持与服务，必须充分认识到只有实践以训练为核心，科研、医疗、管理为支撑的管理方式才能促进竞技体育的发展。
（二）关于教练团队研究的切入点不同
国内众多学者对教练团队进行了研究，但是每个人的切入点不同。有的学者以教练团队在训练团队中的重要作用为研究的落脚点，认为教练团队中的各要素在实践科学训练的过程中均起着至关重要的作用；有的学者以某一具体的运动项目为出发点，重点研究了该运动项目中构建复合型教练团队的必要性以及该项目复合型教练团队的组成及其成员的职责[4]；有的学者从运动队管理模式和运行机制的角度对复合型教练团队的管理结构、动力机制、激励机制和保障机制等发面进行了研究；有的学者从团队建设的视角，重点研究了复合型教练团队的建设实际以及团队建设中应该注意的问题，为复合型教练团队的团队建设提供了参考意见[5]；还有学者从团队合作的角度着手，对教练团队的合作模式和合作方法进行了研究。
（三）主教练与科研人员的合作效果不佳是当前影响国家队教练团队建设的主要阻力
现代竞技体育的竞争，从某种程度上来讲是科技的竞争，这就意味着在优秀运动队中科研人员的地位越来越重要，运动训练要讲求科学化，科研人员的科研成果将是优秀运动队训练的重要参考依据并且他们的工作也需要教练的大力配合和支持，而科研成果的应用在很大程度上取决于教练员；由于主教练与科研人员以及科研人员之间的不信任，虽然制定大量规章、制度来保证教练员与科研人员的合作，但是更多的表现出非合作或者表面上合作。因此，在科研成果的生产和消费的过程中，不可避免地会出现主教练和科研人员之间的冲突。
三、结论与建议
（一）结论
目前国内有关专业运动对教练团队的研究尚未成熟，主要表现在：教练团队的未有一个固定的称谓，学者对教练团队的研究尚未形成系统，教练员与科研人员的合作是当前研究中的主要问题。
（二）建议
建设国家队教练团队，就是要打破过去那种由教练员一个人说了算的训练管理模式，取而代之以教练团队的民主决策、科学管理、集体监督和联合攻关，进一步提高训练的效益和质量。破旧立新，势必会带来一些问题和阻力，这就需要我们进一步统一思想，提高认识，转变观念，从推动竞技体育事业发展的高度出发，以实际行动积极推进复合型团队建设工作。
参考文献：
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团队建设与管理论文篇5
关键词：团队心理边界内向边界管理外向边界管理
引言
组织理论中，组织常常被视为具有明确边界的社会实体，并且这个有界实体与外部环境相互作用，以确保组织系统维持生存所需资源。因此，“边界维持”成为组织的关键功能。但早先边界研究主要以组织作为分析单位，封闭系统视角主导着组织内工作单元的研究（ancona，D.G，1990）。20世纪80年代后期，随着组织变革的实践进入高潮，组织发展呈现出无边界组织的新边界与边界活动内化趋势。当前，工作团队必须越来越多地在非官僚化、无边界、基于网络化、临时结构化、地理分散化和电子媒介化的组织中运行。这种深刻的变革使正式结构逐步瓦解，官僚制组织原则引起了关于在组织环境中团队如何管理边界的重要问题，使得深化团队边界和边界活动的研究日益重要。本文旨在从组织理论和管理文献中筛选出有关团队边界研究的论述，理清边界的内涵，分析边界活动的趋势，通过从不同的视角对边界、团队等概念内涵进行考察，提出团队内向边界管理、外向边界管理的概念。在此基础上，分析内向与外向边界活动既竞争又相互支持与互补的协同关系，提出以团队心理边界管理为核心，通过内向与外向边界活动的动态平衡管理机制创建高效团队。
边界的基本内涵
最初的边界研究就提出概念多样性的观点（Scott，w.R，1992），组织或工作单元的边界被定义为组织与环境之间的分界线、跨越系统的界面、保护系统免受环境破坏的周界和系统为其生存获得资源的领域，每个观点都与不同的思想流派和边界的某个具体特性相关联（Yan，a.，Louis，m.R，1999）。表1是对边界概念各种观点的简短总结，以建立边界的综合观点。
分界线和周界维持的视角强调了边界区分焦点系统与其他的系统并保护它免受环境的干扰和破坏的功能。与之相对，界面和边缘地带的视角关注交互影响的关系和跨系统的资源交换。这种更为积极和动态的视角对组织内系统尤其有用，这些系统之间的相互依赖非常关键（ancona，D.G，1990）。综合上述观点，将边界定义为：为了维持这个系统作为一个系统并使其长期生存，这个系统与其环境相互影响的领域。
从上述分析可以看到，边界的整合观点首先强调边界的封闭、隔离和保护功能，因为边界内含的最主要的意义是界定事物与领域之间的差异，边界限定因此凸显了该事物或领域的某种属性；其次，强调边界的开放、渗透和发展的功能，因为边界不仅限于“止于此”的概念，更内含有“发于此”的涵义。也就是说，边界依据某种属性的差异，限定了事物或领域之间的区别的同时，还是这种属性向外部（内部）拓展的基点（朱敬恩，2006；石冠峰等，2010）。
边界的变化趋势
（一）无边界组织的新边界
组织变革产生的组织无边界性是为适应组织内外环境变化，及时做出反应的需要。杰克·韦尔奇认为，“这是一个无边界的公司……在这里，我们打掉使我们彼此分开的墙壁……”，打破使组织僵化、反应迟钝的边界，但如果认为这样的无边界组织完全不需边界的话，则是错误的。事实上，随着传统的层次结构、功能和地理界限的消失，一种新的组织边界变得非常重要，而这个新的边界则更倾向于心理边界。
随着企业模糊其传统边界来应对环境的变化，员工在工作中的角色和任务也变得逐渐模糊。由于类似传统的、清晰的组织结构图的缺失，员工任务、角色的多重性和不确定性使得个体身份，甚至群体的特质都变得更加难以明确和建立，但也更加凸显其意义。因此，组织必须专注于边界管理，必须引导员工学会识别和认同新的边界。
（二）边界内化趋势
1.从组织层次迁移到工作单元层次。当组织开放系统视角开始关注边界与边界活动时，组织就是其基本分析层次和单元，而群体边界相关的问题仍旧未曾探索。然而，随着组织领域的巨大变革，使边界活动正在内向迁移到工作单元层次（Yan，a.，Louis，m.R，1999）。工作单元是指由多个执行某种组织任务的个体组成的组织中的次级单位。组织和环境的力量（例如非官僚化的组织重构、广泛的团队应用、组织冗余的消减、劳动力日益多样化和信息技术的广泛应用）迫使组织希望和要求基层员工积极参与建设和维持团队和/或管理组织边界之外的关系，并促进迁移的发生，使工作单元的边界管理日益具有挑战性。毫不夸张的说，新组织形式的出现使组织理论恢复了活力，团队成为组织研究的关键分析单元。
