柳传志名言篇1
1、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
2、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
3、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
4、社会责任：增强实力，回馈社会
5、成功之道：小公司做事，大公司做人
6、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
7、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
8、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
9、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
10、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
11、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
12、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
13、所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。
14、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
15、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
16、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
17、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
18、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
19、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
20、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
21、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当Ceo，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
22、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
23、搭班子，定战略，带队伍。
24、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
25、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
26、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
27、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
28、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。
29、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
30、执着追求，甘于奉献
31、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
32、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
33、“变”是联想永远不变的主题。
34、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
35、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
36、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍。企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。
37、偏执也就是对目标的执着！
38、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。
39、无论风险投资还是并购投资，Ceo的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
40、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
41、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
42、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
43、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
44、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
45、管理就像一个房屋的结构一样。
46、历史像一本书，是一页一页装订成的。
47、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
48、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
49、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
50、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
51、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
52、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
53、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
54、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
55、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
56、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
57、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
58、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
59、要有理想，但是不要理想化！
60、（联想并购iBmpC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
61、将5%的梦想变成100%的现实。
62、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
63、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
64、创业一定不要把事情想得那么简单。
65、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
66、第一年根本谈不上战略。
67、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
68、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
69、要有理想，但是不要理想化
70、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
71、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
72、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
73、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
74、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
75、两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
76、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
77、小公司做事，大公司做人。
78、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
柳传志名言篇2
参与政治是企业家的权利，而非义务
企业家该不该谈政治，一时竟然引发争议。事情起因于柳传志在一个内部论坛上的发言，这个发言被概括为“在商言商”而引起剧烈争论。柳传志是这样说的：“从现在起我们要在商言商，以后的聚会我们只讲商业不谈政治，做好商业是我们的本分。”
柳传志的这番话，虽如一颗小石头投入水潭。激起水下压抑的波澜。他的发言在明星企业家云集的“正和岛”上立刻引起争议，甚至引发同为“岛民”的企业家王瑛“退岛”。
王瑛在之后的采访中也表示。自己并不反对柳传志个人，而是反对柳的话语里制造了恐怖假象。但最终，事件演变成了一场“企业家该不该谈政治”的辩论，企业家像当年捐款一样，被迫站队。
在某网站关于“柳传志呼吁企业家不要谈政治”的千人民调中：2%的人认为企业家的天职是赚钱，做好自己的事就是对社会的贡献；9%的认为中国的政治太复杂，企业家应该远离政治，否则容易身败名裂；而39%的认为每个公民都应该关心政治。这既是权利也是义务。与柳传志的呼吁恰恰相反，人们对企业家寄予厚望，希望他们在政治的领域发声，特别是在社会失范的领域为民请命，所谓“能力越大，责任越大”。
于是，柳传志“在商言商”的言论也被贴上了犬儒主义的标签。一些人也拉开了架势，打算对“为富不仁”的犬儒商人开展“政治斗争”。
作为个人来讲，一个企业家是否“在商言商”“不谈政治”，本质上是他的个人权利，外人无缘置喙。企业家的责任首先是做好企业，多创造就业和税收，以自己有别于政治家和舆论领袖的方式报效社会。主张企业家应该发声的王瑛也承认。“通过直接参与政治来推动社会进步，这当然不是企业家责任范围之内的事”。“参与政治仅仅是企业家的权利，而非义务”。
更坦率地说，柳传志的“在商言商”“不谈政治”，在这样的转型社会中，也是情非得已的自我保护。正所谓你不谈政治，政治却要谈你。出于企业现实利益考量，企业家尤其是有巨大影响力的企业家，必须谨慎言行，以免因自己出言不慎而对企业和个人带来无法预计的冲击。在缺乏程序正义和司法公正的制度下，曾成杰这样的小商人和柳传志这样的大企业家，或许并无本质区别。在面对强大而无约束的权力时，他们都会噤若寒蝉、殚精竭虑。
柳传志们正以行动推动着政治的向前
在经济改革的中国，我们无法忽略企业家对于政治的推动作用。柳传志们扮演了时代最期待他们扮演的角色，中国最缺能闯过现实环境做大做强的企业家，他们做到了这一点，形成了强有力的示范，鼓舞了后来者。
1995年，联想公司在香港市场亏损1.95亿港币。对此，柳传志表示，“北京联想的业绩是可以支持香港联想继续成长的。”而他的目的是“国家鼓励企业到香港上市融资是一个好政策。尤其是对于缺少资金技术的国企更重要。而且上市之后可以提高管理水平。我不希望因为联想在香港遇到一点困难，影响到国家这个政策！”
媒体人段钢对于柳传志有着这样一段评价：“我所认识的柳传志，目光远大，勇于担当。不轻言许诺，但言出必践。他的责任感表现在，绝不推卸应该承担的责任，也不会承担无法承担的责任。在他最困难的时候也没有只想着自己的利益或者说只考虑联想的利益。他是一个现实主义者，解决问题注重操作性。”
周其仁教授也认为，“他不是没有是非观念的人，不是对当下热议问题没看法，一个没有看法的人怎么会这么有主见，但是他怎么去表达，怎么去实现这个看法，要谨慎地选择。这不是犬儒主义，因为企业家身上还背负着一些其他人没有的重要职责。”
专注商业的马云在近日被香港媒体从他的专访中淘出一句“敏感词”，也被站队在柳传志们的一边。然而阿里巴巴对于金融制度的冲击，倒逼垄断行业做出改革，这样贡献难以和政治划清界限。
在任何国家。企业家都不是舆论场的主角。他们影响政治一般都会选择自己社会里的传统途径。而避免在社会尖锐争议的领域举旗。柳传志们在政治发言上的克制契合了世界大多数成功企业家的做法。
企业家不能做公知，也不宜与政治走得过近
所谓企业家的发声，会有人片面地理解为在微博上发一条与民主相关的言论，对于社会时事做一番评价。柳传志、马云和长期参与nGo事业的王瑛都是推动政治进步的亲力亲为者，而在网络上发发牢骚就以“公知”自居的商人们，实在廉价了许多。