2.从关注物理边界到社会和心理边界。随着组织力图更加灵活地适应环境，传统组织边界，如明确限定的狭窄工作职能、严格的管理层级和地理限制应被消除。但Hirchhorn和Gilmore（1992）认为，它们将被同样强有力、不同类型的边界—心理边界所替代（Hirschhorn，L.，&Gilmore，t，1992）。Hernes（2004）从社会学角度阐述了边界的结构和属性，认为组织边界不仅表现为物理边界，更本质地表现为社会和心理边界（Hernes，2004）。社会边界是存在于“相异性”和“同一性”的一种界限，使组织自身区别于其他的组织和群体，这一区分赋予了组织内部的人们一种特征，同时也提供了他们的行为基准。同时，社会边界可能规定着高的信任度，人们无须在物理距离上很接近的情况下（受物理边界的限制）也能放心地合作。心理边界描述那些帮助群体交流、做出行为以及加深它们对特定事物的理解的特定术语和符号。心理边界涉及如倾向于指导有组织的行动的观念、理解和信仰等机制，在群体界线内外都形成了一个行动的基础。因此，社会和心理边界的设定和管理对团队有效性产生根本性影响。如何调整社会、心理边界构成了边界管理的挑战（郭金山等，2004）。
3.组织边界的认识由边缘化趋向中心化。组织理论常常把组织看作一个由稳定的和清晰的、倾向于一个平衡状态的边界包围和限制的实体（Hernes，t，2004）。这个思想实际是把边界作为组织分析的抽象或组织的附带现象。但Giddens（1984）和Luhmann（1995）的研究认为边界并非分析的抽象或组织的附带，使人们对组织边界的认识从边缘化趋向中心化。组织因其参与者共同遵循某种观念或者传统才可能集合在一起。组织既然作为一种集合体，说明组织参与者与非组织参与者相比至少具有某一种特殊的属性，而正是这种属性将组织与环境区分开来，并且构成组织边界的基础。边界设定对每一个组织过程来讲是内在本质的，组织通过边界设定的过程而发展（朱敬恩，2006）。
从以上分析可知，随着环境变的复杂与多变，工作单元不仅需要与组织内也要与组织外环境进行互动，团队等工作单元对其环境的不同反应正是推动边界活动内化的重要因素。
团队边界管理的动态平衡机制
Kozlowski和Bell（2003）在强调边界功能基础上，将团队定义为执行与组织相关的任务，共享一个或多个共同目标，相互进行社会影响，展现任务相互依赖性，维持和管理边界的人的集体，这个集体嵌入于设定团队边界、限制团队活动范围和影响团队与组织中其他单元进行交换的组织背景之中。边界的基本功能是对内设定、培养和维持边界，对外识别关键的外部团体并管理团队与外部公众的关系。因此，边界管理是“组织实体协调那些建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以利于实现组织目标的过程”（石冠峰等，2010）。通过团队的边界建设使成员心理上彼此认同，因为相互吸引和相互信任增强归属感或凝聚力，使团队具有更强的动力和潜力。可见，考察工作团队的关键不仅在于相互依赖性等特征，而且在于团队边界管理和与之相关的特征。
（一）内向边界管理与外向边界管理的动态平衡
团队过程包括两个独立活动集：团队内部过程和跨边界活动，团队很少能在其边界内获取所需的所有资源，二者的协同提高了团队效能（Gladstein，1984）。依据边界“发于此”（向外拓展）的含义，石冠峰等（2010）指出，跨边界管理（ancona，D.G，Caldwell，D.F，1992）的表述未能准确体现社会心理边界随着成员活动范围的拓展（收缩）相应变化，将团队活动调控在其范围之内的特征，因此提出了外向边界管理（outward-facingboundarymanagement，oBm）的表述，并将其界定为：识别关键的外部利益相关者，处理团队与其环境之间相互作用、相互影响以利于团队目标实现的过程与策略。与之相对，依据边界“止于此”（向内拓展）的含义，他们将聚焦于团队内部因素，协调边界设定与维持活动，提高成员对团队的认同度与吸引力，实现团队目标的过程与策略界定为内向边界管理（inward-facingboundarymanagement，iBm）。外向边界管理包括边界缓冲（Boundarybuffering）和边界跨越（Boundaryspanning），内向边界管理包括边界巩固（Boundaryreinforcement）（Yan，a.，Louis，m.R，1999；Faraj，S.，Yan，a，2009）。
团队不能仅仅依靠内向边界活动或外向边界活动，因为团队必须依靠环境资源生存，同时依靠维持边界区别于环境而存在。Yan&Louis（1999）认为外向边界活动与内向边界活动相互支持和互补。然而，团队内部视角研究者证明了内部过程（如凝聚力）与绩效的关系，而外部视角研究者认为，凝聚力影响了团队外部主动性；外部视角证明外部活动与不同的团队绩效指标相关联，但同时也证明这些活动降低团队凝聚力，所以内向与外向边界活动之间也存在相互冲突的关系。因此，团队内部活动与外部活动的相互关系体现在两个方面：首先，由于团队资源的有限，进行内部或外部活动可能减少另一类活动可利用的资源，两类活动为获得更多有限的团队资源而相互竞争。其次，内部和外部活动可能因相互加强而维持协同关系（Choi，J.n，2002）。例如，通过外向边界活动（如缓冲和跨越），团队有效地应对组织内和更大环境中的其他单元。相反，内向边界活动（如巩固边界）集中系统资源实现团队目标。有效的缓冲可能有助于培养边界，因为减少外部扰动可能创造更加有益于团队的环境。然而，前者不会代替后者，因为阻挡外部的干扰不会让系统免于内部混乱，而培养边界不能代替跨越活动来获取来自外部环境的资源，而是保存和有效运用这些资源完成任务。
显然，内向与外向边界活动的平衡（选择）是一个团队管理边界的关键问题（Choi，J.n，2002）。正如Sundstrom等（1990）所说：“群体边界需要连续不断的管理以确保边界既不会变得过于封闭，也不会太过于渗透，以至于团队既不会孤立也不会失去其同一性”。二者的相互关系如图1所示：虚线假设性地描述了团队效能的水平。当团队按照内外活动的平衡分配资源时，团队效能可能是高的（如图1中a点所示），即对团队边界管理内向检验吸引集中和认同水平，外向检验外部主动性水平，调整二者以适应团队需求和实现资源有效运用，从而达到图1中a点所示边界活动的理想状态。
团队边界管理的这种动态平衡机制则是通过内向与外向边界的管理，调整边界的稳定性与动态性、封闭性与渗透性程度，实现团队的高效能。对管理者来说，团队建设必须适应团队任务。内外焦点之间的平衡依据团队需要多少内外部资源、支持和信息。
（二）心理边界的维护与管理是边界管理动态平衡的核心
卡丁纳指出，团队心理边界是团队所属成员形成的共同的心理或行为丛总和的边界，是团队拥有的价值观、信念、行为规范、风俗的固有模式，并被其成员普遍认同。依据边界“发语词”和“止于此”的含义，团队心理边界的本质同样体现在两个方向：一是团队成员与团队的心理契约，即内向心理边界；二是团队成员与外部团队或社会的心理关系，即外向心理边界。
内向心理边界是团队成员对团队的核心价值观、使命、目的、战略等所形成的内在一致性的信念边界，是团队内的相似性以及团队成员对团队心理契合的关系，是对成员身份的确认。因此，团队的内向心理边界意味着团队成员对团队的认同程度，是群体行为的基础。团队的外向心理边界是在团队与其利益相关者的互动中形成的。在这个过程中，团队成员在思考“我们是一个什么样的团队？”、“我们与其他团队有什么不同？”时进行自我身份的界定，从而形成团队独特属性，它是团队外向层面对团队的要求、评价所形成的约束和心理界线，表现为团队的形象和声誉。