在冯仑看来，企业家不能做公共知识分子。“我们一批企业家已经达成共识：第一要恪守企业家身份；第二企业家属于‘中右’，不是极右，民主体制下，都是‘中左’和‘中右’交互起作用推动社会；第三，企业家说话、做事以达到的效果为目的，而不是以让人知道为目的。”
企业家谈政治。首要目的是改善自己的生意环境，而不是为了自己的思想信念。而一些更低级的舆论炒作者，他们的影响力是将商业名声到舆论场上做了放大，有一定“娱乐化”，他们这样做可以反过来帮助进一步实现商业利益。
一直与民营企业家们保持着密切关注和沟通的董明教授说，“十多年前民营企业家政治参与心态的4种类型里，功利型的经济性政治参与者是最多的，到现在为止，这个分类和结论还是适用的，没有过时。”企业家参与政治的另一种方式，是亲近政治，与政治发生着暧昧的关系。“与政府和官员结成庇护与被庇护的关系，且必须经营这个关系网，以赢得经济与政治的双重确定性。”企业家与政治走得太近，则有可能成为专制的帮凶。
柳传志名言篇3
11月2日，联想集团宣布其创始人柳传志卸任董事长一职，Ceo杨元庆兼任集团董事长。联想集团副总裁李岚代表2万多联想人，送给柳传志一件特殊的礼物――用玉石雕刻成飞奔的群马。
“千里马常有，而伯乐不常有。柳总，我们认为您正是世间少有的伯乐。柳总有着高远的目标、宽广的胸怀，一直渴望志同道合的人才凝聚在一起，成就更大的事业。柳总多年来不遗余力地为我们创造更大的舞台和空间，让我们有机会施展自己的才能。我们从来没有感觉到在联想的发展有‘天花板’的限制，反倒是我们自己要不断地快马加鞭，加速赶公司发展步伐。”李岚感慨万千。
而在外界看来，善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要因素之一。
“办公司就是办人”
27年前，一间普通的小板房，20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。27年过去了，现在这个公司员工总数约4万多人，总资产有1100多亿元，营业额做到了1460亿元。
对此，柳传志说过一句脍炙人口的名言：办公司就是办人。还说过，选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。
1989年，由于管理制度不健全，一个部门经理在经济上犯了错误，被送到了公安局。对此，有些年长一辈的老人指责：“一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干嘛的？”当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。
这是他对人认识的一个转折点，以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司长远发展。事实也证明，如果不在人的能动性上下功夫，只凭最初20万块钱的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。
当时，柳传志很忙，很少有时间与员工和基层干部交流。其实也不是他不想接触，实际上他关心的问题和普通员工关心的不一样，如何把这种落差衔接起来，需要花些心思。当时有人出了一个主意，就是每年召开一两次专题座谈会。参加座谈会的人选有两个要求：第一，工作要做得好,因为他的目的就是在这个群体里选拔能做事的人；第二，必须有思辨能力，否则谈不起来。杨元庆、杜建华等都是那时被挑选出来的。
公司把这些人组织在一起，就柳传志或员工关心的某些重大问题进行讨论，也就是与公司高层管理人员当面对话。对话中，观点没有对与错，实际上，就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心。每年，公司都会选出30名左右的优秀人员参加这种座谈会。
对话中，柳传志大受震动，因为大家基本上都畅所欲言，毫不避讳，心里很自信，感觉自己说的就是真理。实际上，柳传志最喜欢这种有人挑战自己的感觉。他特别喜欢跟人辩论，也特别善于从别人的争论中抓取正确的东西，他会把这些东西很自然地引用到他的讲演中和施政纲领中。这是他作为总裁非常聪明的一点。因为全世界最廉价、性价比最高的东西，就是别人的思想，而通过交流激发出别人的思想是企业家的天分。
联想就是用这种方式来激发人的思想，并从中挑选人才的。现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员，多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。
培养接班人梯队
企业正进入一个新老交替的阶段，涉及到两个基本问题：第一，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，将班交给什么样的人，这就涉及到选接班人的标准，如何培养接班人；第二，如果接班人不从内部产生，而从外面引进，这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。在这一方面，鲜有成功的案例。而联想集团和柳传志在这一方面可谓运筹帷幄、费尽心机。
柳传志首先提出了“三心”标准，即责任心、上进心和事业心。他认为，一般员工他提出很多具体要求，并将这些要求体现在具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。
对于中基层管理人员来说，光有业绩不行，要有管人的能力，能带队伍，能做事，能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取。
对于企业高层管理人员来讲，首先要有心胸、抱负和境界――如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的人才。到了管理高层，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的能力，能否驾驭人才，关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。
作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。一般而论，企业领军人物都是宣传鼓动家，都善于表达自己的思想，像柳传志、任正非、李东生等，其思想能够引领业界的潮流。李东生虽然口头表达不算优秀，但在思维和文字表达上，他是很有人格魅力的。但让人感到不解的是，柳传志选择的两个领军人物似乎都不属于善于表达者，更不属于激情澎湃的鼓动者，而偏向于内敛加理性。
为什么？因为这两个人具有特殊的才干，是适应企业的特殊才干，也是适应这个时代的特殊才干。
多数领导者都具有坚持己见、认真执着的优点，但是发挥到一定程度时或许就成了弱点，因为不善于妥协和不善于与别人协调就容易发生文化上的冲突，或者是个性上的冲突。杨元庆在这方面做得很好，他虽然很执着，但也懂得妥协。比如在联想收购iBm个人电脑业务上，他提出了三点原则来处理与iBm的关系：第一，要真诚，把心放在一起干事业上；第二，要开诚布公，有问题提到桌面上谈；第三，要学会妥协。这已经成为一项重要的文化要求，否则面对这样一家国际化公司，合作是很难成功的。
分槽喂养千里马
古人养马时，发现一个有趣的现象：如果将两匹千里马，栓在一个棚子里，放在一个槽中一起吃食，两匹千里马会互相踢来踢去，最后两匹马折腾得浑身是伤。于是古人就将两匹马分开喂养，来解决相互伤害的问题。
当年柳传志下面有两员大将，杨元庆和郭为，这两个人在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。刚开始柳传志想在两人中选一个接班人，也尝试着让两人好好地去磨合，但发现不行，两人就是合作不到一起去，不仅起不到“1＋1>2”的效果，反而是“1＋1＜1”。
后来经过反复思考，柳传志认为两人之间的摩擦，不是他们的品格低（勾心斗角），而是各自有着完全不同的目标路径，所以只能将其分开，于是才有了对联想的分拆。按当时联想的业务规模是不宜分拆的，但柳传志舍不得两人中的任何一个人离开。所以为了这两个“千里马”般的人才，柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块。这种举动不被外界看好，尤其是在外国人眼里，因为这是典型的“因人设事”。但柳传志这种做法恰恰体现了中国传统的用人智慧，事后也证明了这种做法是比较成功的。
柳传志名言篇4
1、了解墓主一生文章震世，轻躁被斥的主要事迹，理解有识之士在封建社会的倾轧中生存的痛苦和愤慨。
2、认识文章夹叙夹议的写法特点。
3、领会作者概括的"士穷乃见节义"的生活哲理和"文穷而后工"的艺术规律。
文言整理：重点实词虚词：因、逮、坐、率、比；古今词义：证据、出入等。
第一课时
教学要点：指导学生读懂文句，理清文章思路。
教学进程：
一、简介。
（一）简介柳宗元。早年为考进士，文以辞采华丽为工。贞元九年（793）中进士，十四年登博学鸿词科，授集贤殿正字。一度为蓝田尉，后入朝为官，积极参与王叔文集团政治革新，迁礼部员外郎。永贞元年（805）九月，革新失败，贬邵州刺史，十一月加贬永州（今湖南零陵）司马。元和十年（815）春回京师，又出为柳州（今属广西）刺史，政绩卓著。十四年十一月逝于任所。被贬期间，写了大量的山水游记、寓言和人物传记。山水游记中以“永州八记”最为著称，其中不但描绘了当地的自然景物的，更融入了遭受政治挫折后内心的苦闷。寓言以《三戒》等最为著名，篇幅短小，文字犀利，极力鞭挞社会丑恶现象。为文主张“文者以明道”，强调文章针砭时弊的作用，致力于文体文风及语言的革新。为人正直，所交皆当世名人。
（二）墓志铭
墓志铭常常由标题、正文和落款三部分组成。
1.标题：一般由死者名和文种名组成。如《柳子厚墓志铭》。
2.正文：一般分为"志""铭"两部分。"志"用散文，记述死者姓氏、仕履及一生主要事迹；"铭"用韵文，表示对死者的赞颂和哀悼。起先，一般将墓志铭刻石，埋入墓中，后来则立石于墓前，成为墓碑。
3.落款：注明立碑的单位名称、撰文者姓名，同时署上成文日期。有的墓志铭立碑单位名称或撰文者个人姓名已写在标题下，所以落款只注明成文日期即可。
（三）与韩愈的交情。
柳宗元与刘禹锡同属以王叔文为首的政治集团，又同时被贬，可以说柳宗元与刘禹锡是志同道合。但是，韩愈与柳宗元作为同期为文者，共同倡导古文运动；作为同朝为官者，政治主张和思想信仰却截然不同。柳在政治态度上属于变革派，韩则是保守的，他对柳宗元参与以王叔文为首的政治集团所推行的一系列改革，很不赞同，严厉指责。柳是信仰佛教的，而韩愈一生以儒家道统观念的"卫道者"自居，极力排斥佛老，他曾因上《论佛骨表》反对宪宗迎接佛骨进宫供奉而被宪宗命令处死，幸得人相救才免于一死，但被贬到距长安七千六百多里的潮州任刺史，直至穆宗即位才又内召为国子监祭酒。韩柳作为同朝的不同政见者，丝毫没有影响他们作为朋友和文友的关系。在《柳子厚墓志铭》中，韩愈对柳宗元的业绩、人品、文章给予了高度的评价，这实是"和衷共济"、"和而不同"、"兼容并包"的典范。
（四）本文在“重情义”上处处有所突显，是文章一条线索。
二、疏通文句。
1、自读、掌握每段重点词句（提示如下）：
第一段：皇考以事
第二段：逮有子证据率俊杰廉悍踔厉风发屈
第三段：用事者例出务记览泛滥停蓄
第四段：不足因其教禁质钱子本相侔令书其佣比一岁
第五段：亦在遣中白其大人拜疏以柳易播改刺连州士穷乃见节义亦可以少愧矣。
第六段：勇于为人故坐废退贵重顾藉推挽穷裔自持
第七段：立然诺尽竟
第八段：嗣
2、朗读、翻译全文。
三、理清文章思路
1、思考：文章各段分别写什么？可分为几部分？
2、讨论：
全文八段，可分为三部分；
（一）（1）写死者家世。
（二）（2-6）选取柳宗元一生五个主要方面叙写：少年才俊、出仕被贬、柳州政绩、以柳易播及文学成就。
（三）（7-8）写子厚之死、归葬及铭辞。
布置作业：通译全文，整理重点实词。
第二课时
教学要点：重点体会本文议论与叙述相结合的特点，体会柳宗元的为人正直重情的高尚品"以及“士穷乃见节义”的哲理
教学进程：
讨论一：文章从哪几个方面写柳宗元的为人的？摘出具体语句。（文后练习三）
（一）小结：主要从他为人的品格、学业成就和做官的政绩等方面加以介绍。
（二）给你印象最深的是柳宗元怎样的为人？选取文章精彩语段，说说柳宗元令你敬佩的地方，赏析作者写人的方法。
1、第五段――以柳易播这一典型事例，柳宗元自身被贬，处境困窘，――据说这次他被贬还是因为刘禹锡写了一首诗，叫《玄都观看花诗》，触怒了执政，柳宗元也跟着倒霉，但柳不但不怨刘，而是关心朋友，真诚体贴到神情――为之“泣”下，举动――冒死以请，为朋友如此笃情重义，如此舍己为人，怎不让人感动。难怪作者称赞之余要借题发挥，写下一段抨击世态人情的话。对比柳年轻时“名声大振，一时皆慕与之交，诸公要人，争欲令出我门下，交口荐誉之”，现在被斥了，无人愿意出面为他讲一句话，世风不古，人情浇薄，世态真真炎凉至极！作者在这里活画出那些唯利是图、重利轻义的小人的丑陋嘴脸，出语严峻，痛快淋漓。作者虽然对柳宗元参与的改革持反对意见，但不影响他跟柳宗元之间的个人感情。他对柳在重情重义品格高尚这一方面是多么敬重啊！
2、齐读体会作者寓于其中的感情、感慨、感叹。
二、贯穿文章诸多材料的主线是什么？文章各段是怎样体现这一脉络的？
提示；以朋友之义为主线：