以创新为基础的竞争迫使团队与其外部环境频繁互动，对团队的自我界定产生强烈的冲击，影响着团队成员的认同和忠诚度。团队心理边界管理就是要在团队垂直（包括权力、信息、能力等因素）和水平（如跨职能团队的合作）心理边界的层面上，一方面保持心理边界的稳定性和清晰性，增强成员的认同和忠诚度，实现团队发展的连续性和内在一致性，另一方面，构建相对开放的心理边界，增强团队应对环境变化的柔性及其与环境进行互动的主动性。因此，心理边界的稳定性与开放性的动态调节是边界管理动态平衡的核心和关键。心理边界不仅制约和引导边界管理，而且隐含、贯穿于团队建设的整个过程。
依据对边界管理研究的新思考构建高效能团队
（一）内向边界管理是通过管理成员资格边界和边界巩固活动实现
团队为其成员提供了一个统一的社会情境，使他们能够形成共同的意义建构（Sensemaking），并从总体上定义“我们是谁？”，继而获得团队认同和成员资格。成员资格应该与团队边界设定保持一致，否则，如果团队边界发生改变，但成员资格或身份未做相应调节，这种改变不会持久。因此，既要维持清晰的团队边界，又要根据任务目标的变化建设相对开放的成员资格边界（Hackman，J.R，1987），合理调度团队人力等资源，保持团队运作的柔性（石冠峰等，2010），并为团队外向、内向边界管理的动态平衡奠定基础。边界巩固则是通过吸引与聚焦、创建同一性两类活动在团队成员之间培养一种对团队强烈的认同感、归属感和自豪感，从而将团队成员注意力与团队资源吸引并集中以完成团队的核心任务。
（二）外向边界管理是通过管理边界跨越和边界缓冲活动实现
首先，通过构建相对开放的成员资格边界，鼓励团队积极采取边界跨越策略，与团队利益相关者，如团队上级主管、组织内协作部门、组织外客户等建立广泛的社会网络，通过与环境因素的互动获取团队生存、发展所需重要资源和支持。其次，通过构建相对封闭的团队边界，鼓励团队采取有效的边界缓冲策略，努力转移来自团队外部的干扰和可能的冲突，避免团队负荷过重。具体表现在：保证技术核心的安全，维护团队生存的根本；防御组织文化和政治角力的干扰，维护团队价值观和同一性；缓解上级管理者不合理的命令，维护行动自由，为团队创造心理安全气氛（edmondson，a，1999），提升团队执行力。边界缓冲策略对具有多重身份（multipleteammembership）的团队有积极意义。
（三）加强内向与外向边界管理的协同来实现二者动态平衡
具体措施如下：第一，提高团队认同感，以团队目标为导向，强化外向边界活动取得资源的利用率，提高外向与内向边界管理的协同过程的有效性；第二，营造团队与利益相关者之间相互信任、相互尊重的气氛。信任是团队通过社会网络与利益相关者进行有效协作的重要机制，对加强团队的边界跨越活动有积极作用（edmondson，a，1999），而有效的外向边界管理又能提高团队成员的自豪感，进一步提高团队内部运作过程的有效性；第三，建立团队学习机制、提高团队反思的能力。团队反思是团队关注环境并根据环境变化做出反应的关键所在，是影响团队效能的重要因素。如果团队能对自身工作方式和工作情境进行公开反思，学习通过跨越边界获得的先进工作理念和方法，并将其吸收转化为团队自己的技能，团队就会变得更加有效。
研究局限和未来研究的方向
本研究在理论层面上初步探讨了团队边界管理的几个问题，对边界、边界管理等相关概念进行了理论界定，提出依据边界管理的动态平衡机制建设高效团队的措施，但未能提出边界管理可操作化的界定，对边界管理的动态平衡机制、建设高效团队的措施未能进行实证检验。因而，要更准确地把握团队建设和边界管理的规律，需要在以下方面进行深入的理论和实证研究：
第一，团队心理边界的构成要素方面。Hirschhorn和Gilmore（1992）通过对跨职能团队研究，提出团队心理边界由权威心理边界、任务心理边界、政治心理边界和同一性心理边界（identityBoundary）构成。目前，团队心理边界的内涵、结构要素以及各要素间的关系仍需进行更深入地探讨。
第二，边界管理的前因和结果变量。之前的研究较少关注边界管理前因和结果变量的探索，并且这些研究局限于团队所处的组织环境（Joshi，a.，pandeyn.，Han，G，2008），但组织环境的变化和复杂程度要求团队边界研究不仅要关注组织环境，更要关注组织外部因素对团队边界管理的影响。
第三，适合于我国文化背景下的团队边界管理评价模型。目前，国内在团队层面进行边界管理的实证研究极少，且使用的是西方研究者开发的测量量表，由于文化差异使其研究结果无法真实反映团队建设的现实。因此，适用于我国文化背景的测量工具急待开发与完善。
第四，边界管理的理论模型。边界管理为团队建设研究提供了新的视角。建构边界管理与团队效能关系的理论模型，阐释其内在作用机制是团队边界研究的重点和难点，是提高边界理论解释效力的关键。例如，在Choi（2002）的理论框架基础上，理清内向与外向边界管理间的关系，进一步探讨凝聚力、心理安全、团队反思和团队学习等在边界管理理论模型中的效用。
第五，因为组织的无边界性导致组织内的职业路径逐步消解，员工必须在组织内的多个部门、多个工作单元、多个职业和多个岗位实现自己的职业生涯。进一步的研究可以在团队边界管理视角的无边界职业生涯体系的建立、员工自我职业生涯规划与发展、无边界职业生涯的风险管理和雇主责任等方面展开。
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作者简介：
石冠峰（1969年-），男，河南偃师县人，石河子大学经济与管理学院工商管理系副主任、副教授，硕士研究生导师，管理学博士，研究方向为组织理论和团队建设。
团队建设与管理论文篇6
关键词：皮格马利翁效应；团队建设；积极期望
中图分类号：G451.1文献标识码：a文章编号：1812—2485（2012）09—005—03
高校学生组织，无论是学生会、社团，还是一个班级，管理者都希望自己的团队能够富有团队精神，工作效率高。如今，各种学生团体在建设和管理中都存在着各种各样的问题：团队中缺乏优秀的领导者，各成员之间缺乏信任，组织内部职责不明确，缺乏主动性。而解决这些问题的关键在于“人”本身。近些年，一些精明的企业管理者十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。把皮格马利翁效应运用到学生团队建设的实践当中，同样也对学生团队建设起着重要作用。
1皮格马利翁效应的由来
古希腊神话中塞浦路斯国王——皮格马利翁，善于雕刻，孤寂中他用象牙雕刻了一座表现他理想中女性的塑像。不久，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。爱与美神阿佛罗狄忒在他的真诚祈祷下，最终令雕像变为真人，皮格马利翁也如愿娶她为妻。