第一段写死者家世中对其父柳镇强调了两点：一是孝道，这与下文对刘禹锡母亲的关切相呼应；二是刚直，表明品格，这是暗为柳宗元参与王叔文改革辩白。
第二段，写他俊杰廉悍，踔厉风发，率常屈其座人等语，都写暗示他的为人正直磊落。
第三段，写他骤升，远贬。升，不是柳钻营得来，得罪用事者，一贬再贬，同样不是他的过错。写他的为人正直。
第四段，写他设计赎归奴婢，关心百姓疾苦，写他给衡、湘地区士子口讲指画为文，写他关心人，乐助人的品性。
第六段，写他少年勇于为人，坐废退，没人举之，没人推挽，暗写他不愿与权贵交结，没人提携，“故卒死于穷裔，材不为世用，道不行于时。”
第七段并非闲笔，回应了前面议论交谊的话，裴行立和卢遵在费用和人力方面的帮助，紧扣朋友之义这一主线，比衬柳生前为人之正直，借以鞭挞世俗的丑恶风习，使文章更进一步，突出了文章主旨。
第8段铭文语短情深，因为死者生前曾以无后为忧，而死后孩子又特别小；所以铭文是对死者最大的安慰，同样表现作者对柳的一往情深。
三、略议文学创作的规律“文穷而后工”这一规律。
作者说“虽使子厚得所愿，为将相于一时，以彼易此，孰得孰失，必有能辨之者。”你能“辨之”吗？和同学交流你的意见。
作者是倾向于“为将相于一时”未必是得。如果被排斥的时间不长，如果困厄不沉重，柳未必能下苦功学习，寄情于文章，取得流传于后世的成就，这是毫无疑问的。司马迁说过，富贵而名摩灭者，不可胜数，唯倜傥非常之人称焉。说的正是这一道理。文穷而后工，这是文艺创作的一条规律。历史多少豪杰志士的成就证明了这一点，你能举出一些例子吗？
――屈原、苏轼、梅尧臣、曹雪芹等等。
柳传志名言篇5
1989年，一本名为《日本可以说“不”》的日文出版物横空出世，堂而皇之地向全世界宣告着“日本崛起”。有意思的是，该书作者之一、大名鼎鼎的“经营之圣”盛田昭夫在这年刚刚领导索尼公司完成对美国哥伦比亚电影公司的跨国收购，成为日本企业“收购美国”的新英雄。
或许由于深刻契合了日本的社会思潮，《日本可以说“不”》风行一时，到1990年已再版10次。在这本超级畅销书营造的光辉图景下，“教父级”人物松下幸之助与井植岁男波澜不惊地走完一生，依托他们建立的管理体系与经营思想，松下公司与三洋公司在制度惯性的推动下仍可风光多年。而日本“经济崛起”的支撑力量，正是松下、三洋这样的本国公司。
讽刺的是，危机往往潜伏于表面的繁荣之中。踌躇满志的索尼公司很快被哥伦比亚电影公司拖入亏损的泥潭，1992年盛田昭夫在重压之下中风病倒，自此退出索尼日常管理。而1990年，竟成为日本经济进入“失落的十年”的转折点。
外资企业进中国
中国仍然是全球最受青睐的新兴市场。1990年，大陆第一家麦当劳餐厅在深圳解放路开张营业。开业后生意太过红火，从香港借调500名员工，人均工作时间超过10小时，仍无法满足消费需求。麦当劳很快又在北京开设分店，与早它进来的肯德基展开正面竞争。据《纽约时报》报道，肯德基天安门分店是它全球规模最大、盈利最好的连锁店，曾屡屡创下单店销售记录。现在，“老对手”麦当劳也要从这个市场分一杯羹了。
一份麦当劳套餐要花16.5元人民币，这笔钱够普通人家下三次馆子了，即便价格如此昂贵，尝鲜者仍络绎不绝。以个体户为主的大陆富人群正在爆发出旺盛的消费热情，酒吧、卡拉oK在某些城市火爆异常，各种富贵病也开始见诸报端，北京甚至出现了第一家专门针对儿童的“减肥训练班”。
法国服装品牌皮尔·卡丹北京专卖店的日销售额达2万人民币，标价上千元的服装在“最先富起来的人”中大肆流行。皮尔·卡丹本人再度来中国市场视察，还为大陆消费者引入了两个意大利服装品牌迪奥、瓦伦蒂诺。这一年，手表品牌卡地亚的姗姗而入，掀起国际奢侈品牌进军中国大陆市场的序幕。
与此同时，继可口可乐之后，美国电话电报公司在上海设立合资公司，美国雅芳则选择登陆广州，直销模式令中国消费者耳目一新，也在不经意间点燃了市场投机的火焰，异变出传销风潮。
随着松下幸之助的去世，日式管理热退烧，美式管理开始流行，相关书籍备受追捧。
1990年，彼得·德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书被中国社会科学出版社出版。在此前后，彼得·圣吉在美国出版了被誉为“21世纪管理圣经”的《第五项修炼》，直到4年后经由上海三联书店引入大陆才被中国读者所熟知。而彼得·圣吉所倡导的“学习型组织”在中国企业界迅速得到认同和呼应，联想、华为等本土公司率先建立起独具特色的学习型组织，比如联想的“组织学习鱼”模型——鱼头是创新的学习观念，鱼身是学习的组织架构，包括“向客户学习”、“向竞争对手学习”等，鱼鳍是保障机制，鱼尾是动力机制，强调执行力。
也是在1990年，哈佛大学教授迈克尔·波特出版“竞争三部曲”的收官之作——《国家竞争优势》。相比前两部《竞争战略》和《竞争优势》，《国家竞争优势》的视野与格局更为开阔，独具创见地提出了产业集群的概念，被《商业周刊》评为年度最佳商业书籍。
迈克尔·波特的研究具有强烈的现实意味，他的许多观点均可在现实中找到佐证。比如他在《国家竞争优势》中所写：许多国家都存在着公司与政府间的紧张、不信任现象，以及政府的家长式作风等等，这些现象都不利于生产率的增长，是公司经营的一个隐含成本。
放在1990年的中国，上述论断确乎点中了一个困扰许多企业神经的，残酷而又无奈的事实。
“红帽子企业”问题爆发
1980年代后期，私营企业的合法性开始得到政策承认和保护。1988年，“允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展”、“保护私营经济的合法权利和利益”两个条款被写入宪法，同年，国务院颁布《私营企业暂行条例》，标志着私营经济的合法性得到确立。
对于私营企业主、个体户而言，这当然是好事。一时间，创业之风兴起，颇有“万类霜天竞自由”之象。受此感召，挂靠在集体名下的私人企业纷纷“摘帽子”。
中国企业中有这样一个类型：它们由私人出资设立和经营，挂靠在集体名下，享受体制内的种种便利，又以市场主体的身份参与竞争。它们有一个形象的总称“红帽子企业”。此类企业诞生于民营经济发达的温州，在私营经济遭受质疑的年代，私人办企业是一件危险的事情，头上若有一顶“红帽子”，便可免去诸多诘难。
1980年代中期，“红帽子企业”盛极一时，1985年，全国约有22万家，它们在乡镇企业中占了相当的比重。在体制庇护下，“红帽子企业”享受到多方照顾，但随着私营经济合法性得到承认，企业创办者与挂靠单位的关系日益紧张，并最终触发了此起彼伏的产权纷争。
1983年，江苏农民陆顺冲自投资金，以启东兴隆农场的名义申请创办启东县建筑安装公司209工程队。陆顺冲率领工程队打入上海建筑市场，发展势头迅猛，不料在1986年他被兴隆农场，从209工程队净身而出。陆顺冲东奔西走，三年间申诉数百次，试图保护自身的合法权益。1989年，他的申诉终于取得成效，启东县工商局将209工程队的产权属性界定为：“以集体名义建办，实际上是以陆顺冲家庭为主，雇工8人以上的私营企业”。
相比之下，河南青年杨岸青则没这么幸运。1985年，杨岸青在新乡县创办中原医药化工贸易公司，挂靠在新乡县劳动局名下。双方约定：公司自筹资金，自负盈亏，除依法纳税和每年上缴2万元管理费外，其余一切劳动局无权过问。1985年杨岸青因车祸去世，公司交由其父杨一民管理。1987年，两年的挂靠合同期满，新乡县劳动局、财政局突然派驻工作组进入中原医药公司，强行免去原管理层，对公司产权进行重新界定，年迈的杨一民踏上诉讼之路。
除此之外，河北冯连印案、辽宁杨雨田案、浙江胡金春案均是关于“红帽子企业”的热门话题。作为历史阶段性的产物，“红帽子企业”的大量涌现是私营业主出于对经营安全的考虑，主动谋求进入体制内以获保护。这种不对等关系的主动权掌握在后者手中，一旦政策收紧，私营企业主便可能处于危险境地。
表面看来，症结在于产权不明，但实际上，法制缺失导致的不安全感才是主因。产权是一切权利的根基，私营企业不敢名正言顺地经营管理，才只能“授人以柄”。伴随私营经济合法性的确立，“红帽子企业”问题集中爆发，正是对历史积弊的释放。问题在于，这个过程中，私营经济的不安全感被强化而非削弱了。由此，企业对政府形成了一种畏惧、迎合且难以取信的复杂心态。
联想孙宏斌事件
1990年，联想成为本土企业管理实践的主角，孙宏斌事件的发生，为公司治理提出了新的课题。
在中关村，联想集团素以纪律严明著称，集团内部有执行严格的“天条”，比如“不许吃回扣”、“不许拿红包”等等，违反者严加惩处。有趣的是，如此注重纪律的企业集团居然没有白纸黑字的成文制度，管理上略显粗鄙落后。
或许正是这样的漏洞，为孙宏斌事件的发生提供了温床。孙宏斌被普遍认为是柳传志精心栽培的“下一代接班人”，这个山西青年1988年从清华硕士毕业后进想，短短两年时间做到联想企业部一把手，分管联想除北京外的所有业务。而此时，杨元庆还只是联想的一名工程师。
1990年3月，身在香港的柳传志看到了一份《联想企业报》，浏览一番，他发现这原来是孙宏斌领导的联想企业部办的报纸。看到“企业部的利益高于一切”几个字，柳传志很不舒服。虽然不时听到一些关于孙宏斌权力过大、结党营私的流言，但柳传志并没当回事儿，但《联想企业报》上刊登的“企业部纲领”、“分公司经理任命权”这些内容却让他开始重新审视那些关于这个年轻人的传言。联想集团已经有一份《联想报》，企业部再搞出一份《联想企业报》，在柳传志看来不成体统。他将香港联想的事务抛诸身后，匆匆飞回北京。
刚到北京，他就召集干部开会，声色俱厉地指出，企业部不能有自己的一套制度，更不能独立办报。他是想给孙宏斌敲警钟，当面批评孙“以自我为中心”、“帮会行为”，还说他这个“可造就之大才”，也可能成为“公司的危险人物”。
如果不是孙宏斌有意忽略柳传志的警告，那么，一定是孙宏斌所处的环境让他骑虎难下。企业部上下对孙宏斌拥护有加，只对他一人负责。企业部的新人经常被问到的一个问题是，“如果你一天生产200个部件，直接老板向大老板汇报一天生产300个，你怎么向大老板回答？”标准答案是：“300个!”至于谁是直接老板，谁是大老板，自然不用多说。
无论是否出于本意，孙宏斌在联想内部权柄日增却是一个不争的事实。他置总裁室于不顾自行任命下属经理，这已经是越权，更要命的是，他提拔的手下竟然暗中发展势力，向孙本人效忠。
这些事情或多或少流入柳传志耳中，他不得不再次从香港飞回北京，但形势似乎开始失控了。在一次会议上，企业部公然发难，反对《联想企业报》停刊，孙宏斌甚至用“下流校报”来形容《联想报》。柳传志开除了企业部的两名员工，自任企业部经理，把孙宏斌调到业务部当副手。孙宏斌及其手下开始思考出路，在一次饭局上有人提议“卷款逃走”。消息很快传到柳传志那里，于是便有了孙宏斌被羁押以及后来的锒铛入狱。
不管孙宏斌日后如何与柳传志相逢一笑，也不论他如何东山再起，抑或“捐款逃走”究竟是意气之言还是确有其实，1990年联想集团的这次内部危机暴露了本土企业两代管理者之间的理念分歧、权力纷争与交接难题，因其普遍的警示意义，成为中国公司管理史上一个无法略去的结点。
孙宏斌事件发生后，柳传志痛感制度缺失之弊，专门成立了一个小组，起草公司规章制度。1990年即将结束的时候，起草小组拿出了一份包含数千条款的《管理大纲》，小到员工的价值观、道德感，大到组织的章程设置、制度建设，其目的无非是“创造先进的管理模式和先进的企业文化”。“建班子、定战略、带队伍”的柳式管理逐渐成型，柳传志将员工培训计划称为“入模子”，就是将联想的理念、信仰等融入员工血脉，组建一个富有战斗力的组织。
华为“员工持股”制度
某种程度上讲，1990年的联想也是“红帽子企业”，作为创始人的柳传志有管理权却无所有权。得到“卷款逃跑”的口风后，柳传志首先向中科院保卫局报告，然后才向公安局和检察院报案。而孙宏斌被羁押的理由，乃是“挪用公款”，他最后获刑也是基于这一罪名。
几乎每个做大的本土企业，都有一个强势的管理者。在联想，他是柳传志；在长虹，他是倪润峰；在华为，他是任正非。他们所处的特定环境与情势决定了各自企业管理的风格和张力。
1990年，柳传志将联想推向“制度建设元年”，倪润峰则忙着开拓销路，命人抢购机壳塑料对冲海湾战争导致的原材料上涨。这一年，长虹成为国产彩电销量冠军，与此同时，任正非在华为搞起了“员工持股制”。
相比联想、长虹，此时的华为成立不过三年，还是一家名不见经传的小公司。私营企业的性质让它备受轻视，要从银行贷款可谓“难比登天”。任正非想出的办法是：内部集资、员工持股。1990年，华为以每股10元的价格向员工募集资金，承诺以税后利润15%作为分红，由此踏上“员工持股制”的漫漫长途。
员工激励制度是公司治理中的一项重要课题，随着市场改革进程的加深，本土企业的探索逐渐丰富起来。计划经济时代，国营企业一统天下，有严格的等级划分，职称是对员工最大的激励。商品经济时代，“国企承包制”许以金钱的奖励。市场经济确立后，私营企业得到充分的自由，于是出现华为这样以“员工持股”的方式将企业与员工紧密结合的案例。
无独有偶，柳传志也注意到内部激励问题。1990年，他在一次会议上许诺：这个世纪结束的时候，每位员工都会有一套住房。这个时候，人们可能已经淡忘了一年前的奖金风波。政府规定企业奖金税率高达300%，如果按照政策缴纳税款，那么，联想马上便陷入亏损。为了兑现承诺且避免亏损，柳传志开具支票，命人连夜从广州取回30万现金奖励先进员工，却因此惹上“偷逃国税”责问。柳传志四处求情，缴纳9万元罚款了结此案。由此可见柳传志“住宅奖励”绝非空话。1992年，联想果然推出“72家房客”计划，贷款6000万为员工建设住宅。28岁的郭为放话：“老柳这次如果给我一套房子，我一辈子就交给他了”。
无论企业什么性质，各有各的难处。但总而言之，人们更倾向于掌握自己的命运，到市场中自由搏击。于是我们看到，这一年，“体操王子”李宁创办同名体育品牌，乘着亚运会东风发扬光大。高康德结束代工，创立服装品牌“波司登”。张近东辞职下海，创办苏宁家电公司。
汇丰银行移师伦敦
11亿人口的大陆是一个魅力四射的大市场。1990年结束时，外国企业在内地投资办厂的总数超过2.5万家，大多聚集在沿海一带，仅深圳一地便汇集3000多家外资企业。经济特区的政策活力被现实印证，美国《商业日报》撰文称，“由于实行减税和包括广泛的管理自由在内的其它刺激措施，促进了在深圳的投资”。中央希望把深圳经验推而广之，建立更多的经济特区，带动区域经济的发展，在这样的背景下，开发浦东新区成为一件大事，邓小平专门指示：“上海是我们的王牌，把上海搞起来是一条捷径。”
经济全球化时代，改革开放推动着中国融入世界的步伐，凸显出国家意志对经济发展的积极一面。外资企业纷涌而入，表明大陆市场的空间与活力，而这正是致力于经济建设的政府的愿景。出台11年的《中外合资经营企业法》被重新修订，令外国企业忧虑的合资期限条款取消不见。
这一年，与深圳一水之隔的香港发生了一件看似微不足道，其实意味非常的小事，与上述事实遥相呼应。拥有100多年历史的香港汇丰银行在1990年进行重组，在英国伦敦注册成立汇丰控股有限公司，并将总部移往伦敦，原来的香港汇丰银行变为汇丰控股的全资附属公司。汇丰控股发行新股，以4:1的比例置换香港汇丰银行股票，并在香港、伦敦两地挂牌上市。一个多世纪以来，汇丰银行历经荣辱，奠定了在香港金融界的中枢地位，此番一系列动作显示出撤离香港的迹象，令港岛市民颇感不安，根本原因则是对香港回归前景的担忧。
这一年，香港新鸿基地产创始人郭得胜因病去世，三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联以“三分模式”共同管理新鸿基。短短数年，新鸿基便超越李嘉诚旗下长江实业，成为香港市值第一的地产公司。
柳传志名言篇6
在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。
柳传志不是神话
66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。
他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。
接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。
我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。
两个老帅的命运何其相似！
2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。
2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。
一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。
柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。
这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问――
临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算？26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生？
带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。
柳传志是一个被外界神化了的“教父”。但近距离的观察交流，让我们看到了一个真实、热忱的企业家。
柳说他本来是要抽烟的，从军事院校毕业到办公司抽了18年。但因为创业阶段公司资金捉襟见肘，他带头宣布戒烟，为公司节省开支。他笑着说：“人生最大的遗憾，就是抽烟抽了18年，一根好烟都没抽过。”
我们谈及乔布斯复出拯救苹果公司。柳挠了挠头，说：乔布斯把苹果做得很好。但他懂不懂怎么充分调动人的积极性，怎么让企业文化沉淀下来？这些他研究得没我透彻。
我们说到李嘉诚的多元化发展。柳大手一挥，说：我根本不必管别人怎么样。我有什么本事，就做什么事！
柳传志对人生有着深刻的感悟――什么叫过一辈子？大部分人想做小草，把生活过好把家里弄好。但也有人想做大树，这个志向需要能力、会冒风险。所以大树没有小草划算。但历史却是做大树的人在推动着。
在中国企业史上，他确是一棵大树。
在与我们的对话中，柳充满激情，有时甚至在语句中不由自主地蹦出几句市井俗语。说到他与联想的未来梦想，他竟然激动得站起身走到写字板前，一边写写画画一边仔细讲解。
苍老的，只是花白的头发与深刻的皱纹。这位66岁的联想老帅，仍然保持着一种“左牵黄，右擎苍”战斗激情，仍然怀揣一颗“男儿何不带吴钩，收复关山五十州”的壮志雄心。
现场实录――柳传志说:
下海那年我40岁，研究所给了20万元。在当时一台电脑要7万块钱，这个数目的资金，做鞋这些生意还差不多，要办计算机公司，就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策，一是人事权，他给我们定位为一个处级公司，但是我就要求我们的人不能由所里派，由我们自己定，不能往里面塞人。第二个就是财务支配权，以前工资、待遇什么都定好了，然后按上面说的办，这次我的要求是希望把给所里上交的交了，其他的由我们自己分配，到底哪些作为奖金，哪些留为发展。
企业家的妥协
在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。
两年前，面对2006财年盈利2亿美元的业绩，杨元庆的兴奋溢于言表：“联想已经成功完成对iBm电脑的整合。”并购后连续三年盈利上亿美元，这的确是一场令人满意的胜仗。
然而，柳一语成谶。
2009年5月，联想集团财报：2008财年联想集团销售额下降8.9%至149亿美元，全年股东应占亏损为2.26亿美元――并购后遗症终于爆发。
那么，联想集团究竟怎么了？
一切要从柳传志在合并之初的排兵布阵说起。
2005年初，新联想正式成立之时，柳传志以“非执行董事”的身份告诉公众：“我向关心联想的人说一声再见。”此时，柳传志已经正式将联想集团董事长之位交给杨元庆，而杨元庆原来的Ceo之职，则由原iBm电脑业务的高级副总裁沃德继任。
在外界看来，少帅杨元庆与美国人沃德的搭配，正适合联想的国际化。然而，这一看似波澜不惊的布阵，却隐藏了鲜为人知的惊涛骇浪。
当时在国际上，股东、供应商和客户都不相信中国人能管理好一个美国品牌。这些不信任将直接导致股票下跌、品牌流失、市场萎缩、员工涣散，12亿美元的并购将一文不值！
柳神色凝重地向我们透露了他当时内心深处的真实想法，“国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在Ceo的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。”
老帅深知将才的弥足珍贵，尤其是历经多年苦心培养、被外界视为接班人的杨元庆。“春秋战国时，秦国打败了楚国，楚国大将子玉自杀。秦王非常高兴说，打胜仗只是小胜利，子玉自杀才是秦国的巨大胜利。”
他把董事长让给杨元庆，既保护了杨元庆，又让他能够在一旁“偷师”外国Ceo。现在回头看来，先通过两届外国Ceo了解一个真正的国际公司，“师夷之长”后的杨元庆再重掌大印，柳的深谋远虑与政治手腕可见一斑。
第一任Ceo沃德，来自联想曾经的榜样iBm电脑，联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户，进而保持盈利。第二任Ceo阿梅里奥，来自联想竞争对手戴尔，联想学会了削减成本、协同增效，以及戴尔引以为傲的直销模式。
可是，“师夷之长”的代价，是忍耐与妥协。
此时的联想集团内部，有三种文化力量在激烈地交织、冲突。一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工；二是经验丰富、业务技能专业的原iBm员工；三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。
柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”。他做决策时，只与一两个人沟通，绝不容其他人的置疑。当时，在联想集团全球最高管理架构的18人中，足有10人都是由阿梅里奥引进的空降兵。
2006年8月，联想集团召开全球董事会。现场情况出乎所有人意料，阿梅里奥竟然提出，撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军，由原戴尔副总裁史密斯接任。
那一刻，董事们的脸上都仿佛写着两个字――震惊。
谁不知道，刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”，算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将，而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。
若从中国传统文化来看，阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。
一个当时在场的董事透露，闪过一丝惊讶后，柳的脸色沉了下来，随即他表态说，刘军如何战功卓著，希望大家再考虑考虑。他的话气中没有强硬，只是一种留有妥协余地的商量。
柳传志尽管内心非常不爽，但他深知两点：其一，外国高管更容易打通全球化的供应链；其二，当时业绩向好，阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任，自己也无权干涉执行层面。
最终，阿梅里奥表示对柳的尊重，同时坚持执行自己的提议，而柳传志选择了沉默，会议在尴尬、沉重的气氛中结束。
不过，柳的妥协很值得玩味。刘军并没有彻底离职，而是带薪停职一年，赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”，期间费用全部由公司承担。谁都知道这是为东山再起做准备。
“办公司就是办人”，对于柳传志的这句管理名言，外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往事来解读。但其实，除开这些枝枝蔓蔓，撑起柳传志成功的真正主干，是保存实力、收拢人心。
有时候，企业家柳传志，更像一个出色的政治家。
联想怎么了
妥协并未换来联想集团的长远发展，反而坐失战机。
早在并购之前，身经百战的柳传志和老联想团队就预见到，这个行业即将发生的变化――一是台式机向笔记本的转换，二是商用客户往消费类客户的转化。
收购iBm电脑业务后，联想集团一脚踏进了“笔记本时代”。但与此同时，联想集团在阿梅里奥的统领下，却踩空了第二股潮流，错过了2005年―2008年消费市场的黄金发展期。
在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技――直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。
当惠普和宏转攻消费市场，甚至以商用为主的戴尔也开始转向时，联想还在阿梅里奥的统领下，在商用市场以戴尔的直销模式对抗戴尔。甚至当上网本这种具有产业革命意义的产品出现时，联想竟然毫无反应。
2007年全球电脑行业的战局已经悄然改变，隐退中的柳传志开始着急了。
对外界，柳传志表现出一种还在厉兵秣马的安稳姿态：“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”但实际上，老帅已经开始策动兵马。
2007年10月，停职期满的刘军从美国学成归来，正式建立全球消费类业务事业部，直指阿梅里奥一直忽略的全球消费市场。在此之前，杨元庆亲自把联想针对个人消费市场的交易型业务模式带到德国、印度等地区的市场，在德国联想的消费类业务增长40%。
然而金融危机突如其来，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩，商用业务占到60%、消费业务还未成气候的联想集团遭遇致命一击。面对2008财年第三季度亏损9700万美元的财报，阿梅里奥束手无策。
但是，从某种意义上说，这或许是一记警钟和一个契机，让联想不至于“温水煮青蛙”般地被行业潮流残酷抛弃。
一位联想高层回忆：当时的联想集团，不是需要一个追求财报的职业经理人，而是迫切地需要一个真正的主人、真正的灵魂。
现场实录――柳传志说:
我们的目标就是坚定不移地办一个自己的pC品牌公司。这个中间，有很多的诱惑，比如倒腾外汇、倒腾批文，赚钱的程度远大于做别的市场。当时中关村就有做这种的公司。就这样我们拿不到批文，他们就把我逼到了香港，带了30万港币，在香港办了一个香港的联想，在那里搞生产，还在台湾办了一个12个人的小作坊，实际上就是在香港做挣钱，同时又开始做生产制造。
失败底线在哪里
2009年初，联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要动刀了？