1968年，在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔（R.Rosenthal）和他的学生雅格布森（L.F.Jacobson）进行了一项有趣的研究。他们从一个学校手中得到了一份全体学生的名单，随机抽样后，向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习中表现出来。有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。后来，罗森塔尔和雅格布森就把这种由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应（pygmalioneffect）。
2皮格马利翁效应对团队成员的激励作用
依据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出的层次需求理论，个体的需要分为五个等级：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。而团队领袖的积极期望可以满足团队成员在自尊方面和自我实现方面的高层次需求，使团队成员产生被认同、被尊重的满足，由此激发出个体内部更高的绩效。因此，皮格马利翁效应的合理运用，可以弥补学生组织内单靠个人兴趣所维系的团队归属感。
2.1善于运用积极期望，建立团队成员信心
期望，是指人们对每样东西提前勾画出的一种标准，达到了这个标准就是达到了期望值。作为一个团队的成员，对自己、对整个团体都有一定的期望，而这个组织的管理者同样对团队伙伴有期望。在笔者关于《皮格马利翁效应对学生团队建设影响调查问卷》的数据统计（见图1）中反映：期望的积极和消极与否直接决定着团队成员的竞争意识。
积极期望是一种积极而有效地关注，对团队成员符合组织目标的期望行为进行奖励，这种奖励不仅可以是给予成员言语上的鼓励与表扬，而且要给予更多的非言语的积极暗示。在非对抗的条件下，团队领袖可以通过语言、行为、表情以及符号等方式，对他人的心理与行为产生积极的影响。皮格马利翁效应体现的正是这种暗示的力量。从这个意义上来说，团队成员是可以改变的，每个人都有向上成长的动力，积极期望是有助于强化个体身上的优点，削弱和消除缺点的。
2.2区别个体与个体的不同，期望值与期望应相符合
团队中平等地对待每一个成员，是指给予每个人应有的尊重和关怀，但并不意味着管理者要用同一种眼光去看待每一个成员。大学生组织中是一群具有鲜明个性和差异性的个体，他们年轻活泼朝气蓬勃，是具有叛逆气息和张扬个性的一代。在团队建设中，管理者更要差异地对待他们。每个成员都具备不同的个性特征，他们的样貌、性格、家庭情况、教育背景、生活习惯等都各不相同，都有塑造的可能性，所以团队领袖在日常管理中，应该相信他们都有成才的潜能，并给予热切的期望。
对于新成立的学生组织，管理者对各个成员的情况不是很了解，对他们有很好的愿景，希望新成员能尽快适应并胜任工作。这积极的期望本身的出发点是很好的，但在实际中有的管理者急于求成，没有按照事物普遍发展的规律一步一步地来。最终，体现出来的期望严重脱离了团队成员的实际水平。一方面，这类团队管理者往往会对成员表示出非常失望；另一方面，对于员工自身，由于达不到期望，反而会产生意志消沉，自暴自弃的后果。所以，团队领袖应当对自己的团队成员先有一个基本的了解和理性的认识，这样在运用皮格马利翁效应时，才不会出现期望值与期望不相符合的情况。
2.3综合运用各种方式，把握期望对象广度
在实际运用中，许多团队领袖不自觉地将运用皮格马利翁效应简单地等同于赞赏、表扬。这在一定程度上的确表达了管理者对团队成员的肯定。但脱离了鼓励目的的赞赏和表扬容易被滥用，使得赞赏及表扬本身可能因此而形成虚假、浮躁的形式主义。因此，在团队建设中运用皮格马利翁效应，应当以情感关爱、相信鼓励、肯定赞赏、心理暗示等各种方式综合地、全面地进行，绝不能简单的以赞赏、表扬来代替。
通常情况下，大家的焦点往往只集中在少数优秀的成员身上，那些较为普通的绝大多数人则无缘受到管理者的关注。由此而产生一种“强者更强，弱者更弱”的发展趋势。当皮格马利翁效应只适用于少数对象时，一方面导致团队成员在工作能力发展上的高低两极分化，另一方面会导致团队人际关系的紧张。因此，在团队建设中运用皮格马利翁效应时应当做到对象的广度，不能厚此薄彼，忽视多数。
3避免消极皮格马利翁效应的负面影响
皮格马利翁效应无疑会给团队建设带来积极效果，但不切实际、过分期望反而会导致受偏爱成员优越感太强，自我陶醉，遇到挫折时不能适应。通常，团队成员的成长不会朝着同一个目标和方向进行，建立积极期望，要实事求是，只有准确把握变化中的对象，才能施行有效暗示。这样也就避免了消极皮格马利翁效应所带来的负面影响。
总之，皮格马利翁效应启示我们：在团队建设的过程中，管理者要善于运用期望和暗示的方法，增强成员的团队归属感，引导他们为获得成功而努力。但我们同样不能忽略皮格马利翁效应在团队建设中的消极影响，是利还是弊关键在于这一效应使用是否得当。若管理者能正确把握皮格马利翁效应的积极作用，必然产生正面效应；反之，则会产生负面效应。在学生团队建设中运用皮格马利翁效应时，管理者应谨记：从团队成员的实际出发，加强正向心理暗示，以合理的期望引导成员发挥其最大潜能。
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团队建设与管理论文篇7
【关键词】复合型管理团队；团队文化；顶层设计；发展对策
1问题的提出
随着现代科技的快速发展，现代运动训练发展方式正发生着深刻变革，呈现出多样化、科技化和极致化的发展特征与趋势，这些变化对教练员的科学素质提出了前所未有的挑战，直接影响着运动训练的管理模式的变革。运动队采用何种管理模式，直接关系到运动队的管理绩效。新中国成立以来，我国曾实行过三种优秀运动队管理模式：1985年以前，我国主要实行领队负责制，1985年以后，主要实行主（总）教练负责制，2001年后部分项目开始实行队委会制〔1〕。当今竞技体育的竞争愈演愈烈，从某种意义上讲，现代竞技体育的竞争已发展成科技的竞争，而应用型科技的科技竞争力依赖于多学科的综合效能〔2〕。新形势下，科学贯彻“三从一大”训练理论，单纯依靠某一方面的作用已经难以适应现代竞技体育竞争的需要，势必要有效整合训练、科研、医疗、教育、管理等多方面的作用，因此，构建一个整合“训练、科研、医疗、教育、管理、保障”多方面要素的复合型训练团队就显得十分必要。与传统竞技训练相比，当前时期，在运动员和教练员勇攀竞技高峰的过程中，更多地表现为集团化作战、全方位保障、一体化运作的特点，其重要载体就是围绕重点运动队和运动员构建的“训、科、医、管、保”复合型训练管理团队。纵观近几届国际（以奥运会为代表）和国内（以全运会为代表）重大比赛，尤其是2000年以来，无论是国家队还是省市队都非常重视复合型团队的建设，其最终目标就是在重大比赛中取得优异成绩，争金夺牌，为国、为省市争光。构建复合型国家队教练团队符合竞技体育发展规律，既是适应当今竞技体育竞争技术、管理更为复杂的需要，也是我国竞技体育整体水平不断提高的必由之路。本文旨在通过对“训、科、医、管、保”复合型训练团队管理模式和运行机制等问题进行探讨，为进一步促进我国优秀运动队管理提供理论参考。