董事们的判断完全正确。此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥！
可是，请神容易送神难。一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。
会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗？”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办？”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办？”（当时西方对中国的态度，令中国非常愤慨）
一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实，按照西方现代企业制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。
柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做Ceo领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。”
几经波折，最终董事会达成一个共识：杨元庆做Ceo必须有一个前提――柳传志复出担任董事长。柳向《商界》记者回忆说：“只有我坐在董事长的位置上，他们才更放心。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题，他们认为我站出来最合适。”
一位联想集团的董事说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国传奇。”柳宣布复出当天，联想集团股价上涨13%。
然而，在“全球经济还未走出阴霾，2009年全球pC产值和出货量双双下降”的大背景下，人们还是对柳传志的复出抱以担心与怀疑――倘若一切惨淡收场，柳帅一世英名毁于一旦不说，联想集团恐怕也再难翻身。
可是，人们永远无法了解作为创始人，柳传志对于联想的情怀。1989年香港联想大亏，柳立马飞赴香港召开会议。他瞪着通红的眼睛，对香港的合作伙伴说：“这是国家的财产，把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。我这次是腰里别着手榴弹来的，如果公司垮了，我会绑着你们一块跳楼！”
老帅出山，说的不是“珍惜名誉、贪稳怕输”的顾忌与犹豫，而是“败不可怕、退才丢脸”的勇气和胆魄。
在世界企业史上，不乏企业领袖临危复出的例子。其中成功的有不少，比如苹果的乔布斯、宏的施振荣，还有后来的稻盛和夫；毫无起色的也有很多，比如雅虎的杨致远、星巴克的舒尔茨。
柳传志当然知道这些例子，那么复出那一刻，他心中究竟有几成胜算？
在记者善意的追问下，柳传志向我们坦言，最初他的把握只有50%。
在柳传志的管理三要素中，“建班子”首当其冲。当时，联想集团辞掉了Ceo阿梅里奥，重回“董事长柳传志+Ceo杨元庆”的二元结构，这导致一些外国高管人心惶惶。在联想集团最高决策层――9人执委会中有4个外国高管，其中有3个都萌生去意，恰恰这正是柳最为担心的问题。
柳传志告诉记者，他当时的最坏打算是：这三个老外纷纷离开，其他合适的人选一时又难以到位，班子根本建不起来，业绩跟着往下掉，董事会进而要求换掉Ceo杨元庆，联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。
如何稳住这些人心浮动的外国高管？柳传志说他当时的把握也只有50%。
他和杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲诉自己经营联想的历程，希望以此赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性。
一位外籍高管回忆当时说：BossLiu具有一种让人追随的感染力，让我觉得继续在联想工作，不仅仅是为了钱，更是为了一个人生目标。
当柳传志说到最终这些外国高管无一离职时，记者看到他露出了满意的微笑，这微笑，凝聚了柳传志的心血，他用自己的管理智慧，再一次稳住了联想的阵脚。那时的他终于可以豪情万丈地对外宣称：一年之内，扭亏为盈！
五个故事赴欧洲
柳传志为什么如此有信心？
“毛病在哪里，我全知道”，这是柳传志告诉记者他自己的信心所在，他说，他太了解这个行业。柳传志和杨元庆对行业规律和公司内部进行了反复的分析，“这个事应该怎么干，上了手以后，会坏在哪里，哪一步扛过了，就能过关。”
复出后有一次，柳传志飞赴欧洲考察。在联想德国的办公室里，放眼望去全是高鼻梁、白皮肤的外国人，他们用颇为惊讶的眼神打量着这位传说中的创始人。
柳问一个联想欧洲的高管：此前为什么常常达不到预定的业绩目标？
这个高管羞赧地回答：阿梅里奥给出业绩目标时，问大家能不能达到，大家出于对他的尊重，而没有基于现实考虑就答应下来，而这些目标最后很难达成。
柳更加疑惑地问：那阿梅里奥最终怎么办？没有一点责罚措施？
欧洲高管更加不好意思地说：我们向阿梅里奥分析了种种失败的理由，他认为这些理由比较充分，就不了了之。
听到这个回答，柳传志不禁倒吸了一口冷气。企业盛行这种“说到做不到，最后不了了之”的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂？要知道在过去，凭着“说到做到”的强大执行力，老联想人在中国本土战胜了比自己强大好几倍的惠普、戴尔。
实际上，摆在柳传志面前的难题是：老联想文化与西方职场文化的碰撞。
比如，一个美籍高级副总裁休假时，会跟同事们打招呼：除了董事长和Ceo，谁的电话都不接。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会，也会埋怨下属：我在美国晚上也是可以开会的，你们为什么不找我？
还有一例是，西方Ceo喜欢一对一的沟通问题，然后由专业岗位的人做决定，这样的后果很可能不是大胜就是大败。而老联想的方式是，高管们在一起研究，把目的和问题都研究透彻，然后先民主后集中地做决定，这样不但能够考虑得周全，还充分调动了大家的积极性。
这种差异的根本，在于西方职场文化缺乏主人翁意识――这正是老联想文化的核心。让柳传志深刻认识到这一点，是联想的劲敌惠普。
前惠普Ceo卡莉・菲奥莉纳花250亿美元的天价并购业务重叠的康柏，最终因为整合不成功而去职，继任者马克赫德前不久又因为私用一点公款而遭到解聘。这些事件的背后，其实是主人的缺失，惠普董事会只是抱着职业经理人心态，仅从自己的政绩名声考虑做决定。
那么，什么是柳传志心中的主人翁意识？
柳传志说：“塔山阻击战，我军一个连打没了，又一个连补上，一个团打没了，又一个团顶上。凭的是什么?联想最核心的高层，绝不是职业经理人，他们打死了也是联想的人！”
然而，面对“主人翁意识”这个中国特色的词汇，老外们完全困惑了：“我既不是老板又不是股东，为什么要有主人翁意识？”
对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但如何把“主人翁意识”传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是颇费心思。他希望首先向外国员工传递这样一个信息――联想做好了，员工能得到什么？
最终，柳传志精心准备了5张照片到欧洲联想去讲故事。第一组照片是联想在1989年办的养猪场，在肉价高涨时保障员工基本生活。第二组照片是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是联想的高管团队。
柳传志对欧洲员工说：“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”
会后，柳传志收到了一封来自欧洲员工的邮件：您的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。我想去中国看看，亲身体会一下联想总部。最终这名员工如愿以偿，柳传志还与他见了面。
柳传志告诉记者，他这次从欧洲回来，发现欧洲员工与中国员工说的话都一样了――说到做到，尽心尽力。“这不光是对能力的要求，更是一个承诺，现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预期。”
现场实录――柳传志说:
我从办公司以后，梳理自己的方法论，把突出目的性放在了一个很重要的位置。做任何事之前，我会把到底为什么要干这个事剖析得很清楚，而且梳理出来作为公司的方法论。比如在后来93、94年这个房地产大潮来的时候，中关村的企业几乎全都进到这里面，联想进去一下，但立刻就退出来了。当时我们研究我们干吗要做房地产，后来得出的结论是，必须坚定不移地按照原定目标前进。现在我自己也会想到，比如现在吗还要继续干这个活儿，我图什么。
又一个疑问
2010年9月，莫斯科红场边的凯宾斯基酒店，柳传志透过餐厅的玻璃窗，向莫斯科河对岸看去，那边是长400米、高20米的联想广告牌。凝视着联想这号称欧洲最大的户外广告，柳心潮澎湃。这是因为2009年财年，联想集团在俄罗斯市场攻取了374%的惊人增长。
回想2009年初，联想集团的全球战局陷入腹背受敌的困境。在美国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏狂轰滥炸。留给第四名联想的余地已经很少。
不过，战机终归是有的。欧洲、美国等成熟市场相对饱和，无论是个人消费者还是企业客户，对电脑的需求都是更新换代，而俄罗斯、南亚、非洲等新兴市场潜力巨大，人们很多都是初次购买电脑。
对此，“杨柳”很快定下了一套攻守兼备的未来战略：防守中国市场和全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。
在这套战略下，联想军团分成四大板块：按区域，联想副总陈绍鹏统辖新兴市场，范杜尔领导成熟市场；按品牌，刘军的ideapad针对个人消费业务，主攻新兴市场，奥沙利文的thinkpad针对企业商用业务和高端个人消费业务，坚守成熟市场。（2010年奥沙利文退休，刘军统领ideapad和thinkpad两大品牌。）
这种部署背后的逻辑是，外国高管更熟悉西方专业的供应链、市场，更适合稳住成熟市场和商用业务，而执行力更强的中国高管，更适合进攻新兴市场和消费业务，两者各取所长，优势互补。“中国本身就是发展中国家，因此在新兴市场复制渠道的时候，是在复制联想以前在中国做的事情。”柳说。
俄罗斯市场属于陈绍鹏统辖的新兴市场，在这里联想成了名副其实的搅局者。2008年，联想刚进入俄罗斯时，宏和华硕进入俄罗斯都超过15年，两者合起来占据了65%的市场份额。两年过后的今天，俄罗斯市场格局巨变，宏和华硕总共的市场份额已下跌到不到30%，而联想从之前的2%上升到5.5%。
2009财年，联想销售业绩增长42%，超过市场平均17%的增长率，超越所有对手成为增长最快的厂商。这其中，成熟市场增长0.2%，算得上防守稳健，而新兴市场则猛攻下54%的增长率。
纵然经历了并购之前的犹豫，和并购后过山车般的业绩跌宕，但若回溯中国企业海外并购史，柳传志对于行业趋势的掌控不得不让人折服。
当年，tCL并购汤姆逊，拿到先进的CRt技术，但随后LeD迅速取代CRt成为市场主流。联想并购笔记本电脑的标杆iBm电脑，一脚踏准了笔记本电脑取代台式机的潮流，而国内一批诸如方正、同方这样的企业却在这股潮流中掉了队。
当年，明基并购日薄西山的西门子手机，结果被捆在一起穷途末路。而并购之前的iBm电脑虽然亏损，但是因为iBm多元化分摊成本过高，而专注电脑的联想集团则可以通过协同效应、规模效应大幅降低成本，况且iBm电脑的22%毛利率比得上戴尔的两倍。
这才是柳传志反攻个人消费业务、进军新兴市场能迅速取得战果，能在9个月内扭转乾坤的根本原因。
然而，对于振作起来的联想，记者又一个疑问是：联想仍是一个营销驱动型企业，研发与创新一直是联想的短板。在电脑产品同质化的今天，联想凭什么与惠普、戴尔争锋？
在柳传志看来，未来pC厂商的新角色分三类：一是以iBm、惠普为代表的云计算；二是以宏为代表的移动终端设备商；三是以苹果为代表的内容服务商。
联想的突破选择了第三条路――在极具潜力的移动互联网产业中，处于价值链最高端的内容服务商。2010年5月，联想推出乐phone，柳传志公开放言：誓与iphone背水一战！半个季度后，乐phone销出10万台。另外，乐pad也呼之欲出，以对抗苹果风头正健的ipad。
支撑着这一切的，是联想研发的三角进攻体系――北京研发中心主攻ideapad相关的产品；日本大和实验室主攻thinkpad的具体细节性的工程研发；而美国罗利实验室则专注于战略性的技术创新。三个实验室分别结合了地域优势，各有侧重、互为补充。
柳传志名言篇7
多年来联想一直在用的英语名称Legend被终止使用，基本理由是Legend在很多国家已被注册，联想集团无法获得商标权。为了推行国际化，联想起用了新的英语名称Lenovo。
联想换名之际，柳传志在网上回答《it时代周刊》记者提问时说：“如果把我比作联想，把我穿的衣服比作联想标识，我觉得联想的品牌并没有改变。就相当于我柳传志没有改变一样，只是今天穿的衣服和昨天的不一样了，柳传志还是柳传志，柳传志的品牌在于这个人。”我们都知道，柳传志先生喜欢用生动的比喻深入浅出地表达自己高深的管理思想。可是，这一次很遗憾，上面的这个比喻却不够恰当：
1、Lenovo是联想的企业名称，而不是联想的企业标识。标识表现为图形，而名称则表现为语言文字。柳先生把他穿的衣服比作联想的标识，我想这里的标识指的是Lenovo，而不是那个经常与联想一词一起出现的方形标志。把企业的名称比作衣服是不恰当的，因为衣服是经常换的，可是名称却不会经常换，经常换名称会造成公众的识别困难，不利于名牌战略的实施。事实上，企业的名称就是企业无形的“脸”，这张脸是不大变的，因为这张脸承担了不可推卸的法律责任和公众对其品牌的信任。在这个意义上说，“柳传志还是柳传志”，因为姓名没有改变。
2、联想的英语名称变了，联想的品牌就变了。我们知道，从文化的角度来说，事物存在的必要条件有两个：一是事物本身存在，二是事物名称的存在，二者缺一不可。即事物存在不仅要有其“实”，还要有其“名”。柳先生谈联想的品牌时，只看到了联想品牌的“实”，却忽视了品牌的“名”。从这个意义上说，“柳传志的品牌在于这个人”，也在于柳传志这个姓名。我们之所以从文化这个角度来理解品牌，是因为品牌存在于公众的心理之中，而不是在自然中纯客观地存在着。也许是柳先生的科技背景和客观性思维使得他忽视了品牌的人文意义。
3、联想的英语名称已经更换，联想的品牌已经变了，可为什么说“联想的品牌并没有改变”？为什么不说联想的品牌将变得让公众更容易接受，更感亲切？我们都知道，变是这个世界最不可抗拒的潮流之一。可是为什么要强调“不变”？联想对Lenovo的解释也与此自相矛盾。“Le”暗示Legend及其传奇的含义，试图保留联想多年来Legend良好的品牌形象。“novo”暗示联想不断开拓的创新之义。至于“novo”本身是否有创新之义，一般公众是否能从中直观地看出创新之义，我们不得而知。但我们知道有一个词有创新之义，那就是“nova”。“nova”是天文学用词，是“新星”的意思。可是这个词作为品牌用词却有风险。据说，美国通用汽车公司曾经推出nova牌新车，该品牌汽车在西班牙市场的销售不理想，因为“nova”一词在西班牙语中是“不走”的意思。虽然这个意思对汽车品牌的推广是致命的，但是也并不意味着对电脑产品的销售推广没有风险。由此我们又引申出另一个问题：国际化过程中的品牌个性和普遍性。通用汽车的“nova现象”让我们感到中国品牌的英语化只是品牌国际化战略的开始，而不是一劳永逸的终结。美国埃克森（exxon）公司遇到的问题也与此类似。据日本著名战略咨询大师大前研一介绍，美国埃克森公司为了推行品牌的国际化，决心起用一个对多种民族语言都不存在传播障碍的名称。公司花费了大量的资金，聘请了专业的咨询机构，历时几年时间，从多种语言的角度进行了音、形、义的综合考虑，可以说费尽了心机，最后优中选优，品牌被确定为exxon。可是在日本的分公司却保留了旧的品牌名称“esso”（埃索）。因为日本上流社会难以接受exxon中xon的发音。
在此，我们要提醒联想品牌的当家人，Lenovo能否避免“nova”和“exxon”在国际化经营中遇到的品牌问题。如果不能，那么Lenovo还有一个自身的传播障碍如何克服的问题。
为了克服国际环境中的语言问题，我们能否尝试：不使用任何一种民族语言，而起用比民族语言更有普遍性和规范性的语言，如通俗的行业语言、数学语言等。如果可能的话，为什么不把1+1注册为联想的全球通用商标和品牌？从品牌本身信息的角度来看，“1+1”作为品牌肯定比Lenovo更有国际化的意义。二、联想1+1：联想最有价值的品牌
联想在起用Lenovo的同时，终止了联想1+1作为产品品牌的使用。主要理由一是联想1+1会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广；二是联想1+1作为联想产品的单一品牌已经成为电脑个性化需求满足的障碍。细究起来，这些理由都难站得住脚：
1、联想1+1不会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广。因为联想1+1是产品品牌，Lenovo是组织品牌。如果产品品牌与组织品牌不同，那么产品品牌自然就成为品牌推广的重心。公司经营的核心在业务，即产品和服务，品牌推广的重心也应在此。联想采取了与宝洁公司相似的品牌策略：多个产品品牌独立运作，产品品牌与组织品牌只有松散的间接关系。这样就使得Lenovo并不能成为联想品牌推广的重心，就如宝洁不成为宝洁公司品牌推广的重心一样。宝洁公司在为“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等产品品牌大做广告的同时捎带着提到“宝洁”这个组织品牌。实践证明，产品品牌的推广会带动组织品牌的推广，而不是相反。组织品牌的推广只在一种情况下是非常重要的，那就是全部或大部分产品品牌与组织品牌是完全一样的。就象海尔那样，产品品牌和组织品牌是一样的，品牌推广没有任何冲突。从市场的角度来看，中国市场无疑是联想最重要的市场。在中国市场，联想1+1显然是品牌推广的重心，因为中国的消费者会对汉字的“联想”比英语的“Lenovo”感到更亲近。这种语言的习惯和情感的靠近会在很大程度上提高品牌的市场价值。因此，放弃联想1+1品牌对联想在中国市场的影响会意味着重大损失，这种损失不仅是名义上的，更是市场利益的。
在国外市场，将“联想1+1”翻译成“Lenovo1+1”也未必不可，并且实现了产品品牌和组织品牌的有机融合。从经验来看，品牌要想在新市场取得成功，借用品牌在本土市场的成功会比起用全新的品牌有更多的成功机会。
联想1+1在产品上不再使用，可是“联想1+1仍在销售渠道中，因为相当一批店长对这个品牌情有独钟”。这体现了联想1+1的真正价值：情感价值。品牌价值主要不是法律意义上的价值，也不是理性意义上的价值，而是情感意义上的心理认可。这么有价值的品牌弃之不用，实在可惜！
2、产品的个性化并不意味着品牌的多元化。
联想1+1从诞生那一天起就是针对消费者的个性需求的：“不同的你，不同的联想1+1”。联想1+1的个性化是通过产品的副品牌多元化（“天蝎、”“天骐”等）实现的，而不是品牌多元化。这次联想品牌的调整之一就是由过去的主副品牌化改为品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注册和使用了多个独立的品牌，它们与其他品牌之间存在主副关系，并且独立品牌是主品牌，其他为副品牌。品牌多元化策略意味着用多个品牌分别针对消费者的个性化需求提出解决方案。如果注册的多个品牌无法独立使用，那么它们就不是主品牌，而是副品牌。这不是真正意义上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴尔公司的品牌策略就是这样一种模式。戴尔公司的每一个广告和产品包装上都有两个品牌，第一个是Dell，第二个对应具体产品可能是Dimension，也可能是inspiron，或者其他品牌。这第一个品牌是帮助公众在公司间选择，第二个品牌有利于公众在产品间作出选择。两个品牌放在一起，强化了第一个品牌，弱化了第二个品牌。戴尔公司的真正品牌实质上只有一个，那就是戴尔（Dell）。相对于第一个品牌，第二个品牌弱了很多，但还是比一般意义上的产品型号更有利于消费者对产品的认知和选择。
我们不否认品牌多元化是提高市场覆盖面的重要方式，但是主副品牌化也是一种有效的方式，尤其是在电子领域。
联想的副总裁刘军先生在回答记者提问时辩驳说：“联想1+1不是完全不用，而是变成了渠道品牌。”由此我们提出以下问题供大家思考：联想需要专门的渠道品牌吗？渠道品牌比产品品牌，哪个对企业的意义更重要？
我们认为：联想1+1作为渠道品牌几乎没有意义。
⑴品牌最大的作用是对风格相似的产品进行整合，以与其他的风格及相应产品鲜明地区别开来。那么我们要问，联想有那么多渠道需要整合和区分吗？这种渠道的明牌显示在多大程度上能指导消费者的购物选择？
⑵如果用产品品牌就能显示渠道特征，还有必要设立单独的渠道品牌吗？这种不必要的品牌不是只能增加推广的成本吗？
⑶联想卖的是产品，不是渠道，为什么要用一个渠道品牌来干扰产品品牌对市场的影响呢？
⑷既然联想1+1可以作为渠道品牌，那么为什么就不能作为产品品牌呢？放弃一个未显颓势的品牌，是不是太可惜？
⑸联想1+1的品牌内容由产品变成渠道，极容易造成公众对联想品牌的理解混乱。这不是自找麻烦吗？三、“天骄”、“锋行”、“家悦”：多品牌多风险
联想整合产品品牌的结果是剔除“联想1+1”，保留“天骄”，新增“锋行”和“家悦”。整合的倾向非常明显，就是由单一品牌策略改为多品牌策略。整合的初衷也许就如一位在国内家用电脑市场中浸淫多年的资深人士所言：“假如联想仍然对所有消费者都提供单一的联想1+1产品，恐怕很难让所有的消费者满意。要囊括那部分特殊用户，用单独的联想1+1品牌显然是不够的。”
联想的品牌多元化蕴涵着多方面的风险，理由如下：
1、品牌定位应该以客户的特点为准，而不是以产品性能为准。联想这次品牌调整的动因就是那次请咨询公司做的花费不菲的市场调研。调研的结果是发现以性能为主要买点的产品市场表现出色，于是就有了这种以产品性能为核心的产品线重新划分。有营销常识的人都知道，市场细分和品牌整合最重要的原则是以客户为中心，而不是以企业的产品性能为中心。品牌的意义最终主要体现在公众的感知、理解和信任中，而不是体现在产品上。产品可以相似，但品牌却千差万别。在这里，我们不能不谈到联想的战略误区。可能是出于公司历史和领导者背景等原因，联想一直将自己定位于高科技，这在原来的国内竞争格局中对联想是有利的。可是从日益国际化的竞争格局和趋势来看，联想的这种定位并不有利于其参与竞争。因为联想相对于国外对手并没有高科技优势，且市场竞争实质是争客户而不是在产品上竞争。品牌定位应该着眼于客户，围绕客户和公众的主流需求或有价值的细分市场来定位。就这一点来说，我们觉得联想应该向他的对手戴尔公司学习：强化服务争客户，降低成本保利润。戴尔的这两点成功经验显示了电脑整机行业两个最主要的“成功的关键因素”。
2、品牌定位应该有统一的划分标准，不能乱而无序。“天骄”定位于时尚品位，“锋行”定位于电脑玩家，“家悦”定位于家用电脑。实际上，“天骄”是从风格角度定位，“锋行”是从技术档次角度定位，“家悦”是从使用场合角度定位。这种多角度的定位策略造成了品牌划分界限的模糊，不利于消费者分辨品牌的风格和特征。
3、新品牌的创立比使用已有的品牌困难得多。既然“家悦”定位于家用电脑，那么为什么不保留联想1+1？毕竟创立一个全新的品牌是非常困难的。更何况联想1+1还是一个深入人心的品牌？
4、如果联想不作为核心的产品品牌，联想品牌就有被架空的嫌疑，在联想这个品牌上的长期努力可能付之东流。这值得吗？
5、戴尔的经验暗示了这样一种可能：联想的“天骄”、“锋行”和“家悦”就其品牌实力来说都将成为副品牌，而只有联想（Lenovo）才能成为主导产品品牌。这种可能对联想来说是最好的，因为只有作为产品品牌而不是组织品牌的联想（Lenovo），才能统一“天骄”、“锋行”和“家悦”等产品品牌。如果联想（Lenovo）作为产品品牌的领头羊，那么联想的品牌战略将会大有起色。四、联想品牌国际化：逆水行舟
品牌国际化的主要方式有二：一是“顺水推舟”，即在发达市场取得成功的品牌推广到欠发达的国家和地区市场。二是“逆水行舟”，即在欠发达市场取得成功的品牌推广到发达的国家和地区市场。从一般经验来看，前者相对较容易，后者则困难得多。联想的品牌国际化就如逆水行舟，步履艰难。这一点联想的柳传志曾在公开场合多次阐发过。其实困难的不仅仅是联想，中国大陆的企业，就是对较早走向国际市场的台湾企业来说，又何尝不是如此？宏qi（棋的古字）电脑的经验最典型。宏qi由于看到了品牌的巨大价值，就积极在国际市场实施名牌战略，可是效果并不太好，于是就产生了在创名牌和oem之间的徘徊。在这方面比较成功的是日本极少数企业，如本田、索尼等。但是他们也是付出了长达半个世纪的不懈努力。相比较而言，联想只有不到20年的历史，国际化的过程刚刚开始，路途还很遥远，但是柳传志为联想设计的“国际化的稳定战略”确实平凡而又高明。
柳传志名言篇8
关键词：褚橙柳桃；新型农业；发展模式；未来前景
中图分类号：F32文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）010-00-03
一、引言
农业作为一个古老的产业，其长期以来一直是资源消耗最多、生产效率最低的产业，导致与之相关的劳动者和生产要素所有者的处境都居于劣势，这是全世界普遍存在的现象。近些年来，伴随社会水平的发展，农业部门正经历着由传统农业向现代农业的转化。而在从传统农业向现代农业转型过程中，由于农业规模扩大、供应链延长、生产者与消费者距离增加、分工日趋细致而市场并不完善等原因也引起了很多问题，如资源环境压力、食品不安全、市场不稳定、流通环节多和流通成本高、营养和健康等。针对这些问题，新型农业模式应运而生。源于对这种新型农业模式的巨大前景预期，在市场发育不足，因长期为工业化、城市化输血而资源短缺、发展滞后的中国农业，也得到了民间资本的青睐和重视。
褚橙、柳桃、潘苹果――随着一批名人参加和资本的投入，农业一时间仿佛顿成营销推广的秀场和资本运作的戏院。然而，从市场经济的逻辑出发，正视资本逐利的本性及其灵敏的市场嗅觉，就不难明白，这是市场自发促成的结果。一方面，基于食品安全环境的现状，人们对食品健康、安全和品质的需求巨大；再一方面，农业自身的资源及发展潜力，可以为资本投入提供明确的盈利预期和长远、持续而稳定的利润来源。另外，各级政府针对农业投资的优惠政策，在竞争激烈、增长乏力的行业市场寻找出路的沉淀资金，无疑也在其中起到了一定的促进作用。
二、“褚橙柳桃”新型农业模式