2研究方法
2？郾1文献法
在学校图书馆和中国期刊网收集运动队管理、管理学和社会学等方面的文献资料，并认真研读，为本研究奠定理论基础。
2？郾2访谈法
针对“训、科、医、管、保”复合型训练团队建设问题与多名竞技体育管理人员进行访谈。另外，课题组成员还与部分科研人员、医务人员、领队、后勤保障人员进行了多次沟通和交流，掌握了大量的复合型团队运行中的情况。
2？郾3现场观察法
笔者作为河南省体育局备战十二运会办公室人员，直接参与备战工作，经常深入运动队，观察复合型训练团队运行情况，参加复合型团队年度重大比赛赛前准备分析会和赛后总结会，并经常随运动队外出参加比赛，观察了解运动队参赛管理情况等。
3研究结果与分析
3？郾1河南省体育局复合型训练团队建设现状
复合型训练团队建设是河南省体育局竞技体育备战全运会和奥运会的重要抓手之一。针对十二运会，河南省体育局提出了“四个一”的备战指导思想，备战办出台专门文件，要求各中心围绕十二运会攻金项目和重点运动员组建“训、科、医、管、保”一体化的复合型训练团队。通过一年多的建设，各中心普遍认识到新时期全运会备战工作离不开复合型团队，并按照省体育局总体要求，组建了全运会复合型团队，多数团队已经开始运转。但是，各中心对复合型团队建设的认识、理解、落实程度不一，各中心全运会团队建设层次和水平参差不齐，运行状态和效果有所差异。
3？郾2河南省体育局复合型训练团队建设存在的问题
目前，河南省体育局复合型训练团队建设中存在以下突出问题：一是团队组建多数仍停留在搭架子、组班子阶段，备战团队相当一部分处于棚架状态，部分团队没有实质性运转起来。二是多数团队顶层设计不清晰，团队合力不强。三是团队工作境界尚待进一步提高。四是团队创新尚需进一步加强，尤其是训练创新不够。五是团队工作机制尚待进一步完善，理顺各种关系，进一步调动各方面积极性，充分利用各种资源为我所用。六是体能教练、队医匮乏，高水平教练和科研人员缺乏，成为制约团队建设和运转的重要因素。
3？郾3河南省体育局复合型训练团队建设的发展对策
3？郾3？郾1抓好团队顶层设计，用智慧谋划、备战全运会
组建团队实现什么目的，达到什么效果，每个阶段所要解决的问题，需要顶层设计。对团队的目标任务、人员组成、责任分工、协调配合、力量整合、运行机制、冲突解决、保障措施、文化建设等必须有明确、清晰的设计。复合型团队建设要集合各方面的智慧和力量，充分考虑和利用各方面的资源，不具备时要善于借外力。团队建设要处理好中方与外方、顾问与执行、前方与后方、硬件与软件、数据化训练与信息化服务等各方面关系。要智慧训练、参赛、备战。充分发挥团队的集体智慧，在每一个细节中展示出大家的智慧。
3？郾3？郾2树立团队工作理念，提升思想境界，振奋精神状态
团队建设要把境界放在第一位，把集体利益放在第一位，小集体必须服从大集体利益。团队内部即便有不同意见，但对外要切实维护团队利益和形象，最大限度地避免有损团队整体利益的言行。备战工作要求团队人员提升思想境界，调整精神状态。各中心目标要高，要在保障现有重点的前提下，主动挖潜，深入挖潜，持续挖潜。团队就是用集体的智慧，做有效的事情，包含训练工作的方方面面。团队要有核心，需要顶层设计，有志同道合的目标，良好的运行机制，团队构成不一定为我所有，但一定为我所用，要借鉴其他团队的长处。
3？郾3？郾3加强团队文化建设，提升团队整体战斗力
团队文化建设是软实力的重要体现。复合型团队建设必须重视团队文化建设，要形成团队成员共同认可的目标、宗旨、愿景、核心价值、基本行为规范、工作制度、业务流程，等等。成熟团队最终实现目标和长久发展需要团队文化的支撑，团队文化的建立需要努力学习和提高认识水平，提高思想境界，提高理想信念，树立远大理想，提升团队整体战斗力。
3？郾3？郾4狠抓团队工作落实，切实提高工作质量
抓好每个环节、每个细节，抓好精致训练，抓实每堂训练课，切实提高训练质量。用每堂课的质量来检查团队建设，课没有练好，没有达到预期效果，要找出原因，找出责任人，拿出改进办法。把团队建设成看得见、摸得着、能运行的真正实体。抓落实，团队领导要带头，要求下面做到的，自己首先做到。必须强调过程控制。要把整个备战工作保持在有效的控制之中，重点做好检查反馈和纠偏调适这两个环节。
3？郾3？郾5团队建设要保重点，深挖潜，求突破，创佳绩
竞技体育没有重点，就没有金牌。重点明确了，就要把它突出出来。穷则思变，绝路思变，通过挖潜努力变被动为主动。训练、管理、成绩指标等方面都要达到高水平，项目要达到世界高水平，这种高境界才能激发团队人员去创新、去突破。要“敢想、敢说、敢干”。敢想是要有更高的目标，敢说是自己给自己施加压力，想了不敢说是给自己留后路，敢想敢说就逼迫着你敢干，不留后路，不留遗憾。要认真研究失败、总结失败、部署失败。充分考虑出现问题怎么办，“部署失败”就是提前对失败做好预案，面对突发问题时能够应对有方，有条不紊。
3？郾3？郾6加强备战信息工作
竞技体育讲的是比较优势，如果对手的情况我们搞不清、摸不透，那么在战略、战术安排上我们就处于被动地位，比赛预案的针对性、科学性、有效性就会打折扣。加强备战信息工作，尤其是要做好战略对手的情报信息搜集、整理和分析工作，做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。另外，要吃透规程、规则，尤其是新规则，不仅全体教练员要知道，全体运动员也要知道，否则在规程、规则面前要吃亏。针对规程、规则的新变化，要及早制定应对策略和措施。针对竞争对手、比赛规程和规则变化、比赛环境、比赛场地器材等情况，科学制定程序化参赛方案和各种突况的预案，加强团队成员的预判能力，提升备战工作的实战性和有效性。
3？郾3？郾7提升团队的合力
提升团队的合力，打造复合型团队利益共同体。团队每一名成员都是团队必不可少的一分子，大家只有分工不同，不存在卑微显贵之分，在业务问题有着平等的发言权。只有平等、互相尊重、和谐的工作环境，才能集思广益，才能提升团队合〔3〕。正确处理个人利益与团队利益，个人利益首先要服从服务于团队利益，团队与其成员结成牢固的利益共同体，团队成员彼此间利益共享，相互宽容，彼此信任，和谐相处，哿ν心追求团队的整体绩效〔4〕。
3？郾3？郾8坚决抓好反兴奋剂和食品安全工作
随着全运会的日益临近，反兴奋剂和赛风赛纪工作面临的形势将越发复杂和严峻，出现这类问题的风险仍然存在。从外部形势看，全运会竞争激烈程度超过奥运会，各个代表团为争金牌使出浑身解数，各种招数，不管好招孬招都会使出来。自己不使用兴奋剂，但不得不防别人对我们下黑手。因此，要提高警惕，早做预案，专人负责，严格监督落实。从内部形势看，虽然我们一直强化反兴奋剂教育工作，但是至今还有极少人数心存幻想，持有“不用那玩意儿就拿不了金牌”的观点。这是非常可怕的。因此，必须继续加强反兴奋剂教育，不留死角，决不可有丝毫麻痹大意，严防少数人铤而走险。要始终坚持对兴奋剂“零容忍”，继续强化实施赛风赛纪和反兴奋剂责任制，切实落实问责制，实行一票否决制。各中心要进一步加强对外训、转训队伍和人员的管理，保证使用药品、营养品和食品的登记和安全。同时，要严格审查运动员食品的采购渠道，严禁运动员在外就餐。各中心反兴奋剂工作联络员，要及时、准确地上报运动员行踪信息，积极配合兴奋剂检查工作。必须下最大的决心，用最严厉的措施抓好赛风赛纪和反兴奋剂工作，确保“干干净净参赛，正正派派取胜”。