（一）事件介绍
褚橙、柳桃、潘苹果，这些网络中炙手可热的新词吸引着广大网友的注意力，一是名人效应，二则一种新的模式。以名人的个人魅力和励志概念吸引消费者，将褚时健种的橙叫“褚橙”，柳传志种的桃叫“柳桃”，潘石屹利用自己的个人形象资源无偿代言，为家乡推销苹果，为“潘苹果”。褚橙亦为“励志橙”，从褚橙到励志橙，讲了切合时代脉搏的励志故事，一个85岁老人在跌倒之后二次创业的励志故事，这种讲故事的背后，是农产品营销的一种创新。联想控股斥资数十亿元投资农业，并从水果入手，以柳桃打造品牌，由于凝聚着柳传志打造安全放心食品的期许，“金艳果”以标准化的生产与先进科技的运用，保障了食品安全，“良心果”的说法由此而来。在食品质量安全屡屡成为舆论关注焦点，在现代人对文化及精神需求日益高涨的当下，消费者很看重这种对质量细节、食品安全及励志精神的追求。联想继而推出猕猴桃与昔日“烟草大王”褚时健种植的“励志橙”一起的“褚橙柳桃”组合装，内含2.5公斤顶级“褚橙”和2.5公斤顶级佳沃金艳果，售价在300元左右，售价虽高，市场反应却很好。这是农业作为一个长期存在却一直发展有限的产业的一次华丽亮相，以农业为题材，借助故事或者事件加以炒作，进而达到营销推广的效果，是褚橙、柳桃、潘苹果等热点事例的共同点，也是现代农业新之所在。
（二）“褚橙柳桃”区别于传统农业的新思路
同样为满足人们日常生活必需的农产品，“褚橙柳桃”却可以引人注目，受消费者格外追捧，为投资者带来丰厚利润，探其究竟，源于以下几点。
1.产品品质控制好，值得信任
名人涉农，农产品的产品质量与个人与公司的名誉、信用紧紧捆绑在一起，为此他们格外在意质量细节。“褚橙”是冰糖脐橙的一种，云南特产橙类，以味甜著称。不同于其他冰糖脐橙，“褚橙”每棵果树只留240～260朵花，既控制产量又保证果实能够吸收足够的阳光和养分；种植过程中没有使用任何化肥，都是用特制的有机肥。“柳桃”即“金艳果”果长且成圆柱形，美观整齐，肉质细嫩，风味香甜可口，营养丰富，特耐贮藏，远优于国内其它猕猴桃主栽品种，“不赚快钱，注重好品质”是柳传志打造安全放心食品的许诺，以标准化的生产与先进科技的运用，保障了食品安全。
2.会讲故事。以“褚橙柳桃”为例，他们背后都有段受人关注的故事
褚时健和柳传志，一个是宝刀未老的80多岁创业者，一个是中国企业元老级的人物。他们曾经或者依然成功，在人生的谷底或高峰开始“务农”。不论从哪个角度讲，他们的经历本身都是一个好故事。现代消费者需要这样的故事，他们在购买这些产品的同时，体现着对褚时健和柳传志励志故事的认同。故事主角的个人魅力是其成功传播的核心价值所在。
3.新颖的营销方式
利用了互联网这一当前最热门的推广销售渠道。同时，以名人的个人魅力和励志概念吸引消费者，将褚时健种的橙叫“褚橙”，柳传志种的桃叫“柳桃”，就是创意。去年“褚橙”刚开始销售时，因为王石在微博上对褚时健的评论，一下子让“褚橙”成为“励志”的代名词，很快卖断货；其次，“打包销售”也是一种叫好叫座的方式，实现了名人“1+1>2”的效应。2013年，为了拉近褚橙与年轻人的距离，做了一系列的策划，在微博上征集当下的流行用语，印在褚橙包装盒上；邀请蒋方舟、韩寒等人参与拍摄“中国青年励志榜样”系列视频，同时，向微博达人赠送褚橙做体验式营销等。
4.产品的销售渠道控制
据了解，目前，佳沃（联想控股旗下的农业板块）产品销售的主渠道是通过电商、中高端的商超、水果的连锁专卖店以及团购和大客户四个主流渠道供货，包括麦德龙、沃尔玛、BHG等中高端超市。高品质的产品面向高端客户，从而可以把销售渠道定位于海外和大中型超市，这是准确定位并实施市场控制的关键。
（三）新模式的优势总结
“品质+故事+渠道+互联网营销”是“褚橙柳桃”不愁卖的关键。在市场充分竞争的时代，市场不缺产品，缺的是能打动消费者的产品和营销模式。“褚橙柳桃”正是满足了这两点。
1.对于现在的中产阶级来说，价格低廉已经不再是他们购物的主要推动力，同时，食品安全问题日益突出。将褚橙打造成励志橙，则是抓住了消费者在购买食物时最高的文化及精神需求，随有网友调侃到“您吃的不是橙子，是励志的人生”。褚橙和柳桃背后都有一个名人，消费者在购买这些产品的同时，其实也在体现着对褚时健和柳传志的人生故事的认同。因此尽管名人农产品的价格普遍偏高，但至少他们给消费者一个“不惜代价，也要做好质量”的印象，因此消费者愿意埋单。
2.2012年褚橙进京的事件营销成功后，今年则是通过“80后致敬80后”以及“褚橙柳桃”两个主题持续的制造媒体的热点，利用网络等营销手段持续的传播和扩大。这样做的实质就是将原有的市场价格曲线往扩大市场的方向位移。如下图所示，实线为理性的市场价格曲线，褚橙的市场定价是10-14元一斤，比普通的橙子贵3-5倍，这种高品质橙子的市场规模自然比普通橙子小，但是通过营销的手段，扩大消费者在购买橙子时的文化需求，理性的市场需求曲线就变成非理性的市场需求曲线（图中虚线），也就扩大了市场需求。
3.不同于传统农业，名人跨界打造的现代农业有浓厚的互联网基因，除了借互联网进行宣传扩大影响，通过电商直接网络销售也是其一大看点。随着电子商务在各个行业的快速渗透，用户购买习惯在改变，传统农产品纷纷触网是顺应大势。农产品搭上电商顺风车后，一来可以直接了解消费者需求，二来能砍掉中间无数个流通环节，大大降低了农产品的损耗和流通成本。
（四）“褚橙柳桃”对新型农业发展的启示
“褚橙柳桃潘苹果”的事例告诉大家，“农产品现在进入了一个营销的时代。”农业是基础产业，农产品一直存在，如今要改的是它的生产模式和营销思维。这些利用名人的故事营销最大的成功，也可能是对农业最大的助益，是颠覆了传统农业的销售模式，给农业生产和农产品的价值体现提供了升级换代的支点。但同时，事件营销这种常见的市场推广手段在农业题材上取得轰动效应，也凸显了农业在市场化和现代化进程中的滞后状况。而这种落后面貌的改观，仅仅靠名人的背书和资本的介入显然不够，而需要数量庞大的中小农户的成功转型为基础。
“褚橙柳桃”的走红固然堪称亮点，但在考虑到中国农业巨大的体量以及存在的问题时，也不乏启示，细究其竟，必须看到它们中的多数仅仅是利用自身的资源优势，在单纯的投资层面以及经验观念的引进方面作出了有益的尝试，目前的成就也多集中在营销推广上，往往难以为资源短缺者效仿，未必能够切实普惠广大中小农户，实际意义有限，甚至可能沦为昙花一现的营销炒作。以励志故事获得市场成功的褚橙为例，褚时健高龄创业成功令人赞叹敬佩。但也应该看到，他在创业之前已经是传奇人物，所拥有丰厚人脉和资本资源，非他人可以具备；他将自己多年从事烟草业的经验和模式，克隆到橙子的种植上，这种个人风格鲜明的成功路径，在精神激励上效果强烈，但在现实层面难以复制，也就不可能依葫芦画瓢似地加以推而广之。
三、现代新农业发展趋势
对农业发展现状及案例的分析可以得出，未来新农业发展将呈现以下趋势：
（一）规模化、机械化、专业化、规范化。总的来说是科学种田，这样一方面可以提高生产效率，降低生产成本；另一方面也有助于建立食品追溯体系，能解决生产经营过程中的质量管理问题，防止产品质量问题的出现。
（二）产品差异化，创立独特的品牌。现代农业的产品需要具有较高的市场辨识度。与过去不同，当前农产品消费市场日益多样化、个性化，现代农业所生产的产品应该定位清晰，差异化战略在各方面都要能有所体现：产品差异化，渠道差异化等。
（三）全球化视野、全产业链控制。这是现代农业投资特征之一，综合利用国内外好的农业技术、品种、管理等，实现投资者与当地农场优势互补，龙头企业和农民、农场主相互合作，实现品种、农业技术、产品标准、农资农具、品质监督、销售渠道的统一，做出具有高品质、安全的食品，打造出品牌。如此可以有效地控制农业项目的风险，并获取各产业链的赢利点，提高项目的盈利能力。
（四）商业模式创新。近些年来现代农业不断涌现了一些新的商业模式，农产品示范生产+会员制及配送模式；农产品连锁销售模式；“褚橙柳桃”的品质+故事+渠道+互联网营销模式等新兴商业模式都取得了成功。不难看出，新农业的一大特质是B2C，直接对消费者进行营销，压缩渠道，直达消费者。未来的新农业，其模式玩法也必定是互联网似的，“专注、极致、口碑、快”即新农业的网络化，物流智能化。
四、中国现代新农业发展面临的问题及解决办法
（一）面临的问题
基于前述分析，未来新型农业在许多领域存在潜在投资机会，“投资农业就是投资未来”已经成为行业人士的一致看法，现代农业也显现出“前景无限”的魅力。不过，真正的农业投资现状却不容乐观，依然有许多值得关注和警惕的问题。
1.农业自身基础薄弱，资金匮乏。人均农业资源的匮乏，农业耕作技术的落后，分散而高能耗的小农经济业态，依然是未来农业增长的一大瓶颈；城乡差距的鸿沟、农民收入不足，而且农民难以从农业生产中获益，以及政府在经济发展中的价值取向，限制了农业自我发展能力；土地确权不到位，不能使得农民从土地获益。
2.缺乏现代市场化营销理念。中国是一个传统的农业大国，受到自给自足到自产自销的小农经济固有思维的影响，长期以来市场化的发展对农业生产销售方式并未带来太大的质的改变，农业模式的发展与现代经济的发展已经有了明显的滞后。
3.食品安全问题频发。市场并不缺少农产品，只是让消费者放心的产品越来越少。优质产品的缺乏是整个农业产业发展的核心问题。
（二）解决办法
1.没有什么行业比农业更需要高科技，从育种、种植、检测、灌溉、除虫一系列都需要运用物联网、信息化等高科技。借鉴“褚橙柳桃”的生产模式以解决农业自身基础薄弱的问题，将高科技有效的运用于农业，则需由传统小农户模式向现代规模化经营模式转变，变成能够科学养殖并且有规模的家庭农场形式。这将会是一个良性循环，让投资者看到良好的发展前景，投入资金，进而借助充裕的资金对生产技术及营销模式等进一步发展创新。
2013年11月召开的“三中全会”对中国农业发展提出两个鼓励：一方面，鼓励承包经营权在公开市场上向专业大户、家庭农场、农民合作社、农业企业流转，发展多种形式规模经营；另一方面，鼓励和引导工商资本到农村发展适合企业化经营的现代种养业，向农业输入现代生产要素和经营模式。同时提出农村集体经营性建设用地可与国有土地同等入市、同权同价；加快构建新型农业经营体系，赋予农民对承包地流转、抵押等权能。这是政府对农业发展的一个新的态度，也给了有意投资于农业的大企业一个明确的信号。
2.为消费者打造独一无二的质量保障和信誉体系，是现代农业很大的盈利空间，在业内人士看来，农业的确是一件耗时耗力且投资回报慢的行业，保证产品质量、还可有追溯是农业长期获利的保障。联想的“不赚快钱，注重好品质”，褚时健十年磨一剑的“褚橙”都是这一关键的体现。规模农业+品牌农业+生态农业+互联网农业结合的高效农业是未来农业发展的方向。发展农产品电子商务，线上线下结合形成互补，走出特色，走出创意。同时克服信息基础设施、物流交通、大规模培训以及农产品安全认证等发展农产品电子商务的障碍。
五、结论
总体而言，未来农业的发展方向在新型现代农业，我国现代农业在面临巨大转型压力的同时也具有很大的潜在投资价值，从市场到政府，新型农业都成为了新时期的热点聚焦，农业发展的大时代已经到来。现代资本应该有效运用高科技，抓住时代机会，投身于农业，在促进农业发展的同时也可获得高的利润。
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作者简介：
柳传志名言篇9
关键词：宋词；柳永
中图分类号：i222文献标识码：a文章编号：1005-5312（2013）26-0001-02
李泽厚先生说过：如果“战国秦汉的艺术，表现的是人对世界的铺陈和征服；魏晋六朝的艺术突出的是人的风神和思辨；盛唐是人的意气和功业；那么这里（宋代）呈现的则是人的心境和意绪。”宋代以词传世，它的纤细，它的情致，为后人所称道，但在中国古代“诗有诗教，文有文统，诗以言志，文以载道”的封建社会，与功能观念明确而稳固的诗文功能相比，词的地位和作用往往是模糊而游移的。在以诗文为正统文学的时代，词被认为是“俗文学”而备受排挤，然而当词逐渐雅化后，又受到了新的俗文学浪潮无情的冲击。“在外力的牵制和挤压下，那备受困扰的词学精魂，为改善自身生存环境，其前进的步履是何等的沉重！”“概括地说，词体自唐始、经宋盛、至明衰，及清‘中兴’，始终未能摆脱两难的困窘境地。一部词的发展史，实际上是‘在夹缝中求生’、不断自我挣扎的历史。”这是一个时代的挣扎，是困扰几代人的矛盾，这样的挣扎和这样的矛盾在许多词人身上都有体现――“他们似乎都无意自觉应和外部世界风云变幻的时代脉搏，而更愿意徜徉于个人心灵活动的内部空间中”，比如说温庭筠、晏殊，又比如说张先。但其中尤为突出的，要算是柳永了。
柳永的出身并不显赫，甚至于地位低下，却又声名甚响，影响颇广。因为流连于秦楼楚馆，他被扣上“薄于操行”的帽子；与歌妓交往甚密，他的作品被指为香泽绮罗的艳科俗词；怀才不遇，他纵游娼馆“奉旨填词”。身为历史上第一位“专业词人”的他，一生都困顿于剪不断理还乱的纠结、挣扎和矛盾中。
一、不舍浅酌低唱，却也不忍浮名
柳永出身于非常注重儒家道德的仕宦之家，他的父亲和五位叔父都曾在南唐或宋朝做过官，其长兄和次兄也都曾有科第功名。虽说他的生活作风为文人士大夫所不齿，但他毕竟深受家庭的影响，继承了家族的儒家志意与传统――他“用世济民”的取向从其为官时的所作所为可见一斑。然而柳永一方面命中注定与当政者相克，与高官无缘，与正统不合，在官场上壮志难酬，纵有英勇抱负也无处施展；另一方面，又生性浪漫，精通音律，好词喜乐，追求艺术、专注于技艺；这让他不得不面临艰难的抉择。