4结论与建议
4？郾1结论
4？郾1？郾1复合型训练团队是一种新型、有效的优秀运动队管理模式。复合型训练团队管理模式特点在于多学科、多层次、多成员的集体攻关，形成“训、科、医、管、保一体化”、“集体决策”和团队作战的工作局面，更加科学地贯彻“三从一大”训练原则，实现运动训练管理目的。
4？郾1？郾2河南省体育局复合型训练团队建设取得一定的进展，各运动项目管理中心和运动队对复合型团队建设的认识和理念不断加深，围绕全运会金点都组建了不同形式的复合型训练团队，但团队建设和运行水平参差不齐。整体而言，河南省体育局复合型训练团队建设还存在许多问题与不足，主要表现为团队缺乏顶层设计，团队成员缺乏合力，团队普遍缺乏高水平的科研和医务人员，团队运行效果不理想。
4？郾2建议
4？郾2？郾1建议结合运动项目特点、具体训练目标、人才资源状况等因素，综合考虑，组建不同模式的复合型训练团队，突出团队建设的实用性和有效性，不要仅仅流于形式。
4？郾2？郾2抓好团队顶层设计，用智慧谋划和备战全运会；树立团队工作理念，提升思想境界，振奋精神状态；加强团队文化建设，提升团队整体战斗力；狠抓团队工作落实，切实提高工作质量；团队建设要保重点，深挖潜，求突破，创佳绩；加强备战信息工作；提升团队的合力；坚决抓好反兴奋剂和食品安全工作。
4？郾2？郾3充分借鉴国家队备战伦敦奥运会周期，复合型训练团队建设的经验，结合地方体育局实际情况，积极研究和探索具有地方特色的备战全运会的复合型团队管理模式和运行机制。
参考文献
〔1〕王凯珍，雷厉，潘志琛？郾国家队管理模式的研究〔J〕？郾北京体育大学学报，2006，29（10）：1297-1300？郾
〔2〕姜文凯？郾江苏田径队“训科医一体化”运行机制和预期效应〔J〕？郾南京体育学院学报（自然科学版），2004，3（1）：1-4？郾
团队建设与管理论文篇8
关键词：自反性阶段演化；高管团队；科技型企业；初探
团队自反是指团队成员共同地对团队目标、战略决策和沟通过程，及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况，相应地进行适应性调整的程度。团队自反包含反思、计划和行动或调整三大要素。团队自反性是对目前团队现实、团队目标和方法等共享认知模型的协作建构、解构和重新建构的过程。
我国科技型企业面临一个风谲云诡的内外环境，不确定性（对特定行为的后果与影响缺乏认识）与含糊性（在需要做什么问题上模棱两可、含混不清）会始终伴随着科技型企业高管团队，若想成功应对这种不确定性与含糊性，需要不断审视内外部环境的变化并根据这些变化作出快速反应。高管团队自反性作为其中一个关键点，是影响企业创新与有效性的一个决定因素。科技型企业70%的技术项目失败，不是因为技术实力不够，而是高管团队自反不足引起的，为了提高科技型企业的创新绩效，高管团队必须不断自反，在三权平衡的考量下，关注技术、过程、人员这三个相关因素构成的质量三角，并不断做出行动和调试。
现有国内外学者对自反性所做的研究更多是对tmt自反作了初步的理论探索和实证分析，理论研究未形成完整框架，相关的实证研究也具有一定的局限性，对科技型企业tmt自反的研究尚处于空缺状态。当前有关团队自反的研究大多是在西方文化背景下进行，在中国文化背景下研究科技型企业高管团队自反性特征是非常有意义的。在现有理论研究中，科技型企业高管团队自反阶段演化研究缺失，团队自反的相关研究一般采用横截面研究设计，目前尚未发现纵向的研究设计，未来研究有必要考察科技型企业高管团队自反性的阶段演化。
团队需要对其自身的处境（即目前现实）、团队要达到的状态（团队最终目标）以及如何实现其目标（团队方法和工具性团队目标）形成清醒认识。west（2004）研究表明，这些不同类型的共享认知模型的差异主要体现在不同阶段促进团队在正确方向上学习的创造性张力方面所起的不同作用。arrow等（2007）和Sterman（2004）在其研究中将反思阶段界定为双重学习循环。非反思性学习团队仅关注团队在多大程度上实现了预期目标（单循环学习），而反思性团队会根据所处的阶段调整预期目标，并且探究团队的规则和潜在的促进性变量（双重循环学习）。ma.（2008）认为，根据程度不同，“反思”可以分为三个阶段：轻度反思、中度反思与深度反思。轻度反思主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配；中度反思是对目标、任务及策略采取更加批判的方式；而在深度反思阶段，团队成员则会公开质疑和讨论团队的规则与价值观。
国内有学者认为自反性阶段演化包含形成、震荡和规范三个阶段，现有国内学者对自反性所做的研究更多是对tmt自反作了初步的理论探索和实证分析，理论研究未形成完整框架，相关的实证研究也具有局限性，对科技型企业tmt自反的研究尚处于空缺状态，在中国文化背景下研究科技型企业高管团队自反阶段演化研究缺失，团队自反的相关研究一般采用横截面研究设计，目前尚未发现纵向的研究设计。
科技型企业高管团队自反性阶段演化可以用科技型企业高管团队自反性成熟度模型来体现。科技型企业高管团队自反性成熟度模型是对科技型企业高管团队自反性水平进行评估和分析的一个诊断模型，它的英文全称为Reflexivitymaturitymodel（简称为Rmm）。根据“自反之轮”，从“沉淀”、“共享”、“创新”、“积累”、“应用”反思运转五环节及科技型企业质量三角“技术”、“过程”、“人员”保障三要素入手，建立科技型企业高管团队自反性成熟度模型。
高管团队自反的五个要素（沉淀、共享、创新、积累和应用）形成螺旋上升的轮环，通过“技术”、“过程”、“人员”三方面来保障自反之轮高速运转，技术、过程和人员是科技型企业的质量三角，也是驱动高管团队自反之轮的法则。围绕科技型企业高管团队自反性成熟度模型Rmm，可以形成一套完善的工具和方法，通过这两个维度来设计问卷并分析科技型企业高管团队自反性成熟度水平，据此来衡量科技型企业高管团队自反性成熟度达到了哪一个级别，对科技型企业高管团队自反性成熟度水平进行定量地评估，从而区分出科技型企业高管团队自反性水平高低，找到问题所在并能对症下药。
Rmm初始模型构建：将Rmm分为5个不断进化的层次，每个级别都分解为若干个关键领域（Kpa），每个成熟度的级别是一个定义完备的进化阶段，反映科技型企业在团队自反性方面所达到的水平，并通过不断的行动、调试，使其对企业自身的创新绩效达到最优，科技型企业高管团队自反性成熟度模型可以设为5个级别，从低到高分别为“混沌级（initial）”、“认知级（aware）”、“整合级（Reusable）”、“协作级（Collaborative）”、“优化级（optimal）”。