据叶梦得《避暑录话》记载：“为举子时，多游侠邪，擅为歌词。教坊乐工，每得新腔，必求永为辞，始行于世，于是声传一时。”柳永创制了不少歌功颂德、欢庆佳节之词，其中不乏连皇帝也为之击节赞赏的作品。然而柳永久试不举，只因为他放浪轻狂的生活作风和艺术创作态度。吴曾《能改斋漫录》记载：“仁宗留意儒雅，务本理道，深斥浮艳虚薄之文。初，进士柳三变好为淫冶讴歌之曲，传播四方，尝有《鹤冲天》词云：‘忍把浮名，换了浅酌低唱。’及临轩放榜，特落之曰：‘且去浅酌低唱，何要浮名？’”
鹤冲天
黄金榜上，偶失龙头望。明代暂遗贤，如何向？未遂风云便，争不恣狂荡？何须论得丧。才子词人，自是白衣卿相。烟花巷陌，依约丹青屏障。幸有意中人，堪寻访。且恁偎红倚翠，风流事，平生畅。青春都一饷。忍把浮名，换了浅斟低唱！
自诩为才子，自恃有抱负，却一再名落孙山，柳永用“明代暂遗贤”暗讽考试制度，仍狂荡、不论得丧，“自是白衣卿相”，他认为落榜只是偶然，遗贤只是暂时。这是何等落拓的骄傲、何等潇洒的轻蔑。然而他这种自负的逆反不过是在难以接受的现实面前极端地抗争以求内心平衡的一种方式，不过是旨在规避打击的聊以解嘲。柳永屡次参加科举考试，历任睦州团练推官、余杭令、定海晓峰盐场盐官、泗州判官、太常博士，官终屯田员外郎，说是不屑于“浮名”，却又终究一生都在为“浮名”辗转奔波。
叶嘉莹先生说：“柳永想要以‘浅酌低唱’为生活挫伤后之慰解和心灵才智之所寄托，而终于落空无成的悲剧。”我们能清清楚楚地感受到柳永在为官和从艺之间矛盾的抉择，感受到他奉旨填词、无复检约时的无奈与伤悲，能感受到他名落孙山后傲然蔑视和叛逆倔强表面下的、隐忍和哀愁。
柳永只是不舍浅酌低唱，却也不忍浮名啊！
二、无恨，相思意
柳永本是一个浪漫多情之人，虽常年混迹于花红柳绿、胭脂香粉之中，却不同于一般文人酒客对青楼女子玩弄、轻视的态度。他欣赏妓馆里的佳人，他钟爱歌楼里的伊人，他深切同情沦落市井的才女，他在情感上和这些凭借色貌才艺营生的歌妓有着深层的共鸣；他们是情人，是爱人，是知己，更是一生的伴侣。
他们私会交欢，“锦被里、余香犹在”（《近春乐》）；他们肌肤相亲，“脱罗裳、恣情无限”（《新》）；他爱她们的美貌，“妍歌燕舞，莺惭巧舌，柳妒纤腰”（《合欢带》）；爱她们的性情，“最爱学、宫体梳妆，偏能作、文人谈笑”（《两同心》）；也爱她们的才艺，“属和新词多俊格，敢共我竞敌”（《惜春郎》）。然而，柳永失意官场，久困于州县，又四处辗转迁徙，使得他不得不面临一次又一次的伤心别离。忆起别时情人执手，无语凝噎；而眼前故乡渺远，归思难收；奈何衣带渐宽，为伊消得人憔悴；耳边却惟有长江水，无语东流。不能留和不能忘交织，舍不得和不由己纠结，心中情和意中人缠绕――矛盾重重，深得解不开，多得解不完。
倾怀
鹜落霜洲，雁横烟渚，分明画出秋色。暮雨乍歇，小楫夜泊，宿苇村山驿。何人月下临风处，起一声羌笛？离愁万绪，闻岸草、切切蛩吟如织。为忆芳容别后，水遥山远，何计凭鳞翼？想绣阁深沉，争知憔悴损、天涯行客！楚峡云归，高阳人散，寂寞狂踪迹。望京国，空目短，远峰凝碧。
凄凉之景，萧杀之境，一声羌笛勾起万绪离愁；自别后，无相见，不知佳人是否芳容依旧，而天涯行客已憔悴不堪；如怨如慕，如泣如诉，是相思，是寂寞。越是情浓，便越是愁深。多情、动情、重情的柳永却偏偏不能和意中人厮守；每每与知己相逢、相识，却总不能长久；每一份期许、欣赏、惺惺相惜，到头来却只落得离别伤，相思苦。这是怎样的伤心、痛心、刻骨铭心？这又是怎样的无助、无力、无可奈何。
三、旅魂乱、残照满
年轻时候的柳永踌躇满志，为及第功名来到京都，在都市生活中放荡成性；几番落第之后受到极大打击，又产生了鄙视功名利禄的情绪；虽然波折，他最终还是通过科举考试入仕；可惜在政治上始终不得志，不免难以舍弃往日的浪漫生活；到了晚期，他的作品中又常常流露出他对仕途的厌倦和对故乡、对亲人朋友的思念。他愤懑，他不满，他矛盾，他陷入深深的痛苦中无法自拔。
安公子
远岸收残雨，雨残稍觉江天暮。拾翠汀州人寂静，立双双鸥鹭。望几点、渔灯隐印蒹葭浦。停画桡、两两舟人语。道去程今夜，遥指前村烟树。游宦成羁旅，短樯吟倚闲凝伫。万水千山迷远近，想乡关何处？自别后、风亭月榭孤欢聚。刚断肠、惹得离情苦。听杜宇声声，劝人不如归去。
双双鸥鹭、两两舟人，他却茕茕孑立、形影相吊，双双两两只在别处、只是别人；故乡在万水千山之外，风亭月榭里只有他独自“欢聚”，亲朋欢聚的情景只在梦萦、只是空思量。杜宇无情人有情，杜宇劝归而人不能归；人想归而不能归，杜宇无情而一再劝归。到底是杜宇的无情更有情，还是人的情愁更无奈？
柳永及第之年已是四十有余，怎料官场上的他又曲曲折折、坎坎坷坷，年老力衰加之辗转漂泊，残照暮年的凄凉、宦游羁旅的百无聊赖和离家别友的伤感层层叠加，将愁绪愈渲染愈浓。柳永虽然得意于伶工乐伎，却失意官场，以致生活潦倒，据说他最终病故于润州，寄柩僧寺，二十年后才由王安礼出资葬于北固山；民间更有青楼女子出资葬柳永的传说（详见《喻世明言》第十二卷《众名姬春风吊柳七》），可见其落魄之状。
四、结论
李清照《词论》曰：“虽协音律，而词语尘下”，但冯熙《六十一家词选例言》云：“曲处能直，密处能输，处能平，状难状之景，达难达之情，而出之以自然”，王灼《碧鸡漫志》云：“虽脱村野，而声态可憎”，但苏轼说：“世言柳耆卿曲俗，非也……此语于诗句不减唐人高处”。柳永矛盾于功名，矛盾于志趣，矛盾于情感，背负着如此种种矛盾的非议与赞美，鄙视与崇敬。就是这样矛盾一生的柳永，给我们留下了无数纤细动人的慢词长调；就是这样矛盾一世的柳永，给我们留下了许多熔雅俗于一炉的佳作。矛盾纠缠着他的一生，矛盾又铸就了他的一生。
参考文献：
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柳传志名言篇10
关键词：善念发动果业成熟《柳毅传》古代士子人格修持
一
佛教自东汉末年传入东土，至唐代传奇小说作者李朝威生活的中唐时代，佛家因果报应观念已经深入知识分子和普通民众心中。《柳毅传》在情节上虽然没有表现出明确的佛教观念，但柳毅传书和龙女报恩的故事，则完全符合佛家因果报应的逻辑推理。
佛家认为，“种瓜得瓜，种豆得豆”，众生在身、口、意三方面所造的“业力”，会在未来显示果报，这便是佛家所言的“因果报应”。它在执迷不悟的愚人心里，是迷信，这是“不明因果”；在大彻大悟的智者心里，是科学规律，是逻辑上的因果律，这是“不昧因果”。所以，佛家讲：菩萨畏因，凡夫畏果。
柳毅人生命运的激变，源自一个善念发动：“仪凤中，有儒生柳毅者，应举下第，将还湘滨。念乡人有客于泾阳者，遂往告别。”[1]“念”是顾念，惦记。一“念”之行，成就了柳毅改天换地的命运巨变：下第归乡途中改道看望乡人邂逅龙女洞庭传书结为良缘得道成仙。
后续的情节则源自双方一句情不自禁的约言：“‘吾为使者，他日归洞庭，幸勿相避。’女曰：‘宁止不避，当如亲戚耳。’”[2]心念口语皆是发愿，故佛家戒妄语，大乘戒心。龙女嫁于柳毅后，自报出身，表明心迹：“衔君之恩，誓心求报。”[3]并道破其中因缘：“君附书之日，笑谓妾曰：‘他日归洞庭，慎无相避。’诚不知当此之际，君岂有意于今日之事乎？’”[4]貌似心意钩沉，实则因缘探秘。柳毅秉心回答，说自己初见龙女，只是为她的遭遇不平，仅仅想替她申冤，没有考虑其他，“慎无相避”之言，也是随口而说，并无他意。并且说明原委：“夫始以义行为之志，宁有杀其婿而纳其妻者邪？一不可也。善素以操真为志尚，宁有屈于己而伏于心者乎？二不可也。”[5]并且坦言：“将别之日，见子有依然之容，心甚恨之。终以人事扼束，无由报谢。”[6]
柳毅与龙女能够“有情人终成眷属”，最关键的是二人之“行”，即柳毅的义举和龙女报恩的力行。柳毅与龙女在心、口、身三方面所造的业力，如水波扩展，终于使他们达成超出初衷的心愿。
这里的果报有两个含义：一是故事叙述的显报，二是逻辑寓意的隐报。洞庭龙王以财相报及龙女后来以身相报，并助柳毅成仙，这是知恩图报的显报。这样圆满的结局，都是柳毅传书救龙女这一“善因”自然生成的“善果”，这是由《大学》所谓“物有本末，事有终始”[7]的“道”的逻辑决定的，属于人力无法更改的因果律，是潜藏在情节现象背后的隐报。
二
在“因”和“果”之间，还有一个“缘”。有“因”无“缘”，也不能成“果”。“缘”即事缘、机缘，俗家所谓机遇、机会等。如果说“因”造就“果”成为宿命的话，则具有必然性。那么，“缘”的随机性、复杂性，则可以改变前因导致后果的具体情状，其间充满了偶然性。换言之，因为“缘”的参与，使因果复杂化了，所以，因果相报有种种形态：善有善报，如龙女报答柳毅；亦有好事多磨，如柳毅与龙女的姻缘，就颇有波折。恶因必得恶报，比如泾川龙王次子，所造恶业导致身亡；然亦有“作恶造善”，如泾川子的作恶，反倒成全了龙女和柳毅。乃至有善因不得得善报等种种因果的变相，也是其他事缘干扰的结果。在因果轨迹上，一缘触发，往往就改变了事物发展的方向。以因果律解释人生善恶报应种种际遇，比三世轮回之说更有说服力。
好在柳毅与龙女的命运，基本上是符合逻辑必然性的。及至龙女愿助其成仙，柳毅喜不自胜：“吾不知国客乃复为神仙之饵。”[8]这里的“饵”就是机会的意思，也就是“缘”。柳毅声明自己不知道到洞庭龙宫传书竟然还会带来做神仙的机会。说明柳毅救助龙女的确出于道义，而并非施恩图报，另有用心。同时证明机会对于改变命运的重要。这个“饵”字，其字面意思便妙不可言，道尽因果奥秘：因是果的饵，果是因的鱼，以因钓果，比姜尚的“直钩钓王侯”要保险。以利益喻修行，方便道尽世人心。天下熙熙攘攘的钓客，无非造因以求善果，或求得，或求不得，皆是“因”与“缘”的遇合或错失。所以，佛家不主张攀缘，告诫众生“慎勿造因”。
因缘凑巧，因果相报，果因相生，造就了柳毅福报相继的传奇人生。《柳毅传》里在柳毅和龙女之间，小缘不计，大缘有四：泾阳相遇，洞庭传书，缔结良缘，同归洞庭。其中任何一环变易，柳毅的命运就要改写了。最好事多磨的缔结良缘这一环，也因为柳毅的“作”，本该在钱塘君许婚之际成全的好事，一直拖磨到柳毅相继所娶张氏和韩氏亡故之后，龙女遂以“卢氏”身份嫁于柳毅。柳毅的这种“作”，是古代士人骨子里持守的人格正能量的发挥。为捍卫尊严甘愿放弃唾手可得的幸福，只有定力修持达到一定程度，才能刹那抉择，果决行之。
三
在柳毅的因果里，最本源的“因”，起决定作用的“缘”，都仍然源自柳毅的人格修持。善因乃是柳毅由戒得定，由定生慧修成的慈悲心、清静心和菩提心的适时示现。柳毅初见龙女“于长泾之隅，枉抑憔悴，诚有不平之志。然自约其心者，达君之冤，余无及也”[9]。这是慈悲心。龙女现今身份是人间“卢氏”，柳毅终于放心：“从此以往，永奉欢好，心无纤虑也。”[10]这是清静心。告诫表弟薛嘏：“无久居人世间以自苦也。”[11]这是菩提心。
换言之，“因”就是“戒”，“戒”也是“果”。柳毅是儒生，并未皈依佛门，所以其戒行不能以佛门的“三皈依”戒来要求。但体察其言行作为，却大体符合佛家的“五戒十善”。“五戒”指“杀生、偷盗、邪淫、妄语、饮酒之制戒”[12]。在丁福保编著的《佛学大辞典》里，十善与十恶相对：一杀生、二偷盗、三邪淫、四妄语、五两舌、六恶口、七绮语、八贪欲、九_恚、十邪见。“十善者，不杀生，乃至不邪见也。此十者，能顺理故名善”[13]。又云：“此中受持十善曰十善戒，是为大乘之在家戒，以感欲界之乐果者。”[14]五戒”是出家戒，以此衡量，柳毅只犯了“饮酒”戒：“毅qe而受爵，饮讫，复以二觞奉二君。”[15]以十善道衡量，柳毅竟无一犯戒。而十善是在家戒，以柳毅之经历考量，极易违逆的最少有五戒。不救龙女，日后若有闪失，就是犯了杀戒；初见龙女，若见色起意，就是犯了邪淫戒；若信口承诺而不履行，就是犯了妄语戒；钱塘龙君以势压人配婚，柳毅若拍案而起，口不择言，就是犯了_恚戒；若柳毅因自己的传奇经历，而自以为已通灵得神通，就是犯了邪见戒。所幸柳毅面对上述种种情形，均以平常心处之，这才是恪守真正的善道。
可见，君子儒就是好佛子，世间即是道场，修行不必佛门。张中行《禅外说禅》：“有人说禅宗实际上是披着袈裟的六朝玄学。”[16]那么也可以说，柳毅是没披袈裟的居士。
善因即“众善奉行，诸恶莫作”，亦即《易经》的“大人境界”、儒家的君子和道家的真人理想人格，成仙就是“保合太和”和“君子不器”的成道，也是藐姑射神人所达到的“逍遥游”境界，儒释道在这里又一次三位一体。《柳毅传》虽然没有一处提及“佛”、“禅”，但其命运轨迹与佛家因果报应之说十分合辙，与《乾卦》六爻变化规律也十分相似，都是宇宙万物牢不可破的逻辑关系的揭示。
从柳毅的言论看，纯是儒家；从命运结局看，确为道家；从心性看，又不出佛家。《小窗幽记》云：“放得俗人心下，方可为丈夫；放得丈夫心下，方名为仙佛；放得仙佛心下，方名为得道。”[17]柳毅正是放下了私心计较的俗人心，才成了见义勇为的大丈夫；舍弃了世间功名利禄，与龙女同归洞庭，才做了逍遥自在的仙佛；见薛嘏，并不以仙佛自居，标志着柳毅真正得道。至于柳毅终享之果业，是道果还是佛果，就不必死纠了。因《金刚经》有云：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”[18]又云：“法尚应舍，何况非法。”[19]但是，诚如净空法师所开示的：万法皆空，因果不空。
参考文献：
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[7]朱熹.四书章句集注[m].北京：中华书局，1983：3.
[12]丁福宝.佛学大辞典（上）[m].上海：上海书店，1991：526.
[13][14]丁福宝.佛学大辞典（下）[m].上海：上海书店，1991：2082，2082.
[16]张中行.禅外说禅[m]哈尔滨：黑龙江人民出版社，1991：99.