如下图1所示：
通过上图的二维度八要素评价方法，结合自反性成熟度梯次的五个阶段特征，并据此来衡量科技型企业高管团队自反性成熟度达到了哪一个级别（认清自我），并通过不断的行动（提出需求）、调试（指明未来发展方向），使其对企业自身的创新绩效达到最优，实现企业管理效能最大化目标，具有非常重要的现实意义。
本研究基于以往文献，提出理论假设，运用初步的团队自反性模型，为我们了解高管团队自反性提供了一个新的思维框架，在未来的研究过程中还有很多地方值得进一步的探讨。
科技型企业高管团队自反性的发展阶段也可以结合团队的生命周期理论，高管团队不同于普通团队，因此在发展阶段研究也可以考虑参照形成期—震荡期—规范期—执行期去研究每个阶段的互动过程程度。从科技型企业高管团队间关系的发展过程着眼，对自反性不同阶段的结构维度特点重点探索。未来研究每个阶段的前因和结果变量异常重要，前因比如情境变量、交互作用的变量、团队的性格特点等作为输入，在高管团队不同的自反性阶段，会对企业绩效、工作活动、工作问题等产生怎样的影响。
参考文献：
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团队建设与管理论文篇9
论文摘要：团队管理是一种先进的企业管理模式,运用到中小学校教师队伍建设中,能实现学校发展与教师个人成长的双赢,也是校园管理文化的一种新型表现形式。本文就校长在团队管理中扮演着怎样的角色,校长如何组建和管理教师团队提出了自己的见解。
团队管理是上世纪五十年代在西方出现的一种企业工作模式,这种模式因其灵活性大、效率高等优点,备受企业组织的推崇。目前,大中企业的团队建设正开展得如火如荼。笔者认为,中小学校借鉴这种先进的企业管理模式,把学校教师组建成一个个工作团队,通过团队管理的方式加强教师队伍的建设,能更有效地提高中小学教师教育教学工作的热情和成效。
一、教师团队的内涵与特点
(一)教师团队,是指一种为了实现学校某一教育教学目标而由相互协作的教师所组成的正式群体
具体来说,教师团队是由一起工作的教研组成员或有共同兴趣爱好的老师组成,彼此沟通、相互信任、通过合作、互补的方式,实现团队共同的教育目标。如将学校的重要教研人员组成“学术团队”、优秀的学科教师组成“教学智囊团队”、学校一帮一教师组成“青蓝团队”、班主任老师组成“爱心团队”、爱读书的老师组成“读书-分享团队”、爱写作的老师组成“随笔共写团队”等。
(二)教师团队的特点
教师团队是由具有很好的人文道德修养和专业知识、技能的教师组成的优秀群体,与其他团队相比有其自身的独特性。
1.团队作用的发挥具有较强的自主能动性和创造性。团队中的每位教师往往是掌握某一领域专门知识和技能的人,在团队工作中,强烈的事业心和责任感促使他们在不断地发挥主观能动性和积极性,从而促进整个团队的创新与发展。
2.团队工作的长效性。教育是一项十年树木,百年树人的事业,教师团队工作的目的是为了促进学生的成长和学校的发展,团队工作成效可影响学生一生,因此教师团队工作具有长效性。
3.教师团队教育价值的自我实现性。教师团队的工作对象是人,工作成果是学生最大限度的发展,因此这种教育价值的自我实现除了获得相应的物质报酬外,对工作对象的情感、精神的回报期待会更高。
二、中小学校实行教师团队管理模式的意义
1.可以实现学校发展与个人成长的双赢。从学校来讲,高效的教师团队可以最大程度地发挥团队的独特优势,更加有效地激励教师,促进学校的发展;从个人的角度来说,个人的力量是有限的,依靠高效教师团队的支撑与帮助,选择与自己志同道合的伙伴并相互扶持,取长补短,能加快个人成长的步伐。
2.教师团队管理是校园管理文化的一种新型表现形式。新的教师团队合作可以打破传统教师以年级组或学科组为单位进行教学与管理,成员以个人意愿的方式参与工作,教师在工作和学习中学会与他人合作,彼此增进感情,体现一种健康、团结、奋进的校园文化。教师团队多种形式,互相补充,共同发展,给学校教育教学工作带来了生机和活力,同时也给学校文化带来新鲜的内容和形式。
三、校长在教师团队管理中的角色地位
(一)团队精神的培养者
团队精神是教师团队建设最重要的内容,校长是团队的核心领导,更是团队精神的首要培养者。
(二)团队信息的沟通者
一个教师团队能否协同一致的向前发展,其前提和基础之一就是沟通,所以校长做好了教师团队的沟通也就做好了团队的管理。
(三)团队士气的激励者
团队目标实现过程中总会有困难与挫折,校长的意气风发、勇气十足,热情洋溢,幽默风趣能感染与激励教师团队的成员。
(四)团队榜样的树立者
校长是团队建设中的角色模范,其价值观念、言行都是团队成员的效仿者,因此校长要树立自己在团队中的榜样,同时也要树立团队中其他优秀教师的榜样。
(五)团队工作的服务者
校长在团队中是服务型领导者,要善于把团队中的各种人才安排在最恰当的位置上,能够倾听成员的困难与需要,为成员的教育教学活动提供切实的帮助和支持。
四、教师团队的组建与管理
(一)校长如何组建优秀的教师团队
第一步:分析教师队伍的现状。校长要找出每位教师优缺点,以优化组合、整体搭配、优势互补为组建原则,考虑教师性别、性格、知识结构、教龄、教学水平等,组建成各种教师团队。第二步:设定教师团队的目标。目标是团队的工作动力,是形成团队精神的关键因素,因此校长要和团队每位成员一起制定和认可教育教学目标,只有这样,才能让教师找到努力的方向。第三步:确立实现团队教育目标的方法及行动。校长要制定好如何建立教师的相互关系和信任,如何激励与引导教师增强责任感,如何帮助教师解决问题等方面的措施。
(二)校长如何管理教师团队
1.强化团队意识,培养团队精神。(1)通过各种活动训练,增强合作意识是培养教师“团队精神”的有效方法。(2)让每位教师参与到适合自己的团队中来,培养全体成员的团体情感。(3)加强沟通和协调,校长可通过email、博客等途径,鼓励教师相互信任,营造平等、公平的团队氛围,建立和谐的人际关系。(4)分享团队的工作成果,让成员将团队工作中的所思、所想、所为以文本、图片或图像的形式和大家分享,供大家评论与探讨。
2.创新团队管理的制度。制度是教师团队管理的有力保障,它能规范教师的行为,鼓励团队成员的信心,因此,校长想要充分调动教师团队的积极性和主动性,就要不断地创新团队管理制度,如组建机制、激励机制评价机制等,让团队成员能释放活力,共享成功。
3.遵循“鲍雷夫法则”。校长在教师团队管理中,请牢记由美国管理学家鲍雷夫提出的鲍雷夫法则:最重要的八个字“我承认我犯过错误”,校长承认错误,不仅是一种容人的表现,也是自己的一种反省;最重要的七个字“你干了一件好事”,关心、鼓励教师,这才是团队合作;最重要的六个字“你的看法如何”,让所有教师发表在团队中的感受,参与到团队的决策和管理中,从而更加积极主动地去完成任务;最重要的五个字“我们一起干”,这是校长和团队成员的一种决心,一种态度,有福同享,有难同当;最重要的四个字“不妨试试”,试试就是鼓励教师大胆创新,“不妨”就是不太在意结果,重在参与和成长;最重要的三个字“谢谢您”,把日常生活中习惯性的礼貌用语,变成一种最真诚的心灵表达;最重要的二个字“我们”,校长时刻牢记是在与教师合作,不管什么事情都不要独断专行;最重要的一个字“您”,时刻牢记尊重你的合作伙伴——您而不是你,这是一种尊重的理念表达。
4.管理过程中做到感情与智慧并用。其一,校长在工作中体现出对团队教师的关爱。如校长给团队教师写甜蜜的之言片语,给团队制作附有学校特色的名片,为教师的生日订送蛋糕或温馨短信,节假日第一时间在校门口为教师发送校长亲笔写的贺卡或鲜花等;其二,校长要给自己的工作思考与实践增添燃料:校长每年问一次你自己及你的教师团队这样的问题“我做的哪些事能帮助和支持你们团队的工作?我有哪些做法会妨碍你们团队的发展?有哪些能帮助你们的事我还没有做”等。
参考文献:
团队建设与管理论文篇10
【关键词】管理心理学团队建设理论学生社团管理
现代化大生产向专业化、协作化的方向发展，21世纪的企事业单位都面临着建设团队，铸造团队精神的重要任务。因此也对当代大学毕业生提出了新的要求，要求大学毕业生在踏入社会时不仅要具备扎实的专业技能，同时要有团队合作意识，理解并能够融入团队。但高校学生社团因其自身的群众性、自主性、开放性等因素的影响，具体活动的内容及其发展方向容易在实际发展过程中出现偏差。因此，如何对高校学生社团进行正确的引导和管理就显得尤为重要。管理心理学中关于团队和团队建设的基本理论对于开创高校学生社团管理工作的新局面具有深远的意义。
1团队与团队建设理论简介
一般意义上讲，团队是指由两个或两个以上成员组成他们有着共同的行为目标，并保持着相互负责的工作关系，共享共同的成果，一种为了实现共同目标由相互协作的个体组成的正式群体。团队的目标没有成员的交流和合作是无法完成的。当团队形成之后，其成员必须很快发展出合适的能力组合来完成团队目标。
团队建设是一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题和创造出不同寻常的业绩。
高校各类学生社团均具备这样的特征，学生社团由不同专业、年级的同学组成，他们因为相同的兴趣爱好成为社团的一员，他们是四种基本团队类型(功能团队、问题解决团队、交叉团队和自我管理)中典型的自我管理团队。相对于高校对于学生社团传统的管理方法，在高校学生社团的管理中运用团队和团队建设的理论更符合学生社团的“自我教育、自我服务、自我管理”方针，能够有效促进学生社团的内部建设和制度完善，不断增强社团凝聚力，同时也能够不断提高学生社团的管理部门的工作效能，在促进大学生素质得以拓展和团队合作意识得以建立的同时使学生社团管理的总目标得以实现。
2团队与团队建设理论在高校学生社团管理中的重要意义
针对当前高校学生社团管理中存在的主要问题，在实际管理过程中应用团队与团队建设理论去指导学生社团建设有着极强的现实意义:
2.1社团管理方法单一，阻碍社团的发展
现实中各高校学生社团数量庞大，社团类型多样，学校管理部门对其管理多停留在宏观指导层面，管理过程集中在审批活动项目、联系活动场地、收集活动报告的基础性工作当中。正是由于类似管理重心的偏移导致了学生社团的发展始终处于较为低级的水平，从团队建设理论的角度看就是学生社团始终处在团队的形成和震荡阶段，学生社团的成员无法在参加的社团中获得更多的锻炼机会，从而出现了大一加入社团时踌躇满志，大二对社团的活动心灰意冷，大三大呼上当而不告而别的社团发展恶性循环。
2.2社团活动单一，阻碍大学生团队精神的塑造和培养
目前，虽然社团类型众多，但活动方式大同小异，活动内容较为单一，通常是举办讲座，组织座谈等，缺乏新意与影响力。团队精神的塑造需要能够使社团成员产生强烈归属感和一体感的社团品牌活动，需要活动的开展能够给成员提供具有挑战性的工作。单一的社团活动明显不能满足社团成员的这一基本的心理需求和加入社团的最初愿望，成员与社团之间形成不了共存意识与深厚久远的情感。基于此，我们的大学生在社团中接触不到团队精神的理念，更感受不到团队成员的通力协作所能够带来的安全感和凝聚力，为他们走出校门时无法认同团队精神和无法与工作伙伴和谐相处、良好沟通埋下了隐患。
2.3锻造团队型领导风格的学生社团负责人工作成为真空地带
为什么要成立高校学生社团的问题现在在我国已经有了较为明确的答案，学生社团是高等院校实现教育改革的重要载体，是对当代大学生进行思想政治教育和素质拓展训练的主阵地。但现实的社团建设过程中作为社团管理部门如何确立帮助大学生确立自己的社团发展方向，对自己创建和参与的社团进行准确的定位是我们这些教育工作者必须要直面的问题。大部分学生社团核心成员忽视传统的承袭和新老成员衔接，只重视自己在任期间的活动成绩，而不关心社团整体的发展目标和规划，造成社团活动忽冷忽热，缺乏稳定性和持久性。这是我们在管理过程中锻造团队型领导风格的社团负责人的意识不够甚至是缺失的集中体现。
从管理心理学的意义上来说，高校学生社团管理工作中在社团建设方面存在的问题集中体现在由于在管理模式和方法上的不够科学合理导致了学生社团的存在和运作不能满足社团成员的心理需求，不能实现学生社团本应具备的培养团队合作意识的功能，同时也导致了社团的发展出现了瓶颈。在这样的社会和现实背景下，将团队和团队建设的理论应用到高校学生社团管理和建设中是迫在眉睫的，也是我们不断探索推进高校学生社团管理方法的有效途径之一。
3团队与团队建设理论在高校学生社团管理中的具体运用
3.1学校层面铸造团队精神
绝大多数高校都会在众多学生社团的基础上设立社团联合会这样的组织机构对学生社团的整体活动进行管理，如何在各种类型的社团之间寻找互补，通过社团与社团之间的协作取长补短，在社团联合会内铸造团队精神，进而在学校的层面帮助各独立社团克服社团活动单一的现象，并在此基础上通过确立高校学生社团中高阶位的团队利益优先的原则来推进高校学生社团管理制度的优化。
3.2学生社团层面注入团队精神
在学生社团中有效的注入团队精神，使社团成员能够充满活力和热情的参与到社团的自我管理中，每个人在社团中能够感受到相互协作过程中带来的相互尊重，相互包容，感受到社团的发展和自身素质的提高的高度一致，在日常活动的开展中就将社团与其成员结合成了一个高度牢固的命运共同体，在潜移默化就实现了对大学生进行团队意识教育和培养的目标。
3.3运用团队与团队建设理论来实现管理与被管理的良性互动
团队和团队建设理论要求我们在管理过程中创造一个兼顾个人与团队，培养团队精神与个人发展相互促进的管理氛围，通过在团队中树立共同的价值目标和愿望，运用教育的手段推行一系列被社会认可的道德行为规范，并融化到大学生的思想观念中，引导他们产生团队协作行为，培养团队协作精神，在管理过程中建立良好的管理者与被管理者的互动，都将有利于管理方法的改进和管理效能的提高。
总之，高校学生社团的管理理论体系需要我们不断去探寻，去实践，只有将新的理论和方法与实际的管理过程相结合，将理论具体化，不断总结管理过程中出现的问题和积累的经验，才能使我们的高校学生社团管理更具针对性和有效性。
参考文献
[1]苏东水.管理心理学(第4版).上海:复旦大学出版社.